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DESARROLLO DE PROGRAMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO OSCAR MAURICIO SANTOS CASTRO JESUS HERNAN ALVAREZ DIEZ UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES Chía, Cundinamarca Mayo de 2002 DESARROLLO DE PROGRAMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO OSCAR MAURICIO SANTOS CASTRO JESUS HERNAN ALVAREZ DIEZ Tesis para optar por el título de Especialista en Gerencia de Producción y Operaciones Director GERMÁN ARIAS UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES Chía, Cundinamarca Mayo 2002 Nota de Aceptación ___________________________ Jurado ___________________________ Jurado Chía, 10 de Mayo de 2002 AGRADECIMIENTOS Los autores expresan sus agradecimientos a: CarboQuímica S.A y Colombiana Kimberly Colpapel S.A. TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCION................................................................................................................. 13 1 1.1 1.2 2 2.1 2.2 3 OBJETIVOS DEL PROYECTO ....................................................................................... 1 OBJETIVO GENERAL......................................................................................................... 1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................. 1 JUSTIFICACION Y DELIMITACION DE LA INVESTIGACION ................................. 2 J USTIFICACIÓN PRÁCTICA................................................................................................ 2 ALCANCE......................................................................................................................... 2 MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACION .................................................. 3 3.1 M ARCO TEÓRICO............................................................................................................. 3 3.2 M ARCO CONCEPTUAL ...................................................................................................... 5 3.2.1 MEJORAMIENTO CONTINUO (CI)............................................................................. 5 3.2.1.1 Herramientas y procedimientos de mejoramiento continuo ............................................. 6 3.2.1.2 Benchmarking para el mejoramiento continuo ............................................................... 9 3.2.2 JUSTO A TIEMPO (JIT) ..............................................................................................11 3.2.3 EL METODO JAPONES DE PRODUCTIVIDAD .........................................................13 3.2.3.1 Eliminación del desperdicio ........................................................................................13 3.2.3.1.1 Redes de trabajo definidas en la fábrica.....................................................................15 3.2.3.1.2 Tecnología de grupo.................................................................................................15 3.2.3.1.3 Calidad en la fuente .................................................................................................16 3.2.3.1.4 Producción JIT........................................................................................................17 3.2.3.1.5 Carga uniforme de la planta ......................................................................................19 3.2.3.1.6 Sistemas kanban de control de producción.................................................................20 3.2.3.1.6.1 Determinación del número de kanbans necesarios ...................................................23 3.2.3.1.7 Tiempos de preparación minimizados .......................................................................25 3.2.3.2 Respeto por las personas .............................................................................................26 3.2.4 REQUISITOS DE IMPLEMENTACION DEL JIT.........................................................28 3.2.4.1 Distribución del JIT y flujos de diseño.........................................................................29 3.2.4.2 Aplicaciones del JIT a las líneas en flujo ......................................................................31 3.2.4.3 Aplicaciones del JIT para producción de trabajos por pedido .........................................32 3.2.4.4 Trabajo con los proveedores........................................................................................34 3.2.5 CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD (TQC)..............................................................35 3.2.5.1 La Historia del Mejoramiento de la Calidad..................................................................37 3.2.6 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) ....................................................38 3.2.6.1 Las seis grandes pérdidas de los equipos ......................................................................42 3.2.6.1.1 Las grandes pérdidas de los equipos y sus categorías .................................................42 3.2.6.1.2 Comparación de las pérdidas de los equipos y los despilfarros en los sistemas de producción. ..............................................................................................................................45 3.2.6.1.3 Pérdidas por averías en los equipos ...........................................................................47 3.2.6.1.3.1 Averías con pérdidas de función ............................................................................47 3.2.6.1.3.2 Averías con reducción de función ..........................................................................48 3.2.6.1.3.2.1 Análisis de las averías crónicas ...........................................................................48 3.2.6.1.3.3 Etapas de la eliminación de las pérdidas por averías................................................51 3.2.6.1.4 Pérdidas debidas a reparaciones................................................................................51 3.2.6.1.5 Pérdidas provocadas por tiempo de ciclo en vacío y paradas cortas. ............................54 3.2.6.1.5.1 Problemas relacionados con el transporte de materiales: ..........................................55 3.2.6.1.5.2 Problemas relacionados con las operaciones de producción, y en especial de los montajes. ............................................................................................................................57 3.2.6.1.5.3 Problemas relacionados con el control de las operaciones y los sistemas de detección. . ............................................................................................................................57 3.2.6.1.6 Etapas para la reducción de las paradas breves y mejora del MTBF.............................60 3.2.6.1.6.1 Identificación de la mejora a acometer y sus objetivos. ............................................61 3.2.6.1.6.2 Tomar las mediciones............................................................................................61 3.2.6.1.6.3 Toma y análisis de la información en relación con el proceso objeto de mejora.........62 3.2.6.1.6.4 Establecimiento de las causas esenciales y coadyuvantes o secundarias ....................63 3.2.6.1.6.5 Verificación de las causas y su influencia. Realización de ensayos...........................64 3.2.6.1.6.6 Establecer las mejoras en los equipos, ensayarlas en el proceso y estandarizarlas. .....64 3.2.6.1.7 Pérdidas por funcionamiento a velocidad reducida. ....................................................65 3.2.6.1.8 Pérdidas por defectos de calidad, recuperaciones y reprocesados ................................68 3.2.6.1.9 Pérdidas de funcionamiento por puesta en marcha del equipo .....................................69 3.2.6.1.10 Análisis de la tipología de las pérdidas: crónicas o esporádicas.................................70 3.2.6.1.11 Reducción y eliminación de las pérdidas crónicas....................................................71 3.2.6.1.11.1 Acción completa, llevada a cabo con éxito............................................................73 3.2.6.1.11.2 Acción correcta, pero que no se ha llevado a cabo hasta el final, y/o seguimiento incompleto ..........................................................................................................................73 3.2.6.1.11.3 Acción poco adecuada o incluso errónea, a partir de un diagnóstico correcto ..........73 3.2.6.1.11.4 No emprender acciones concretas y dirigidas al problema real...............................74 3.2.6.1.11.5 Acciones basadas en la necesidad de soluciones urgentes e inmediatas ...................74 3.2.6.1.11.6 Acciones incompletas por haber subestimado el problema .....................................74 3.2.6.1.11.7 No emprender acción alguna por no haber llegado tan siquiera a identificar el problema. ..........................................................................................................................74 3.2.6.1.12 Eliminación total de las pérdidas por avería: objetivo cero averías ...........................75 3.2.6.2 Requerimientos para la obtención de cero averias.........................................................77 3.2.6.2.1 Mantenimiento básico del equipo..............................................................................77 3.2.6.2.2 Condiciones operativas correctas..............................................................................77 3.2.6.2.3 Restablecer el desgaste ............................................................................................78 3.2.6.2.4 Mejora de los puntos débiles del equipo ....................................................................78 3.2.6.2.5 Formación y adiestramiento del personal adecuados ..................................................78 3.2.6.2.6 Mejora continua del equipo, su operativa y su mantenimiento.....................................78 4 DESARROLLO DEL PROGRAMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO................ 81 4.1 SISTEMA PGM (P ROGRAMA DE GESTIÓN PARA M ANTENIMIENTO ) ............................. 81 4.2 BASES DEL SISTEMA PGM ....................................................................................... 82 4.2.1 P REMISAS BASE ............................................................................................................82 4.2.1.1 Valores y principios ....................................................................................................83 4.2.1.2 Propósito estratégico...................................................................................................84 4.2.1.2.1 Liderazgo de Clase Mundial.....................................................................................86 4.2.1.2.2 Visión de la organización.........................................................................................87 4.2.1.2.3 Visión de la cadena de Abastecimiento......................................................................87 4.2.1.2.4 Visión de Tecnología y Procesos ..............................................................................87 4.2.1.2.5 Benchmarking .........................................................................................................88 4.2.1.3 Responsabilidad recíproca – Visión compartida ............................................................88 4.2.2 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ........................................................................................89 4.2.2.1 Aprendizaje a través del análisis y solución de averías..................................................90 4.2.2.2 Compartir el conocimiento a través de lecciones sobre un punto o "One Point Lesson" (LUP). .................................................................................................................................90 4.2.2.3 Formación intensa ......................................................................................................91 4.2.2.4 Empleo del conocimiento en mantenimiento.................................................................91 4.2.3 P ROCESOS FUNDAMENTALES O “PILARES” ......................................................................93 4.2.3.1 Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen...........................................................................93 4.2.3.2 Mantenimiento Autónomo o Jishu Hozen.....................................................................93 4.2.3.3 Mantenimiento planificado o progresivo ......................................................................94 4.2.3.4 Mantenimiento de Calidad o Hinshitsu Hozen..............................................................95 4.2.3.5 Prevención de mantenimiento......................................................................................95 4.2.3.6 Mantenimiento en áreas administrativas.......................................................................96 4.2.3.7 Entrenamiento y desarrollo de habilidades de operación................................................96 4.2.3.8 Relación entre pilares .................................................................................................97 4.2.4 DIRECCIÓN POR POLÍTICAS.............................................................................................98 4.3 PROCESOS FUNDAMENTALES ....................................................................................... 100 4.3.1 EL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO ................................................................................100 4.3.1.1 Mantenimiento autónomo basado en la estrategia de las “S”, con el objetivo de eliminación de pérdidas. .........................................................................................................105 4.3.1.1.1 Las cinco primeras “S” ..........................................................................................106 4.3.1.1.1.1 Organización (seiri).............................................................................................112 4.3.1.1.1.1.1 Beneficios del Seiri..........................................................................................115 4.3.1.1.1.2 Orden (seiton) .....................................................................................................116 4.3.1.1.1.2.1 Beneficios para la organización.........................................................................122 4.3.1.1.1.3 Limpieza (Seiso) .................................................................................................122 4.3.1.1.1.3.1 Beneficios de Seiso ..........................................................................................128 4.3.1.1.1.4 Estandarización (seiketsu) ...................................................................................128 4.3.1.1.1.4.1 Beneficios del Seiketsu.....................................................................................131 4.3.1.1.1.5 Cumplimiento o disciplina (shitsuke) ...................................................................132 4.3.1.1.1.5.1 Beneficios del Shitsuke.....................................................................................133 4.3.1.1.2 Otras S a tener en cuenta en la implantación de Mantenimiento Autónomo................134 4.3.1.1.2.1 Relacionadas con la mejora de Usted mismo.........................................................134 4.3.1.1.2.1.1 Shikari – Constancia .........................................................................................134 4.3.1.1.2.1.2 Shitsokoku – Compromiso................................................................................134 4.3.1.1.2.2 Relacionadas con la organización y empresa.........................................................135 4.3.1.1.2.2.1 Seishoo – Coordinación....................................................................................135 4.3.1.1.2.2.2 Seido – Sincronización .....................................................................................136 4.3.1.2 Etapas de la implantación del Mantenimiento Autónomo ............................................136 4.3.1.3 Condicionantes básicos de la implantación del Mantenimiento Autónomo....................141 4.3.1.4 DESARROLLO DEL MANTENIMIENTO AUTONOMO ........................................144 4.3.1.4.1 Propósitos de los siete pasos de Mantenimiento Autónomo.......................................146 4.3.1.4.2 Etapa 0. Preparación del Mantenimiento Autónomo. ................................................147 4.3.1.4.3 Etapa 1. Limpieza e inspección...............................................................................149 4.3.1.4.3.1 Auditoría ............................................................................................................151 4.3.1.4.4 Etapa 2. Establecer medidas preventivas contra las causas de deterioro forzado y mejorar el acceso a las áreas de difícil limpieza.....................................................................................151 4.3.1.4.5 Etapa 3. Preparación de estándares para la limpieza e inspección. .............................153 4.3.1.4.6 Etapa 4. Inspección general orientada......................................................................155 4.3.1.4.7 Etapa 5. Inspección autónoma ................................................................................159 4.3.1.4.8 Etapa 6. Estandarización ........................................................................................161 4.3.1.4.9 Etapa 7. Control autónomo total..............................................................................162 4.3.1.5 Plan de implantación.................................................................................................163 4.3.1.6 Auditorias de mantenimiento autónomo.....................................................................164 4.3.1.6.1 Auditorías de paso.................................................................................................166 4.3.1.6.2 Auditorías de la dirección.......................................................................................166 5 FASE DE IMPLEMENTACION 5S .............................................................................. 168 5.1 PARADIGMAS QUE IMPOSIBILITAN LA IMPLANTACIÓN DE LAS 5S ............ 168 5.1.1 PARADIGMAS DE LA DIRECCION .........................................................................168 5.1.2 PARADIGMAS DE LOS OPERARIOS.......................................................................170 5.2 ACCIONES PREVIAS ............................................................................................... 174 5.2.1 SELECCIÓN DE LA EXPERIENCIA PILOTO........................................................................175 5.2.2 P REPARE LO NECESARIO. .............................................................................................176 5.2.3 FORMACIÓN ...............................................................................................................177 5.2.4 SEIRI.........................................................................................................................179 5.2.4.1 Definir el propósito de Seiri......................................................................................179 5.2.4.2 Implantación del Seiri...............................................................................................179 5.2.4.2.1 Identificar elementos innecesarios...........................................................................179 5.2.4.2.1.1 Lista de elementos innecesarios ...........................................................................180 5.2.4.2.1.2 Tarjetas de color .................................................................................................180 5.2.4.2.1.3 Criterios para asignar Tarjetas de color.................................................................181 5.2.4.2.1.4 Características de las tarjetas ...............................................................................182 5.2.4.2.1.5 Dibujo de elementos innecesarios - Control ..........................................................182 5.2.4.2.2 Plan de acción para retirar los elementos innecesarios. .............................................183 5.2.4.2.3 Control e informe final. ..........................................................................................183 5.2.5 SEITON.....................................................................................................................184 5.2.5.1 Propósito .................................................................................................................184 5.2.5.2 Implantación de Seiton – Orden ................................................................................185 5.2.5.3 Controles visuales ....................................................................................................185 5.2.5.4 Mapa 5S. .................................................................................................................186 5.2.5.5 Marcación de la ubicación.........................................................................................187 5.2.5.6 Marcación con colores..............................................................................................188 5.2.5.7 Guardas transparentes...............................................................................................189 5.2.5.8 Codificación de Colores............................................................................................189 5.2.5.9 Identificar los contornos............................................................................................190 5.2.6 SEISO ........................................................................................................................190 5.2.6.1 IMPLANTACION DEL SEISO O LIMPIEZA ..........................................................190 5.2.6.1.1 Paso 1. Campaña o jornada de limpieza ...................................................................191 5.2.6.1.2 Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza...................................................191 5.2.6.1.3 Paso 3. Preparar el manual de limpieza....................................................................192 5.2.6.1.4 Paso 4. Preparar elementos para la limpieza.............................................................193 5.2.6.1.5 Paso 5. Implantación de la limpieza. .......................................................................193 5.2.6.2 Lección de un punto (LUP).......................................................................................194 5.2.7 SEIKETSU.................................................................................................................195 5.2.7.1 Implantación de Seiketsu - Estandarizar.....................................................................195 5.2.7.2 Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades .............................................................195 5.2.7.3 PASO 2. Integrar las acciones Seiri, Seito y Seiso en los trabajos de rutina...................196 5.2.8 SHITSUKE ................................................................................................................197 5.2.8.1 Propósito .................................................................................................................197 5.2.8.2 Implantación de Shitsuke ..........................................................................................197 5.3 VISIÓN COMPARTIDA. .................................................................................................. 198 5.4 FORMACIÓN . ............................................................................................................... 198 5.5 TIEMPO PARA APLICAR LAS 5S. ................................................................................... 199 5.6 EL PAPEL DE LA DIRECCIÓN ........................................................................................ 199 5.7 EL PAPEL DE TRABAJADORES ....................................................................................... 200 6 EL MANTENIMIENTO PLANIFICADO..................................................................... 201 6.1 MANTENIMIENTO PREVENTIVO (PM)................................................................ 205 6.1.1 MANTENIMIENTO PERIÓDICO O BASADO EN TIEMPO (TBM) ...........................................205 6.1.2 MANTENIMIENTO BASADO EN CONDICIONES (CBM)......................................................206 6.1.3 MANTENIMIENTO DE FIABILIDAD (FM).........................................................................207 6.2 MANTENIMIENTO CORRECTIVO (CM)............................................................... 207 6.3 MANTENIMIENTO DE AVERIAS (BM).................................................................. 207 6.4 ETAPAS DE LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO PLANIFICADO...... 209 6.4.1 ETAPA 1. A NÁLISIS Y CONOCIMIENTO DE LA CONDICIÓN ACTUAL OPERATIVA DEL EQUIPO. . ..................................................................................................................................213 6.4.1.1 Registros de equipos .................................................................................................214 6.4.1.2 Registros de análisis MTBF ......................................................................................214 6.4.1.3 Registros de análisis MTTR ......................................................................................214 6.4.1.4 Registros de mantenimiento rutinario .........................................................................214 6.4.1.5 Registros de inspección periódica..............................................................................215 6.4.2 ETAPA 2. B ÚSQUEDA Y RECONDUCCIÓN DEL EQUIPO HACIA SU ESTADO IDEAL...............216 6.4.2.1 Restauración del deterioro.........................................................................................216 6.4.2.2 Establecimiento de las condiciones operativas básicas: "Creación de estándares"..........217 6.4.2.3 Adecuación del entorno de trabajo para evitar el deterioro acelerado de los Equipos. ....217 6.4.3 ETAPA 3. ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE LA INFORMACIÓN.............217 6.4.4 ETAPA 4. ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO PERIÓDICO ................218 6.4.4.1 Selección de equipos o grupos ...................................................................................219 6.4.4.2 Planificación del mantenimiento................................................................................219 6.4.4.3 Estandarización de las actividades del mantenimiento:................................................220 6.4.4.4 Control de la evolución.............................................................................................220 6.4.5 ETAPA 5. ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO P REDICTIVO ..............222 6.4.6 ETAPA 6 EVALUACIÓN DEL MANTENIMIENTO PLANIFICADO...........................................223 7 EL MANTENIMIENTO PREDICTIVO ....................................................................... 224 7.1 ESTUDIO COMPARATIVO DE ENFOQUES DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO ............. 226 7.1.1 MANTENIMIENTO HASTA LA ROTURA ...........................................................................226 7.1.2 MANTENIMIENTO P REVENTIVO ....................................................................................226 7.1.3 MANTENIMIENTO P REDICTIVO .....................................................................................228 7.2 VENTAJAS DE LA INTRODUCCIÓN DEL M ANTENIMIENTO PREDICTIVO ......................... 229 7.2.1 REDUCCIÓN DE PAROS.................................................................................................229 7.2.1.1 Paros forzados..........................................................................................................230 7.2.1.2 Paros no forzados .....................................................................................................230 7.2.1.3 Paros no programados...............................................................................................231 7.2.2 AHORRO EN LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO ..............................................................232 7.2.3 OTRAS VENTAJAS DEL MANTENIMIENTO P REDICTIVO ...................................................232 7.3 APLICACIÓN DEL M ANTENIMIENTO PREDICTIVO ........................................................ 233 7.4 ASPECTOS ECONÓMICOS DEL MANTENIMIENTO BASADO EN EL MONITOREO ................ 235 7.5 LA INTRODUCCIÓN DEL M ANTENIMIENTO PREDICTIVO EN LAS PLANTAS ACTUALES ... 238 7.6 LOS MÉTODOS OPERATIVOS DEL M ANTENIMIENTO PREDICTIVO :................................ 239 7.6.1 ANÁLISIS DE LAS VIBRACIONES ....................................................................................240 7.6.2 ANÁLISIS DE MUESTRAS DE LUBRICANTES ....................................................................240 7.6.3 TERMOGRAFÍA ............................................................................................................241 7.6.4 ANÁLISIS DE LAS RESPUESTAS ACÚSTICAS ....................................................................241 8 CONCLUSIONES ......................................................................................................... 242 9 BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................... 244 Tabla de figuras Ilustración 1 Herramientas estadísticas................................................................................... 8 Ilustración 2 Ciclo PHVA....................................................................................................... 8 Ilustración 3 Sistema JIT....................................................................................................... 12 Ilustración 4 Celdas de fabricación....................................................................................... 16 Ilustración 5 Producción JIT................................................................................................. 17 Ilustración 6 Problemas del inventario ................................................................................. 19 Ilustración 7 Flujo de dos Kanban........................................................................................ 21 Ilustración 8 Diagrama del punto de reservas....................................................................... 22 Ilustración 9 Diagrama programa JIT................................................................................... 29 Ilustración 10 Relación entre tamaño de lote y costo de programación............................... 30 Ilustración 11 JIT en un diseño de línea en flujo .................................................................. 32 Ilustración 12 JIT en el diseño de una planta de trabajos por pedido ................................... 33 Ilustración 13 Relación entre JIT y calidad .......................................................................... 36 Ilustración 14. Agrupación de las pérdidas en función de los efectos que provocan........... 43 Ilustración 15. Aumento en la dificultad de identificación de la raíz del problema ............ 50 Ilustración 16 Sistema PGM ................................................................................................. 82 Ilustración 17 Fundamentos de Manufactura........................................................................ 86 Ilustración 18. Taller antes de programa 9S ....................................................................... 108 Ilustración 19 Taller antes de programa 9S ........................................................................ 108 Ilustración 20. Almacén antes de programa 9S .................................................................. 109 Ilustración 21. Taller antes de programa 9S ....................................................................... 109 Ilustración 22. Herramientas antes de programa 9S ........................................................... 110 Ilustración 23. Herramientas antes de programa 9S ........................................................... 110 Ilustración 24. Taller durante programa 9S ........................................................................ 114 Ilustración 25. Taller durante programa 9S ........................................................................ 115 Ilustración 26. Almacén después de programa 9S .............................................................. 117 Ilustración 27. Taller después de programa 9S................................................................... 118 Ilustración 28. Herramientas después de programa 9S....................................................... 119 Ilustración 29. Taller después de programa 9S................................................................... 123 Ilustración 30. Taller después de programa 9S................................................................... 123 Ilustración 31. Taller después de programa 9S................................................................... 124 Ilustración 32. Taller después de programa 9S................................................................... 124 Ilustración 33. Roscadora - Antes....................................................................................... 126 Ilustración 34. Roscadora - Después................................................................................... 126 Ilustración 35. Propósitos de los pasos de implementación del MA .................................. 147 LISTA DE TABLAS Tabla 1 Método 5W1H........................................................................................................... 9 Tabla 2 Historia del mejoramiento de la calidad .................................................................. 37 Tabla 3 Las seis grandes perdidas......................................................................................... 45 Tabla 4 Perdidas TPM........................................................................................................... 46 Tabla 5 Características de las pérdidas según su naturaleza .................................... 49 Tabla 6 Las pérdidas y el origen de las causas que las provocan........................................ 71 Tabla 7 Las nueve S............................................................................................................ 106 Tabla 8 Las cinco primeras S.............................................................................................. 107 Tabla 9. Etapas sugeridas para el Mantenimiento Autónomo. ........................................... 145 Tabla 10 Ejemplo de listado para la detección de inconvenientes...................................... 157 Tabla 12. Paradigmas de la Dirección................................................................................ 173 Tabla 13. Paradigmas de los Operarios............................................................................... 174 Tabla 14. Tabla de Control e Informe final. ....................................................................... 184 Tabla 15. Objetivos y alcance del Mantenimiento Planificado ......................................... 202 Tabla 16. Actividades desplegadas al implantar el Mantenimiento Planificado ............... 203 Tabla 17. Etapas en la planificación del mantenimiento especializado.............................. 209 INTRODUCCION Recientemente las organizaciones industriales han comenzado a observar la presencia de competidores ágiles capaces de fabricar productos desarrollados bajo condiciones específicas para cada uno de sus clientes. Esta clase de competidores ágiles practican conceptos de mass customization, esto es, fabricar y distribuir productos personalizados sobre la base de sistemas de producción de grandes volúmenes. Esta paradoja aparentemente imposible de lograr, debido a la contradicción existente entre el objetivo de aumentar la variedad de productos a bajo costo, se ha alcanzado gracias a la convergencia de varias ideas y tecnologías como: gestión del conocimiento, alianzas estratégicas, cooperación con proveedores, empleo de tecnologías de telecomunicaciones e información entre otras. Sin embargo, lo esencial de los sistemas de producción masivos personalizados está en la nueva visión y estilo de dirección de las operaciones de la compañía. La era de la Agilidad ha traído entre otros los siguientes desafíos para las organizaciones industriales: • Empresas en tiempo real. Reducir al máximo el tiempo de entrega del producto al cliente, en lo posible, en el mismo momento en que este lo solicita. • Productos con alto contenido de conocimiento. El bien que existirá en el futuro será el conocimiento. Los productos que tendrán más éxito serán aquellos con mayor valor y conocimiento en sus diseños. • Innovación acelerada. La exigencia del cliente de productos personalizados, presionará para que el tiempo de desarrollo de nuevos productos sea el mínimo posible. • Era del cliente nunca satisfecho. El incremento de la oferta de productos ha llevado a que las expectativas manifestadas por el cliente puedan cambiar en corto tiempo y que cada día sean superiores. • Nuevas formas de apreciar los sistemas de producción y mantenimiento en las empresas industriales. El desafío de la dirección será tratar de hacer que la compañía, negocio o grupo de trabajo funcione como una gran comunidad de colaboración inteligente donde todo el aporte del talento humano se capitalice para mejorar la velocidad de respuesta, eliminación de todo tipo de pérdidas y la flexibilidad de la empresa. Las organizaciones ágiles requieren crear una poderosa red de colaboración para transformar las operaciones de la empresa, ya que no basta con aplicar un conjunto de técnicas, sino cambiar el enfoque de la forma como se realizan las operaciones en la empresa y una de ellas el Programa de Gestión de Mantenimiento (PGM). Además, los sistemas productivos de las empresas que durante los últimos años se han concentrado en el aumento de su capacidad de producción, están evolucionando desde hace varios años en la mejora de su eficiencia, que lleva a los mismos a la producción necesaria en cada momento con el mínimo empleo de recursos, los cuales serán utilizados en forma eficiente, lo que significa para la empresa la eliminación del desperdicio. Todo esto ha conllevado a la aplicación de nuevos sistemas de gestión que con sus técnicas han permitido una eficiencia progresiva de dichos sistemas productivos y que han dado alcance hasta los equipos y medios de producción orientada a la máxima eficiencia. Los sistemas de gestión que han sido implantados a través de sistemas de aseguramiento como las ISO, son herramientas valiosas en cuanto a la organización de puntos clave, pero no son la herramienta que brinde el mejoramiento continuo adecuado. El objetivo buscado es la maximización de la eficiencia global en los sistemas de producción a través de un sistema de gestión. El objetivo del presente trabajo no es dar alcance a toda la compañía, sino encontrar la metodología adecuada para la empresa en un área específica, en donde se encuentren los pasos a seguir y el modo de implementación adaptada a las empresas, teniendo en cuenta que se defina el problema, se mida el avance, se analice, se llegue a causas raíz, se mejore a través de planes de acción claros y con metodologías establecidas y por último se controle a través de medición, para mantener el mejoramiento. El resultado final de la incorporación de la metodología debe ser un conjunto de equipos e instalaciones productivos más efectivos, una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo en cada una de las plantas. 1 1 1.1 OBJETIVOS DEL PROYECTO Objetivo general Desarrollar un modelo de gestión de mantenimiento para empresas manufactureras que lleven a tener un conjunto de equipos e instalaciones productivas más efectivas, una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo. 1.2 • Objetivos específicos Demostrar la importancia del sistema de gestión de mantenimiento en la industria. • Estructurar las etapas básicas para la implementación de un modelo de gestión de mantenimiento en la industria. • Diseñar estrategias para obtener el máximo rendimiento y efectividad global de un sistema productivo a través de la correcta gestión de los equipos que lo forman. 2 2 2.1 JUSTIFICACION Y DELIMITACION DE LA INVESTIGACION Justificación práctica La industria manufacturera en general no reconoce el potencial que puede generar un modelo de gestión de mantenimiento ya que el mantenimiento no se califica como una actividad de generación de valor y ventajas competitivas. La importancia de este estudio radica en la generación de estrategias de gestión de mantenimiento aplicables a CQ y CKC, el cual identificará las oportunidades de mejoramiento en los sistemas actuales de gestión de mantenimiento, convirtiéndolos en una ventaja competitiva para las dos empresas. 2.2 Alcance El alcance del presente estudio estará basado en el desarrollo conceptual y práctico de un sistema de gestión de mantenimiento aplicable a las compañías CARBOQUIMICA S.A. (CKC). (CQ) y COLOMBIANA KIMBERLY COLPAPEL S.A. 3 3 3.1 MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACION Marco teórico El primer paso firme para obtener sistemas de gestión que obtuvieran eficiencias progresivas de los sistemas productivos fue la aparición del Justo a Tiempo (JIT), sistema que ha abandonado la idea de maximizar la producción para pasar a reorganizar el aparato productivo y reasignar sus recursos de forma que se consiga adaptar la producción de cada momento a las necesidades reales, y que ésta se logre con base en un conjunto de actividades, consumidoras de recursos, las cuales se reducirán a las mínimas estrictamente necesarias. Este modelo de sistema productivo se conoce en la actualidad con Producción Ajustada, su filosofía se ajusta al ya citado JIT. A la producción ajustada, sin consumo de recursos innecesarios, se puede añadir la implantación de los sistemas conducentes a la producción de calidad, sin defectos en el producto final. La gestión TQM (Total Quality Management) conduce a la implantación de procesos productivos que generen productos sin defectos, y que lo hagan a la primera, en aras de mantener la óptima eficiencia del sistema productivo. Los sistemas que en la actualidad consiguen optimizar conjuntamente la eficiencia productiva de los procesos y la calidad de los productos son considerados como altamente competitivos. 4 Sin embargo, las empresas cuyos sistemas productivos en la actualidad tienen la mayor tasa de eficiencia son aquellas que van más allá de lo que puede lograrse con la implantación conjunta de la producción ajustada y en su caso el JIT y el TQM. En efecto, además de emplear sistemas de gestión eficientes para lograr productos de calidad a la primera, la máxima eficiencia exige utilizar los medios productivos más adecuados, siempre preparados para funcionar sin problemas y con el mínimo consumo de recursos. Este tercer aspecto es el que propone el programa para gestión de mantenimiento, que aunque ha sido tocado por el mantenimiento productivo total, no se tiene hasta el momento un esquema claro para desarrollar e integrar a la gestión global de las compañías. El TPM nació en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema de control de equipos de plantas con un nivel de automatización importante. En Japón antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y producción simultáneamente; sin embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo más complicados, se derivó hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes (filosofía de la división del trabajo); sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia en aras de la competitividad posibilita la creación de programas de gestión de mantenimiento tendientes a complementar los esfuerzos hechos en calidad, tiempos de entrega y costo. Todas estas metodologías cuyo propósito es eliminar grandes cantidades de actividades que no agregan valor (procesos improductivos) en los procesos de 5 fabricación, compras y distribución, han sido manejados erróneamente como en el caso del JIT en el cual su filosofía se orientó solo a bajar inventarios, olvidando la eficiencia, la reducción de los costos de fabricación y de materiales, así como la eliminación de tiempos de espera, preparación de las máquinas, costos de fallas y requerimientos de espacio, en muchos casos las normas de aseguramiento de calidad como las ISO fueron implementadas como un sistema de calidad dejando atrás la filosofía del aseguramiento, la visión de las compañías, la alineación hacia objetivos comunes y la congruencia con las estrategias corporativas. Estos aspectos fueron descuidados debido a la falta de una planeación cuidadosa, coordinación precisa, conocimiento completo de los procesos administrativos y operativos y visión sistémica de los sistemas, aspectos que serán de vital importancia en el estudio planteado y que serán tenidos en cuenta para obtener estrategias orientadas a la gestión de mantenimiento la cual busca mejorar la competitividad de las compañías. 3.2 Marco conceptual 3.2.1 MEJORAMIENTO CONTINUO (CI) El Mejoramiento Continuo, o Continuous Improvement (CI), es una filosofía gerencial que asume el reto del mejoramiento de un producto y un proceso como una metodología de nunca acabar, en el que se van consiguiendo pequeñas victorias. Es una parte integral de un sistema gerencial de calidad total. 6 Específicamente, esta filosofía busca un mejoramiento continuo de la utilización de la maquinaria, los materiales, la fuerza laboral y los métodos de producción mediante la aplicación de sugerencias e ideas aportadas por los miembros del equipo. Aunque las compañías norteamericanas son pioneras en este campo, esta filosofía se ha convertido en la piedra angular del método utilizado por los japoneses en las operaciones, y generalmente se le compara con el enfoque tradicional occidental de depender de grandes innovaciones tecnológicas o teóricas para lograr mejoras importantes. En una encuesta realizada a 872 ejecutivos norteamericanos de fábricas, la mayoría de los productores de clase mundial favorecieron el mejoramiento continuo por encima de otros 11 programas de mejoramiento gerencial. Claramente se ve que el mejoramiento continuo es un tema digno de una cuidadosa revisión. Aunque desde hace mucho tiempo la gerencia, tanto en Japón como en Occidente, ha implementado el mejoramiento continuo en plantas manufacturas, últimamente también se ha convertido en una práctica corriente en las empresas de servicios. 3.2.1.1 Herramientas y procedimientos de mejoramiento continuo Los métodos que adoptan las compañías con respecto al Mejoramiento Continuo como proceso oscilan entre programas muy estructurados que utilizan desde herramientas de control estadístico de procesos (SPC) hasta sistemas de sugerencias sencillos que dependen de sesiones de lluvia de ideas y análisis en 7 trozos informales de papel. La ilustración No.1 muestra algunas herramientas comunes de SPC que utilizan para resolver problemas y para lograr un mejoramiento continuo. Otra herramienta es el ciclo PDCA (plan – do – check - act, o planear, hacer, verificar, actuar), generalmente conocida como la Rueda o Círculo de Deming (Ilustración No. 2) que transmite la naturaleza secuencial y continua del proceso de CI. La fase planear del ciclo es donde se identifican un área de mejoramiento (algunas veces llamada tema) y un problema específico relacionado con ésta. Es también donde se lleva a cabo el análisis. La ilustración No. 3 es un ejemplo de CI que utiliza el método 5W2H (5W2H, o what, why, where, when, who, how y how much, significa qué, por qué, dónde, cuándo, quién, cómo y cuánto). La fase hacer del ciclo PDCA se refiere a la puesta en marcha del cambio. Los expertos por lo general recomiendan que los planes se desarrollen en pequeña escala al principio, y que los cambios en el plan estén documentados (las listas de verificación también son útiles aquí). La fase verificar se refiere a los datos por evaluar recolectados durante la puesta en marcha; el objetivo es ver si la meta original y los resultados reales coinciden. Durante la fase actuar, 8 Ilustración 1 Herramientas estadísticas 4.Do Act Actuarr 3. Check Verificar 1.Plan Planificar 2.Do Hacer Ilustración 2 Ciclo PHVA 9 El mejoramiento se codifica como un nuevo procedimiento estándar y se replica en un proceso similar en toda la organización. El proceso mejoramiento continuo al nivel de grupo con frecuencia se representa como si se estuviera desarrollando un guión para cine. La Tabla No.1, por ejemplo, resume los pasos que se acaban de analizar como la “Historia de QI quality improvement o mejoramiento de la calidad”. Clase 5W2H Tema ¿Qué? Propósito ¿Por qué? Ubicación ¿Dónde? Secuencia ¿Cuándo? Personas ¿Quién? Método ¿Cómo? Costo ¿Cuánto? Descripción ¿Qué se está haciendo? ¿Se puede eliminar esta tarea? ¿Por qué es esta tarea necesaria? Aclare el propósito ¿Dónde se realiza? ¿Tienen que realizarse allá? ¿Cuándo es el mejor momento para hacerlo? ¿Tiene que hacerse en ese momento? ¿Quién lo va a hacer? ¿Lo puede hacer alguien más? ¿Por qué lo estoy haciendo yo? ¿Cómo se hace? ¿Es este el mejor método? ¿Existe otra forma de hacerlo? ¿Cuánto cuesta ahora? ¿Cuánto sería el costo después de la mejora? Contramedida Eliminar tareas Innecesarias Cambiar la secuencia o la combinación Simplificar la tarea Seleccionar un método de mejoramiento Tabla 1 Método 5W1H 3.2.1.2 Benchmarking para el mejoramiento continuo Los enfoques del Mejoramiento Continuo descritos hasta el momento son más o menos retrospectivos, buscan lograr mejorar analizando en detalle las prácticas de 10 la compañía. Sin embargo, el benchmarking sale de la organización para examinar qué están haciendo los competidores en la industria y las empresas con un desempeño excelente por fuera de la industria. Su objetivo básico es sencillo, determinar las mejores prácticas que permiten un desempeño superior y ver cómo se pueden utilizar. El benchmarking suele incluir los siguientes pasos: • Identificar los procesos que necesiten mejorarse. Esto equivale a seleccionar un tema en mejoramiento continuo. • Identificar una compañía que sea líder mundial en el desempeño del proceso. • Contactar a los gerentes de esa compañía y realizar una visita personal para entrevistar a los ejecutivos y los trabajadores. Muchas compañías seleccionan un equipo de trabajadores especializados en ese proceso para participar en el equipo de benchmarking como parte del programa de Mejoramiento Continuo. • Analizar los datos. Esto implica buscar las diferencias entre lo que su compañía está haciendo y lo que hace la empresa que se tomó como punto de referencia. El estudio incluye dos aspectos: uno es comparar los procesos reales y el otro es comparar el desempeño de aquellos procesos según algún conjunto de medidas. Los procesos generalmente se describen utilizando cuadros o descripciones escritas. (En algunos casos, las compañías permiten que se filme, aunque existe cierta tendencia en las empresas que sirven como punto de referencia a mantener ocultas algunas cosas por temor a revelar procesos secretos.) 11 Las medidas típicas de desempeño para comparar procesos con el desglose de costos, calidad y servicio, tales como costo por pedido, porcentaje de productos defectuosos y tiempo de respuesta del servicio. 3.2.2 JUSTO A TIEMPO (JIT) El JIT, justo a tiempo, es un conjunto integrado de actividades diseñadas para lograr un alto volumen de producción, utilizando inventarios mínimos de materia prima, trabajo en proceso y productos terminados. Las piezas llegan a la siguiente estación de trabajo “justo a tiempo”, y se completan y pasan por la operación rápidamente. El método justo a tiempo también se basa en la lógica de que nada se producirá hasta cuando se necesite. La ilustración No. 3 muestra el proceso. La necesidad se crea por la demanda real de un producto. En teoría cuando, un artículo se ha vendido, el mercado toma un reemplazo del último eslabón en el sistema, en este caso el ensamble final. Esto activa una orden a la línea de producción de la fábrica, en donde un trabajador pide otra unidad de una estación anterior en el flujo para reemplazar la unidad que ha sido tomada. A su vez, esta estación anterior pide a la estación que está antes que ella y así sucesivamente hasta la liberación de las materias primas. Para permitir que este proceso funcione sin tropiezos, JIT exige altos niveles de calidad en cada etapa del mismo, relaciones sólidas con los vendedores y una demanda muy predecible del producto terminado. 12 Ilustración 3 Sistema JIT El JIT puede considerarse de manera coloquial como el “gran JIT” y el “pequeño JIT”. El gran JIT (denominado con frecuencia producción racionalizada) es la filosofía del manejo de operaciones que busca eliminar el desperdicio en todos los aspectos de las actividades de producción de una empresa: relaciones humanas, relaciones con los vendedores, tecnología, y el manejo de materiales y de inventarios. El pequeño JIT se concentra más estrechamente en la programación de los inventarios de productos y en el suministro de recursos de servicio cuando y donde sean necesarios. Por ejemplo, compañías como Manpower Temporary Services y Pizza Hut utilizan señales que atraen para llenar las vacantes de trabajadores de reemplazo o para las pizzas Big Foot, respectivamente. Sin embargo, no necesariamente integran alrededor de otros aspectos de la filosofía JIT. 13 3.2.3 EL METODO JAPONES DE PRODUCTIVIDAD Desde la Segunda Guerra Mundial, los japoneses han tenido una meta nacional de empleo pleno mediante la industrialización. La estrategia para obtener el dominio del mercado se ha enfocado en áreas específicas de productos. Cuando el Ministerio de Industria y comercio Internacional de Japón, Japanese Ministry of Internacional Trade and Industry (MITI) selecciona aquéllas para mejorarlas, sólo se fija en aquellas que tienen una ventaja competitiva. Para mejorar la posición competitiva del país, importaron tecnología. En lugar de inventar nueva tecnología, evitaron grandes gastos en investigación y desarrollo, y los gastos por los riesgos correspondientes mediante acuerdos de expedición de licencias a compañías de Estados Unidos. Para fabricar estos nuevos productos, aunaron esfuerzos en la planta con el fin de lograr una alta productividad y reducir costos unitarios. Dirigieron su mejor talento en ingeniería al taller, y no a actividades de diseño del producto. Así mismo, se esforzaron por mejorar la calidad y confiabilidad del producto, de manera que fuera superior a lo que la competencia podía suministrar. Este esfuerzo tenía como base dos filosofías: eliminación del desperdicio y respeto por la gente. 3.2.3.1 Eliminación del desperdicio Los japoneses creen fervientemente en la eliminación del desperdicio. El desperdicio en Japón, como lo definió Fujio Cho de Toyota, es “todo lo que sobrepasa la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas y trabajadores 14 (tiempo de trabajo) que sean absolutamente esenciales para la producción”. (Una definición JIT mejorada por Fujio Cho identifica siete tipos principales de desperdicio que deben eliminarse: (1) desperdicio de la sobreproducción, (2) desperdicio de tiempo de espera, (3) desperdicio de transporte, (4) desperdicio de inventario, (5) desperdicio de procesamiento, (6) desperdicio de movimiento y (7) desperdicio proveniente de los defectos del producto). Esta definición de JIT no deja espacio para excedentes ni existencias de seguridad. No se permiten existencias de seguridad porque si no se pueden utilizar ahora, no se necesita producirlas ahora. Eso sería un desperdicio. El inventario oculto en las áreas de almacenamiento, en los sistemas de tránsito, en las correas transportadoras y en los conductores es el objetivo clave para la reducción de inventario. Los siete elementos que tratan la eliminación de desperdicio son: • Redes de trabajo definidas en la fábrica. • Tecnología de grupo. • Calidad en la fuente. • Producción JIT. • Carga uniforme de la planta. • Sistema kanban de control de producción. • Tiempos de preparación minimizados. 15 3.2.3.1.1 Redes de trabajo definidas en la fábrica Los japoneses construyen pequeñas plantas especializadas en lugar de grandes instalaciones de manufactura integradas verticalmente. Consideran que las operaciones grandes y sus burocracias dificultan su manejo y no están en línea con sus estilos administrativos. Las plantas diseñadas para un solo propósito pueden construirse y manejarse de manera más económica. El grueso de las plantas japonesas, unas 60.000, tienen entre 30 y 1.000 trabajadores. 3.2.3.1.2 Tecnología de grupo Aunque la tecnología de grupo se inventó en los Estados Unidos, se ha utilizado con mayor éxito en Japón. En lugar de transferir trabajos de uno a otro departamento con trabajadores especializados, los japoneses determinan todas las operaciones requeridas para fabricar una pieza y agrupan todas las máquinas pertinentes. La ilustración No. 4 muestra la diferencia entre los grupos de varias máquinas reunidas en centros de trabajo para producir piezas y los diseños por departamentos. Las celdas de tecnología de grupo eliminan el movimiento y el tiempo de espera entre operaciones, reducen el inventario y disminuyen el número de empleados necesarios. Sin embargo, los trabajadores deben ser flexibles y saber manejar varias máquinas y procesos. Debido a su avanzado nivel de capacitación, estos trabajadores han incrementado la seguridad laboral. 16 Ilustración 4 Celdas de fabricación 3.2.3.1.3 Calidad en la fuente La calidad en la fuente significa hacer las cosas bien desde el principio y, cuando algo sale mal, detener el proceso o la línea de ensamble de inmediato. Los trabajadores de la fábrica se convierten en sus propios inspectores, responsables personalmente por la calidad de sus productos. Los trabajadores se concentran en una parte del trabajo a la vez para poder detectar problemas de calidad, como en la fabricación de los sensores de la bolsa de aire contra impactos inspeccionados en la planta de TRW en Marshall, Illinois. Si el ritmo es demasiado rápido, cuando el trabajador encuentra un problema de calidad o detecta un asunto de seguridad debe presionar un botón, detener la línea y encender una señal visual de alarma. 17 Las personas de otras áreas responden a la alarma y al problema. Los trabajadores están autorizados para hacer su propio mantenimiento y organizar su trabajo hasta cuando el problema se arregle. Esta calidad en la fuente incluye la automatización o inspección automatizada. Los japoneses prefieren que las inspecciones de calidad se realicen mediante automatización o robótica porque es un proceso más rápido, más fácil, se puede repetir y resulta apropiado para trabajos demasiado repetitivos como para que se ocupe de ellos un trabajador. 3.2.3.1.4 Producción JIT JIT significa producir lo que es necesario cuando es necesario y en la cantidad necesaria. Todo lo que sobrepase la cantidad mínima necesaria se considera desperdicio, debido a que los esfuerzos y el material invertidos en algo que no se necesita ahora no se pueden utilizar ahora. Esto contrasta con el concepto de contar con material extra en caso de que algo salga mal. La ilustración No. 5 muestra los requisitos y los supuestos del JIT. • • QUE ES Filosofía Gerencial Sistema “pull” en toda la planta • • • • • QUE REQUIERE Participación de los empleados Ingeniería Industrial / Fundamentos Mejoramiento Continuo Control total de la calidad Lotes pequeños • • • • QUE HACE Ataca el desperdicio (tiempo, inventario, desechos. Expone problemas y cuellos de botella. Logra una producción racionalizada. QUE SUPONE Ambiente estable. Ilustración 5 Producción JIT 18 El JIT se ha aplicado a la fabricación repetitiva. Tales aplicaciones no requieren de volúmenes grandes y no se limitan a los procesos que producen las mismas partes una y otra vez. El JIT puede aplicarse sólo a los segmentos repetitivos de un negocio sin importar en dónde aparecen. Según el JIT, el tamaño ideal de lote es uno. Un trabajador completa la tarea y la pasa al siguiente trabajador para su procesamiento. Aunque las estaciones de trabajo pueden estar dispersas geográficamente, los japoneses minimizan el tiempo de tránsito y mantienen pequeñas las cantidades de transferencia; por lo general, la décima parte de la producción de un día es un tamaño de lote. Los vendedores, incluso hacen envíos as sus clientes varias veces al día para mantener lotes pequeños y un bajo inventario. Cuando todas las filas se quedan en cero, se minimiza la inversión en inventario, los plazos de entrega se acortan, las empresas pueden reaccionar más rápidamente a los cambios en la demanda, y se detectan problemas de calidad. La ilustración No. 6 ilustra esta idea. Si un pozo de agua representa el inventario, las rocas representan los problemas que podrían presentarse en una empresa. Un alto nivel del agua oculta los problemas (rocas). La gerencia presume que todo está bien, pero cuando los niveles de agua bajan en una caída económica, se presentan los problemas. Si se hace que el nivel del agua baje a propósito (particularmente en buenos tiempos económicos), se logra que los problemas queden expuestos y se pueden corregir antes de que causen problemas más graves. La fabricación JIT pone al descubierto problemas que de otra forma quedarían ocultos por el exceso de inventario y de personal. 19 Ilustración 6 Problemas del inventario 3.2.3.1.5 Carga uniforme de la planta Hace homogéneo el flujo de producción para suavizar las ondas de reacción que ocurren normalmente como respuesta a las variaciones en el programa, es lo que se llama carga uniforme de la planta. Cuando se hace un cambio en un ensamble final, los cambios se magnifican a lo largo de la línea y de la cadena de suministro. La única forma para eliminar el problema es hacer ajustes lo más pequeños posibles fijando un plan de producción mensual para el empresa en el cual se congele la tasa de producción. Los japoneses descubrieron que podían lograr esto fabricando la misma combinación de productos cada día, pero en pequeñas cantidades. De esta forma siempre tienen una combinación total disponible para responder a las variaciones en la demanda. 20 Las cantidades mensuales de un estilo de automóvil se reducen a cantidades diarias (suponiendo un mes de 20 días) para calcular los tiempos del ciclo (el tiempo comprendido entre dos unidades idénticas terminadas en una línea). La cifra de tiempo del ciclo se utiliza para ajustar los recursos con el fin de producir la cantidad exacta que se necesita. La velocidad del equipo o de la línea de producción no es importante. Lo importante es producir sólo la cantidad necesaria cada día. El JIT se esfuerza por producir a tiempo, al costo y con calidad. 3.2.3.1.6 Sistemas kanban de control de producción Un sistema de control kanban utiliza un dispositivo de señalización para regular los flujos de JIT. Kanban significa “señal” o “tarjeta de instrucción” en japonés. En un sistema de control sin papeles se pueden utilizar contenedores en lugar de las tarjetas. Las tarjetas o los contenedores constituyen el sistema pull kanban. La autoridad para producir o suministrar partes adicionales proviene de las operaciones descendentes. Considere la Ilustración No.7 en donde hay una línea de ensamble que recibe suministros de partes provenientes de un centro de ajuste. El centro de ajuste produce dos piezas, A y B. Estas dos piezas se almacenan en contenedores ubicados al lado de la línea de ensamble y cerca del centro de ajuste. Cada contenedor que está cerca de la línea de ensamble tiene un kanban de retiro, y cada contenedor que esté al lado del centro de ajuste tiene un kanban de producción. Este sistema se denomina sistema kanban de doble tarjeta. 21 Ilustración 7 Flujo de dos Kanban Cuando la línea de ensamble toma la primera pieza del contenedor que está lleno, un trabajador toma un kanban de retiro del contenedor y toma la tarjeta del área de almacenamiento del centro de ajuste. En el área del centro de ajuste, el trabajador encuentra un contenedor de piezas A, retira el kanban de producción y lo reemplaza con un kanban de retiro. El reemplazo de esta tarjeta en el contenedor autoriza la movilización del contenedor a la línea de ensamble. El kanban de producción liberado es colocado en un organizador por parte del centro de ajuste, el cual autoriza la producción de otro lote de material. Las tarjetas que estén en el organizador o estante se convierten en la lista de despacho para el centro de ajuste. Las tarjetas no son la única forma de señalar la necesidad de producción de una pieza; otros métodos visuales son posibles, como se ilustra en la Ilustración No.8 22 Ilustración 8 Diagrama del punto de reservas Los siguientes son otros métodos posibles. • Sistema de contenedor. Algunas veces el contenedor mismo se puede utilizar como dispositivo de señal. En este caso un contenedor vacío en el piso de la fábrica señala visualmente la necesidad de llenarlo con una unidad de disco. La cantidad de inventario se ajusta simplemente adicionando o retirando contenedores. • Cuadrados kanban. Algunas compañías utilizan espacios marcados en el piso o en una mesa para identificar en dónde debe guardarse el material. Cuando el cuadrado está vacío, se autoriza que las operaciones de suministro produzcan; cuando el cuadrado está lleno, no se necesitan piezas. 23 • Bolas de golf de colores. En la planta de motores de Kawasaki, cuando una pieza utilizada en un subensamble se reduce al límite de la fila, el ensamblador hace rodar por una tubería una bola de golf de color que llega al centro de ajuste para la reposición respectiva. Esto le indica al operador cuál parte debe producir. Se han realizado muchas variaciones de este método. El método pull kanban se puede utilizar no sólo dentro de una misma instalación de manufactura sino también entre instalaciones distintas (por ejemplo, pidiendo motores y transmisiones en una operación de ensamble de automóviles) y también entre fabricantes y proveedores externos. 3.2.3.1.6.1 Determinación del número de kanbans necesarios Para establecer un sistema de control kanban es preciso determinar le número de tarjetas kanban (o contenedores) necesario. En el caso del sistema de doble tarjeta, se encuentran el número de grupos de tarjetas de producción y de tarjetas de retiro. Las tarjetas kanban representan el número de contenedores de material que vienen y van entre las áreas del proveedor y del usuario. Cada contenedor representa el tamaño mínimo del lote de producción que se debe suministrar. Por tanto, el número de contenedores controla directamente la cantidad de inventario que está en proceso en el sistema. 24 La clave para determinar el número de contenedores es hacer una cálculo preciso del tiempo necesario para producir un contenedor de piezas. Este tiempo del proceso de producción es una función del tiempo de procesamiento del contenedor, el tiempo espera durante el proceso de producción y el tiempo requerido para transportar el material del usuario. Se necesitan suficientes kanbans para cubrir la demanda esperada durante este tiempo del proceso de producción, más una cantidad adicional para tener existencias de seguridad. El número de grupos de tarjetas kanban es: K=Demanda esperada durante el tiempo del proceso + existencias de seguridad Tamaño del contenedor = DL(1 + S) C En donde K=número de juegos de tarjetas kanban D = número promedio de unidades pedidas durante un período determinado L = tiempo del proceso de producción para reponer un orden (expresado en las mismas unidades que la demanda). S = existencias de seguridad expresadas como porcentaje de la demanda durante el tiempo del proceso de producción. C = tamaño del contenedor Observe que un sistema kanban no produce un inventario cero, sino que controla la cantidad de material que puede estar en el proceso en un momento dado: el 25 número de contenedores de cada artículo. El sistema kanban puede ajustarse fácilmente de acuerdo con la forma en la que opera corrientemente el sistema, pues se pueden agregar o retirar juegos de tarjetas del mismo. Si los trabajadores descubren que no son capaces de reponer de manera consistente un artículo a tiempo, puede agregarse un contenedor de material adicional, con sus correspondientes tarjetas kanban. Si se descubre que se acumula un exceso de contenedores de material, se pueden retirar las tarjetas, reduciendo así la cantidad de inventario. 3.2.3.1.7 Tiempos de preparación minimizados Como los lotes pequeños son la norma general, las preparaciones de la máquina deben realizarse rápidamente para producir los modelos mixtos en la línea. En un ejemplo ampliamente citado de finales de los años setenta, los equipos de operadores de prensa de Toyota que producían capós y guardabarros podían cambiar una prensa de 800 toneladas en diez minutos, en comparación con el promedio de seis horas que les tomaba a los trabajadores de Estados Unidos y las cuatro horas de los trabajadores de Alemania (sin embargo, ahora dicha velocidad es común en la mayor parte de las plantas de automóviles de Estados Unidos. En la planta de John Deere, el tiempo de lograr dicha reducción en el tiempo de preparación, las preparaciones se dividen en actividades internas y externas. Las internas deben realizarse mientras la máquina está parada. Las externas pueden realizarse mientras la máquina está funcionando. Otros mecanismos que ahorran tiempo, como el de duplicar los porta herramientas portátiles, también se utilizan 26 para reducir el tiempo de programación de las máquinas. Es usual que un equipo de programación japonés gaste todo un sábado practicando los cambios. 3.2.3.2 Respeto por las personas El respeto por las personas es una clave para las mejoras de los japoneses. Tradicionalmente, en Japón se ha hecho énfasis en el empleo de por vida para obtener cargos permanentes en firmas importantes. Las compañías intentan mantener el nivel de las nóminas incluso cuando las condiciones del negocio se deterioran. Los trabajadores permanentes (aproximadamente un tercio del total de la fuerza laboral) tienen seguridad laboral y tienden a ser más flexibles, se quedan con una compañía, y hacen todo lo que puedan para ayudar a que la empresa alcance sus metas. Los sindicatos empresariales en Japón existen para promover una relación cooperativa con la gerencia. Sí la compañía logra buenos resultados, todos los empleados reciben dos bonificaciones al año. Los empleados saben que si la compañía se desempeña bien, ellos obtendrán una bonificación. Esto los insta a mejorar la productividad. La gerencia considera que los trabajadores son activos, y no máquinas humanas. La automatización y la robótica se utilizan ampliamente para realizar trabajos rutinarios, de manera que los empleados queden libres para concentrarse en tareas de mejoramiento realmente importantes. 27 Las redes de subcontratistas son muy importantes en Japón. La naturaleza especializada de las fábricas japonesas presenta muy poca integración vertical. Más de noventa por ciento de las compañías japonesas son parte de una red de proveedores de pequeñas firmas. Algunos proveedores son especialistas en un campo estrecho que presta sus servicios a múltiples clientes. El otro tipo, el más prominente, es el de los proveedores de fuente única que hacen una pequeña variedad de piezas para un solo cliente. Las firmas hacen sociedades a largo plazo con sus proveedores y clientes, y los proveedores se consideran parte de la familia de un cliente. Utilizan el estilo administrativo desde la base (bottom-round management), que consiste en la gerencia por consenso en comités o equipos. Este proceso de toma de decisiones es lento pero intenta alcanzar un consenso (no un compromiso) involucrando a todas las partes, buscando información y tomando decisiones a los niveles más bajos posibles. A diferencia de Estados Unidos, la alta gerencia de los japoneses toma muy pocas decisiones operativas, y más bien se concentra en la planeación estratégica. Este sistema es efectivo en las fábricas más pequeñas y especializadas de Japón. Los círculos de calidad de empleados voluntarios se reúnen semanalmente para discutir sus trabajos y problemas. Estas actividades de mejoramiento de grupos pequeños, o small group improvement activities (SGIA), intentan encontrar soluciones para los problemas y compartir las soluciones con la gerencia. Los círculos son liderados por un supervisor o por un trabajador de producción e 28 incluyen, típicamente, empleados de un área de producción determinada. Otros equipos son multidisciplinarios y están dirigidos por un líder de grupo entrenado, o facilitador. 3.2.4 REQUISITOS DE IMPLEMENTACION DEL JIT Esta sección está estructurada alrededor del modelo que muestra en la Ilustración No. 9 y examina las formas de lograr una producción JIT. Estas sugerencias están orientadas a los sistemas de producción repetitivos, es decir, aquellos que fabrican los mismos productos una y otra vez. Es preciso tener en cuenta que estos elementos están relacionados: todo cambio en una parte del sistema de producción tiene un impacto en otras características del sistema. 29 1.Diseñar el flujo del proceso • Vincular las operaciones • Equilibra la capacidad de la estación • Rediseñar el flujo • Enfatizar el mnto. Preventivo • Reducir los tamaños del lote • Reducir los tiempos de los cambios 2.Control Total de la Calidad • Responsabilidad del trabajador • Medición: SQC • Reforzar cumplimiento • Métodos a prueba de fallas • Inspección Automática 7.Mejorar diseñ o del producto • Configuración del producto estándar • Estandarizar y reducir el nú mero de piezas • Diseño del proceso con diseñ o del producto • Expectativas de calidad 6. Reducir más el inventario • • • • • • Buscar otras áreas Tiendas Tránsito Carruseles Bandas Transportadorras Solucionar problemas simultá neamente • Causa fundamental • Solución permanente • Método de Equipo Responsabilidad de Especialistas • Educación Continua • 3.Estabilizar Programaci ón • Nivelar Programaci ón • Sub- utilizar Capacidad • Establecer ventanas de congelación Medición del Desempe ño Enfatizar Mejoramiento • Seguir Tendencias 5.Trabajo con Proveedores • Reducir tiempos de proceso • Entregas frecuentes • Proyectar Requisitos del uso • Expectativas de calidad 4.Método Pull de KANBAN • Pull de Demanda • Backflush • Reducir tamaños de lotes Ilustración 9 Diagrama programa JIT 3.2.4.1 Distribución del JIT y flujos de diseño El JIT requiere un diseño de planta que garantice el flujo equilibrado de trabajo con un mínimo de inventario de trabajo en proceso. Cada estación de trabajo es parte de una línea de producción, bien sea que exista o no una línea física. El equilibrio de la capacidad se logra utilizando la misma lógica que para una línea de ensamble, y las operaciones se encuentran enlazadas a través de un sistema pull. Además, el diseñador del sistema debe tener una visión de cómo se unen al diseño todos los aspectos del sistema de logística interno y externo. 30 Se enfatiza el mantenimiento preventivo para garantizar que los flujos no se interrumpan debido a tiempo de inactividad o a daño en los equipos. Los operadores realizan gran parte del mantenimiento debido a que están muy familiarizados con sus máquinas y porque las máquinas son fáciles de reparar, ya que las operaciones JIT prefieren utilizar varias máquinas sencillas en lugar de una máquina grande y compleja. Las reducciones en los tiempos de programación y de cambio discutidas anteriormente son necesarias para lograr un flujo homogéneo. La ilustración No. 10 muestra la relación entre el tamaño del lote y los costos de instalación y Ilustración 10 Relación entre tamaño de lote y costo de programación Configuración. Según el método kanban de JIT, el costo de programación se trata como una variable y se reduce la cantidad del pedido óptimo. En la Ilustración No. 10, la cantidad del pedido se ha reducido de seis a dos de acuerdo con el JIT 31 mediante el uso de procedimientos que ahorran tiempo en la preparación o programación. En últimas, esta organización lucha por obtener un tamaño del lote de uno. 3.2.4.2 Aplicaciones del JIT a las líneas en flujo La Ilustración No. 11 muestra un sistema pull en una línea en flujo simple. En una ambiente puro de JIT, ningún empleado realiza un trabajo sino cuando éste haya sido pedido desde el final de la línea por el mercado. El producto podría ser un producto final o un componente utilizado en una producción posterior. Cuando se pide un producto, se solicita a las operaciones una unidad de reposición. En el cuadro, un artículo de bienes terminados se pide de F, el inventario de bienes terminados. El encargado del inventario va luego a la estación de procesamiento E y toma un producto de reemplazo para llenar el vacío. Este patrón continúa de manera ascendente hasta llegar al trabajador A, quien pide el material del inventario de materia prima. Las normas del diseño de flujo requieren que los empleados tengan las unidades completas en su estación de trabajo, y si alguien toma el trabajo finalizado, el empleado debe ir a la estación anterior dentro del flujo para obtener un trabajo adicional para completarlo. 32 Ilustración 11 JIT en un diseño de línea en flujo 3.2.4.3 Aplicaciones del JIT para producción de trabajos por pedido El JIT se aplica tradicionalmente a líneas en flujo, pero los ambientes de la producción de trabajos por pedido también pueden extraer beneficios de este sistema. El objetivo del JIT es el flujo del producto. Aunque la producción de trabajos por pedido se caracteriza por el bajo volumen y una alta variedad, el JIT se puede utilizar si la demanda se estabiliza de modo que permita la fabricación repetitiva. La estabilización de la demanda suele ser más fácil de lograr cuando ésta proviene de una etapa de producción anterior y no del cliente final. (La lógica es que los clientes internos pueden facilitar sus requerimientos internas más que un distribuidor o comprador individual). Los centros de ajuste, los talleres de pintura y los de fabricación de camisas son algunos de los ejemplos de operaciones realizadas en producción de trabajos por pedido que procesan piezas y componentes antes de que lleguen a las etapas finales de producción. Como ejemplo, considere el sistema de producción que se muestra en la Ilustración No. 12. Si un centro de trabajo produce nueve piezas diferentes utilizadas por diversas variedades de productos que se producen justo a 33 tiempo, dicho centro mantiene contenedores de producción completos para todas las nueve piezas para que sean recogidas por los usuarios. Los operadores podrían hacer rondas periódicas por toda la instalación (cada hora o con más frecuencia) para recoger los contenedores vacíos y dejarlos en el centro de trabajo anterior correspondiente, y recoger los contenedores llenos. En la ilustración No. 12, los vehículos automáticos recogen y entregan las piezas número M5 y M8 a la línea dos y a la línea tres para su procesamiento. Los procedimientos de manipulación pueden ser manuales o automatizados, pero de cualquier forma estas recogidas y entregas periódicas permiten que el sistema opere en un modo justo a tiempo. Ilustración 12 JIT en el diseño de una planta de trabajos por pedido 34 3.2.4.4 Trabajo con los proveedores Así como los clientes y los empleados son componentes clave del sistema JIT, los proveedores también son importantes para el proceso. Si una firma comparte sus necesidades de uso proyectadas con sus proveedores, obtiene un cuadro a largo plazo de las demandas que se harán a los sistemas de producción y distribución. Algunos proveedores están enlazados en línea con un cliente para compartir la programación de la producción y los datos sobre las necesidades de insumos. Esto les permite desarrollar sistemas de nivel de producción. La confianza en el compromiso de entrega del proveedor o del vendedor permite reducciones en los inventarios reguladores. Mantener existencias a un nivel JIT requiere de entregas frecuentes durante el día. Algunos proveedores incluso entregan en un sitio a lo largo de la línea de producción y no en el puerto de entrada. Cuando los vendedores adoptan prácticas de calidad, pueden pasarse por alto las inspecciones de recibo a la llegada de sus productos. Para medir el progreso del JIT, las medidas de desempeño enfatizan el número de procesos y prácticas que se han cambiado para mejorar el flujo de materiales y reducir el contenido laboral. Si el proceso mejora físicamente con el tiempo, luego sobreviene la reducción de los costos. Otros beneficios del JIT incluyen costos de transporte más bajos, mejoramiento en la calidad, reducción de desperdicios, participación del trabajador, mejoramiento en la calidad, reducción de desperdicios, participación del trabajador, mejoramiento en la calidad, reducción de desperdicios, participación del trabajador, mayor motivación y estado de ánimo 35 e incremento en la productividad. En un sistema JIT japonés es probable que un jefe de departamento sea evaluado con base en seis medidas. • Tendencias de mejoramiento, incluyendo el número de proyectos de mejoramiento ejecutados, tendencias en los costos y la productividad. La productividad se mide como la producción del departamento por el número total de empleados directos e indirectos. • Tendencias de calidad, reducción en las tasas de productos defectuosos, mejoramiento en la capacidad del proceso y mejoramiento en los procedimientos de calidad. • Acudir a un programa de nivel y al suministro de piezas cuando otros las necesiten. • Tendencias en los niveles de inventario del departamento (por ejemplo, mayor requerimiento de inventario). • Permanecer dentro de los presupuestos de gastos. • Desarrollar las habilidades de la fuerza laboral, la versatilidad, la participación en los cambios y el buen ánimo. 3.2.5 CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD (TQC) El JIT y la TQC han surgido tanto en teoría como en la práctica. El control total de calidad (TQC) es la práctica de crear calidad en el proceso y no identificar la calidad mediante inspección. También se refiere a la teoría según la cual los empleados asumen la responsabilidad por la calidad de su propio trabajo. Cuando 36 los empleados son responsables por ésta, el JIT funciona mejor porque sólo los productos de buena calidad se piden por el sistema. Así, las organizaciones pueden lograr una alta calidad y una alta productividad tal y como se muestra en la ilustración No. 13. Mediante el uso de métodos estadísticos de control de calidad y la capacitación de los trabajadores para mantener estos estándares, las inspecciones pueden reducirse a las primeras y últimas unidades producidas. Si éstas son perfectas, es posible suponer que las otras unidades intermedias entre estos dos punto también son perfectas. Ilustración 13 Relación entre JIT y calidad Un componente de la calidad es el diseño mejorado del producto. Las configuraciones estándar del producto, una menor cantidad de piezas y las piezas estandarizadas son elementos importantes en el JIT. Estas modificaciones de diseño reducen la variabilidad en el artículo final o en los materiales que forman parte del producto. Además de mejorar el carácter producible de un artículo, las actividades de diseño del producto pueden facilitar el procesamiento de los cambios de ingeniería. 37 3.2.5.1 La Historia del Mejoramiento de la Calidad Pasos Función 1. Selecciones el tema Decida el tema para mejorar. Tenga claro el porqué se selecciona el tema “Los siguientes procesos son clientes”. Estandarización, Educación Remedio inmediato frente a prevención recurrente 2. Tome la situación Recolecte datos. Encuentre las características clave del tema. Reduzca el área del problema. Establezca prioridades: los problemas graves primero. Enumere todas las posibles causas del problema más grave. Estudie las relaciones entre las posibles causas y entre las causas y el problema Seleccione algunas causas y establezca hipótesis sobre las relaciones posibles. Recolecte datos y estudie la relación causa y efecto Cree contramedidas para eliminar la(s) causa(s) de un problema Lleve a cabo las contramedidas (experimente) Recolecte datos sobre los efectos de las contramedidas. Haga comparaciones antes y después. Corrija los estándares existentes de acuerdo con las contramedidas cuyo efecto haya confirmado. Lista de verificación. Historia 3. Lleve a cabo análisis PLAN (Planear) 4. Cree Contramedidas HACER CHECK (Verificar) 5. Confirme el efecto de las contramedidas. 6. Estandarice las contramedidas ACT Apretó Espina de pescado Lista de verificación Diagrama de dispersión Estratificación Tecnología Intrínseca. Experiencia. Todas las siete herramientas. 7. Identifique los problemas restantes y evalúe la totalidad del procedimiento. Tabla 2 Historia del mejoramiento de la calidad 38 3.2.6 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) Mantenimiento Productivo Total es la traducción de TPM ® (Total Productive Maintenance). El TPM es el sistema japonés de mantenimiento industrial desarrollado a partir del concepto de "mantenimiento preventivo" creado en la industria de los Estados Unidos. El término TPM tiene los siguientes enfoques: la letra M representa acciones de management y/o mantenimiento. Es un enfoque de realizar actividades de dirección y transformación de empresa. La letra P está vinculada a la palabra "productivo" o "productividad" de equipos que se puede asociar a un término con una visión más amplia como "perfeccionamiento". La letra T de la palabra "total" se interpreta como "todas las actividades que realizan todas las personas que trabajan en la empresa". El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organización industrial o de servicios. Se considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de los sistemas operativos. El TPM permite diferenciar una organización con relación a su competencia debido al impacto en la reducción de los costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales. El JIPM define el TPM como un sistema orientado a lograr: 39 • cero accidentes, • cero defectos • cero averías Estas acciones deben conducir a la obtención de productos y servicios de alta calidad, mínimos costos de producción, alta moral en el trabajo y una imagen de empresa excelente. No solo debe participar las áreas productivas, se debe buscar la eficiencia global con la participación de todas las personas de todos los departamentos de la empresa. La obtención de las "cero pérdidas" se debe lograr a través de la promoción de trabajo en grupos pequeños, comprometidos y entrenados para lograr los objetivos personales y de la empresa. El mantenimiento preventivo fue introducido en Japón en la década de los cincuenta en conjunto con otras ideas como las de control de calidad, Ciclo Deming y otros conceptos de management americano. Posiblemente en la creación del TPM influyó el desarrollo del modelo Wide - Company Quality Control o Total Quality Management . En la década de los sesenta en el mundo del mantenimiento en empresas japonesas se incorporó el concepto Kaizen o de mejora continua. Esto significó que no solo corregir las averías era la función de mantenimiento, sino mejorar la fiabilidad de los equipos en forma permanente con la contribución de todos los trabajadores de la empresa. Este progreso de las acciones de mejora llevo a crear el concepto de prevención del mantenimiento, realizando acciones de mejora de equipos en todo el ciclo de vida: diseño, construcción y puesta en marcha de los equipos productivos para eliminar actividades de mantenimiento. 40 La primera empresa en introducir estos conceptos fue la Nippon Denso Co. Ltd. en el año 1971. Es muy seguro que el efecto de la implantación de estrategias de Total Quality Management hicieron que el TPM se desarrollara en esta empresa, ya que también se destaca esta empresa como una de las pioneras en la aplicación de principios como Hoshin Kanri, Daily Management y Cross Functional Management característicos de modelos avanzados del TQM. A esta empresa se le reconoció con el Premio de Excelencia Empresarial y que más tarde se transformó en Premio PM (Mantenimiento Productivo). En la década de los ochenta se introdujo el modelo de mantenimiento basado en el tiempo (TBM) como parte del modelo TPM. El aporte del sistema RCM (Reliability Center Maintenance) o mantenimiento centrado en la fiabilidad ayudó a mejorar la eficiencia de las acciones preventivas de mantenimiento. El TPM ha progresado muy significativamente y continuará beneficiando de los desarrollos recientes de las telecomunicaciones, tecnologías digitales y otros modelos emergentes de dirección y tecnologías de mantenimiento. Posiblemente en los siguientes años se incorporen al TPM modelos probados de gestión de conocimiento, nuevos sistemas económicos y financieros, tecnología para el análisis y estudio de averías automático y nuevos desarrollos. • Objetivos Los objetivos que una organización busca al implantar el TPM pueden tener diferentes dimensiones: • Objetivos estratégicos El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la empresa, gracias a su contribución a la mejora de la efectividad 41 de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de costes operativos y conservación del "conocimiento" industrial. • Objetivos operativos El TPM tiene como propósito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averías y fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada. • Objetivos organizativos El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en el trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí, todo esto, con el propósito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato. Características Las características del TPM más significativas son: • Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo. • Participación amplia de todas las personas de la organización. • Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema para mantener equipos. • Orientado a la mejora de la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de prestar atención a mantener los equipos funcionando. • Intervención significativa del personal involucrado en la operación y producción en el cuidado y conservación de los equipos y recursos físicos. • Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización profunda del conocimiento que el personal posee sobre los procesos. 42 El modelo original TPM propuesto por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas sugiere utilizar bases específicas para acciones concretas diversas, las cuales se deben implantar en forma gradual y progresiva, asegurando cada paso dado mediante acciones de auto control del personal que interviene. El TPM se orienta a la mejora de dos tipos de actividades directivas: • Dirección de operaciones de mantenimiento y dirección de tecnologías de mantenimiento. El TPM es sinérgico con otras estrategias de mejora de las operaciones como el sistema de producción Justo a Tiempo, Mass Customization, Total Quality Management, Gestión del Conocimiento Industrial, modelos de certificación de sistemas de calidad, etc. 3.2.6.1 Las seis grandes pérdidas de los equipos 3.2.6.1.1 Las grandes pérdidas de los equipos y sus categorías El objetivo de un sistema productivo eficiente, desde el punto de vista de los equipos, es el de conseguir que éstos operen de la forma más eficaz durante el mayor tiempo posible. Para ello es necesario descubrir, clasificar y eliminar los principales factores que merman las condiciones operativas ideales de los equipos, lo que es un objetivo fundamental del TPM. Los principales factores que impiden lograr maximizar la eficiencia global de un equipo se han clasificado en seis grandes grupos y son conocidos como las Seis 43 Grandes Pérdidas. Están agrupadas en tres categorías tomando en consideración el tipo de mermas y efectos que pueden representar en el rendimiento de un sistema productivo con intervención directa o indirecta de los equipos de producción (Ilstración No. 14). PERDIDAS EFECTOS 1. AVERIAS TIEMPOS MUERTOS 2. PREPARACIONES Y AJUSTES 3. TIEMPO EN VACIO Y CAIDAS DE PARADAS CORTAS VELOCIDAD 4. VELOCIDAD REDUCIDA 5. DEFECTOS DE CALIDAD Y REPROCESO DEFECTOS 6. PUESTA EN MARCHA Ilustración 14. Agrupación de las pérdidas en función de los efectos que provocan En el cuadro de la Tabla No. 3 podemos apreciar, de modo general, el tipo de deficiencia que representa cada una de las citadas pérdidas, sus características y 44 el objetivo a alcanzar. La meta del TPM será eliminar o, si ello no es del todo posible, minimizar cada una de las seis grandes pérdidas. Tipo Tiempos Pérdidas 1. Averías Muertos y de vacío Tipo y características Tiempos de paro del proceso por fallos, errores o Objetivo Eliminar. averías, ocasionales o crónicas, de los equipos 2. Tiempos de Diferencia entre la velocidad actual y la de diseño Reducir al preparación y ajuste de del equipo, según su capacidad. Se pueden máximo. los equipos. contemplar además otras mejoras en el equipo para superar su velocidad de diseño. Pérdidas 3. Funcionamiento a Tiempos de paro del proceso por fallos, errores o Anular o De velocidad reducida. averías, ocasionales o crónicas, de los equipos hacer Velocidad negativa Del la diferencia Proceso con el diseño. 4. Tiempo en vacío y Intervalos de tiempo en que el equipo está en paradas cortas. espera para poder continuar. Paradas cortas por Eliminar desajustes varios. 5. Defectos de calidad y Producción con defectos crónicos u ocasionales en repetición de trabajos. el producto resultante y, consecuentemente, en el Eliminar modo de desarrollo de sus procesos. Productos y Productos procesos procesos fuera de defectuosos tolerancias. 6. Puesta en marcha. Pérdidas de rendimientos durante la fase de Eliminar o arranque del proceso, que pueden derivar de minimizar algunas exigencias técnicas. según exigencias técnicas. 45 Tabla 3 Las seis grandes perdidas 3.2.6.1.2 Comparación de las pérdidas de los equipos y los despilfarros en los sistemas de producción. Hemos comentado anteriormente que los sistemas de gestión de la producción más avanzados pretenden optimizar su eficiencia mediante la eliminación de los despilfarros; es lo que constituye la denominada producción ajustada, es decir, que consume la cantidad justa de recursos de todo tipo y por tanto evita los despilfarros. Su exponente más general es el sistema Just in Time (JIT). El TPM pretende utilizar el mismo procedimiento básico para optimizar el rendimiento de los procesos, por vía, en este caso, de los equipos de producción y su mantenimiento. Es decir, que el TPM también persigue la eficiencia a través de la eliminación de los despilfarros, que en nuestro caso serán las llamadas pérdidas. Estas pérdidas están muy relacionadas con los despilfarros a eliminar en un sistema JIT, de forma que este objetivo viene muy favorecido por la eliminación de las pérdidas que contempla el TPM. Una vez más vemos como las técnicas Just in Time y TPM, se mueven en la misma dirección. El cuadro de la Tabla No. 4 relaciona despilfarros -(JIT), con pérdidas (TPM), de forma general, es decir, incidiendo en las dependencias (con una marca en el recuadro correspondiente) que siempre se cumplen de una forma más o menos fuerte. 46 PERDIDAS TPM Eliminar REQUISITOS Eliminar Preparación y tiempos vacío y Minimizar Eliminar Minimizar averías ajustes rápidos paradas cortas velocidad productos pérdidas en reducida defectuosos arranques JIT Proceso En flujo • Preparación rápida • Reducción tamaño lotes • Reducción Stock • • • • • • • • Estandarización secuencias • • • • Estandarización tiempos Control visual y automatización • Eliminación de defectos • • • • Polivalencia de los operarios • • • Tabla 4 Perdidas TPM 47 3.2.6.1.3 Pérdidas por averías en los equipos Las pérdidas por averías, errores o fallos del equipo provocan tiempos muertos del proceso por paro total del mismo debido a problemas que impiden su buen funcionamiento. Las averías y sus paros pueden ser de tipo esporádico o crónico. Estos últimos constituyen aquél tipo de problemas que se repiten periódicamente. Ello redunda no sólo en pérdidas de tiempo, sino también, por supuesto, en pérdidas del volumen de producción que podría haberse llevado a cabo. Son problemas que surgen a lo largo del tiempo, una y otra vez. Las consecuencias de las averías con relación al equipo, pueden ser: • Averías con pérdidas de función. • Averías con reducción de función. 3.2.6.1.3.1 Averías con pérdidas de función Este primer tipo se caracteriza porque el equipo pierde súbitamente alguna de sus funciones fundamentales y se para por completo. Suele ocurrir de manera inesperada, en forma de fallos repentinos y drásticos, dando lugar a pérdidas claras y urgentes de solucionar. Las averías con pérdidas de función dan lugar a pérdidas esporádicas con un costo económico inicial alto. Sin embargo, los problemas esporádicos son visibles y tienen, generalmente, una causa clara y concreta, y por lo tanto, es relativamente fácil actuar contra ellas. 48 3.2.6.1.3.2 Averías con reducción de función Las averías con reducción de función se producen sin que el equipo deje de funcionar, pero el deterioro sufrido por el equipo o partes específicas del mismo hacen que rinda por debajo de lo previsto. Las averías con reducción de función suelen descuidarse o pasar desapercibidas, ya que no son fáciles de evaluar. Normalmente, las averías con reducción de función son causadas por defectos ocultos, bien en el equipo o en los métodos utilizados. Se entiende por defectos ocultos aquellos que permanecen sin ser detectados y sin tratamiento. 3.2.6.1.3.2.1 Análisis de las averías crónicas Las averías crónicas son provocadas, en general, por defectos ocultos. Se reproducen con tal frecuencia que se llegan a considerar normales. Dan lugar a pérdidas crónicas que en cada incidencia pueden parecer insignificantes, pero la frecuencia y normalidad con la que se repiten magnifican su repercusión en el rendimiento. Las pérdidas crónicas son reducibles, e incluso se pueden eliminar, pero no es una tarea sencilla. Hay que llevar a cabo un riguroso seguimiento y análisis de sus características para desvelar la causa o causas que provocan ese modo de fallo. La dificultad para su completa eliminación radica, precisamente, en la combinación de causas que intervienen, con la circunstancia agravante de que esta combinación puede ser diferente en cada incidencia. A continuación mostraremos 49 una tabla que nos describe las características principales de las pérdidas, según sean de tipo crónico o esporádico. Ver Tabla No.5 TIPO DE PERDIDAS CARACTERISTICAS PRINCIPALES Causas múltiples y complejas Frecuentes/periódicas en tiempo CRONICAS Solución complicada y a largo plazo Efectos difíciles de relacionar Problemas latentes no resueltos Causa única Causa fácil de reconocer ESPORADICAS Efectos obvios Efectos acotados Esporádicas en tiempo Tabla 5 Características de las pérdidas según su naturaleza Habrá situaciones en las que un solo defecto singular sea causa de una avería, como normalmente sucede con las averías esporádicas, mientras que en otros la combinación de pequeños defectos ocultos como suciedad, partículas, polvo, abrasión, tornillos aflojados, vibraciones, etc., que no parecen tener relación directa con la avería, y a los que no acostumbramos a prestar atención son, en realidad, la causa principal del problema. Este último caso hace mucho más 50 complicada la resolución de las averías, dada la dificultad para identificar todos los agentes, y condiciones que las provocan. De izquierda a derecha de la Ilustración No. 15 vemos cómo se complica la identificación de la causa, causas o combinación de ellas, que son la verdadera raíz de la avería de nuestro equipo. COMPLEJIDAD CRECIENTE Causa singular Causas Combinación compleja Múltiples de causas Ilustración 15. Aumento en la dificultad de identificación de la raíz del problema Para determinar la causa o causas de las pérdidas, sean crónicas o esporádicas, pueden utilizarse técnicas para el análisis de causas de fallos y de la trascendencia de los mismos, que habitualmente se emplean como herramientas 51 de la calidad, tales como el diagrama causa-efecto, también conocido como Ishikawa o Espina de pez, o el Análisis Modal de Fallos y Efectos, conocido como AMFE, que nos permiten plantear el problema desde sus efectos, para llegar a la causa o conjunto de causas raíz. 3.2.6.1.3.3 Etapas de la eliminación de las pérdidas por averías La reducción y eventual eliminación de las pérdidas por averías puede acometerse mediante las etapas que siguen: • Establecer las condiciones básicas de operación. • Mantener las condiciones operativas básicas. • Restaurar las funciones deterioradas a su nivel original. • Mejorar los aspectos débiles de diseño de las máquinas y equipos. • Mejorar las capacidades de mantenimiento y operación. 3.2.6.1.4 Pérdidas debidas a reparaciones Trataremos en este punto el tiempo empleado en la preparación o cambio de útiles y herramientas, y los ajustes necesarios en las máquinas para atender los requerimientos de la producción de un nuevo producto o variante del mismo. Es necesario minimizar el tiempo invertido en todo ello; en esta dirección se han desarrollado en los últimos años, con notable éxito, los sistemas RTS (Rapid Tool Setting), entre los que destacan las denominadas técnicas SMED (Single Minute 52 Exchange Die), cuyo objetivo es la ejecución de la preparación completa, por lo que se refiere al tiempo en que el equipo permanece parado, en un tiempo inferior a 10 minutos (single minute = tiempo en minutos de un sólo dígito). Las operaciones de preparación de las máquinas para acometer una nueva actividad de producción suponen un conjunto de operaciones que deben realizarse a máquina parada (MP), junto a otras que se realizan fuera de las mismas y que pueden llevarse a cabo a máquina en marcha (MM). El tiempo consumido a máquina parada es el objetivo básico de la reducción. Dentro de este tiempo se llevan a cabo operaciones de: • Preparación • Montaje • Ajuste de los útiles, que suponen la base del tiempo a reducir. La clave de las técnicas SMED y sus espectaculares logros se hallan en solapar tres tipos de acciones: a. Minimizar la cantidad de operaciones a MP y convertir la mayor cantidad de éstas que sea posible en operaciones a MM. Así, por ejemplo, se puede determinar qué herramientas deberán utilizarse para un lote nuevo de producción, recogerlas y traerlas a pie de máquina y aún prepararlas, antes de detener las 53 máquinas para llevar a cabo, a máquina parada, la preparación de la nueva producción. b. Reducir los tiempos de las operaciones de preparación, muy en especial las que se llevan a cabo a MP; las operaciones de fijación y ajuste, en particular, pueden ser objeto de importantes reducciones de tiempo. c. Realizar simultáneamente operaciones no necesariamente secuenciales. Es decir, todas aquellas operaciones que se pueden efectuar a la vez, no deben esperar. La clave está, pues, en dividir la preparación en operaciones externas (operaciones que se realizan a MM) y operaciones internas (operaciones que se hacen a MP), tratando de convertir, siempre que sea posible, operaciones internas en externas. El problema de los ajustes es difícil de tratar, aunque muchas de las operaciones de preparación de las máquinas se pueden mejorar considerablemente. Una propuesta para reducir el tiempo invertido en los ajustes es centrarse en mejorar el mecanismo de ajuste después de una preparación de máquina. Un aspecto especialmente importante es la reducción de los tiempos de operación a máquina parada, correspondientes a la realización de ajustes. Para avanzar en este objetivo puede operarse de acuerdo con las siguientes etapas: • Clarificar las razones por las que debe hacerse un ajuste. • Determinar si el ajuste es necesario o inevitable. 54 • Determinar la naturaleza del ajuste y los principios en que se basa. • Determinar las causas que han originado la necesidad del ajuste. • Decidir si el ajuste es definitivamente evitable o no, y actuar. 3.2.6.1.5 Pérdidas provocadas por tiempo de ciclo en vacío y paradas cortas. Este tipo de pérdidas hacen referencia a períodos de funcionamiento en vacío (sin producción) y a paradas breves, en los tiempos de vacío la máquina opera, pero lo hace sin efectuar la producción de pieza alguna, debido a un problema temporal. Podríamos citar, por ejemplo, un equipo que se encuentre operando en tiempo de vacío porque en la carga de la máquina una pieza ha quedado trabada en la rampa de acceso, impidiendo la alimentación de piezas, o bien el caso del fallo de un temporizador que no desbloquee una pieza y el equipo considere que lo está, y realice todo el ciclo de mecanización sin pieza alguna; también incluiremos el caso del paro de la producción en un equipo por falta de presencia de pieza. En estos casos, al desbloquear la pieza atrapada o restablecer las condiciones de la máquina, las cosas volverán a una situación normal, situación bastante diferente a una avería en la máquina, pero que, en cambio, ya habrá producido una pérdida. Este tipo de pequeños problemas pueden impedir la operación eficiente del equipo y son muy comunes en plantas con un fuerte nivel de automatización. 55 A continuación vamos a referirnos específicamente a la problemática de las paradas breves y su resolución (que excluye el problema de los tiempos de vacío derivados de la organización y sincronización de las operaciones del proceso). Sin lugar a dudas, el primer paso para la reducción de las paradas breves es centrar la atención en la eliminación de los pequeños problemas del equipo, a través de una limpieza inicial diaria y operaciones básicas de mantenimiento e inspección propias del mantenimiento autónomo. Las consecuencias inmediatas de la existencia de paradas breves son: • Caídas en la capacidad y, por tanto, productividad de los equipos. • Disminución del número de máquinas o equipos que puede llevar un mismo trabajador. • Posible aparición de defectos. Las paradas breves que, como se ha dicho, están relacionadas fundamentalmente con las líneas automatizadas, pueden ser el resultado de los problemas y causas que siguen: 3.2.6.1.5.1 Problemas relacionados con el transporte de materiales: Producidos por atascamientos, enganches o caídas de materiales, así como mezclado incorrecto de piezas o insuficiencia de las mismas; la alimentación también puede dar lugar a problemas cuando es inadecuada, lenta, insuficiente o 56 excesiva; finalmente, los errores en las inserciones también pueden incluirse en esta categoría de problemas. Las causas que pueden dar lugar a estos problemas son: • Referidas al material o producto: Defectos dimensionales, de forma, o visuales, en todas o algunas de las piezas (en este caso, normalmente, mezcladas con las demás); también pueden darse causas especiales relacionadas con el material, como por ejemplo, problemas de magnetización. • Relacionadas con el sistema de transporte o alimentación: Elemento de transporte (cinta transportadora, canal, tubo, etc.) con defectos de perfil, superficie rugosa, suciedad o problemas en las juntas. • Relacionadas con forma, medidas o posición. Pueden darse causas relacionadas con el alimentador, tales como su forma o medidas, resonancia (para vibradores), flujo de materiales o instalación. Finalmente, las causas pueden estar relacionadas con el control de la posición del material. 57 3.2.6.1.5.2 Problemas relacionados con las operaciones de producción, y en especial de los montajes. Las causas más frecuentes de este tipo de problemas son: deformaciones y falta de precisión en las medidas de las piezas, errores en la fijación y ajustes de las mismas antes de iniciar la operación, problemas relacionados con la sincronización, y condiciones de utilización incorrectas. 3.2.6.1.5.3 Problemas relacionados con el control de las operaciones y los sistemas de detección. Ahora, las causas se referirán a la bondad del propio sistema de detección, sensores y su posición, sensibilidad de los sistemas de detección, ajustes incorrectos, problemas de timing y condiciones de utilización incorrectas. Dos importantes elementos son necesarios para abordar el problema de las paradas breves y poder establecer una metodología para su solución. Primero: Qué constituye una parada breve y qué no tiene tal consideración. Ante todo, conviene distinguirlas de las averías (consideradas como otra de las grandes pérdidas), lo que podemos hacer entendiendo que las pequeñas paradas se caracterizan por una rápida recuperación de las condiciones operativas. 58 Una vez centrados en lo que realmente son pequeñas paradas, distinguiremos entre las que constituyen un problema a resolver dentro de esta categoría y las que no lo son; así, el tiempo que una máquina trabaja en vacío, después de acabar con una unidad de producto, y antes de que sea cargada la siguiente, no constituye un problema de la índole que estamos analizando. Así mismo, tampoco lo son los tiempos de vacío relacionados con problemas en operaciones anteriores, o a holguras en el tiempo de ciclo; tampoco deben considerarse como paradas breves los tiempos de preparación, los controles rutinarios de calidad, los tiempos de descanso, etc., cuya problemática es de otra índole. Segundo: Establecer una medida de la incidencia de las paradas breves: MTBF. Las paradas breves inciden en la capacidad real de los procesos y, en definitiva, en su productividad; y a fin de establecer objetivos correctos relacionados con su reducción, debe establecerse alguna forma de evaluarlos. Corrientemente se utiliza el tiempo medio entre fallos o mean time between failures (MTBF), que trata de cuantificar el tiempo que, por término medio, transcurre desde una parada hasta la siguiente (hay que tener en cuenta que, a diferencia de las averías, las paradas breves inciden negativamente en la medida en que ocurren con frecuencia). De acuerdo con ello, el índice MTBF es el cociente entre el tiempo de trabajo real TT para operar y el número de paradas breves registrado (Npb): MTBF = TT / Npb Esta relación podrá aplicarse a distintos períodos de tiempo según el período que utilice para medir Npb (paradas por día, semana, mes, etc.). 59 De acuerdo con el referido en el apartado anterior, Npb será el total de paradas breves, menos aquellas que no deben considerarse en el cómputo del problema que nos ocupa y que han sido relacionadas en el citado apartado. El MTBF puede también medirse en ciclos de operaciones, es decir, operaciones repetitivas que debe realizar el equipo al que nos referimos, cada una de las cuales toma un tiempo C denominado ciclo. De esta forma, podemos medir el MTBF en número de operaciones que se llevarán a cabo, por término medio, entre dos paradas breves, que será: MTBFc = TT / (C X Npb) Se trata de una línea con N equipos que operan durante un tiempo real TT, y Npb es el total de paradas breves de la línea, el tiempo medio de operación entre fallos de cada máquina de la línea será: MTBF = TT / (Npb / N) = TT X N / Npb Y expresado en ciclos de trabajo: MTBFc = TT X N / (C X Npb) En las líneas de producción con varios (N) equipos formando parte del mismo proceso, hay que tener en cuenta que la parada de uno de los equipos puede suponer, sin embargo, la parada de la línea entera, por lo que si las paradas breves se dan con frecuencia puede no resultar ventajoso conectar los distintos equipos de la línea entre sí. 60 Finalmente, podemos incluir el tiempo necesario para restablecer el funcionamiento después de una pequeña parada; supongamos que, por término medio, el tiempo de restablecimiento es el de TR; si se dispone de un tiempo efectivo para operar TD, tendremos que TT = TD TR X Npb, con lo que finalmente podremos actualizar las ecuaciones anteriores como sigue: MTBF = (TD X Npb) / Npb MTBFc = (TD TR X Npb / (C X Npb) MTBF = (TD TR X Npb) X N / Npb MTBFc = (TD TR X Npb) X N / (C X Npb) Las paradas breves pueden tener una incidencia muy grande en la efectividad de una línea, hasta el punto de que es frecuente que la reducción de eficiencia que comportan supere a la de las averías, pese a que éstas aparecen como mucho más negativas. Productividad, costo, calidad, plazo de entrega y también la seguridad, son las magnitudes que pueden verse afectadas, seriamente incluso, por el problema de la paradas breves. 3.2.6.1.6 Etapas para la reducción de las paradas breves y mejora del MTBF. La mejora de los procesos que hacen referencia a la problemática suscitada por las paradas breves puede ser abordada a partir de una actuación basada en las etapas que siguen: 61 3.2.6.1.6.1 Identificación de la mejora a acometer y sus objetivos. Hemos clasificado las paradas breves en aquellas que serán objeto del estudio de mejora como tales y las que no recibirán tal consideración. Si son muchos los problemas susceptibles de ser abordados, puede hacerse un análisis de Pareto para priorizar las mejoras a acometer. En función de ello se constituirá un equipo de trabajo para alcanzar la mejora. Convendrá que esta etapa incluya también los responsables y los plazos de ejecución. Las mejoras que decidan acometerse deberán ser concretas y asequibles, y para que den lugar a un aumento apreciable en la eficiencia, convendrá que el objetivo tenga un nivel de cierta importancia; así, por ejemplo, no conviene plantearse mejoras que no supongan, por lo menos, multiplicar el MTBF por 20 (el problema de las paradas breves no reside tanto en el tiempo de paro como en su frecuencia). 3.2.6.1.6.2 Tomar las mediciones Tomar las mediciones de la situación inicial, que se precisan para acometer la mejora; en especial, deberá medirse el tiempo medio entre fallos o paradas MTBF, y aplicar los objetivos que le conciernen (por ejemplo, determinar el valor MTBF con un valor 20 veces mayor, si éste era el objetivo). Si el programa de mejora se 62 prevé distribuido en varios períodos de tiempo (por ejemplo, meses), pueden fijarse objetivos por meses. 3.2.6.1.6.3 Toma y análisis de la información en relación con el proceso objeto de mejora. Hay que determinar por qué sucede el problema. Muchos de los problemas posibles, y sus causas, han sido listados anteriormente, de manera que en esta etapa podemos guiarnos por dicho listado. La información necesaria puede obtenerse de diversas fuentes, desde las instrucciones de utilización de los equipos, recogidas en los manuales correspondientes, pasando por planos, especificaciones y normas de ingeniería. El análisis de la información del proceso objeto de estudio deberá incluir también los rasgos característicos que acompañan a las paradas breves. Por ejemplo, supongamos que se observa que en un transportador de pequeñas piezas ocurren atascos con cierta frecuencia, que exigen una atención especial por parte del operario, quien debe deshacer el atasco; determinado el MTBF para cada tipo de pieza que se transporta, se observa que un tipo concreto de pieza sufre los mencionados atascos con una frecuencia especialmente elevada (y por tanto su MTBF es muy bajo); es evidente que ello nos llevará a estudiar, de forma especial, las características específicas de dicha pieza, tras lo cual hemos averiguado que, como rasgo diferencial respecto a otras, la pieza se presenta con un importante nivel de suciedad que puede provocar los citados atascos. Aspectos como el 63 citado, relacionado con los materiales (forma, peso, suciedad, etc.), los equipos, las personas e incluso la climatología, deberán tenerse en cuenta. 3.2.6.1.6.4 Establecimiento de las causas esenciales y coadyuvantes o secundarias Los problemas que generan las paradas breves han debido identificarse en la etapa anterior, lo mismo que sus circunstancias especiales. Las causas esenciales pueden haberse ya apuntado en este análisis, además de que ya nos hemos podido valer del listado de causas de problemas, a los que nos hemos referido en esta etapa anterior. En efecto, en ella hemos de profundizar en las causas de los problemas de las paradas breves e identificar no sólo las esenciales (las que influyen de forma directa e inequívoca) sino también aquellas, de carácter secundario, que actúan como coadyuvantes de las anteriores. Además, las causas esenciales pueden derivar de otras menos evidentes que, en el fondo, son las que generan el problema, y que son los auténticos orígenes del mismo (causas originales); de esta forma, podría evitarse un problema corrigiendo las causas esenciales, pero permanecer las originales, con la consecuencia de que, a la larga, pueda reaparecer el problema. 64 3.2.6.1.6.5 Verificación de las causas y su influencia. Realización de ensayos. La etapa siguiente al establecimiento de las posibles causas de paradas breves es determinar el mecanismo de influencia de cada una, su calificación (esencial, secundaria u original) y la relación que puede existir entre ellas. Una forma muy eficaz de llevarlo a cabo es por medio de ensayos en los que se hagan intervenir, deliberadamente, las distintas causas y sus interacciones, y medir los resultados y su evolución con los cambios en las causas. Deberán analizarse todas las posibles causas, incluso las secundarias y las originales, si el objetivo es una fuerte reducción de la frecuencia de paradas (por ejemplo, 20 veces menos), aunque es importante analizar y eliminar primero las causas esenciales, ya que si no pueden enmascarar la influencia de las demás. 3.2.6.1.6.6 Establecer las mejoras en los equipos, ensayarlas en el proceso y estandarizarlas. La última etapa consistirá en establecer las mejoras pertinentes, fruto de la eliminación de todas las causas identificadas, para luego estandarizar estas mejoras con el nuevo objetivo de MTBF correspondiente. Convendrá realizar ensayos de operación con el nuevo estándar, para confirmarlo definitivamente una vez la mejora ensayada resulte completamente satisfactoria. 65 Como aspecto importante a tener en cuenta, remarcaremos que las correcciones llevadas a cabo en el proceso por reajuste de las condiciones “”sobre la marcha” no son auténticas mejoras a estandarizar. Por ejemplo, dos canales de alimentación que no encajan debidamente, y por este motivo las piezas tropiezan al pasar y se traban, pueden ajustarse para que ello no ocurra; pero ello no es una mejora a estandarizar ya que, probablemente, volverá a ocurrir la falta de encaje, y se darán nuevas piezas trabadas; hay que buscar la auténtica causa del desajuste y corregirla. Esta es la mejora a estandarizar. Los cambios a homologar llevarán a crear o modificar estándares operativos a distintos niveles: operaciones del proceso, mantenimiento productivo, mantenimiento preventivo, e incluso puede que también al nivel de prevención de mantenimiento. Se crearán las correspondientes hojas de instrucciones y también las de control que permitan comprobar que se realizan todas las acciones que se han homologado. 3.2.6.1.7 Pérdidas por funcionamiento a velocidad reducida. Las pérdidas de producción ocasionadas por la diferencia que hay entre la velocidad prevista (de diseño) para el equipo en cuestión y la velocidad de operación real, y que tienen como consecuencia que la capacidad de producción también será diferente. 66 Este tipo de pérdida hace referencia a la situación creada cuando, al operar a la velocidad diseñada, se producen problemas de calidad o mecánicos que ocasionan la reducción de la velocidad. Las mejoras que tratan las pérdidas de velocidad han de comenzar por conocer perfectamente cuál es la velocidad máxima del equipo en condiciones correctas de funcionamiento, y en qué condiciones de trabajo es alcanzable. Para una buena comprensión de cuál es la velocidad máxima posible, será necesario clasificar las condiciones que se necesitan para poder conseguir esta velocidad, con tal de evitar deformaciones de las piezas, rechazos, aumentos desmesurados de temperatura, etc. Los puntos clave de este tipo de pérdidas son: • El personal de producción puede no conocer los límites operativos reales de los equipos de producción, por no disponer los mismos de especificaciones concretas, o no estar al alcance de dicho personal. • El personal de producción puede estar en posesión de los citados límites de velocidad, pero no los aplica, en la creencia de que la máquina no será capaz de operar en ellos. La mejora de los procesos, por lo que hace referencia a las caídas de velocidad, puede establecerse por medio de las siguientes etapas: 67 • Determinar el nivel actual de velocidad, así como de los factores que la condicionan (proceso que requiere mayor velocidad por ser “cuello de botella”, tasa de defectos relacionados con la velocidad, tiempos de vacío, etc.). • “Gap” o desviación existente entre el citado nivel actual y las especificaciones de la máquina o equipo. • Historial de acciones que afectan a la velocidad, tomadas en el pasado (más o menos reciente), y cómo condicionan la velocidad actual. Estudio de la operación actual, y de los condicionamientos técnicos y de gestión, con relación a la velocidad actual y la capacidad de aumentarla. Puede ser importante contrastar, en este punto, la diferencia entre la velocidad actual de nuestro equipo y la de otros iguales o similares. • Establecimiento de nuevos estándares de operación que corrijan deficiencias y mejoren la velocidad. Deberá tenerse en cuenta cualquier factor que pueda verse afectado indirectamente, como la precisión o la calidad. De hecho, será muy importante conseguir niveles elevados para los objetivos de velocidad y precisión, pero de forma simultánea. • Realización de ciclos operativos de ensayo con las nuevas condiciones. • Reajuste del nuevo estándar, y confirmación y puesta en marcha del mismo. 68 3.2.6.1.8 Pérdidas por defectos de calidad, recuperaciones y reprocesados Estas pérdidas incluyen el tiempo perdido en la producción de productos defectuosos, de calidad inferior a la exigida, las pérdidas de los productos irrecuperables y las pérdidas provocadas por el reprocesado de productos defectuosos. También este tipo de pérdidas pueden incluir defectos esporádicos y defectos crónicos, aunque referidos, ahora, a la calidad del producto, lo que no contraría para que las causas, esporádicas o crónicas, se hallen en los equipos. Tal y como ya hemos comentado, a propósito de los equipos, normalmente no será tan difícil tratar los defectos esporádicos, de manera que no trasciendan al siguiente proceso, sin haber actuado sobre ellos. Por el contrario, las causas de los defectos crónicos pueden ser muy difíciles de identificar, no siendo fácil encontrar contramedidas o soluciones que permitan entregar outputs de nuestro proceso productivo con la calidad esperada o prevista. Como resultado de todo ello, es frecuente que para este tipo de defectos se proceda a tirar el producto y llevar a cabo la producción de uno nuevo. Volver a realizar el trabajo exige horas y mano de obra, lo que se va a traducir en un tiempo y un costo adicional que no estaba previsto, los cuales, sin añadir ningún valor al producto, van a encarecerlo. 69 En modo alguno este proceder va a encajar en la filosofía actual del TQM, la gestión de la calidad total y como se entiende hoy día, según la cual hay que hacer las cosas bien y a la primera. Así pues, ante la presencia de defectos crónicos y repetitivos, se deberá actuar y estudiar el problema a fin de encontrar la forma de eliminarlo. En efecto, ante un nivel que podamos considerar inaceptable, de tasas de defectos, se procederá a investigar las causas de los problemas e implantar contramedidas para reducir, y aún anular, dichas tasas. 3.2.6.1.9 Pérdidas de funcionamiento por puesta en marcha del equipo Estas pérdidas se refieren al nivel de producción que se da en ocasiones en el arranque y puesta en funcionamiento de determinadas máquinas, situado por debajo de la capacidad (y, por tanto, de lo que en TPM nos hemos referido como velocidad) que puede obtenerse con el mismo equipo, una vez superada esta fase. Vendría a ser, comparando con algunos sistemas de transporte, como el hecho de circular, en nuestro caso operar, a una velocidad inferior a la “velocidad de crucero” que se alcanza cuando todo el sistema está ajustado y en plenas condiciones de funcionamiento. 70 Estamos, pues, ante una pérdida de rendimiento, y su incidencia tendrá mayor o menor impacto dependiendo de las condiciones de operación y de las características del propio equipo, los problemas con los útiles o plantillas, las habilidades individuales de los operarios, etc. Estas pérdidas deben minimizarse si se quiere aumentar la efectividad del equipo mediante procedimientos de “arranque vertical” (arranque inmediato, libre de dificultades). 3.2.6.1.10 Análisis de la tipología de las pérdidas: crónicas o esporádicas Hemos hecho referencia a los problemas que genera cualquiera de las seis grandes pérdidas, y a su clasificación, en función de que sean crónicas o esporádicas. A continuación analizaremos ambos tipos de pérdidas. Las causas de las pérdidas crónicas son especialmente importantes por sus consecuencias y la dificultad de eliminarlas y, sin embargo, pueden relacionarse con cualquiera de los citados seis tipos de pérdidas. Hay que tener en cuenta que una pérdida se vuelve crónica cuando, a pesar de la adopción de medidas de mejora y control, se genera repetidamente y su efecto no es visible de inmediato. A continuación podemos apreciar, en la Tabla No.6, aquellas pérdidas que acusan más directamente la presencia de problemas de tipo esporádico, y las más susceptibles de estar provocadas por los de tipo crónico. 71 CAUSAS: SEIS GRANDES PERDIDAS CRONICAS ESPORADICAS 1. AVERIAS/FALLOS X X 2. PREPARACION/AJUSTES X X 3. TIEMPOS VACIOS/PARADAS CORTAS X 4. REDUCCION VELOCIDAD X 5. DEFECTOS CALIDAD X 6. PUESTA EN MARCHA X X Tabla 6 Las pérdidas y el origen de las causas que las provocan 3.2.6.1.11 Reducción y eliminación de las pérdidas crónicas. En la mayoría de plantas productivas, los problemas ocultos de la maquinaria, las instalaciones y los métodos de trabajo, así como la formación e información insuficientes del personal, son la causa directa de los problemas crónicos en cualquiera de las seis pérdidas. El problema se ve, a menudo, agravado por el hecho de la existencia e interacción de múltiples causas, más o menos pequeñas y difíciles de detectar, que actúan simultáneamente, en lugar de tratarse de problemas originados por una causa 72 única y fácil de identificar, como ocurre con mayor frecuencia con los problemas de carácter esporádico. Para resolver este tipo de problemas se van a tener que aplicar soluciones innovadoras, ya que si persisten es porque las soluciones habituales no resultan efectivas y hay que buscar nuevos caminos que abran horizontes más amplios a la eliminación de problemas; además, los problemas que podemos clasificar en la categoría de crónicos pueden ser fruto de la acción combinada de varias causas, lo que evidentemente hace aún más compleja su solución, y puede llegar a exigir identificarlas y atacarlas una a una, o por lo menos efectuar una acción a partir de un análisis de Pareto que permita atacar, primeramente, a las que tengan una relevancia elevada, y luego, en orden decreciente de importancia, las demás. El análisis de Pareto permite, una vez identificadas las causas y su incidencia, graficarlas en orden decreciente en cuanto a su importancia; así, encontraremos con que, alrededor del 20% de las causas son responsables del 80% de los problemas; ello llevará a centrarnos, en principio, sólo en algunas de las causas importantes que, además, probablemente son las más fácilmente identificables. Por otra parte, las acciones que se derivan de la aplicación, suelen dar lugar a distintas actuaciones, que acaban resultando muy completas y efectivas o, por el contrario, no tanto; he aquí una catalogación de las mismas, desde las más completas y efectivas a las que lo son menos, con base en actuaciones que, de alguna manera, sólo resultan parciales: 73 3.2.6.1.11.1 Acción completa, llevada a cabo con éxito Normalmente suele darse bajo un enfoque correcto y sin las urgencias de una solución de corto plazo inmediato. Suele comenzar por un análisis suficientemente completo de los síntomas, del que se desprenda un diagnóstico que pueda conducir a descubrir las auténticas causas y tomar las soluciones adecuadas. 3.2.6.1.11.2 Acción correcta, pero que no se ha llevado a cabo hasta el final, y/o seguimiento incompleto Puede darse con base en una implantación y adiestramiento sólo parcial o superficial. 3.2.6.1.11.3 Acción poco adecuada o incluso errónea, a partir de un diagnóstico correcto Es obvio que, aunque se haya superado la difícil fase del diagnóstico, estas acciones no permitan una solución adecuada y, sobre todo, definitiva del problema. Los resultados de estas medidas serán necesariamente pobres y no conducirán a auténticas mejoras. Suele ocurrir cuando se han identificado las causas, pero no se acierta con las soluciones más adecuadas para ellas. 74 3.2.6.1.11.4 No emprender acciones concretas y dirigidas al problema real Por no haber obtenido un diagnóstico correcto y suficientemente completo de un problema crónico identificado. En este caso se actúa “sobre la marcha” y se trata de superar el problema, al igual que cuando se presenta un problema esporádico. 3.2.6.1.11.5 Acciones basadas en la necesidad de soluciones urgentes e inmediatas Que, como tales, no serán normalmente completas ni definitivas, sino que vendrán a ser medidas de contención para sostener la situación y evitar la producción con defectos, retrasos, etc. 3.2.6.1.11.6 Acciones incompletas por haber subestimado el problema O problemas, o no haber comprendido totalmente la dimensión real de los mismos o su alcance. 3.2.6.1.11.7 No emprender acción alguna por no haber llegado tan siquiera a identificar el problema. Suele ocurrir, sobre todo en paradas cortas, pérdidas de velocidad, preparaciones excesivamente lentas y pérdidas en los arranques. 75 3.2.6.1.12 Eliminación total de las pérdidas por avería: objetivo cero averías Las averías constituyen, sin duda, las pérdidas más importantes y evidentes en los procesos de producción. Si dividimos los efectos de las pérdidas en paradas largas, paradas cortas y pérdidas de velocidad sin parada aparente, las primeras son las que pueden afectar mayormente el proceso, por provocar paradas irrecuperables en las operaciones posteriores a la que ha sufrido la parada. Pues bien, éstas son las que normalmente tienen lugar, precisamente a raíz de las averías. Por otra parte, las averías suelen tener sus causas, con gran frecuencia, en fallos humanos, sean de tipo operativo o de mantenimiento; en éste último caso, si se ha introducido el mantenimiento productivo, muchas veces también podrán ser imputables al personal operativo. El enfoque básico del proceso, que conduce al objetivo cero averías/fallos, está basado en: El hombre es el principal causante de las averías/fallos de los equipos/instalaciones. Si el pensamiento y comportamiento del hombre cambiarán, podríamos conseguir que las averías/fallos el equipo/instalación se redujeran hasta su eliminación. 76 Conseguir cambiar la idea de que los equipos/instalaciones acaban por averiarse, por la de no permitiremos que los equipos/instalaciones se averíen/fallen, y es posible conseguir el cero averías/fallos. Aunque las averías suelen corresponder a pérdidas esporádicas, se asimilan con cierta frecuencia a pérdidas crónicas, lo que puede agravar el problema, al hacerse repetitiva la avería. Cuando las causas de las averías no están claramente identificadas, no se podrá implantar una solución correcta, y muy improbablemente estaremos hablando de pérdidas crónicas, puesto que se repetirán, al desconocerse las causas reales. Los tipos de causas que siguen pueden motivar fallos de difícil identificación: Irrelevantes y, por tanto, su medida es muy pequeña, y su efecto difícil de percibir, y en consecuencia, de identificar; pero pueden hacerse relevantes, y conviene atajarlas antes de que sea así. Ocultas y, por tanto, no identificadas; por falta de limpieza o mantenimiento en general, así como de las correspondientes inspecciones o adiestramiento. Ignoradas, por falta de atención, interés o formación del personal, o simplemente por subestimar su importancia. Múltiples, cuando no hay una única situación de fallo, y sus causas son también múltiples e interrelacionadas; la identificación se hace más compleja, y por tanto, también la búsqueda de soluciones, que quizás deberán plantearse entonces para agrupaciones de fallos, y no uno a uno. 77 Así pues, de acuerdo con lo expuesto, podemos hacer una clara distinción entre dos tipos de fallos latentes: • Fallos latentes físicos: son fallos no considerados, bien sea porque no pueden ser visualizados físicamente, o porque presentan una considerable dificultad para su identificación. • Fallos latentes psicológicos: fallos no considerados, por falta de concienciación o carencia de capacitación técnica del personal de operaciones y/o de mantenimiento. 3.2.6.2 Requerimientos para la obtención de cero averias De acuerdo con ello, los requerimientos para la obtención de cero averías podrían resumirse en las siguientes seis (6) actividades: 3.2.6.2.1 Mantenimiento básico del equipo Normalmente, de tipo productivo: limpieza, ajuste lubricación, reapriete de pernos, comprobaciones de presión, tensiones eléctricas, etc., formarían los elementos fundamentales de este primer apartado. También hemos de considerar la mejora del método de lubricación y la creación de normas para la estandarización de la lubricación y la limpieza. 3.2.6.2.2 Condiciones operativas correctas Condiciones operativas correctas a mantener, con base en llevar a cabo las operaciones del proceso, así como la preparación de las máquinas y la 78 alimentación y vaciado de materiales, de acuerdo con la norma de trabajo establecida, y en consonancia con la operativa deseable, evitando así las desviaciones con respecto a ésta. 3.2.6.2.3 Restablecer el desgaste Eliminando pérdidas que alejen las condiciones operativas de las deseables, sobre todo en caso de que el desgaste sea excesivo; habrá pues que medir el desgaste, prevenirlo utilizando cada componente adecuadamente (tipo de material, velocidad, temperatura, lubricación, etc.) y reparar dicho desgaste cuando supere los límites aceptables. 3.2.6.2.4 Mejora de los puntos débiles del equipo Estas mejoras y medidas adoptadas tienen como finalidad alargar el tiempo de vida útil del equipo/instalación. 3.2.6.2.5 Formación y adiestramiento del personal adecuados Ello debe abarcar, además, no sólo las operaciones del proceso (hemos de conseguir habilidades en la operación), sino el mantenimiento productivo y la forma de llevarlo a cabo (habilidades en el mantenimiento), prevención de fallos, y la realización de las reparaciones pertinentes. 3.2.6.2.6 Mejora continua del equipo, su operativa y su mantenimiento 79 El equipo, su diseño y prestaciones, así como la operativa con el mismo, y las necesidades de mantenimiento que la misma comportará, pueden estar sujetos a mejoras que, al final, redundarán en disminución de costes del proceso. Así pues, puede comprobarse que todas las actividades para el logro del cero averías, hemos acabado por convertirlas en reducciones de tiempo de proceso y, por tanto, de costos. El descuido de estas seis actividades es el responsable de la aparición de las averías. La implantación de estas actividades no ha de hacerse de manera simultánea sino que se irán introduciendo escalonadamente. La eficacia del planteamiento de una implantación escalonada se basa en el hecho de que no se pueden reducir las averías de una manera significativa si primero no hemos alargado la vida útil de los componentes, y se ha conseguido esto con un costo reducido (mantenimiento periódico). Esto se consigue, en primer lugar, eliminando el deterioro forzado (así, sólo influye sobre el equipo el deterioro natural), y después, rectificando las posibles debilidades del equipo. En primer lugar, hemos de eliminar el deterioro forzado, para poder estimar la duración potencial de la vida útil (determinada por el deterioro natural); así, un equipo con una vida útil razonablemente larga no necesitará mejoras de diseño, teniendo en cuenta, además, que el deterioro acelerado es el causante de que las verdaderas debilidades de diseño permanezcan ocultas, y que, aunque éstas se corrijan, su efecto queda enmascarado si el deterioro acelerado sigue influyendo sobre el equipo. Por otra parte, resulta más económico alargar la vida útil el equipo eliminando los deterioros forzados, que alargar la duración potencial de dicha vida. 80 Una vez estabilizada y alargada la vida útil de los equipos, es cuando el mantenimiento periódico resulta eficaz económicamente. En último lugar, y siempre que proceda, puede introducirse el Mantenimiento Predictivo (logrando así un mantenimiento preventivo: periódico + predictivo), el cual utiliza técnicas de diagnóstico para las máquinas. Estas técnicas emplean medidores de vibraciones, detectores ultrasónicos, etc., para medir parámetros de deterioro, y así, hacer análisis cuantitativos. Pero no podríamos obtener datos fiables si el deterioro forzado permanece presente en nuestro sistema. Por otra parte, estos parámetros específicos de detección del deterioro se han de observar durante un largo período de tiempo, cosa que no tienen sentido si la vida útil del equipo no es razonablemente larga. Y, por último, no podemos, o no debemos decir qué instrumento o método de diagnóstico vamos a emplear, sin antes tener claros qué signos de anomalía o características de la máquina son las que queremos verificar. 81 4 4.1 DESARROLLO DEL PROGRAMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO SISTEMA PGM (Programa de gestión para Mantenimiento) El PGM es un modelo completo de dirección industrial. No se trata de acciones simples de limpieza, gestionar automáticamente la información de mantenimiento o aplicar una serie de técnicas de análisis de problemas. El PGM es una estructura de administración industrial que involucra sistemas de dirección, cultura de empresa, arquitectura organizativa y dirección del talento humano. Se pretende en este apartado presentar el PGM como un sistema e introducir sus componentes. La visión global del PGM que hemos considerado está representado en el siguiente esquema: 82 SISTEMA PGM •Valores y principios •Propósito estratégico •Responsabilidad reciproca •Desarrollo humano Gestión del Conocimiento Premisas Base •Conservar el conocimiento •Crear nuevo conocimiento •Transferir y utilizar PGM •Iniciativas para la transformación •Despliegue y control de actividades Dirección por Políticas •Mejoras enfocadas •Mantenimiento autónomo •Mantenimiento planificado Procesos •Mantenimiento de calidad Fundamentales •Prevención del mantenimiento Ilustración 16 Sistema PGM 4.2 BASES DEL SISTEMA PGM Este modelo incluye los siguientes cuatro sub sistemas. 4.2.1 Premisas Base Las premisas de base son los cimientos organizativos sobre los que se construye el sistema PGM y otras estrategias de transformación TQC, JIT, TPM, Mass Customization, Lean Management Systems, Agile Manufacturing y otros. 83 Las premisas de base son los cimientos sobre los que se debe construir el sistema PGM. Estos incluyen los siguientes elementos: 4.2.1.1 Valores y principios Son aquellas creencias profundas que el individuo y la empresa considera importante. Los valores son permanentes y moldean los sentimientos, conducta y comportamiento de la persona. Estos valores determinan las prioridades con que la empresa decide sus acciones. Los valores en los que se apoya el PGM son: • Seguridad: La seguridad debe considerarse como valor ya que no hay nada más importante que protegernos a nosotros mismos, a nuestro equipo de trabajo, a los clientes y a los consumidores de incidentes o accidentes, ya que nada es más importante que la seguridad. • Integridad: La integridad de todos los miembros del equipo es la base fundamental para lograr la confianza absoluta en la interacción entre los miembros del equipo. No se debe tolerar la decepción y se deben honrar los compromisos adquiridos. Es crítico para alcanzar la credibilidad y la confianza de todos los miembros del equipo. • Desempeño Superior: El equipo debe estar comprometido y apasionado en lograr ser lo mejores, logrando constantemente los objetivos empresariales y 84 las oportunidades de mejoramiento. De esta forma se logrará una ventaja competitiva frente a la competencia y se superará constantemente. • Trabajo en Equipo: Los equipos deben tener una mezcla diversa de conocimientos y habilidades y trabajar unidos para lograr la visión, ya que los equipos interdisciplinarios pueden alcanzar mucho más que personas trabajando individualmente. • Sentido de Pertenencia: Personas comprometidas con el éxito propio y del negocio, asumiendo la responsabilidad de sus decisiones, acciones y consecuencias. • Innovación: La innovación en cualquier tipo de negocio, área o compañía son imperativas para mantenerse competitivos y alcanzar la excelencia más rápido que la competencia. • Optimismo: Mostrar una actitud positiva hacia uno mismo, su trabajo, sus compañeros y la compañía. Las actitudes y comportamientos positivos son contagiosos, creando un ambiente en el cual otros quieran participar. 4.2.1.2 Propósito estratégico Son ambiciones a las que aspira la organización. El propósito estratégico tiene presente la visión de como debe ser la posición de liderazgo deseada de la empresa y establece criterios que la organización utilizará para establecer el camino y las pautas de su progreso. El propósito estratégico es un reto que la dirección promueve dentro de la organización para generar espíritu de "esfuerzo" dirigido. Este concepto debe abarcar también un proceso activo de dirección que: 85 • Centre su atención de la empresa en la idea profunda del triunfo; motivar al personal mediante la comunicación del valor del objetivo. • Dejar espacio para los aportes individuales y de equipos. • Mantener entusiasmo proporcionando nuevas definiciones operativas a medida que cambian las circunstancias debe ser estable a lo largo del tiempo. El propósito estratégico debe brindar coherencia a las acciones a corto plazo. El propósito estratégico fija unos objetivos que merecen el esfuerzo y el compromiso del personal. Se trata de crear una fuerza interna que permita lograr coherencia de todas las actividades que se desarrollan en la empresa. Creación de una sensación de urgencia. Esto muestra al interior de la organización la necesidad de crear un ambiente de mejora y proporcionar a los empleados la capacidad y conocimiento necesario para que puedan trabajar eficazmente. La Ilustración No.17 muestra el esquema que debe tener la manufactura y que principalmente debe estar enfocado a soportar los planes de negocio de la compañía y a buscar la optimización de todos los procesos para lograr costos competitivos que soporten las estrategias de la compañía en el mercado 86 Fundamentos de Manufactura Liderazgo de Clase Mundial Visión de Organización Visión de la cadena De Abastecimiento Visión de tecnología Y procesos Benchmarking Ilustración 17 Fundamentos de Manufactura 4.2.1.2.1 Liderazgo de Clase Mundial Es un modelo de liderazgo orientado al desarrollo del recurso humano de la compañía. Algunas estrategias para su implementación son: Desarrollar los elementos básicos de responsabilidad, credibilidad y confianza en las personas, crear un lenguaje común de prácticas y métodos de liderazgo en toda la organización, utilizar los ejemplos de las mejores prácticas de liderazgo y reforzar el buen desempeño en el liderazgo, identificar líderes por cada uno de los procesos y utilizar procesos de evaluación y administración del desempeño de todo el personal. 87 4.2.1.2.2 Visión de la organización Equipos de manufactura ajustados con la menor cantidad de niveles posibles y sin limitaciones. Alineados con el objetivo principal del negocio; con habilidades que los haga autosuficientes en la operación diaria y el mejoramiento continuo; flexibles, adaptables y altamente colaboradores con otras áreas; guiados al desempeño superior por una visión, valores y objetivos compartidos. 4.2.1.2.3 Visión de la cadena de Abastecimiento La integración de materiales, gente y equipo para ser los primeros en el mercado, suministrando los productos de mayor preferencia al menor costo total posible. Algunas estrategias para lograrlos son: el abastecimiento, la conversión y el despacho consistentemente deben lograr los objetivos con variaciones mínimas, decisiones alineadas para mejorar la eficiencia global de la cadena de abastecimiento — simplificación, sincronización y estandarización, alianzas estratégicas para disminuir el costo en uso de los materiales en el producto, considerando siempre el desempeño en el proceso y el producto y planes de inversión de capital y activos diseñados para minimizar los costos de manufactura. 4.2.1.2.4 Visión de Tecnología y Procesos Los activos y procesos deben aumentar las ventajas competitivas y soportar las rápidas necesidades de cambio del negocio. Algunas estrategias son: el equipo de manufactura contribuye en el diseño de productos y procesos desde las etapas más tempranas del diseño hasta la comercialización, planes de activos 88 desarrollados para explotar procesos y tecnologías estratégicas, simplificación y estandarización de los procesos para lograr mayores eficiencias y bases firmes para la innovación, activos diseñados y ubicados para lograr la mayor flexibilidad de producto posible. 4.2.1.2.5 Benchmarking Proceso mediante el cual se define la excelencia en manufactura, ya que no es de nosotros mismos de quien aprenderemos a ser mejor de lo que somos. Algunas estrategias son: hacer benchmark contra los mejores desempeños en cualquier proceso o actividad, identificar las brechas y desarrollar planes específicos para cerrarlas, compartir los conocimientos en la organización, integrar rápidamente lo que se aprende a las prácticas estándares, realizar benchmarks estratégicos para lograr la mejor posición competitiva. 4.2.1.3 Responsabilidad recíproca – Visión compartida El reto de mejorar la organización debe comprometer a los empleados de forma intelectual y emocional en el desarrollo e innovación de su capacidad profesional. El reto de mejorar la empresa y el sistema productivo solamente se arraigará, si la dirección de la empresa y los trabajadores de los diferentes niveles sienten una responsabilidad recíproca por la competitividad. Responsabilidad recíproca significa esfuerzo compartido y crecimiento compartido. Tanto la dirección como los trabajadores deben comprometerse para transformar la organización en forma recíproca, por que, en definitiva, la competitividad depende del ritmo al que la 89 empresa incorpora nuevas ventajas dentro de la organización, no de sus ventajas en un momento dado. 4.2.2 Gestión del conocimiento Hace referencia al proceso necesario para crear una fábrica inteligente en donde el aprendizaje permanente y el empleo del conocimiento sea el centro de la cultura de la organización y fuente de capacidades competitivas de la empresa. La gestión del conocimiento pretende que la empresa desarrolle una alta capacidad de adaptación y de institucionalizar el cambio. Hace que la empresa descubra o identifique sus fuerzas o capacidades internas para desarrollarlas a medida que las condiciones del entorno cambian. Recientemente las organizaciones industriales y de servicios se han venido preocupando por el proceso de creación, conservación, distribución y utilización del conocimiento como una forma de lograr transformaciones efectivas y fortalecer sus posiciones en mercados cada vez más complejos. En el actual ambiente dinámico, los movimientos tecnológicos, políticos y cambios en las condiciones de mercados generan condiciones de incertidumbre. Dentro de este escenario, numerosas empresas están construyendo capacidades de aprendizaje y creación de conocimiento en toda la empresa. Las etapas básicas del PGM se apoyan en el registro y conservación de la experiencia adquirida por los trabajadores en el cuidado y conservación de los equipos. Cada reparación e inspección de un equipo se constituye en un proceso 90 de generación de conocimiento. Sin embargo, es frecuente en las empresas industriales observar que este conocimiento se pierde por la falta de registros de información. En otras empresas el "dato" existe pero este no genera información por falta de interpretación. Si no existe información, no existirá la posibilidad de generarse conocimiento. El PGM requiere realizar un plan de formación y de obtención de conocimiento. El PGM se apoya en el TPM, el cual aporta metodología para aprender a partir de los análisis de averías y fallos. Las enseñanzas de cada evento se conservan y transfieren a los demás integrantes de la fábrica evitando su repetición en el futuro, siendo este uno de los mecanismos de un correcto mantenimiento planificado. Algunos de los medios empleados por el PGM para la conservación y generación de conocimiento son: 4.2.2.1 Aprendizaje a través del análisis y solución de averías. El aprendizaje empieza con individuos a los que se les ha concedido poder para identificar y resolver problemas independientemente ya que estos poseen un claro sentido de los objetivos de la fábrica. 4.2.2.2 Compartir el conocimiento a través de lecciones sobre un punto o "One Point Lesson" (LUP). Esta clase de procedimientos se emplea para recoger el conocimiento generado en la empresa en cada una de las actividades cotidianas. Se trata que cada empleado "tenga algo que enseñar a sus compañeros". 91 4.2.2.3 Formación intensa La capacitación, el desarrollo de la persona y la aplicación del conocimiento adquirido son las bases fundamentales del proceso de transformación de la organización. Algunas de las posibilidades para el aprendizaje dentro del PGM son: • Reflexión permanente sobre el grado de avance del PGM a través de auditorías de progreso. • Sesiones de diálogo y encuentros para compartir experiencias adquiridas. • Implantación del PGM a través de líneas piloto. Cada experiencia piloto es custodiada con profundidad para identificar la mayor cantidad de conocimiento en su avance. 4.2.2.4 Empleo del conocimiento en mantenimiento El conocimiento en mantenimiento debe ser la próxima frontera o desafío de los jefes y directores de mantenimiento en las empresas. Debido al avance en la tecnología de los equipos, las empresas requieren un mayor nivel de formación del personal técnico y directivo. El vacío de conocimiento que existe en la función de mantenimiento se debe principalmente a las siguientes causas: 92 No existe una fuerte cultura de escribir y conservar el conocimiento. No se ha apreciado que una avería puede ser una fuente de conocimiento y que se debe capitalizar esta experiencia mediante el registro de causas, fenómenos y acciones tomadas. No se emplea la información para obtener conocimiento. Las estadísticas no son entendidas como herramientas de diagnóstico. Prevalece la experiencia y la habilidad técnica. • La dirección de la empresa no le da la importancia y no estimula el trabajo con datos. • Las técnicas de fiabilidad y mantenibilidad pueden tener algún grado de dificultad para el profesional de mantenimiento con poca práctica en estadística industrial. Estos problemas deben ser resueltos por los responsables de mantenimiento y en la mayoría de los casos se requiere una sensibilización sobre la necesidad de trabajar con datos y la importancia de estos. Es recomendable dentro de los programas de formación técnica incorporar acciones de formación orientadas a mejorar el nivel de conocimiento en estadística industrial de los técnicos de mantenimiento. Es posible que no se requieran conocimiento profundos matemáticos, ya que los tediosos cálculos se pueden realizar con programas especializados. Lo importante es poner en práctica los conceptos y que la toma de decisiones se haga con un fundamento de conocimiento existente en los datos. 93 4.2.3 Procesos fundamentales o “pilares” Los procesos fundamentales del PGM constituyen las actividades operativas que se deben realizar para lograr las mejoras esperadas. Estos procesos se deben desarrollar en forma ordenada, siguiendo una metodología que asegure el logro de beneficios. En este punto el PGM se apoya en el desarrollo hecho por el TPM a través del JIPM. Las características fundamentales de la metodología JIPM son la utilización de muy bien estudiados pasos y el proceso de evaluación empleado para certificar la aplicación correcta de cada paso. 4.2.3.1 Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen Son actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la Efectividad Global de Equipos, procesos y plantas; todo esto a través de un trabajo organizado en equipos funcionales e interfuncionales que emplean metodología específica y centran su atención en la eliminación de cualquiera de las 6 pérdidas existentes en las plantas industriales. 4.2.3.2 Mantenimiento Autónomo o Jishu Hozen Una de las actividades del sistema TPM es la participación del personal de producción en las actividades de mantenimiento. Este es uno de los procesos de mayor impacto en la mejora de la productividad. Su propósito es involucrar al 94 operador en el cuidado del equipamiento a través de un alto grado de formación y preparación profesional, respeto de las condiciones de operación, conservación de las áreas de trabajo libres de contaminación, suciedad y desorden. El mantenimiento autónomo se fundamenta en el conocimiento que el operador tiene para dominar las condiciones del equipo y la maquinaria, esto es, mecanismos, aspectos operativos, cuidados y conservación, manejo, averías, etc. Con este conocimiento los operadores podrán comprender la importancia de la conservación de las condiciones de trabajo, la necesidad de realizar inspecciones preventivas, participar en el análisis de problemas y la realización de trabajos de mantenimiento liviano en una primera etapa, para luego asimilar acciones de mantenimiento más complejas. 4.2.3.3 Mantenimiento planificado o progresivo El objetivo del mantenimiento planificado es el de eliminar los problemas de los equipos y maquinaria través de acciones de mejora, prevención y predicción. Para una correcta gestión de las actividades de mantenimiento es necesario contar con bases de información, obtención de conocimiento a partir de los datos, capacidad de programación de recursos, gestión de tecnologías de mantenimiento y un poder de motivación y coordinación del equipo humano encargado de estas actividades. 95 4.2.3.4 Mantenimiento de Calidad o Hinshitsu Hozen Esta clase de mantenimiento tiene como propósito mejorar la calidad del producto reduciendo la variabilidad, mediante el control de las condiciones de los componentes y condiciones del equipo que tienen directo impacto en las características de calidad del producto. Frecuentemente se entiende en el entorno industrial que los equipos producen problemas cuando fallan y se detienen, sin embargo, se pueden presentar averías que no detienen el funcionamiento del equipo pero producen pérdidas debido al cambio de las características de calidad del producto final. El mantenimiento de calidad es una clase de mantenimiento preventivo orientado al cuidado de las condiciones del producto resultante. 4.2.3.5 Prevención de mantenimiento Son aquellas actividades de mejora que se realizan durante la fase de diseño, construcción y puesta a punto de los equipos, con el objeto de reducir los costos de mantenimiento durante su explotación. Una empresa que pretende adquirir nuevos equipos puede hacer uso del historial del comportamiento de la maquinaria que posee, con el objeto de identificar posibles mejoras en el diseño y reducir drásticamente las causas de averías desde el mismo momento en que se negocia un nuevo equipo. Las técnicas de prevención de mantenimiento se fundamentan 96 en la teoría de la fiabilidad, esto exige contar con buenas bases de datos sobre frecuencia de averías y reparaciones. 4.2.3.6 Mantenimiento en áreas administrativas Esta clase de actividades no involucra el equipo productivo. Departamentos como planificación, desarrollo y administración no producen un valor directo como producción, pero facilitan y ofrecen el apoyo necesario para que el proceso productivo funcione eficientemente, con los menores costos, oportunidad solicitada y con la más alta calidad. Su apoyo normalmente es ofrecido a través de un proceso productivo de información. 4.2.3.7 Entrenamiento y desarrollo de habilidades de operación. Las habilidades tienen que ver con la correcta forma de interpretar y actuar de acuerdo a las condiciones establecidas para el buen funcionamiento de los procesos. Es el conocimiento adquirido a través de la reflexión y experiencia acumulada en el trabajo diario durante un tiempo. El TPM requiere de un personal que haya desarrollado habilidades para el desempeño de las siguientes actividades: • Habilidad para identificar y detectar problemas en los equipos. • Comprender el funcionamiento de los equipos. 97 • Entender la relación entre los mecanismos de los equipos y las características de calidad del producto. • Poder de analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones de los procesos. • Capacidad para conservar el conocimiento y enseñar a otros compañeros. • Habilidad para trabajar y cooperar con áreas relacionadas con los procesos industriales. 4.2.3.8 Relación entre pilares Los procesos fundamentales o "pilares" del PGM se deben combinar durante el proceso de implantación. Debe existir una cierta lógica para la implantación del PGM en la empresa y esta dependerá del grado de desarrollo que la compañía posea en su función productiva (aseguramiento de la calidad) y de mantenimiento (implantación del TPM) con relación a cada uno de los procesos fundamentales. Es necesario recordar que las Mejoras Enfocadas no solo se orientan a la eliminación de problemas de equipo. Estas tienen que ver con la eliminación de toda clase de pérdidas que afectan la Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE) y Efectividad Global de Equipo (EGE), por lo tanto, este es un proceso prioritario en el inicio de las actividades PGM. Uno de los factores de éxito para la implantación del PGM está en un cuidadoso diseño de cada una de las acciones para el desarrollo de los procesos fundamentales. 98 4.2.4 Dirección por políticas Debe ser el motivo que impulsa el desarrollo del PGM. Se trata de un sistema de dirección que involucra a toda la organización a pensar y actuar en la dirección del propósito estratégico trazado por la alta dirección de la compañía. Podemos pensar que la Dirección por Políticas (DPP) es un sistema de dirección que permite formular, desarrollar y ejecutar los planes de la empresa con la participación de todos los integrantes de la organización. La DPP se emplea para asegurar el crecimiento a largo plazo, prevenir la recurrencia de situaciones no deseadas en la planificación y de problemas de ejecución. La DPP se realiza en ciclos anuales y busca alcanzar las grandes mejoras aplicando las ideas y técnicas de control de calidad en el proceso de gestión de la empresa. En igual forma como en un proceso industrial se realizan actividades de "control de proceso", la DPP realiza actividades de control de calidad en el proceso directivo, asegurando la mínima variabilidad en el logro de los resultados de todas las personas integrantes de la organización. La DPP permite coordinar las actividades de cada persona y equipo humano para el logro de los objetivos en forma efectiva, en igual forma como un director de una orquesta sinfónica logra la coordinación de todos los artistas para que la melodía sea perfecta para el auditorio. Este sistema de dirección permite organizar y dirigir la totalidad de actividades que promueve el JIT, TQM y el TPM. Los aspectos clave de este sistema de dirección son: 99 • Un proceso de planificación e implantación que se puede mejorar continuamente empleando el Ciclo Deming PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar). Se orienta a aquellos sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estratégicos. Por ejemplo, la eliminación sistemática de todo tipo de despilfarros que se presentan en el proceso productivo. • Participación y coordinación de todos los niveles y departamentos en la planificación, desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y sus medios para alcanzarlos. • Planificación y ejecución fundamentada en hechos. • Formulación de metas y planes en cascada a través de toda la organización apoyándose en las verdaderas capacidades de la organización. Este sistema de compromiso funcional le da fuerza y vitalidad a procesos TPM fundamentados en la mejora continua. La DPP es un sistema que permite planificar y ejecutar mejoras estratégicas del sistema productivo. La DPP es un matrimonio entre las fortalezas de la dirección occidental y oriental: El fuerte liderazgo ejercido por los directivos occidentales dentro de una organización de consenso y participación amplia como sucede en las organizaciones japonesas. El proceso de DPP cubre un amplio espectro de actividades: desde la identificación de las acciones más adecuadas que se deben realizar en la empresa, hasta las formas de asegurar que esas actividades son efectivamente implantadas. Se puede asumir que la DPP es la infraestructura que asegura que 100 las actividades clave son realizadas correctamente y en el momento correcto. La DPP es el sistema de dirección que toma los objetivos estratégicos de la compañía y los traduce en actividades concretas que son ejecutadas en los diferentes niveles y áreas de la empresa. Es el puente entre el establecimiento de propósitos y objetivos estratégicos y la acción diaria para su logro. La DPP es el motor que impulse todo proyecto de transformación continua de una organización. El proyecto PGM sin el motor de la DPP no se desarrollará con éxito. 4.3 Procesos Fundamentales 4.3.1 El Mantenimiento Autónomo Un programa de gestión del mantenimiento (PGM) es un modo de orientar la gestión de los sistemas productivos que consolida la eficiencia y competitividad de la empresa, integrándose en la gestión y cultura de la misma, tal y como ocurre también después de la plena implantación de la gestión de la calidad total (TQM); en este sentido, el PGM refuerza el efecto que se obtiene con el TQM, que presupone así mismo este mismo tipo de integración. Ello exige, pues, que al igual que con el TQM, debe existir una plena participación de todo el personal. Si además, de acuerdo con las tendencias actuales en la gestión eficiente, ágil y flexible de los sistemas productivos, el sistema de gestión del mantenimiento se integra en la filosofía de considerar los distinto departamentos como unidades autónomas, independientes e interrelacionadas y 101 con objetivos de mejora medibles, el PGM se acercará a los principios de lo que se denomina Mantenimiento Autónomo en el Mantenimiento productivo total (TPM). Con el mantenimiento autónomo incluido en el PGM, la gestión de los equipos y su mantenimiento se sitúa al nivel de los sistemas de gestión de la producción y de la calidad más avanzados, eficientes y competitivos, el JIT y el TQM. Para estos sistemas, son primordiales la flexibilidad, la producción en series cortas, entrega cada vez más rápida y la reducción de costos de las actividades. En efecto, con la adopción del mantenimiento autónomo, el operario de producción asume tareas de mantenimiento productivo, incluida la limpieza, así como algunas propias del mantenimiento preventivo, y como consecuencia de la inspección del estado de su propio equipo propiciada para estas actividades podrá advertir de las necesidades de correspondiente. mantenimiento preventivo a cargo del departamento Normalmente, las tareas del mantenimiento autónomo se llevarán a cabo por grupos de operarios que tendrán a su cargo una o varias máquinas. Con este planteamiento, la gestión de los equipos entra en la dinámica apuntada en el párrafo anterior, puesto que se mejoran simultáneamente las tres componentes de la competitividad. • CALIDAD mejorada: Si el operario productivo de forma simultanea opera correctamente su equipo y hace su actividad de producción, obtendrá mejores productos y mayor productividad. • COSTO reducido: La ejecución de tareas de mantenimiento desde el puesto de producción reducirá con toda seguridad los costos por aumento del valor añadido por persona; además, con la previsión de fallos del equipo antes que 102 se produzcan junto al mantenimiento diario sostenido, evitará problemas que redundarían indudablemente en menores costos. • TIEMPO reducido: La adopción del mantenimiento autónomo permite incorporar a la producción la flexibilidad, la adaptación rápida a diversos productos y la ejecución de series cortas con tiempos de preparación más rápidos; además, aquí también la adecuada previsión de fallos de los equipos y su mantenimiento diario posibilitan que éste se halle rápidamente y en mayor proporción de tiempo a disposición de la producción (aumenta la disponibilidad), lo que reducirá el tiempo de proceso. Además, con el mantenimiento autónomo se entra también, en cuanto a gestión de equipos, en la tendencia propia de los sistemas de gestión eficientes, de involucrar al personal directo de producción en los resultados de su trabajo; para ello será necesario dotarles de formación, adiestramiento, motivación, responsabilidad e iniciativa. La filosofía básica del Mantenimiento Autónomo es que la persona que opera con un equipo productivo se ocupe de su mantenimiento. Este concepto ha sufrido una evolución a lo largo del tiempo, en donde actualmente podemos encontrar un avance hacia la relación entre la evolución tecnológica de los equipos y la evolución de las tareas de producción y mantenimiento. La evolución de la complejidad de la maquinaria y los equipos productivos ha incidido en la manera de enfocar el mantenimiento hacia una mayor efectividad. Esto es debido, básicamente, a que en los comienzos de la gestión del mantenimiento en plantas de producción, la sencillez de la maquinaria unida a un nivel de productividad y 103 calidad no tan exigente permitía al propio operario llevar a cabo el mantenimiento de su equipo. Conforme los niveles de productividad aumentaban y la tecnología de la maquinaria aumentaba, haciéndose en muchos más compleja, las tareas del operario se fueron encaminando única y exclusivamente a obtener mayor producción; de esta forma se hacía pues necesaria la intervención de un personal de mantenimiento entrenado y más calificado, el cual liberaba al operario incluso de las tareas más básicas del mantenimiento como son la limpieza y la lubricación. Con esta filosofía, el descuido del equipo por parte del personal productivo que esta situación generaba provocaba fallos y averías y era preciso un mantenimiento dirigido a subsanar averías, realizado por operarios especializados, dando como resultado una eficiencia muy baja, puesto que el tiempo necesario para atender estos problemas traía como consecuencia que la maquinaria quedara doblemente descuidada. Además esta situación daba pie a la entrada de un nuevo factor en juego: la calidad; en efecto, no es suficiente producir, hay que hacerlo bien y a la primera. Como resultado, se agudizaba la complicación. De la combinación de estos factores surgía la necesidad de replantear la gestión del mantenimiento, y con ello se llega a los planteamientos actuales, de acuerdo con los cuales se vuelve a un enfoque basado en que, en el puesto de trabajo, se combinan tareas de mantenimiento sencillas con las de producción; pero, como resulta del todo previsible, se va mucho más allá, y se crean células autónomas y responsables de la producción, calidad y mantenimiento de los procesos que les corresponden, los productos que se obtienen en ellos y los equipos cuyo mantenimiento se gestiona en los mismos; además, y dado que los operarios no 104 habían sido entrenados para llevar a cabo estas tareas debe añadirse la formación necesaria en las tareas sencillas de mantenimiento y una mentalización hacia un nuevo sistema de trabajo. Así pues, hay un cierto regreso a tendencias anteriores al tratar de integrar producción y mantenimiento, el cual, inicialmente, era consecuencia de la simplicidad de los equipos; en la actualidad, esta integración se debe a las actuales exigencias de eficiencias, competitividad y calidad, combinado con la tecnología progresivamente avanzada de los equipos. Con todo ello se trata de obtener una gestión más efectiva de los equipos. El mantenimiento realizado por los propios trabajadores del equipo constituye el denominado Mantenimiento Autónomo. La mejora de la eficiencia y competitividad que puede lograrse de la mano del mantenimiento autónomo se deriva de: • La combinación de trabajo y mantenimiento en el mismo puesto de trabajo permite ahorrar tiempos (de vacío) y esfuerzos, y da lugar a una actuación más rápida. • El trabajador conoce mejor que nadie su equipo y sabe lo que necesita y cuándo lo necesita, y puede darle un mantenimiento rápido y eficiente. • El trabajador conoce cuándo el equipo está próximo a una avería o a la necesidad de cambio de algún componente. Las actividades de mantenimiento autónomo se llevarán a cabo en combinación de mantenimiento preventivo y por supuesto las del correctivo; también pueden 105 involucrarse en las actividades de mejora de mantenibilidad, por el consabido hecho de que los trabajadores que operan con el equipo conocen mejor que nadie sus puntos débiles, prestaciones a mejorar y cómo lograr mejoras que eviten mantenimiento y mejorar entre el personal operativo y el de mantenimiento. Como puede apreciarse, es en la limpieza y mantenimiento diario donde podemos implantar la mayor cantidad de actividades de mantenimiento autónomo, incluso gestionarlas de manera más efectiva que desde el departamento de mantenimiento; si tenemos en cuenta que estas actividades, bien desarrolladas, permitirán reducir la cantidad de problemas en forma de averías y fallos en general, incluso los de carácter crónico, se comprenderá la importancia que puede tener el mantenimiento autónomo dentro del PGM. 4.3.1.1 Mantenimiento autónomo basado en la estrategia de las “S”, con el objetivo de eliminación de pérdidas. El modelo integral de gestión para implantación dentro del PGM se basa en la estrategia japonesa de las nueve “S”,. Estas están clasificadas de acuerdo a tres propósitos concretos, que se muestran en la Tabla No.7 Nombre japonés SEIRI Significado Propósito Clasificación Mantener sólo lo necesario Organización Mantener todo en orden SEISO Limpieza Mantener todo limpio Relación con usted SEIKETSU Bienestar personal Cuidar su salud física y mental mismo SHITSUKE Disciplina Mantener un comportamiento fiable SHIKARI Constancia Perseverar en los buenos hábitos Relación con las cosas SEITON 106 SHITSOKOKU SEISHOO Relación con la empresa SEIDO Compromiso Ir hasta el final en las tareas Coordinación Actuar como equipo con los compañeros Estandarización Unificar el trabajo a través de los estándares Tabla 7 Las nueve S El modelo original japonés considera la necesidad aplicar cuatro "S" adicionales utilizadas para estimular al individuo con el propósito de que mantenga los buenos hábitos y la aplicación práctica de las 5S sean una realidad en el lugar de trabajo. El konyo o entereza debe ser un valor que debe inspirar a un trabajador para lograr lo mejor de sí para su propio beneficio y para la sociedad donde trabaja. Creemos que Shikari y Shitsokoku son principios fundamentales para reforzar los buenos hábitos personales que un individuo debe practicar en el lugar de trabajo. Seishoo y Seido son hábitos que están relacionados con la buena integración de los equipos, camaradería, compañerismo y realizar un trabajo disciplinado. Estas 4S complementarias desgraciadamente no se aplican en las empresas y esto conduce al fracaso o deficiente implantación de las 5S iniciales muy relacionadas con los recursos tangibles. Las 5S finales están relacionadas con aspectos del espíritu del individuo, cualquiera que sea la interpretación de espiritualidad que tenga la persona. 4.3.1.1.1 Las cinco primeras “S” El mantenimiento autónomo está basado en el principio de las 5S, que son cinco aspectos básicos para el desarrollo de las actividades de los procesos de producción y del mantenimiento en particular, con la máxima eficiencia y rapidez. 107 Se trata de cinco términos de origen japonés que comienza con la letra S: “S” Significado SEIRI Organizar, clasificar SEITON Ordenar eficientemente SEISO Limpieza e inspección SEIKETSU Estandarización SHITSUKE Cumplimiento o disciplina Tabla 8 Las cinco primeras S Las siguientes ilustraciones muestran el estado inicial de algunas áreas seleccionas para la implantación del programa. 108 Ilustración 18. Taller antes de programa 9S Ilustración 19 Taller antes de programa 9S 109 Ilustración 20. Almacén antes de programa 9S Ilustración 21. Taller antes de programa 9S 110 Ilustración 22. Herramientas antes de programa 9S Ilustración 23. Herramientas antes de programa 9S 111 Dentro del PGM el programa de las 5S ayudarán a obtener los siguientes objetivos: • Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc. • Buscar la reducción de pérdidas por calidad, tiempo de respuesta y costos con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el trabajo. • Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la inspección permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria. • Mejorar la estandarización, las preparaciones y la disciplina en el cumplimiento de los estándares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración de procedimientos de limpieza, lubricación y apriete • Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo • Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5S • Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de producción Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total • Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y conservación de los equipos y demás recursos de la compañía • Crear un lugar de trabajo eficiente. 112 • Empleo de la limpieza para comprobar las deficiencias de funcionamiento. • Iniciar la implantación de acciones de carácter preventivo. • Capacitación de trabajadores competentes en sus equipos. • Promover las ventas. • Ayuda a los empleados a adquirir auto disciplina. • Destaca los tipos de desperdicios que existen en el lugar de trabajo • Señala productos con defecto y excedentes de inventarios Reduce movimiento innecesario • Permite que se identifiquen visualmente y se solucionen los problemas relacionados con escasez de materiales, líneas no balanceadas, averías en las maquinas y demoras en las entregas • Reduce los accidentes de trabajo • Aumenta el piso de trabajo disponible. Las 5S, sobre la base de las dos primeras, Organización y Orden, deben permitir avanzar en el camino del logro de los objetivos cero averías, cero defectos, cero despilfarros y cero accidentes. 4.3.1.1.1.1 Organización (seiri) La organización supone mantener en cada puesto de trabajo, solamente los elementos necesarios para el mismo; es corriente que las áreas de trabajo estén repletas de elementos necesarios, que dificultan la utilización de los que realmente 113 se precisan. Con la organización se pretende que en los puestos de trabajo no haya más que los elementos necesarios, en la cantidad necesaria y en el lugar preciso. Almacenamientos innecesarios, artículos obsoletos, herramientas y útiles que no se usan y otros elementos pueblan las áreas de trabajo de forma innecesaria y suponen un tiempo precioso perdido para encontrar los elementos que se precisan. El Seiri consiste en: • Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven. • Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario. • Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo • Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo. • Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible. • Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden conducir a averías. • Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretación o de actuación. 114 Ilustración 24. Taller durante programa 9S 115 Ilustración 25. Taller durante programa 9S 4.3.1.1.1.1.1 Beneficios del Seiri La aplicación de las acciones Seiri prepara los lugares de trabajo para que estos sean más seguros y productivos. El primer y más directo impacto del Seiri está relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el área de trabajo sea más insegura. La práctica del Seiri además de los beneficios en seguridad permite: • Liberar espacio útil en planta y oficinas 116 • Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos de trabajo. • Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de producción, carpetas con información, planos, etc. • Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas de cartón y otros. • Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para un proceso en un turno, etc. • Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos. 4.3.1.1.1.2 Orden (seiton) Una vez que en área de trabajo sólo se hallan los elementos necesarios, éstos deben disponerse de forma que su utilización sea fácil y rápida, de forma que, además, puedan encontrarse y guardarse fácilmente. 117 Ilustración 26. Almacén después de programa 9S 118 Ilustración 27. Taller después de programa 9S 119 Ilustración 28. Herramientas después de programa 9S Así pues, la organización y el orden convienen aplicarlos conjuntamente. Así lo haremos en una de las etapas de la implantación del Mantenimiento Autónomo. Con ello podrán eliminarse muchos de los despilfarros en actividades de la producción: movimientos del personal buscando elementos de trabajo, tiempos de espera hasta encontrar materiales, herramientas o útiles, desplazamientos de estos mismos materiales, herramientas o útiles, que con un orden adecuado no serían precisos, inventarios no necesarios o en cantidad innecesaria, etc. El control visual, que también será importante en el Mantenimiento autónomo, supone que con el alcance de la vista también puede controlarse la situación y 120 funcionamiento de un área de trabajo; este control visual se facilitará mucho cuando la organización y el orden se hayan implantado en el área de trabajo. La implantación del orden supone decidir las implantaciones adecuadas para cada elemento y utilizar si es preciso las leyes de la economía de movimientos para evitar despilfarros en tiempos y esfuerzos. Una herramienta muy útil para la implantación del orden la constituyen los ”mapas 5S”. En ellos se contienen los elementos del área de trabajo y los flujos de las operaciones entre ellos representados por flechas que se enumerarán para indicar el orden de las actividades del flujo de operaciones. Se hace un mapa preciso al establecimiento del orden y luego se mejoran las ubicaciones de los elementos sobre la base de que el flujo de las actividades sea más racional, requiera menos movimientos y se recorran menos distancias. Otro aspecto que contempla el orden es la identificación adecuada de cada elemento de un área de trabajo, toda vez que se halle situado en su localización idónea. Etiquetas, tarjetas y rótulos para los elementos, con la información pertinente y visible y líneas para delimitar áreas, podrán utilizarse para cubrir este objetivo. La utilización de colores puede ayudar mucho; así, pueden utilizarse líneas de color verde para delimitar áreas de trabajo, amarillas para los pasillos y color naranja para delimitar áreas para inventarios u otras divisiones. Seiton permite: • Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar. 121 • Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia. • Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en el futuro. • En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc. • Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección autónoma y control de limpieza. • Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías, aire comprimido, combustibles. • Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de producción. Beneficios del Seiton para el trabajador • Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo • Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial. • El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad. • La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo. • Se libera espacio. • El ambiente de trabajo es más agradable. 122 • La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de la planta y a la utilización de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo. 4.3.1.1.1.2.1 Beneficios para la organización La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias primas en inventarios de proceso. • Eliminación de pérdidas por errores. • Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo. • El estado de los equipos se mejora y se evitan averías. • Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa. • Mejora de la productividad global de la planta. 4.3.1.1.1.3 Limpieza (Seiso) La limpieza de los equipos y otros elementos del área de trabajo será como veremos la base en que se apoyará el Mantenimiento Autónomo, y a partir de ella podrán detectarse, por la inspección que propicia, problemas reales o latentes de los equipos. La limpieza incluirá, como se verá, buscar la forma de poder eliminar los focos de suciedad que obligan a limpiar en exceso, así como determinar cómo se llevará a cabo la limpieza de lugares en los que se hace difícil. 123 Ilustración 29. Taller después de programa 9S Ilustración 30. Taller después de programa 9S 124 Ilustración 31. Taller después de programa 9S Ilustración 32. Taller después de programa 9S 125 La limpieza va más allá de las “2S” expuestas hasta ahora: con ellas, hemos limitado la presencia de elementos en el área de trabajo a los realmente necesarios y luego hemos ordenado adecuadamente; ahora trataremos de que se hallen en condiciones óptimas para ser utilizados, ya que junto a la limpieza se llevará a cabo una inspección del estado del elemento, que, con la suciedad, no suele ser posible. En PGM, como veremos, se dice que “limpieza es inspección”; la falta de limpieza, en efecto, propicia falta de conocimiento del estado real de una máquina o equipo, y por tanto puede causar averías o pérdidas en general, puede provocar defectos y puede provocar problemas de seguridad. Las Ilustraciones No.33 y No.34 muestran un equipo mecanizado, antes y después de la limpieza. Esta, como toda actividad en al ámbito del PGM, tendrá garantías de efectividad, si se programa, se nombran responsables y se establecen los sistemas adecuados para llevarla a cabo (lo que en la próxima <<S>> se convertirá en el estándar de limpieza). 126 Ilustración 33. Roscadora - Antes Ilustración 34. Roscadora - Después 127 Como la limpieza facilita la inspección, convendrá incorporar paulatinamente dicha inspección, comenzando por aspectos muy elementales, a medida que la limpieza lo facilita al poner al descubierto todos loe elementos de la máquina o equipo. La inspección, además, deberá incorporarse en los estándares de la limpieza como parte de la misma, junto a la programación y la determinación de responsables. En el marco del PGM, cuando la inspección detecta problemas que requieran una solución de mantenimiento, podrá procederse a su ejecución, si es posible, desde el propio responsable de la limpieza o una propuesta de actuación para el departamento de mantenimiento de la planta. Para aplicar Seiso se debe: • Integrar la limpieza como parte del trabajo diario. • Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la limpieza es inspección" • Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y técnico de mantenimiento. • El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor cualificación. • No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias 128 4.3.1.1.1.3.1 Beneficios de Seiso • Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes. • Mejora el bienestar físico y mental del trabajador. • Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y suciedad. • Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se encuentra en estado óptimo de limpieza • La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo. • Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de fugas y escapes. • La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y contaminación del producto y empaque. 4.3.1.1.1.4 Estandarización (seiketsu) Estandarizar supone el desarrollo de un método sistemático para la realización de una tarea o procedimiento. En el Mantenimiento Autónomo, dónde se aplicará profusamente, la estandarización supondrá que cualquier persona pueda llevar a cabo una determinada actuación operativa. La organización y el orden serán fundamentales para estandarizar. 129 En efecto, y como se verá al exponer las etapas de la implantación del Mantenimiento Autónomo, los logros obtenidos en las primeras etapas deberán estandarizarse a fin de facilitar su aplicación repetitiva, y esto es lo que conviene con la Organización, el Orden y la Limpieza, las tres “3S” expuestas hasta el momento. Cuando no se estandariza la actuación que asegure el cumplimiento de las tres primeras “S”, las condiciones de operación volverán irremediablemente a las existentes antes de haberse llevado a cabo todas ellas, es decir, volverán a haber elementos innecesarios en el lugar de trabajo, falta de orden en los mismos y suciedad que enmascarará otros problemas. No se trata de hacer otra cosa que sistematizar las actuaciones que nos han llevado a implantar las tres primeras “S”, fijando asimismo un programa de actuaciones, y muy en especial la periodicidad (diaria, semanal, etc.) y los responsables pertinentes. El mapa “5S” formará parte de la estandarización; en él quedarán claramente indicados los lugares en que deben estar las cosas y donde deben llevarse a cabo las actuaciones, y en especial la limpieza e inspecciones, tanto de elementos fijos (máquinas y equipamiento) como movibles (por ejemplo, lo que nos llega desde los proveedores). Finalmente, las actuaciones derivadas de esta estandarización se integrarán, a través del Mantenimiento Autónomo, en el programa de actividades a realizar desde el puesto de trabajo, como una más; se tratará de integración de las 5S en el proceso. El programa de estandarización, como ocurrirá con el Mantenimiento Autónomo, deberá incluir actividades de carácter preventivo, actividades que traten de evitar 130 que se repitan los errores detectados, como por ejemplo evitar los focos de suciedad que obligan a una limpieza excesiva. Las actividades estándar de carácter preventivo tendrán como objetivo, pues, evitar que: • Vuelvan a existir elementos innecesarios en el área de trabajo (organización). • Haya elementos que no tengan la ubicación óptima para la operativa del área de trabajo (orden); por ejemplo, muchas pequeñas herramientas y útiles (y en especial neumáticas y eléctricas) pueden disponerse colgadas con fijaciones elásticas para acercarlas fácilmente al lugar de trabajo y soltarlas al terminar, de forma que vuelvan por sí solas a su lugar, encima del puesto de trabajo. • Focos de suciedad o problemas derivados de elementos que trabajan en condiciones que hacen peligrar el buen funcionamiento y que se hayan detectado con la inspección que sigue a la limpieza. Por lo tanto Seiketsu o estandarización pretende: • Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S • Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un adecuado entrenamiento. • Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal. 131 • En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado. • El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento. • Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del mantenimiento autónomo (Jishu Hozen). 4.3.1.1.1.4.1 Beneficios del Seiketsu • Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo. • Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente. • Los operarios aprenden a conocer con profundidad el equipo. • Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios. • La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los estándares • Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del puesto de trabajo. • Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de la planta. 132 4.3.1.1.1.5 Cumplimiento o disciplina (shitsuke) Establecidos la organización, el orden y la limpieza y un método estandarizado para llevarlos a cabo, convendrá que nos aseguremos que todo ello se efectúe correctamente, es decir, se cumpla con el estándar y lo que éste comprende, lo que exigirá disciplina. De nada servirá, como comentaremos a propósito de las etapas de Mantenimiento Autónomo, hallar una metodología para tener las áreas de trabajo organizadas, ordenadas y limpias y haber establecido un estándar para ello, si luego no se lleva a la práctica, ya que no se producirá ninguna mejora en la eficiencia. En efecto, mantener el hábito de cumplir con los estándares exige una dosis importante de disciplina; tal es el caso de devolver las herramientas a su sitio después de utilizarlas, por poner un ejemplo; en definitiva, sin esta quinta “S” no terminarán de implantarse de una forma efectiva, y menos aún, duradera, las otras cuatro. Disponer de la infraestructura que facilite el mantenimiento de los estándares, motivación para hacerlo, tiempo para acostumbrarse y el reconocimiento adecuado a la labor bien hecha, serán sin duda aspectos determinantes para que acabe implantándose la disciplina que se requiere (se verá “compensada y recompensada“). La dirección puede y debe facilitar en gran medida los aspectos que acabamos de comentar y por tanto tendrá una participación importante para que, al final, las “5S” se implanten de forma perdurable. 133 Shitsuke implica: • El respeto de las normas y estándares establecidas para conservar el sitio de trabajo impecable. • Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organización. • Promover el hábito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas. • Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración. • Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás. 4.3.1.1.1.5.1 • Beneficios del Shitsuke Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa. • La disciplina es una forma de cambiar hábitos. • Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto entre personas. • La moral en el trabajo se incrementa. 134 • El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán superiores debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos y normas establecidas. • El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada día. 4.3.1.1.2 Otras S a tener en cuenta en la implantación de Mantenimiento Autónomo 4.3.1.1.2.1 4.3.1.1.2.1.1 Relacionadas con la mejora de Usted mismo Shikari – Constancia Es la capacidad de una persona para mantenerse firmemente en una línea de acción. La voluntad de lograr una meta. Existe una palabra japonesa konyo que en español traduce algo similar a la entereza o el estado de espíritu necesario para continuar en una dirección hasta lograr las metas. La constancia en una actividad, mente positiva para el desarrollo de hábitos y lucha por alcanzar un objetivo. Todo esto es Shikari. 4.3.1.1.2.1.2 Shitsokoku – Compromiso Es cumplir con lo pactado. Los procesos de conversación generan compromiso. Cuando se empeña la palabra se hace todo el esfuerzo por cumplir. Es una ética que se desarrolla en los lugares de trabajo a partir de una alta moral personal. 135 Algunas personas logran ser disciplinadas y constantes (5ª S y 6ª S). Sin embargo, es posible que las personas no estén totalmente comprometidas con la tarea. Shitsukoku significa perseverancia pala el logro de algo, pero esa perseverancia nace del convencimiento y entendimiento de que el fin buscado es necesario, útil y urgente para la persona y para toda la sociedad. 4.3.1.1.2.2 4.3.1.1.2.2.1 Relacionadas con la organización y empresa Seishoo – Coordinación Esta S tiene que ver con la capacidad de realizar un trabajo con método y teniendo en cuenta a las demás personas que integran el equipo de trabajo. Busca aglutinar los esfuerzos para el logro de un objetivo establecido. Se trata de lograr que los músicos de una orquesta logren la mejor interpretación para el público, donde los instrumentos principales y secundarios actúan bajo una sincronización perfecta de acuerdo a un orden establecido en la partitura. Esto mismo debe ser el trabajo en una empresa. Los equipos deben tener métodos de trabajo, de coordinación y un plan para que no quede en lo posible nada a la suerte o sorpresa. Los resultados finales serán los mejores para cada actor en el trabajo y para la empresa. 136 4.3.1.1.2.2.2 Seido – Sincronización Para mantener el ritmo de la interpretación musical, debe existir una partitura. En el trabajo debe existir un plan de trabajo, normas específicas que indiquen lo que cada persona debe realizar. Los procedimientos y estándares ayudarán a armonizar el trabajo. Seido implica normalizar el trabajo. 4.3.1.2 Etapas de la implantación del Mantenimiento Autónomo Cuando una empresa entiende que debe evolucionar desde los sistemas de producción tradicionalmente, con lotes y tiempos de preparación largos, que comportan plazos de entrega dilatados, operarios con una formación mínima y calidad verificada por inspección, a sistemas más eficientes, ágiles y flexibles, que se comporten de modo opuesto sobre la base de la producción ajustada y el TQM, la inclusión del TPM y el mantenimiento autónomo en particular será una medida de gran importancia dada su relación con los citados sistemas de gestión. El objetivo final del PGM será, según ya se dijo, operar con un conjunto de equipos e instalaciones productivos más efectivos, con un volumen menor de inversiones en ellos y mayor flexibilidad del sistema productivo. Inicialmente, el Mantenimiento Autónomo tendrá como objetivo la eliminación de las Seis Grandes Pérdidas, en la medida que pueda hacerse desde el propio puesto de trabajo, y por tanto trataremos de eliminar o reducir: 137 • Pérdidas de las puestas en marcha: habitualmente, la puesta en marcha rápida y efectiva depende del trabajador que opera con el equipo, su diligencia y destreza, lo que lo sitúa una vez más en la órbita del mantenimiento autónomo. • Pérdidas de velocidad del proceso, respecto a lo cual podemos reiterarnos en la gran dependencia del operario del puesto productivo. • Averías y fallos en los equipos, ya que uno de los propósitos del mantenimiento autónomo es actuar para evitarlos y prevenir su ocurrencia, y en ciertos casos corregir los que se hayan dado. • Defectos de calidad imputables a una mala operativa del equipo; sin duda el trabajador responsable de esta operativa será el primero en advertir y conocer los motivos de cualquier problema en este sentido. Además si el PGM se implanta al tiempo con el TQM (gestión de la calidad total), el aseguramiento de la calidad del aseguramiento del proceso será también responsabilidad del puesto de trabajo. • Pequeñas paradas, que con toda seguridad dependerán en gran medida del trabajador hacia sistemas de gestión en una máquina con la que opera directamente, como si se trata de una línea automatizada (donde suelen dar la mayoría de las pequeñas paradas),pero que está asimismo a su cargo. La adopción del PGM y el mantenimiento autónomo en particular, será un avance hacia sistemas de gestión más efectivos; sin embargo, al igual que cualquiera de 138 ellos (ya nos hemos referido al JIT, TQM y TPM), será preciso disponer de personal polivalente, motivado y con iniciativa; podemos decir que será un paso más en este sentido, respecto a la adopción previa del JIT, TPM y TQM. Así pues, no será extraño que a lo largo de las etapas se supone la implantación del mantenimiento autónomo, la participación del personal sea en todo momento una constante y un reto a conseguir. En definitiva, con los sistemas de producción ajustada el -JIT, el TQM y el TPMimplantados simultáneamente, podrá decirse que pueden alcanzarse tres grandes objetivos de forma asimismo simultánea: • CERO DESPILFARROS • CERO DEFECTOS • CERO AVERIAS Y PERDIDAS EN GENERAL Con la implantación del mantenimiento autónomo se dará un cambio en la gestión de los equipos que comportará una reorientación de la gestión del personal. Además, y al igual que ocurre con cualquier sistema de gestión ágil, flexible y avanzado, comportará cambios en la organización, que la hagan menos rígida y con más autonomía departamental, que incluya además la participación de los departamentos más vinculados a la gestión de los equipos: ingeniería, producción, mantenimiento (por supuesto), calidad y recursos humanos, así como el compromiso total de la alta dirección. 139 Las actividades del mantenimiento autónomo se derivan de un cambio organizativo hacia actividades encuadradas en pequeñas grupos autónomos multifuncionales, con sus propios medios y objetivos, asimilables a los equipos de mejora continua y círculos de calidad. La implantación del mantenimiento autónomo por etapas supondrá para cada una los correspondientes cambios a los tres niveles que acabamos de citar: gestión de los equipos, gestión del personal (y su adecuada formación y adiestramiento) y cambios organizativos. Deben ser metas alcanzables y medibles encaminadas a una implantación por etapas, con una política de reconocimiento y basándose en un proceso de mejora continua. Para iniciar la implantación del mantenimiento autónomo, deben elegirse aquellas áreas que se consideren más adecuadas para su introducción; los procesos que se desarrollen en un contexto en el que se dé autonomía serán altamente adecuados, como sería el caso de células autónomas de fabricación, ya que constituyen en sí un equipo de trabajo autónomo con un responsable. Por complicados para la introducción del mantenimiento autónomo; los grupos deben crearse, en este caso, ex profeso para partes independientes de la instalación e incluirán personal de mantenimiento. Dado que la implantación del mantenimiento autónomo implica que se involucren las personas y la organización en la nueva gestión de los equipos y su mantenimiento con los cambios y aprendizaje necesarios, será preciso que dicha implantación tenga lugar en forma paulatina, asumiendo distintos niveles cada uno de los cuales suponga una nueva progresión. 140 A continuación enumeraremos cuáles pueden ser los niveles de implantación progresiva, en cada un de los cuales se deberá asegurar la consecución de los objetivos del TPM, es decir, mejorar la eficiencia, productividad y flexibilidad: Nivel básico: se referirá a la introducción del mantenimiento básico, cuyo objetivo es la limpieza, engrase y apriete o ajuste de elementos fijos o móviles del los equipos. Nivel de eficiencia de las condiciones de los equipos: este nivel, que se acometerá una vez asumido el anterior, tiene como finalidad lograr mejoras efectivas a través de la inspección y consiguiente eliminación o reducción de las seis grandes pérdidas. En este nivel el equipo debe alcanzar sus condiciones óptimas de trabajo. Nivel de plena implantación: Con éste, el mantenimiento autónomo alcanzará la implantación completa, con la consiguiente organización de la operativa con el equipos de integración con la misma. Se estandarizará la operativa, su preparación y actividades que comporta y se integrará en ella el mantenimiento al nivel óptimo. Se estandarizará el control y se implantarán sistemas de control visual. Asimismo se integrará la mejora continua en todos los aspectos citados. A continuación vamos a abordar la implantación del mantenimiento autónomo, sobre la base de estos niveles. 141 4.3.1.3 Condicionantes básicos de la implantación del Mantenimiento Autónomo. La implantación del MA supone un importante cambio de mentalidad para el personal productivo. El operario de máquina no está, hasta su implantación acostumbrado a ocuparse de otra cosa que de la operativa del proceso; cualquier operación de mantenimiento y aun la limpieza misma, le parecen extraños; en realidad, podemos decir que antes de la implantación del MA se halla familiarizado con la máquina solamente de una forma superficial, y con la implantación de éste llegará a un conocimiento mucho más profundo de la misma, de sus necesidades y de los problemas que puede tener antes de que ocurran. De hecho, el cambio de mentalidad que supondrá la implantación de un programa TPM completo supondrá que las personas a cuyo cargo se hallan los procesos y los equipos con los que se desarrollan, deberán alcanzar el nivel adecuado de: • Autocontrol: asumiendo las responsabilidades correspondientes sobre el producto. • Automantenimiento: asumiendo las relacionadas con los equipos e instalaciones. • Preparación y programación: en relación con la adecuada gestión previa de los equipos y otros elementos del proceso, antes de iniciarse la producción. La implantación del MA es más un cambio de actitud, una mentalización, una implicación personal con el proceso, que una cuestión de mera formación, ya que 142 las operaciones de limpieza y mantenimiento básico que engloba, son poco complicadas de aprender. La misma limpieza es una auténtica cuestión de implicación, ya que el operario tiende a pensar que es una pérdida de tiempo y, lo que es peor, de productividad, lo que hace muy reacio al comienzo; pero por otra parte, adquiere un especial interés en mantener limpio aquello que le ha costado un esfuerzo más o menos grande limpiar. Inicialmente, los primeros problemas que suelen aparecer al intentar implantar el mantenimiento autónomo comienzan, tal y como acabamos de decir, con la sensación de pérdida de tiempo que embarga al operario de la máquina, en el sentido de que no está produciendo. En efecto, el operario está acostumbrado a que se le valore única y exclusivamente por su capacidad de producir. La superación de este problema es sólo cuestión de mentalización, de apreciar estas tareas dentro de todo el contexto beneficioso del TPM. Otra dificultad que aparece al intentar implantar el MA es el desconocimiento que el operario tiene de la máquina, de sus necesidades y de sus problemas potenciales; se trata del conocimiento superficial que hemos mencionado anteriormente que en realidad tenía de la misma. La superación de esta dificultad es una vez más una cuestión clara de formación y entrenamiento. Continuando con los problemas a afrontar inicialmente, hemos de tener en cuenta también el de la necesaria introducción de variaciones en la gestión de los recursos humanos, iniciación de actividades en grupos, alteraciones en el sistema de retribución económica, etc. es lo que conocemos por una política de recompensa y reconocimiento de las mejoras obtenidas por los equipos de trabajo. 143 La implantación comportará una problemática más o menos considerable, según el tipo de línea en que se trate de hacerlo; así, una pequeña línea o una célula de fabricación, que además tenga su ciclo controlado por el operario tendrá mayor facilidad para la introducción del MA que una gran línea y sobre todo si está fuertemente automatizada. En estos últimos casos se compensa la falta de personal de producción, al menos en la fase inicial, con personal complementario de mantenimiento y otra procedencia y así se constituirán los pequeños grupos para el desarrollo de actividades de MA. La implantación del MA y sobre tofo para afrontar la fase en la que se dejará todo en manos de los operarios de producción. Otro aspecto a tener presente antes del comienzo de la implantación del MA es la fijación de objetivos y la forma de medirlos para tener constancia de la progresiva obtención de los mismos. Sean cuales sean estos objetivos, deberán responder a dos tipos: • Reducción de pérdidas, que pueden estar relacionadas con las seis ya expuestas: • Reducción de averías (en cantidad o tiempo que mantienen la instalación parada, relacionados con período base) • Reducción de tiempos de preparación (relacionados asimismo con los existentes para un período base). • Reducción de paradas cortas (en cantidad o tiempo y relacionadas con un período base). 144 • Mejoras en pérdida de velocidad (tiempo necesario para llevar a cabo un proceso y su relación con el de un período base). • Mejoras en las puestas en marcha (tiempo empleado en alcanzar las condiciones de régimen relacionado con el de un período base). • Producción defectuosa (también relacionada con la correspondiente a un período base). Mejora de la productividad del proceso, que al principio debe ser importante para estabilizarse a medida que se mejora. Su medida podrá referirse a la producción obtenida en un período dado (por ejemplo un día), el cual puede relacionarse, para seguir la misma pauta que con la reducción de pérdidas, con la productividad para un período base. Por otra parte, antes de proceder a comenzar la implantación de un programa de MA, deben identificarse las áreas que se involucrarán en el programa y todo cuanto concierna a dicha implantación (equipos, personas, etc.). Vamos a exponer los aspectos más destacados de la implantación de un programa de Mantenimiento Autónomo, de acuerdo con la correspondiente implantación por niveles ya mencionados anteriormente. 4.3.1.4 DESARROLLO DEL MANTENIMIENTO AUTONOMO 145 El desarrollo del Mantenimiento Autónomo sigue una serie de etapas o pasos, los cuales pretenden crear progresivamente una cultura de cuidado permanente del sitio de trabajo. Las etapas sugeridas para el Mantenimiento Autónomo se muestran en la Tabla No.9. Etapa 1 Nombre Limpieza e inspección Actividades a realizar Eliminación de suciedad, escapes, polvo, identificación de "Fuguai" 2 Acciones correctivas para eliminar las causas que Evitar que nuevamente se ensucie el equipo, facilitar su producen deterioro acumulado en los equipos. inspección al mejorar el acceso a los sitios que requieren Facilitar el acceso a los sitios difíciles para facilitar limpieza y control, reducción el tiempo empleado para la 3 la inspección limpieza Preparación de estándares experimentales de Se diseñan y aplican estándares provisionales para inspección autónoma mantener los procesos de limpieza, lubricación y apriete. Una vez validados se establecerán en forma definitiva 4. Inspección general Entrenamiento para la inspección haciendo uso de manuales, eliminación de pequeñas averías y mayor conocimiento del equipo a través de la inspección. 5 Inspección autónoma Formulación e implantación de procedimientos de control autónomo 6 Estandarización Estandarización de los elementos a ser controlados. Elaboración de estándares de registro de datos, controles a herramientas, moldes, medidas de producto, patrones de calidad, etc. Aplicación de estándares 7 Control autónomo pleno Aplicación de políticas establecidas por la dirección de la empresa. Empleo de tableros de gestión visual, tablas MTBF y tableros Kaizen Tabla 9. Etapas sugeridas para el Mantenimiento Autónomo. 146 4.3.1.4.1 Propósitos de los siete pasos de Mantenimiento Autónomo La implantación del Mantenimiento Autónomo en pasos ha sido diseñada para cumplir propósitos específicos en la mejora industrial. Los propósitos previstos son: • Lograr las condiciones básicas de los equipos • Establecer una nueva disciplina de inspección por parte del personal operativo • Crear una nueva forma de dirección fundamentada en el autocontrol y empoderamiento. • La Ilustración No.35 muestra los propósitos específicos por grupo de pasos del Mantenimiento Autónomo. 147 Inspección general orientada Etapa 5 Inspección autónoma Etapa 6 Estandarización Etapa 7 Control autónomo total Mredición PGM Etapa 4 Incremento del conocimiento de operarios sobre equipos y fallas Etapa 3 Preparar estandares para la limpieza e inspección Mejoramiento en métodos de trabajo Etapa 2 Medidas preventivas contra las causas de deterioro Implantación total de inspección Limpieza Inicial Lograr condiciones básicas del equipo Etapa 1 Ilustración 35. Propósitos de los pasos de implementación del MA 4.3.1.4.2 Etapa 0. Preparación del Mantenimiento Autónomo. Esta es una etapa en la que se reconoce la necesidad de implantar el mantenimiento autónomo en la planta. En esta fase se entrena el personal y se preparan los documentos necesarios para realizar las fases de limpieza, lubricación, apriete y estandarización. En esta etapa de preparación se establecen los objetivos del mantenimiento autónomo, se selecciona el área o equipo piloto en el que se realizará la primera 148 experiencia y se desarrolla el programa de entrenamiento necesario para el inicio de las primeras etapas. Los operarios deben conocer la estructura interna de los equipos, el funcionamiento de las máquinas y los problemas que se pueden presentar en su operación, y perjuicios causados por el depósito de polvo y mala limpieza, falta de aprietes en tornillos y pernos, como también, los problemas que se presentan con la falta de conservación de la lubricación. Como resultado final de este entrenamiento, los operarios deben conocer la forma de eliminar el polvo y suciedad del equipo, los métodos de lubricación, cantidad y periodicidad, como también la forma correcta de mantener apretados los elementos de fijación y el uso de las herramientas empleadas para él apriete. Las ayudas que se deben preparar durante esta etapa son: • Mapa de seguridad. Es un diagrama del equipo seleccionado como piloto y sus áreas cercanas donde se muestra los posibles puntos de riesgo y de peligro para el personal que intervendrá en la práctica de la limpieza y otras etapas de autónomo. • Manual de situaciones anormales. Se trata de un documento en el que se muestran los esquemas de los equipos, su estructura de componentes, análisis de posibles causas de deterioro, defectos potenciales de calidad, paradas, etc. Esta información se debe entregar al personal operativo como parte de su entrenamiento en la fase inicial del mantenimiento autónomo. Algunas empresas han preparado esta información con la participación directa del operador. 149 • Tarjetas de inspección de Mantenimiento Autónomo • Tablero de control visual • Otras listas de ayuda para la inspección y registros de situaciones que se deben mejorar en la maquinaria. • Registro fotográfico • Formatos para la planificación de acciones de mejora 4.3.1.4.3 Etapa 1. Limpieza e inspección En esta primera etapa se busca alcanzar las condiciones básicas de los equipos y establecer un sistema que mantenga esas condiciones básicas durante las etapas uno a tres. Los principios en los que se fundamenta la primera etapa son: • Hacer de la limpieza un proceso de inspección. • La inspección se realiza para descubrir FUGUAI o cualquier tipo de situación anormal en el equipo y las áreas próximas de trabajo. • Los FUGUAI deben corregirse inmediatamente para establecer las condiciones básicas del equipo. Para descubrir FUGUAI el proceso de limpieza es muy importante, ya que en esta fase se debe cumplir el principio de "limpieza es inspección". No se debe pretender solamente asignar un tiempo para la limpieza al finalizar el turno. Se debe buscar un nivel de pensamiento superior, en el que el operador tome contacto con el equipo para realizar inspección mediante el aseo del equipo. El 150 TPM ofrece una metodología específica de auditoría para realizar la identificación de falta de limpieza, generando un plan de acción de mejora el cual es controlado mediante sistemas visuales y de fácil manejo por parte del operador y directivos de la planta. Es frecuente introducir en esta primera etapa las tres primeras “S” o pilares de la fabrica visual, esto es aplicar Seiri, Seiton y Seiso. Una limpieza profunda exige que el operario tenga contacto con cada una de las partes y componentes del equipo. Esta actividad produce un mayor interés para evitar que el equipo se ensucie nuevamente. En esta primera etapa, es posible que el operario no logre comprender inicialmente la importancia de la limpieza o que esta debe realizarla otro personal diferente a ellos. En un principio, la calidad de la limpieza no es la esperada, ya que no conocen hasta donde debe ir su responsabilidad de limpieza. Algunos operarios dedican un poco de tiempo para lavar o soplar aire sobre el equipo, no comprendiendo que este tipo de situaciones pueden producir problemas serios al equipo. El personal de supervisión, mantenimiento y responsables superiores deben facilitar durante un tiempo que llega a ser prolongado un soporte y directrices sobre la forma de realizar el trabajo de limpieza y deben ayudar a los operarios a comprender la limpieza como un trabajo de inspección. Con la experiencia, los operarios van comprendiendo los problemas que genera la contaminación y la importancia de su labor en la eliminación de sus causas. 151 4.3.1.4.3.1 Auditoría Cada etapa de Mantenimiento Autónomo debe evaluarse para verificar si el área en la que se aplica está disponible para pasar a la etapa 2. El plan de implantación del mantenimiento Autónomo debe considerar el momento en que se deben diseñar y aplicar esta clase de auditorías. Las auditorías deben asumirse como un paso donde se realiza una reflexión profunda y donde se recoge el conocimiento adquirido para su divulgación a otras áreas. Sirve como motivación, ya que la dirección de la planta reconoce y certifica que el área piloto ha ganado un peldaño en el proceso de PGM y puede iniciar su trabajo para la siguiente etapa. En algunas empresas estas auditorías son realizadas por la Dirección General debido a la importancia de este evento y por los efectos de compromiso que se adquiere dentro de los trabajadores. 4.3.1.4.4 Etapa 2. Establecer medidas preventivas contra las causas de deterioro forzado y mejorar el acceso a las áreas de difícil limpieza. En esta etapa se pretende que el trabajador descubra las fuentes profundas de la suciedad que deteriora el equipo y tome acciones correctivas para prevenir su presencia. Se busca mejorar el acceso a sitios difíciles para la limpieza, eliminación de zonas donde se deposita con facilidad la suciedad y se mejora la observación de los instrumentos de control. Esta etapa es importante para el desarrollo de las actividades Kaizen o de mejora continua y son desarrolladas por los propios trabajadores que enfrentan las dificultades en la limpieza o el manejo 152 de los procesos asignados. Los resultados se manifiestan en la mejora del sitio de trabajo, reducción de posibles riesgos y reducción del deterioro acelerado de los equipos debido a la contaminación y escapes. Las actividades más frecuentes que se realizan en planta en esta segunda etapa tienen que ver con la eliminación de escapes, fuentes de contaminación, excesos de lubricación y engrase en sitios de la máquina, derrames y contaminación. Conviene empezar observando cuidadosamente el área de trabajo para determinar qué piezas se ensucian, qué es lo que las ensucia y cuándo, cómo y porqué se ensucia. Es necesario dibujar esquemas que muestren la localización de la contaminación, escapes, partículas, humos, nube de aceite, polvo, vapor y otros. Un estudio estadístico sobre los tipos de escape o fugas será de utilidad para identificar las principales causas. Una cierta planta de procesos continuos realizó durante esta etapa un estudio de las causas de escape de vapor y los altos costos energéticos; gracias a la estratificación de la información se concluyó que la principal causa de los escapes estaba relacionada con deficientes montajes de las uniones en brida de tubería, debido a la falta de aplicación del método establecido y falta de algunos elementos para nivelar las uniones en el momento del montaje. En otra planta, la aplicación del Principio de Pareto a las causas de las fugas en bombas, se llegó a la conclusión que la calidad de ciertas juntas de la bomba presentaban problemas de calidad. La metodología empleada en esta segunda fase se apoya en los métodos de mejora enfocada o Kobetsu Kaizen y mejora continua de la calidad. El trabajador debe desarrollar una habilidad para comprender los problemas que ocasiona la 153 contaminación, residuos, materiales extraños y sus fuentes, ya sean de otros procesos, fuera de la fábrica, equipos o materiales con los que se trabaja. Mediante el empleo del pensamiento Kaizen se deben desarrollar ideas de mejora que permitan prevenir esta clase de fugas y contaminación. El plan debe incluirse en los tableros de control tipo Kaizen para facilitar su seguimiento. Como paso final, se deben revisar los estándares de limpieza establecidos en la etapa uno. Algunas compañías durante esta etapa han desarrollado campañas de protección de los sitios de trabajo con cubiertas, ubicación de guardas trasparentes en acrílico para la protección de ciertos puntos críticos de los equipos, facilitando la observación y evitando fugas de estas máquinas hacia el medio ambiente. En otras plantas se han diseñado programas para eliminar los orificios en las cubiertas de los edificios por donde se filtra la suciedad y en los equipos se evitar las fugas para facilitar el control de los medios sucios. La utilización de ayudas visuales y Karakuri Kaizen como elementos de mejora del control de los equipos, permiten identificar fácilmente la forma como se debe conservar el equipo. 4.3.1.4.5 Etapa 3. Preparación de estándares para la limpieza e inspección. Con base en la experiencia adquirida en las etapas anteriores, se preparan los estándares de inspección con el propósito de mantener y establecer las condiciones óptimas del estado del equipo. Es frecuente emplear las dos últimas "S" de la estrategia de las 5S con el objeto de garantizar disciplina y respeto de los estándares. 154 Esta etapa es un refuerzo de "aseguramiento" de las actividades emprendidas en las etapas 1 y 2. Se busca crear el hábito para el cuidado de los equipos mediante la elaboración y utilización de estándares de limpieza, lubricación y apriete de tornillos, pernos y otros elementos de ajuste; busca prevenir deterioro del equipo manteniendo las condiciones básicas de acuerdo a los estándares diseñados. Estos estándares en lo posible deben ser preparados por el operador una vez se haya capacitado para realizar esta labor. Como consecuencias de esta etapa, el trabajador participará efectivamente en todas las actividades de cuidar el equipo, iniciando su intervención desde el mismo momento en que prepara las normas de cuidado de los equipos. El involucramiento del operario trae como beneficio evitar desgastes predecibles, lograr una operación sin errores, una mayor conciencia de la necesidad de trabajar con estándares y el respeto hacia el equipo y su medio. Los estándares incluyen tareas de limpieza, inspección y lubricación. En estos estándares se debe prestar atención al empleo de diagramas o esquemas que indiquen los puntos de inspección o de presencia potencial de Fuguai o problemas. En estos gráficos se debe indicar mediante un código numérico que sirve para identificar la pieza o elemento de la máquina que se debe inspeccionar y sus condiciones de chequeo. Suzuki sugiere que durante el proceso de preparación de estándares se deben tener en cuenta las 5W y 1H (¿Dónde?, ¿Qué?, ¿Cuándo?, ¿Porqué?, ¿Quién?, y ¿Cómo?). La información mínima sugerida para estos estándares es la siguiente: • Elementos de los equipos que se deben inspeccionar. • Puntos donde se podrían presentar problemas en el equipo debido a la suciedad, aflojamiento de pernos y lubricación insuficiente. 155 • Método de inspección de la limpieza, apriete y lubricación. Se sugiere emplear iconos o gráficos para facilitar la interpretación del estándar. • Herramientas. El estándar deberá indicar el tipo de instrumento que se debe utilizar para realizar la labor que se estandariza. • Tiempo. Este punto tiene que ver con el tiempo que debe tomar la realización de la actividad estandarizada. Es posible que el primer estándar elaborado no contenga los tiempos óptimos. Estos se lograrán con la práctica y el empleo del pensamiento Kaizen y de mejora continua de estándares. • Frecuencia. Se decide la frecuencia de inspección para cada elemento o punto clave del equipo, ya sea anual, mensual, semanal o diaria. • Responsable. Se debe asignar un líder para cada una de estas tareas para asegurar que estas se realizarán completamente. 4.3.1.4.6 Etapa 4. Inspección general orientada En las etapas 1,2 y 3 se han implantado actividades orientadas a la prevención del deterioro a través de la mejora de las condiciones básicas de la planta. En las etapas 4 y 5 se pretende identificar tempranamente el deterioro que puede sufrir el equipo con la participación activa del operador. Estas etapas requieren de conocimiento profundo sobre la composición del equipo, elementos, partes, sistemas, como también sobre el proceso para intervenir el equipo y reconstruir el deterioro identificado. Las inspecciones iniciales las realiza el operador siguiendo las instrucciones de un tutor especialista. La Tabla No. 10 presenta un ejemplo de un procedimiento para detección de inconvenientes empleado en esta etapa. En 156 esta clase de inspecciones deben producirse acciones de mejora que eviten la reincidencia de los problemas identificados mediante las acciones de inspección general. Inconvenientes Detalle del inconveniente 1. Fallas pequeñas 1.1 por suciedad Polvo, basura, aceite, óxido, manchas 1.2 por trepidación Corrosión, desgaste, deformación, etc. 1.3 por anormalidad Ruido anormal, calentamiento, vibración, olor extraño, alteración del color, presión, corriente eléctrica 1.4 por adherencia Obstrucción, fijación, acumulación, despegado, problemas en el movimiento 1.5 por daño Ralladura, aplastado, deformación alta 2. Condiciones básicas 2.1 de lubricación Falta de aceite, aceite sucio, no se conoce el tipo de aceite, aceite inapropiado 2.2 de suministro de lubricante Daños por deformación de la boquilla, tapada debido al mugre, 2.3 medidor de nivel Suciedad, daños, no posee indicador, no se aprecia la marca de mínimos y máximos 2.4 ajustes y aprietes tapa de sitio de suministro Mala colocación de tapa, excesivo apriete, corrosión, falta arandela, desgaste 3. Lugar difícil de acceder 3.1 para limpieza Estructura de la máquina, protecciones, posiciones, espacio 3.2 para inspección Estructura, posicionamiento, ubicación de aparatos de medida, falta de indicaciones adecuadas 3.3 para lubricación Posición de la boca de lubricación, altura, orificio de salida de aceite descartado, espacio 3.4 para apriete de tuercas y otros Protecciones, tamaño, apoyo, espacio 3.5 para operación Posición de la máquina, controles, válvulas, interruptores 157 Inconvenientes 3.6 para regulación Detalle del inconveniente Mal ubicado el manómetro, medidor sin escalas y tolerancias permitidas, no se marcan condiciones críticas y de seguridad en los instrumentos Tabla 10 Ejemplo de listado para la detección de inconvenientes Para la implantación de la etapa cuatro se deben tener en cuenta los siguientes puntos. • Preparar el programa de formación para operarios dirigido a lograr un alto conocimiento sobre métodos de inspección. • Desarrollar el programa de formación empleando la metodología "aprender haciendo" • Desarrollo de las primeras inspecciones con tutor. En esta oportunidad los expertos de mantenimiento podrán apoyar esta clase de tareas. • Realizar reparaciones e intervenciones livianas con la ayuda del tutor. • Planificar las acciones de reparación y de nuevas revisiones o inspecciones del equipo. Es necesario contar con plan de inspecciones rutinario. El Ciclo Deming será de gran ayuda para impulsar esta clase de acciones en forma rutinaria. En varias empresas se han construido pequeños laboratorios de entrenamiento para operarios para que estos tengan la oportunidad de desarrollar sus habilidades de desmontaje y montaje de equipos. En otras compañías han desarrollado programas de formación técnica para operarios con los contenidos siguientes: 158 • Principios de elementos de máquinas • Física y dinámica de maquinaria • Mediciones básicas • Sistemas neumáticos e hidráulicos • Lubricación y tribología elemental • Introducción a la electricidad • Electrónica básica • Seguridad en el trabajo • Estandarización de operaciones • Lectura de planos mecánicos y eléctricos • Métodos de inspección Esta etapa es la de mayor contenido de formación. Dependiendo del nivel inicial de los trabajadores puede considerarse la de mayor tiempo necesario para su implantación. Es frecuente en las empresas encontrar personal con poco conocimiento técnico, lo cual puede ser un impedimento para que esta fase se logre en pocos meses. A tener en cuenta: La etapa cuatro del mantenimiento Autónomo implica implantar un proceso concreto de mejora que contiene tres etapas: • Entrenamiento y adquisición de nuevo conocimiento para obtener recursos para inspeccionar profundamente el equipo. 159 • Realizar el trabajo de inspección en forma rutinaria, en forma similar como lo realiza el experto de mantenimiento a través de rutinas de inspección periódica. • Evaluación de resultados, desarrollo de intervenciones y mejora del equipo. Los instrumentos clave y ayudas necesarias para que la etapa cuatro se implante con éxito son: • Elaboración del manual de inspección general • Mejora del conocimiento de los operarios con lecciones de un punto y acciones de tutoría por expertos. • Auditoría y evaluación del grado de conocimiento adquirido por el operario. • Control sobre el desarrollo de competencias y habilidades de los operarios para reforzar o ajustar su trabajo. • Auditoría de la etapa. 4.3.1.4.7 Etapa 5. Inspección autónoma En esta etapa cumple una primera función de conservar los logros alcanzados en las etapas anteriores o el equivalente de "asegurar" en el Ciclo Deming; posteriormente, la etapa cinco debe conducir a mejorar los estándares y la forma de realizar el trabajo autónomo que se viene realizando. Se evalúan los estándares de limpieza, lubricación y apriete establecidas en las etapas previas, se mejoran sus métodos y tiempos sobre la base de la experiencia acumulada por el operador. Las principales actividades de esta etapa están relacionadas con el control de los equipos y la calidad de los mismos, condiciones 160 y estado de ellos como de las herramientas. Uno de los aportes significativos de la etapa cinco consiste en el incremento de la eficiencia de la inspección, al mejorar métodos de trabajo y los estándares utilizados. El desarrollo de la etapa cinco incluye los siguientes trabajos prácticos: • Evaluar los procedimientos utilizados hasta el momento en las actividades autónomas. Por ejemplo, los estándares de limpieza, lubricación y apriete. Las preguntas más frecuentes son: ¿los tiempos que utilizamos son los mejores? ¿Hemos dejado "pasar" fallos? ¿Existe recurrencia de fallos? ¿Se han presentado errores de inspección? ¿El manual de inspección que utilizamos realmente está completo? ¿Podremos incorporar otros punto al manual de inspección? • Se analizan los estándares para identificar si se pueden eliminar algunos puntos de inspección de alta fiabilidad, realizar trabajos en paralelo para reducir los tiempos de inspección, ¿podremos transferir algunas de estas actividades de inspección al trabajo de limpieza?. • Se evalúan los controles visuales que hemos utilizado. ¿Son adecuados? ¿han ayudado a mejorar la inspección? ¿Faltan puntos? ¿Se pueden introducir nuevos elementos transparentes para facilitar la inspección visual? ¿Los códigos de colores que hemos utilizado para facilitar las operaciones realmente han aportado mejoras, o se deben realizar modificaciones para detectar con facilidad los problemas? 161 • 4.3.1.4.8 Etapa 6. Estandarización En las etapas anteriores se han realizado actividades de cuidado de las condiciones básicas de los equipos a través de inspecciones de rutina. Esta etapa cumple la tarea de realizar procesos Kaizen a los métodos de trabajo. Esta etapa ya no está tan directamente relacionada con los equipos, sino con los métodos de actuación del personal operativo. Una vez se han logrado las mejoras de los métodos de inspección para los equipos propuestos en la etapa cinco, es necesario establecer un estándar para que estos se mantengan a través del tiempo. La estandarización busca que estas actividades de rutina sean asignadas adecuadamente a los operarios y en el mejor tiempo. Los estándares deben incluir los sistemas de información necesarios para garantizar que los resultados de la inspección autónoma se emplean para la mejora del equipo y la prevención de problemas potenciales. Se pueden resumir los siguientes puntos como los objetivos esperados en esta etapa de Mantenimiento Autónomo: • Analizar las funciones de los operarios desde el punto de vista de las tareas asignadas, estándares de trabajo, eficiencia con la que se desarrollan, tiempos utilizados y coherencia. • Desarrollo de acciones Kaizen para mejorar las acciones de trabajo e inspección y control de los equipos. • Asegurar que la unidad de criterio entre los diferentes operarios que actúan sobre un mismos equipo en diferentes turnos. 162 En esta etapa se busca que el equipo humano opere en forma armónica y que no existan desviaciones en su actuación. La etapa seis se debe orientar a eliminar aquellas causas que conducen a la pérdida de eficiencia de mano de obra. El proceso Kaizen se empleará como parte del trabajo necesario para alcanzar los objetivos de la compañía. Es en esta etapa donde se desarrolla el ciclo de trabajo de mantenimiento autónomo de acuerdo al proceso de dirección por políticas y/o Hoshin Kanri. En esta etapa se analizan las auditorías generales de fábrica empleadas hasta el momento, con el objeto de introducir mejoras al modelo. Dentro de la estandarización se puede incluir acciones para certificar al personal de producción y reconocer que han cumplido un ciclo formativo estandarizado, haciéndolo merecedor de un certificado de educación. 4.3.1.4.9 Etapa 7. Control autónomo total En las etapas 1 a 6 se logran resultados de mejora tanto en el control de los equipos, y cumplimiento de estándares mejorados de los métodos de trabajo. En la etapa 7 se integra plenamente el proceso de Mantenimiento Autónomo al proceso de dirección general de la compañía o Dirección por Políticas. Se pretende reconocer a la capacidad de auto gestión del puesto de trabajo del operador, creando un sentimiento de participación efectiva en el logro de las metas y objetivos de la fábrica y de la empresa. El operario podrá tomar decisiones en el ámbito de su puesto de trabajo, cooperará para el logro de 163 objetivos compartidos, realizará nuevas acciones Kaizen y se inician en nuevas fronteras de mejora e innovación permanente en la forma de trabajar. 4.3.1.5 Plan de implantación Para la implantación del Mantenimiento Autónomo se debe seleccionar el área donde se va a realizar la primera aplicación. De acuerdo a nuestra experiencia, es más viable aquella área donde ya se hayan desarrollado actividades de Mejora Enfocada o Kobetsu Kaizen, debido a que el personal está más sensibilizado sobre los problemas que producen la falta de aseo y limpieza. Sin embargo, no se debe descartar la posibilidad de iniciar las actividades en otras áreas, especialmente aquellas donde la falta de limpieza es apreciable y cualquier mejora brinde satisfacciones y ejemplo para otras. Una buena práctica consiste en iniciar el Autónomo con dos experiencias debido a la posibilidad de comparar sus avances. No intente tomar una planta completa para realizar la primera etapa de Autónomo. Es muy difícil poner en marcha un proyecto de tal magnitud sin una preparación previa. Es mejor iniciar una experiencia reducida debido a que se pueda controlar mejor su avance y probar metodologías, procedimientos, auditorías, formatos y la forma de entrenar al personal. Con esta experiencia acumulada se procede a escribir en un "Manual de la experiencia piloto". Se debe registrar todo lo sucedido y el conocimiento adquirido durante la realización de la experiencia en la etapa 1. Este manual servirá para iniciar experiencias similares en otras áreas de la planta. De esta 164 forma se va progresando en cada una de las etapas, pero siempre se tiene una experiencia de referencia más avanzada. El "Manual de experiencia piloto" puede contener la siguiente información: • Programa de preparación: entrenamiento realizado, estrategia utilizada, documentación, estado de la planta al inicio, registro fotográfico, problemas, etc. • Formatos empleados para el registro de Fuguai o situaciones anormales, tarjetas, documentos para la planificación, etc. • Dificultades en el proceso de limpieza, reclamaciones del personal, aportes, quejas, etc. • Acciones correctivas tomadas, programa, tiempo para implantarlas, etc. • Personal que participó, frecuencia de reuniones, minutas, actas y otros documentos de trabajo en equipo • Resultados, registro fotográfico posterior a la mejora de limpieza, estándares empleados y mejorados. • Reflexión sobre las dificultades encontradas y acciones tomadas. 4.3.1.6 • Auditorias de mantenimiento autónomo Conceptos Las auditorías de mantenimiento son el principal instrumento de gestión para lograr una verdadera transformación de la cultura de la fábrica. El concepto de 165 auditoría no se debe asumir como vigilancia, sino como un proceso de reflexión y conversación que genere compromiso para la acción. La literatura especializada sobre estos aspectos (Fernando Flores, Raúl Espejo y los pensadores en organizaciones dentro del nuevo enfoque cibernéticas) comentan la necesidad de introducir nuevos modelos de control directivo dentro de las empresas. Estos nuevos modelos de control parten de la base de dar mayor poder a los proceso de autoevaluación como factor decisivo en el incremento del compromiso con las acciones tomadas en las acciones de control. Deming, DeGeuss, Ishikawa, Senge y expertos de la escuela del aprendizaje organizativo "Learning Organization" consideran que el proceso de control debe servir para incrementar el conocimiento profundo y aprendizaje del proceso. Estos enfoques conceptuales pueden servir de base para el desarrollo de metodología de intervención y transformación de empresa, necesarias en la aplicación del PGM. Aplicación: Las auditorías de Mantenimiento Autónomo bajo los conceptos teóricos anteriores deben tener las siguientes características: • Facilitar el autocontrol por parte de los operarios. • Servir para aprender más del proceso seguido. • Evaluar el "lo que se hace" y " la forma como se hace" 166 Las auditorías de Mantenimiento Autónomo se diseñan para que sea aplicadas por el grupo de operarios, especialmente con la intervención de su líder. Estas auditorías pueden ser realizadas tanto para cada paso, como auditorías generales de fábrica. 4.3.1.6.1 Auditorías de paso Las auditorías de paso desde el punto de vista conceptual deben incluir los siguientes puntos: • Progreso en la aplicación de cada una de las actividades contempladas para cada paso. Por ejemplo, en la etapa uno se puede incluir como parte de su desarrollo la creación de los mapas de seguridad. En la auditoría se evalúa si se han creado y si se comprenden. • Sistema de información utilizado, esto es, si se utiliza adecuadamente el tablero de gestión visual, las actas de reuniones, gráficos y demás documentos necesarios para implantar cada paso. • El trabajo en equipo y el nivel de participación de sus integrantes. • Las auditorías de paso deben servir para crear acciones de conversación sobre los temas previstos y crear nuevo conocimiento en el puesto de trabajo. 4.3.1.6.2 Auditorías de la dirección Las auditorias de la dirección pueden ser de dos tipos: de paso y general de fábrica. 167 • Las auditorias de paso sirven para tener la suficiente información sobre el grado de evolución de cada paso y la autorización para iniciar el siguiente paso de autónomo. Este tipo de auditorías son importantes para reconocer el progreso del equipo y el crecimiento personal de sus integrantes. Algunas empresas entregan una certificación en la que se reconoce que el equipo ha cumplido con los requisitos para continuar su trabajo en un paso superior de autónomo. • Las auditorias de fábrica sirven para evaluar el progreso general del pilar, identificar puntos que requieren ayuda, aportar recomendaciones y ofrecer estímulo al personal. La importancia de las auditorias está en los procesos de conversación existentes durante su realización. Sin embargo, los desarrollos recientes de "management" confirman la necesidad de no solamente llenar un formato con lo observado en la auditoría. Lo realmente valioso consiste en las diferentes reuniones que se realizan y donde existe la posibilidad de practicar diálogos creativos. Nuevamente la teoría de que los "actos lingüísticos generan compromiso" es útil como base de la mejora de procesos, adquisición de nuevo conocimiento y lograr un mejor involucramiento del personal. 168 5 5.1 FASE DE IMPLEMENTACION 5S PARADIGMAS QUE IMPOSIBILITAN LA IMPLANTACIÓN DE LAS 5S En una empresa han existido y existirán paradigmas que imposibilitan el pleno desarrollo de las 5S. La estrategia de las 5S requiere de un compromiso de la dirección para promover sus actividades, ejemplo por parte de los supervisores y apoyo permanente de los jefes de los sitios de trabajo. El apoyo de la dirección con su mirada atenta permanente de la actuación de sus colaboradores, el estímulo y reconocimiento es fundamental para perpetuar el proceso de mejora. La importancia que los encargados y supervisores le den a las acciones que deben realizar los operarios será clave para crear una cultura de orden, disciplina y progreso personal. Sin embargo, existen paradigmas habituales para que las 5S no se desarrollen con éxito en las empresas son: 5.1.1 PARADIGMAS DE LA DIRECCION Estas son algunas de las apreciaciones de directivos ante el programa 5S: PARADIGMA 1. Es necesario mantener los equipos sin parar. 169 La dirección ante las presiones de entregar oportunamente y en cantidades suficientes los productos que se fabrican, no acepta fácilmente que en un puesto de trabajo es más productivo cuando se mantiene impecable, seguro, en orden y limpio. Se considera que la limpieza es una labor que consume tiempo productivo, pero no se aprecia los beneficios de esta de ayudar a eliminar las causas de averías como el polvo, lubricación en exceso y fuentes de contaminación. PARADIGMA 2. Los trabajadores no cuidan el sitio... para que perder tiempo La dirección considera que el aseo y limpieza es un problema exclusivo de los niveles operativos. Si los colaboradores no poseen los recursos o no se establecen metas para mejorar los métodos, será difícil que el operario tome la iniciativa. Es seguro que los trabajadores apreciarán los beneficios, ya que son ellos los que se ven afectados directamente por la falta de las 5S. PARADIGMA 3. Hay numeroso pedidos urgentes para perder tiempo limpiando Es frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay que realizar un trabajo urgente. Es verdad que las prioridades de producción a veces presionan tanto que es necesario que otras actividades esperen, sin embargo, las actividades de las 5S se deben ver como una inversión para lograr todos los pedidos del futuro y no solamente los puntuales requeridos para el momento. 170 PARADIGMA 4. Creo que el orden es el adecuado no tardemos tanto tiempo Algunas personas consideran sólo los aspectos visibles y de estética de los equipos son suficientes. Las 5s deben servir para lograr identificar problemas profundos en el equipo, ya que es el contacto del operario con la máquina la que permite identificar averías o problemas que se pueden transformar en graves fallos para el equipo. La limpieza se debe considerar como una primera etapa en la inspección de mantenimiento preventivo en la planta. PARADIGMA 5. ¡Contrate un trabajador inexperto para que realice la limpieza...sale más barato¡ El trabajador que no sabe operar un equipo y que es contratado únicamente para realizar la limpieza, impide que el conocimiento sobre el estado del equipo sea aprovechado por la compañía y se pierda. El contacto cotidiano con la maquinaria ayuda a prevenir problemas, mejorar la información hacia los técnicos expertos de mantenimiento pesado y aumenta el conocimiento del operario sobre el comportamiento de los procesos. 5.1.2 PARADIGMAS DE LOS OPERARIOS La aplicación de las 5S tiene sus barreras en ciertos pensamientos de los operarios: 171 PARADIGMA 1. Me pagan para trabajar no para limpiar. A veces, el personal acepta la suciedad como condición inevitable de su estación de trabajo. El trabajador no se da cuenta del efecto negativo que un puesto de trabajo sucio tiene sobre su propia seguridad, la calidad de su trabajo y la productividad de la empresa. PARADIGMA 2. ¿Llevo 10 años... porqué debo limpiar? El trabajador considera que es veterano y no debe limpiar, que esta es una tarea para personas con menor experiencia. Por el contrario, la experiencia le debe ayudar a comprender mejor sobre el efecto negativo de la suciedad y contaminación sin control en el puesto de trabajo. Los trabajadores de producción asumen a veces que su trabajo es hacer cosas, no organizarlas y limpiarlas. Sin embargo, es una actitud que tiene que cambiar cuando los trabajadores empiezan a comprender la importancia del orden y la limpieza para mejorar la calidad, productividad y seguridad. PARADIGMA 3. Necesitamos mas espacio para guardar todo lo que tenemos. Esto sucede cuando al explicar las 5S a los trabajadores, su primera reacción ante la necesidad de mejorar el orden es la pedir más espacio para guardar los elementos que tienen. El frecuente comentario es ".......jefe necesitamos un nuevo armario para guardar todo esto...." 172 Es posible que al realizar la clasificación y el ordenamiento de los elementos considerados, sobre espacio en los actuales armarios y la mayoría de los elementos sean innecesarios. PARADIGMA 4. No veo la necesidad de aplicar las 5S Puede ser muy difícil implantar las 5S en empresas que son muy eficientes o muy limpias como en el caso de las fábricas de productos personales o farmacia. Sin embargo, no todo tiene que ver con la eliminación de polvo o contaminación. Las 5S ayudan a mejorar el control visual de los equipos, modificar guardas que no dejan ver los mecanismos internos por guardas plásticas de seguridad que permitan la observación del funcionamiento de los equipos; o la aplicación de las 5S en el cuidado de nuestras mesas de trabajo y escritorios. 173 PARADIGMAS DE LA DIRECCION 1. Paradigma Reflexión Es necesario mantener los equipos sin parar. Un puesto de trabajo es más productivo cuando se mantiene impecable, seguro, en orden y limpio 2. Los trabajadores no cuidan el sitio... para que El aseo y la limpieza no son exclusivos de los niveles perder tiempo operativos. Es seguro que los trabajadores apreciarán los beneficios, ya que son directamente afectados. 3. Hay numeroso pedidos urgentes para perder Las actividades de las “Ss” se deben ver como una inversión tiempo limpiando para lograr todos los pedidos del futuro y no solamente los puntuales requeridos para el momento. 4. Creo que el orden es el adecuado no tardemos Identificar problemas profundos en el equipo, permite tanto tiempo.. identificar problemas que se pueden transformar en graves fallos para el equipo y por ende al proceso. La limpieza se debe considerar como una primera etapa en la inspección de mantenimiento preventivo en la planta. 5. ¡Contrate un trabajador inexperto para que El conocimiento sobre el estado del equipo debe ser realice la limpieza... sale más barato¡ aprovechado por la compañía, este ayuda a prevenir problemas, mejorar la información hacia los expertos y el conocimiento del operario sobre el comportamiento del proceso. Tabla 11. Paradigmas de la Dirección “Comience haciendo lo que es necesario, después lo que es posible... y de repente usted estará haciendo lo imposible” Francisco de Asís 174 PARADIGMA DE LOS OPERARIOS 1. Paradigma Reflexión Me pagan para trabajar no para limpiar. No se debe aceptar la suciedad como condición inevitable las estaciones de trabajo. Un puesto de trabajo sucio tiene un efecto negativo sobre su propia seguridad, la calidad de su trabajo y la productividad de la empresa. 2. ¿Llevo 10 años... porqué debo limpiar? La experiencia debe ayudar a comprender mejor el efecto negativo de la suciedad y contaminación en el puesto de trabajo. El orden y la limpieza mejoran la calidad, productividad y seguridad. 3. Necesitamos mas espacio para guardar todo lo Es posible que al realizar la clasificación y el ordenamiento que tenemos. de los elementos considerados, la mayoría de los elementos sean innecesarios. 4. No veo la necesidad de aplicar las 5S No tiene que ver con la eliminación de polvo o contaminación, tiene que ver con mejorar el control visual de los equipos, mejorar la situación de seguridad que permitan la observación del funcionamiento de los equipos. Tabla 12. Paradigmas de los Operarios. “Comience haciendo lo que es necesario, después lo que es posible... y de repente usted estará haciendo lo imposible” Francisco de Asís 5.2 ACCIONES PREVIAS Es necesario planificar las acciones que se deben realizar previamente al lanzamiento oficial del proceso 5S como programa de la empresa, planta o 175 sección de trabajo. En este punto, pretendemos obtener una lista de verificación de los aspectos a considerar en el plan previo. 5.2.1 Selección de la experiencia piloto. Se inicia el proceso 5S seleccionando un área piloto. Esto debido a que es necesario desarrollar métodos de trabajo, controles visuales estándares y otras ayudas administrativas, las cuales se deben probar. La aplicación inicial de las 5S en el área piloto debe servir para aprender y posteriormente replicar la experiencia a otras áreas de la empresa. Aspectos a tener en cuenta para seleccionar el área piloto: • Permita mostrar cambios importantes que motiven a otros a repetir la experiencia. • Area con problemas de mantenimiento, seguridad o calidad de producto. • Relativamente fácil de lograr una mejora. En esta etapa es preferible aprender a aplicar las primeras "S" en un sitio simple y de alto impacto. El conocimiento adquirido servirá para desarrollar experiencias más complejas. • Seleccionar el área donde contemos con el mejor respaldo del talento humano. Es posible que exista un área clave para la organización, pero no necesariamente allí podamos encontrar el respaldo y conciencia de los trabajadores y encargados. 176 • El líder del área se debe tener en cuenta, ya que si sabemos que en experiencias o proyectos pasados hemos encontrado todo su apoyo, con seguridad las 5S se implantarán con éxito. • No seleccionar la primera experiencia piloto por el potencial de beneficios. La primera experiencia debe servir para aprender y tardará poco en reconocerlo. Los beneficios superiores se podrán conseguir con las siguientes experiencias. 5.2.2 Prepare lo necesario. Es necesario tener en cuenta que la aplicación de las 5S requiere un trabajo de preparación previo. Algunos puntos a preparar son: • Preparar un plano de seguridad del sitio donde se realizará la experiencia piloto. • Es necesario informar a los operarios sobre los sitios de riesgo y características. • Realizar un registro fotográfico y en vídeo sobre la situación de partida. Este servirá para comparar el "antes y después". Este material será útil para futuros entrenamientos. • Planificar como se distribuye el trabajo de observación si se trata de una sección compleja. Asignación por partes o zonas a grupos de operarios. • Preparación de los documentos necesarios para el trabajo en la línea piloto: tarjetas de color, formatos donde registrar las novedades, estándares de inspección, etc. 177 • Preparar un tablero donde se llevará la gestión visual del proceso 5S para la experiencia piloto. • Preparar un lugar o sitio donde temporalmente se ubicará el material o elementos retirados del área piloto mientras se espera la decisión del responsable para su eliminación, venta o utilización. • Realizar una campaña de limpieza, preparar los elementos de limpieza, herramientas, escobas, trapos, brochas y otros. Es necesario realizar si es necesario, una explicación sobre la forma de utilizar ciertos detergentes que pueden deteriorar el estado de los equipos. 5.2.3 Formación La formación es el factor clave para iniciar las actividades. La formación debe ser realizada específicamente para el personal de cada área. Algunas empresas organizan grupos numerosos de formación sobre 5S con el objeto de masificar las metodologías. Se debe distinguir dos procesos de comunicación, el informativo y el formativo. • El informativo se debe realizar a todo el personal para que conozcan los objetivos de la empresa y la justificación de la aplicación de las 5S. • La formación en las metodologías de 5S se debe realizar en cada área y/o lugar de trabajo. El aprender haciendo es la mejor metodología, esto facilita acondicionar la metodología a las condiciones de las áreas, por ejemplo, realizar estándares, seguridad, elementos necesarios, etc. 178 La formación se debe realizar para cada "S", ya que estas se van aplicando progresivamente y cada una de ellas requerirá una formación específica. Sin embargo, para el inicio debemos cubrir por lo menos el siguiente contenido: • Propósito de las 5S • Actividades • Beneficios para el trabajador y la compañía • Riesgos potenciales durante la inspección del equipo o sitio de trabajo • Efecto en la seguridad, calidad, tiempo de respuesta y fiabilidad de los equipos • Elaboración del estándar de los elementos que se requieren y las cantidades necesarias. • Cómo emplear las tarjetas de colores y listas. • Auto control y uso del tablero de control visual • Cómo realizar una reunión de control frente al tablero en pocos minutos. • Auditorías de los encargados y de la dirección. Es necesario preparar acciones que motiven al personal a participar y comprometerse con el proceso 5S. Es necesario tener claro que no es posible tener un modelo para la actuación. 179 5.2.4 SEIRI 5.2.4.1 Definir el propósito de Seiri El propósito del Seiri o clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones de producción o de oficina cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la "acción", mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar. La implantación del Seiri permite crear un entorno de trabajo en el que el se evitan problemas de espacio, pérdida de tiempo, aumento de la seguridad y ahorro de energía. 5.2.4.2 Implantación del Seiri 5.2.4.2.1 Identificar elementos innecesarios El primer paso en la implantación del Seiri consiste en la identificación de los elementos innecesarios en el lugar seleccionado para implantar las 5S. En este paso se pueden emplear las siguientes ayudas: 180 5.2.4.2.1.1 Lista de elementos innecesarios La lista de elementos innecesarios se debe diseñar y enseñar durante la fase de preparación. Esta lista permite registrar el elemento innecesario, su ubicación, cantidad encontrada, posible causa y acción sugerida para su eliminación. Esta lista es complementada por el operario, encargado o supervisor durante el tiempo en que se ha decidido realizar la campaña Seiri. 5.2.4.2.1.2 Tarjetas de color Este tipo de tarjetas permiten marcar que en el sitio de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una acción correctiva. Se pueden utilizar colores verdes para indicar que existe un problema de contaminación, azul si está relacionado el elemento con materiales de producción, roja si se trata de elementos que no pertenecen al trabajo como envases de comida, desechos de materiales de seguridad como guantes rotos, papeles innecesarios, etc. En Japón se utiliza frecuentemente la tarjeta roja para mostrar o destacar el problema identificado. Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe un elemento innecesario son las siguientes: • ¿Es necesario este elemento? • ¿Si es necesario, es necesario en esta cantidad? 181 • ¿Si es necesario, tiene que estar localizado aquí? Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada tarjeta utilizada en la lista de elementos innecesarios. Esta lista permite posteriormente realizar un seguimiento sobre todos los elementos identificados. Si es necesario, se puede realizar una reunión donde se decide que hacer con los elementos identificados, ya que en el momento de la campaña no es posible definir que hacer con todos los elementos innecesarios detectados. En la reunión se toman las decisiones para cada elemento identificado. Algunas acciones son simples, como guardar en un sitio, eliminar si es de bajo coste y no es útil o moverlo a un almacén. Otras decisiones más complejas y en las que interviene la dirección deben consultarse y exigen una espera y por o tanto, el material o equipo debe quedar en su sitio, mientras se toma la decisión final, por ejemplo, eliminar una máquina que no se utiliza actualmente. 5.2.4.2.1.3 Criterios para asignar Tarjetas de color. El criterio más común es el del programa de producción del mes próximo. Los elementos necesarios se mantienen en el área especificada. Los elementos no necesarios se desechan o almacenan en lugar diferente. • Utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto. Si el elemento no es necesario debe descartarse. • Frecuencia con la que se necesita el elemento. Si es necesario con poca frecuencia puede almacenarse fuera del área de trabajo. 182 • Cantidad del elemento necesario para realizar el trabajo. Si es necesario en cantidad limitada el exceso puede desecharse o almacenarse fuera del área de trabajo. 5.2.4.2.1.4 Características de las tarjetas Las tarjetas utilizadas pueden ser de diferentes tipos: Una ficha con un número consecutivo. Esta ficha puede tener un hilo que facilite su ubicación sobre el elemento innecesario. Estas fichas son reutilizables, ya que simplemente indican la presencia de un problema y en un formato se puede saber para el número correspondiente, la novedad o el problema. 5.2.4.2.1.5 Dibujo de elementos innecesarios - Control Tarjetas de colores intensos. Estas tarjetas se fabrican en papel de color fosforescente para facilitar su identificación a distancia. El color intenso sirve ayuda como mecanismos de control visual para informar que sigue presente el problema "denunciado". Estas tarjetas contienen la siguiente información: • Nombre del elemento innecesario • Cantidad. • Porqué creemos que es innecesario • Area de procedencia del elemento innecesario • Posibles causas de su permanencia en el sitio 183 • Plan de acción sugerido para su eliminación. 5.2.4.2.2 Plan de acción para retirar los elementos innecesarios. Durante la jornada o día de campaña se debe eliminar una gran cantidad de elementos innecesarios. Sin embargo, quedaron varias herramientas, materiales, equipos, etc. que no se pudieron retirar por problemas técnicos o por no tener una decisión clara sobre que hacer con ellos. Para estos materiales se debe preparar un plan para eliminarlos gradualmente. En este punto se podrá aplicar la filosofía del Ciclo Deming (PHVA) para desarrollar las acciones que permitan retirarlos. El plan debe contener los siguientes puntos: • Mantener el elemento en igual sitio. • Mover el elemento a una nueva ubicación dentro de la planta. • Almacenar el elemento fuera del área de trabajo. • Eliminar el elemento. El plan debe indicar los métodos para eliminar los elementos: desecharlo, venderlo, devolverlo al proveedor, destruirlo o utilizarlo, etc. 5.2.4.2.3 Control e informe final. Es necesario preparar un informe donde se registre y se informe el avance de las acciones planificadas, como las que se han implantado y los beneficios aportados. 184 El jefe del área debe preparar este documento y publicarlo en el tablón informativo sobre el avance del proceso 5S. Formato utilizado: Nro. Elemento Plan y fecha para Responsable (s) Control: realizado, en proceso, sin acción eliminarlo Tabla 13. Tabla de Control e Informe final. 5.2.5 SEITON 5.2.5.1 Propósito La práctica del Seiton pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar fácilmente para su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio. Las metodologías utilizadas en Seiton facilitan su codificación, identificación y marcación de áreas para facilitar su conservación en un mismo sitio durante el tiempo y en perfectas condiciones. Desde el punto de vista de la aplicación del Seiton en un equipo, esta "S" tiene como propósito mejorar la identificación y marcación de los controles de la maquinaria de los sistemas y elementos críticos para mantenimiento y su conservación en buen estado. 185 En las oficinas Seiton tiene como propósito facilitar los archivos y la búsqueda de documentos, mejorar el control visual de las carpetas y la eliminación de la pérdida de tiempo de acceso a la información. 5.2.5.2 Implantación de Seiton – Orden La implantación del Seiton requiere la aplicación de métodos simples y desarrollados por los trabajadores. Los métodos a utilizar son: 5.2.5.3 Controles visuales Un control visual se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los siguientes temas: • Sitio donde se encuentran los elementos • Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo. • Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo o proceso de trabajo. • Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos. • Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados. • Sentido de giro de motores. 186 • Conexiones eléctricas. • Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y actuadores. • Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc. • Franjas de operación de manómetros (estándares). • Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de trabajo. Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos de estandarización. Un control visual es un estándar representado mediante un elemento gráfico o físico, de color o numérico y muy fácil de ver. La estandarización se transforma en gráficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operación particular está procediendo normal o anormalmente. 5.2.5.4 Mapa 5S. Es un gráfico que muestra la ubicación de los elementos que pretendemos ordenar en un área de la planta. El Mapa 5S permite mostrar donde ubicar el almacén de herramientas, elementos de seguridad, extintores de fuego, duchas para los ojos, pasillos de emergencia y vías rápidas de escape, armarios con documentos o elementos de la máquina, etc. Los criterios o principios para encontrar las mejores localizaciones de herramientas y útiles son: 187 • Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia de uso. • Los elementos usados con más frecuencia se colocan cerca del lugar de uso. • Los elementos de uso no frecuente se almacenan fuera del lugar de uso. • Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la secuencia con que se usan. • Las herramientas se almacenan suspendidas de un resorte en posición al alcance de la mano, cuando se suelta recupera su posición inicial. • Los lugares de almacenamiento deben ser más grandes que las herramientas, para retirarlos y colocarlos con facilidad. • Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y útiles que sirvan en múltiples funciones. • Almacenar las herramientas de acuerdo con su función o producto. • El almacenaje basado en la función consiste en almacenar juntas las herramientas que sirven funciones similares. • El almacenaje basado en productos consiste en almacenar juntas las herramientas que se usan en el mismo producto. Esto funciona mejor en la producción repetitiva. 5.2.5.5 Marcación de la ubicación. Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario un modo para identificar estas localizaciones de forma que cada uno sepa donde están las 188 cosas, y cuántas cosas de cada elemento hay en cada sitio. Para esto se pueden emplear: • Indicadores de ubicación. • Indicadores de cantidad. • Letreros y tarjetas. • Nombre de las áreas de trabajo. • Localización de stocks. • Lugar de almacenaje de equipos. • Procedimientos estándares. • Disposición de las máquinas. • Puntos de lubricación, limpieza y seguridad. 5.2.5.6 Marcación con colores Es un método para identificar la localización de puntos de trabajo, ubicación de elementos, materiales y productos, nivel de un fluido en un depósito, sentido de giro de una máquina, etc. La marcación con colores se utiliza para crear líneas que señalen la división entre áreas de trabajo y movimiento, seguridad y ubicación de materiales. Las aplicaciones más frecuentes de las líneas de colores son: • Localización de almacenaje de carros con materiales en proceso. • Dirección de pasillo • Localización de elementos de seguridad: grifos, válvulas de agua, camillas, etc. 189 • Colocación de marcas para situar mesas de trabajo • Líneas cebra para indicar áreas en las que no se debe localizar elementos ya que se trata de áreas con riesgo. 5.2.5.7 Guardas transparentes Es posible que en equipos de producción se puedan modificar para introducir protecciones de plástico transparente de alto impacto, con el propósito de facilitar la observación de los mecanismos internos de los equipos. Este tipo de guardas permiten mantener el control de la limpieza y adquirir mayor conocimiento sobre el funcionamiento del equipo. No a todas las máquinas se les puede implantar este tipo de guardas, ya sea por la contaminación del proceso, restricciones de seguridad o especificaciones técnicas de los equipos. Justo a estas guardas transparentes se pueden introducir mejoras al equipo como parte de la aplicación del Seiton y paso dos de mantenimiento autónomo, ya que se debe buscar la mejora en la facilidad del acceso del trabajador a los lugares más difíciles para realizar la limpieza de un equipo en profundidad. 5.2.5.8 Codificación de Colores. Se usa para señalar claramente las piezas, herramientas, conexiones, tipos de lubricantes y sitio donde se aplican. Por ejemplo, la grasera de color azul puede 190 servir para aplicar un tipo especial de aceite en un punto del equipo marcado con color azul. 5.2.5.9 Identificar los contornos. Se usan dibujos o plantillas de contornos para indicar la colocación de herramientas, partes de una máquina, elementos de aseo y limpieza, bolígrafos, grapadora, calculadora y otros elementos de oficina. En cajones de armarios se puede construir plantillas en espuma con la forma de los elementos que se guardan. Al observar y encontrar en la plantilla un lugar vacío, se podrá rápidamente saber cual es el elemento que hace falta. El Seiton es una estrategia que agudiza el sentido de orden a través de la marcación y utilización de ayudas visuales. Estas ayudas sirven para estandarizar acciones y evitar despilfarros de tiempo, dinero, materiales y lo más importante, eliminar riesgos potenciales de accidentes del personal. 5.2.6 SEISO 5.2.6.1 IMPLANTACION DEL SEISO O LIMPIEZA El Seiri debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el hábito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones. El proceso de 191 implantación se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realización, como también del tiempo requerido para su ejecución. 5.2.6.1.1 Paso 1. Campaña o jornada de limpieza Es muy frecuente que una empresa realice una campaña de orden y limpieza como un primer paso para implantar las 5S. En esta jornada se eliminan los elementos innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc. Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso totalmente desarrollado, ya que se trata de un buen inicio y preparación para la práctica de la limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estándar de la forma como deben estar los equipos permanentemente. Las acciones Seiso deben ayudarnos a mantener el estándar alcanzado el día de la jornada inicial. Como evento motivacional ayuda a comprometer a la dirección y operarios en el proceso de implantación seguro de las 5S. Esta jornada o campaña crea la motivación y sensibilización para iniciar el trabajo de mantenimiento de la limpieza y progresar a etapas superiores Seiso. 5.2.6.1.2 Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza. El encargado del área debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la planta. Si se trata de un equipo de gran tamaño o una línea compleja, será necesario dividirla y asignar responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta 192 asignación se debe registrar en un gráfico en el que se muestre la responsabilidad de cada persona. 5.2.6.1.3 Paso 3. Preparar el manual de limpieza. Es muy útil la elaboración de un manual de entrenamiento para limpieza. Este manual debe incluir además del gráfico de asignación de áreas, la forma de utilizar los elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como también, la frecuencia y tiempo medio establecido para esta labor. Las actividades de limpieza deben incluir la Inspección antes del comienzo de turnos, las actividades de limpieza que tienen lugar durante el trabajo, y las que se hacen al final del turno. Es importante establecer tiempos para estas actividades de modo que lleguen a formar parte natural del trabajo diario. Es frecuente en empresas que han avanzado significativamente en el desarrollo del pilar "mantenimiento autónomo" encontrar que estos estándares han sido preparados por los operarios, debido a que han recibido un entrenamiento especial sobre esta habilidad. El manual de limpieza debe incluir: • Propósitos de la limpieza. • Fotografía o gráfico del equipo donde se indique la asignación de zonas o partes del taller. • Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos podemos encontrar durante el proceso de limpieza. • Fotografía del equipo humano que interviene en el cuidado de la sección. 193 • Elementos de limpieza necesarios y de seguridad. • Diagrama de flujo a seguir. • Estándares para procedimientos de limpieza. Conocer el procedimiento de limpieza para emplear eficientemente el tiempo. El estándar puede contener fotografías que sirvan de referencia sobre el estado en que debe quedar el equipo. 5.2.6.1.4 Paso 4. Preparar elementos para la limpieza. Aquí aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados en lugares fáciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y conservación de estos. 5.2.6.1.5 Paso 5. Implantación de la limpieza. Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricación, asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria, ventanas, etc., Es necesario remover capas de grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar los colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo. Seiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo, óxido, limaduras de corte, arena, pintura y otras materias extrañas de todas las superficies. No hay que olvidar las cajas de control eléctrico, ya que allí se 194 deposita polvo y no es frecuente por motivos de seguridad, abrir y observar el estado interior. Durante la limpieza es necesario tomar información sobre las áreas de acceso difícil, ya que en un futuro será necesario realizar acciones kaizen o de mejora continua para su eliminación, facilitando las futuras limpiezas de rutina. Debemos insistir que la limpieza es un evento importante para aprender del equipo e identificar a través de la inspección las posibles mejoras que requiere el equipo. La información debe guardarse el fichas o listas para su posterior análisis y planificación de las acciones correctivas. 5.2.6.2 Lección de un punto (LUP) Esta técnica será muy útil para ayudar a difundir prácticas y acciones de mejora a los compañeros del área de trabajo. La LUP se emplea para estandarizar acciones, informar sobre posibles problemas de seguridad, conocimiento básico sobre el empleo de un producto de limpieza, etc. Con esta técnica se podrá mantener actualizado al personal sobre cualquier cambio o mejora en los métodos de limpieza. 195 5.2.7 SEIKETSU 5.2.7.1 Implantación de Seiketsu - Estandarizar Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a la práctica de las tres primeras "S". Esta cuarta S está fuertemente relacionada con la creación de los hábitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones. Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes pasos: 5.2.7.2 Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades . Para mantener las condiciones de las tres primeras S, cada operario debe conocer exactamente cuáles son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuándo, dónde y cómo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas claras relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri, Seiton y Seiso tendrán poco significado. Deben darse instrucciones sobre las tres S a cada persona sobre sus responsabilidades y acciones a cumplir en relación con los trabajos de limpieza y mantenimiento autónomo. Los estándares pueden ser preparados por los operarios, pero esto requiere una formación y práctica kaizen para que progresivamente se vayan mejorando los tiempos de limpieza y métodos. 196 La ayudas que se emplean para la asignación de responsabilidades son: • Diagrama de distribución del trabajo de limpieza preparado en Seiso. • Manual de limpieza • Tablón de gestión visual donde se registra el avance de cada S implantada. • Programa de trabajo Kaizen para eliminar las áreas de difícil acceso, fuentes de contaminación y mejora de métodos de limpieza. 5.2.7.3 PASO 2. Integrar las acciones Seiri, Seito y Seiso en los trabajos de rutina. El estándar de limpieza de mantenimiento autónomo facilita el seguimiento de las acciones de limpieza, lubricación y control de los elementos de ajuste y fijación. Estos estándares ofrecen toda la información necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares de cada día. En caso de ser necesario mayor información, se puede hacer referencia al manual de limpieza preparado para implantar Seiso. Los sistemas de control visual pueden ayudar a realizar "vínculos" con los estándares, veamos su funcionamiento. Si un trabajador debe limpiar un sitio complicado en una máquina, se puede marcar sobre el equipo con un adhesivo la existencia de una norma a seguir. esta norma se ubicará en el tablón de gestión visual para que esté cerca del operario en caso de necesidad. Se debe evitar guardar esta normas en manuales y en armarios en la oficina. Esta clase de normas y lecciones de un punto deben estar ubicadas en el tablón de gestión y este muy cerca del equipo. 197 5.2.8 SHITSUKE 5.2.8.1 Propósito La práctica del Shitsuke pretende lograr el hábito de respetar y utilizar correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente desarrollados. Un trabajador se disciplina así misma para mantener "vivas" las 5S, ya que los beneficios y ventajas son significativas. Una empresa y sus directivos estimula su práctica, ya que trae mejoras importantes en la productividad de los sistemas operativos y en la gestión. En lo que se refiere a la implantación de las 5S, la disciplina es importante porque sin ella, la implantación de las cuatro primeras S´s se deteriora rápidamente. Si los beneficios de la implantación de las primeras cuatro S se han mostrado, debe ser algo natural asumir la implantación de la quinta o Shitsuke. 5.2.8.2 Implantación de Shitsuke La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificación, Orden, limpieza y estandarización. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina. 198 5.3 Visión compartida. La teoría del aprendizaje en las organizaciones (Peter Senge) sugiere que para el desarrollo de una organización es fundamental que exista una convergencia entre la visión de una organización y la de sus empleados. Por lo tanto, es necesario que la dirección de la empresa considere la necesidad de liderar esta convergencia hacia el logro de mentas comunes de prosperidad de las personas, clientes y organización. Sin esta identidad en objetivos será imposible de lograr crear el espacio de entrega y respeto a los estándares y buenas prácticas de trabajo. 5.4 Formación. Las 5S no se trata de ordenar en un documento por mandato "Implante las 5S". Es necesario educar e introducir mediante el entrenamiento de "aprender haciendo" cada una de las S. No se trata de construir "carteles" con frases, eslóganes y caricaturas divertidas como medio para sensibilizar al trabajador. Estas técnicas de marketing interno servirán puntualmente pero se agotan rápidamente. En alguna empresa fue necesario eliminar a través de acciones Seiri, los "carteles y anuncios" ya que eran innecesario y habían perdido su propósito debido a la costumbre. 199 El Dr. Kaoru Ishikawa manifestaba que estos procesos de creación de cultura y hábitos buenos en el trabajo se logran preferiblemente con el ejemplo. No se le puede pedir a un mecánico de mantenimiento que tenga ordenada su caja de herramienta, si el jefe tiene descuidada su mesa de trabajo, desordenada y con muestras de tornillos, juntas, piezas y recambios que está pendiente de comprar. 5.5 Tiempo para aplicar las 5S. El trabajador requiere de tiene para practicar las 5S. Es frecuente que no se le asigne el tiempo por las presiones de producción y se dejen de realizar las acciones. Este tipo de comportamientos hacen perder credibilidad y los trabajadores crean que no es un programa serio y que falta el compromiso de la dirección. Es necesario tener el apoyo de la dirección para sus esfuerzos en lo que se refiere a recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento de logros. 5.6 El papel de la Dirección Para crear las condiciones que promueven o favorecen la Implantación del Shitsuke la dirección tiene la siguientes responsabilidades: • Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5S y mantenimiento autónomo. • Crear un equipo promotor o líder para la implantación en toda la planta. • Asignar el tiempo para la práctica de las 5S y mantenimiento autónomo. 200 • Suministrar los recursos para la implantación de las 5S. • Motivar y participar directamente en la promoción de sus actividades. • Evaluar el progreso y evolución de la implantación en cada área de la empresa. • Participar en las auditorías de progreso semestrales o anuales. • Aplicar las 5S en su trabajo. • Enseñar con el ejemplo para evitar el cinismo. • Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantación de las 5S. 5.7 El papel de trabajadores • Continuar aprendiendo más sobre la implantación de las 5S. • Asumir con entusiasmo la implantación de las 5S. • Colaborar en su difusión del conocimiento empleando las lecciones de un punto. • Diseñar y respetar los estándares de conservación del lugar de trabajo. • Realizar las auditorías de rutina establecidas. • Pedir al jefe del área el apoyo o recursos que se necesitan para implantar las 5S. • Participar en la formulación de planes de mejora continua para eliminar problemas y defectos del equipo y áreas de trabajo. • Participar activamente en la promoción de las 5S. 201 6 EL MANTENIMIENTO PLANIFICADO El Mantenimiento Planificado es el conjunto sistemático de actividades programadas de mantenimiento cuyo fin es acercar progresivamente una planta productiva al objetivo que pretende al PGM: cero averías, cero defectos, cero despilfarros, y cero accidentes; este conjunto planificado de actividades se llevará a cabo por personal específicamente calificado en tareas de mantenimiento y con avanzadas técnicas de diagnóstico de equipos. Está claro, pues, que el Mantenimiento Planificado es una de las actividades clave para la implantación, con éxito, del PGM; sus objetivos son: • Priorizar las actividades de mantenimiento de tipo preventivo (a priori) frente al mantenimiento basado en reparar los equipos con averías u otras pérdidas (a posteriori) • Establecer un programa de mantenimiento efectivo para equipos y procesos. • Lograr la máxima eficiencia económica para la gestión del mantenimiento, es decir, que el mantenimiento y su coste se ajusten a cada equipo. 202 MANTENIMIENTO PLANIFICADO Objetivo 1: Objetivo 2: EFICACIA EQUIPOS Y PROCESOS RENTABILIDAD ECONOMICA Tabla 14. Objetivos y alcance del Mantenimiento Planificado El Mantenimiento Planificado surgirá como el resultado de la coordinación de actividades del mantenimiento especializado realizado por el departamento de mantenimiento, con las actividades propias del Mantenimiento Autónomo, realizadas por el personal de producción que, de esta forma, se integrarán con aquéllas. Ambos departamentos deberán funcionar sincronizados, para asegurar un mantenimiento planificado de alta calidad. El objetivo de la implantación del mantenimiento planificado será ajustar la frecuencia de las tareas de mantenimiento requeridas por el equipo y llevarlas a cabo en el momento menos perjudicial para producción, y antes de que se transforme en una avería para el equipo, o bien en un defecto de calidad del producto (será el caso de actividades tales como, por ejemplo, el cambio de correas de transmisión, herramientas de corte, cambios de aceite, de filtros, etc.). La implantación de un mantenimiento planificado eficaz será el resultado de la armonía adecuada entre los departamentos de producción y mantenimiento. 203 El personal de producción será quien, con su experiencia, trabajando con el equipo, informe sobre las necesidades y cuidados que éste requiere, previo a cualquier deterioro, lo que supone que las actividades propias del Mantenimiento Autónomo tendrán una gran importancia en la planificación del mantenimiento; esta información será de vital importancia a la hora de ajustar las frecuencias de las actividades de mantenimiento para cada equipo, las cuales, por otra parte, deben efectuarse fuera de los períodos de producción, de manera que si, por ejemplo, tenemos un equipo trabajando a dos turnos, se programen las intervenciones de mantenimiento durante el tercer turno. ACTIVIDADES DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO Mejora del equipo Capacitación personal Mejora técnicas mantenimiento - Seis etapas del mantenimiento planificado Capacidades para establecer las - Técnicas de diagnóstico y adecuadas condiciones operativas de los medición perfeccionadas. equipos. - Apoyo al mantenimiento autónomo. -Capacidades de inspección y análisis. -Desarrollo de equipos adecuados -Actividades diarias del mantenimiento preventivo. de control. -Capacidades de planificación y seguimiento. Tabla 15. Actividades desplegadas al implantar el Mantenimiento Planificado 204 Por su parte, el personal de mantenimiento se ocupará de recopilar esa información, estandarizar esas tareas, documentarlas, y en la medida de los posible, estandarizar y unificar los recambios a utilizar, y tenerlos disponibles en el momento de realizar las tareas previamente planificadas. De no procederse así, podríamos encontrarnos en la situación de haber planificado una actividad de mantenimiento, y por no estar correctamente documentada, no disponer del recambio que se precisa, o bien sin el personal requerido para llevarla a cabo. Dentro del Mantenimiento Planificado, las actividades básicas desplegadas por el departamento de mantenimiento van dirigidas a la mejora de las condiciones operativas del equipo, la capacitación del personal y la mejora de las técnicas de mantenimiento; en la Tabla No.15 se exponen, pormenorizados, los requerimientos de cada uno de estos objetivos. Fieles a la filosofía del TPM, las actividades propias del mantenimiento planificado deben realizarse sistemáticamente, de acuerdo con el correspondiente programa, con el pertinente cambio de actitud con respecto al propio puesto de trabajo y con las tareas estándar de producciones y mantenimiento que requiera. Al finalizar cada etapa, convendrá evaluar los resultados obtenidos, para comprobar que se ajustan a lo esperado, o para corregir actuaciones. El concepto de mantenimiento planificado engloba tres formas de mantenimiento: • Mantenimiento basado en tiempo • Mantenimiento basado en condiciones 205 • Mantenimiento de averías. De la correcta combinación de estos tres componentes resulta un mantenimiento planificado efectivo. 6.1 MANTENIMIENTO PREVENTIVO (PM) El mantenimiento preventivo, cuyo objetivo básico es la planificación de actividades de mantenimiento que eviten problemas posteriores de cualquiera de los seis grandes tipos de pérdidas, se apoya en dos pilares: el TBM (mantenimiento periódico) y el CBM (Mantenimiento predictivo). La aplicación simultánea de estos dos tipos de mantenimiento conduce a una temprana detección y tratamiento de anormalidades antes de que ocasionen pérdidas. El mantenimiento preventivo identifica y supervisa todos los elementos estructurales del equipo, así como sus condiciones presentes, para anticiparse a fallos que puedan provocar averías, detención de la producción, pérdidas de rendimiento, defectos de calidad o accidentes. 6.1.1 Mantenimiento periódico o basado en tiempo (TBM) El trabajo de mantenimiento empieza con el mantenimiento periódico o basado en tiempo (las siglas TBM significan Time Based Maintenance). Se trata de actividades básicas que facilitan un funcionamiento consistente y continuado del 206 equipo, tales como inspeccionar, limpiar, reponer y restaurar piezas periódicamente, para prevenir las averías. Las actividades TBM deben llevarse a cabo por el departamento de producción, como parte del mantenimiento autónomo, y por el departamento de mantenimiento, como soporte a las citadas tareas de mantenimiento autónomo. La estrecha colaboración entre ambos departamentos es un elemento clave para alcanzar los objetivos de mantenimiento. 6.1.2 Mantenimiento basado en condiciones (CBM) Para hacer una planta más competitiva, es más eficiente la gestión basada en el Mantenimiento Predictivo o mantenimiento basado en condiciones CBM (Condition Based Maintenance), que el mantenimiento periódico TBM, siempre que se den las condiciones para poder hacerlo. El Mantenimiento Predictivo se basa en la utilización de equipos de diagnóstico y modernas técnicas de procesamiento de señales que evalúan las condiciones del equipo durante la operación y determinan cuándo se precisa mantenimiento. Es un mantenimiento de alta fiabilidad basado en las condiciones reales del equipo y no en períodos de tiempo. También en este tipo de mantenimiento colaboran, conjuntamente, el departamento de producción, mediante inspecciones y tests diarios, y el departamento de mantenimiento, utilizando técnicas complejas de mantenimiento, y supervisando continuamente cualquier cambio en el estado del equipo. 207 6.1.3 Mantenimiento de fiabilidad (FM) Como variante adicional del mantenimiento Preventivo, podemos considerar también el Mantenimiento de Fiabilidad. Se trata de una variante de gestión del mantenimiento, que determina las acciones necesarias para asegurar que el equipo o componente funciones de la forma prevista en su entorno operativo actual. Es un concepto ampliamente desarrollado y aplicado en el campo de la aviación civil en los Estados Unidos. 6.2 MANTENIMIENTO CORRECTIVO (CM) El Mantenimiento Correctivo comprende las mejoras realizadas sobre el equipo o sus componentes, a fin de facilitar y realizar, adecuadamente, el mantenimiento preventivo. En este tipo de mantenimiento estarían las mejoras efectuadas para solucionar los puntos débiles del equipo. 6.3 MANTENIMIENTO DE AVERIAS (BM) Se entiende por mantenimiento de averías aquél que consiste en reparar el equipo después de que se haya averiado y cuyas pérdidas deberá intentarse que se 208 limiten a los costos de la reparación; para que esas pérdidas no se amplíen a pérdidas de producción y/o de otro tipo, hay que instruir al personal de producción para realizar reparaciones menores durante las inspecciones diarias (mantenimiento autónomo) y, si la avería lo requiere, emplazar rápidamente al mantenimiento especializado. El TPM está presente en todo el ciclo de vida de un equipo y de sus piezas, desde la fase de planificación y diseño hasta su retiro de la actividad productiva. El mantenimiento planificado, como parte de un programa de TPM, tiene un lugar destacado a lo largo de la vida del equipo. En la Tabla No.16 se muestra en qué fases del ciclo de vida interviene el mantenimiento planificado. Su importancia reside en asegurar que el equipo funcione correctamente durante todo su período de vida, incorporando mejoras continuas. Etapa Actividades principales Análisis y conocimiento de la condición actual Disponer de registros de mantenimiento operativa del equipo. Equipo para mantenimiento planificado Condiciones de trabajo actuales del equipo Fijar objetivos (MTBF, MTTR, costes, etc. Búsqueda y reconducción del equipo hacia Validar el mantenimiento autónomo su estado ideal. Corregir puntos débiles del diseño Contramedidas frente a la repetición de fallos 209 Etapa Actividades principales Establecimiento de un sistema de control de Comprensión de la situación actual de partida la información. Establecer un sistema de control de datos de fallos Establecer sistema de control del mantenimiento Sistema de control del presupuesto de mantenimiento. Sistema de control de piezas de repuesto/material Establecer un sistema de control de la tecnología Establecimiento de un sistema mantenimiento sistemático. de Selección del equipo o componentes Planificación del mantenimiento Estandarización del mantenimiento Control del progreso Establecimiento de un sistema mantenimiento predictivo. de Selección de equipo y condición a medir Técnicas de diagnóstico adecuadas Desarrollar nuevas tecnologías de diagnóstico Evaluación del mantenimiento planificado. Evaluar el sistema de mantenimiento planificado: número de fallos, frecuencia de fallos, MTBF, MTTR, ahorro de costes de mantenimiento, etc. Tabla 16. Etapas en la planificación del mantenimiento especializado 6.4 Etapas de la implantación de un sistema de mantenimiento planificado. La puesta en marcha de un sistema de mantenimiento planificado requiere tiempo y colaboración interdepartamental. 210 • Tiempo, para desarrollar un programa de mantenimiento, paso a paso, que asegure una implantación cuidadosa y organizada. • Colaboración Interdepartamental, de forma coordinada, y no sólo entre los departamentos de producción y mantenimiento, sino también con los demás departamentos: administrativo, finanzas, ingeniería, marketing, recursos humanos, etc., para lograr los objetivos de cada etapa en la fecha prevista, y evitar que haya actividades que no se lleven a cabo, o bien otras que, por desconocimiento de responsabilidades, se puedan duplicar. Antes de emprender acción alguna, va a ser importante que el departamento de mantenimiento programe y organice, de forma secuencial, las actividades a llevar a cabo por el mantenimiento especializado a medio y largo plazo. Estas actividades se integran, normalmente, en un programa de seis etapas (las del cuadro de la Tabla No.16), auditando los resultados al finalizar cada una, con el objeto de establecer un riguroso control del programa. A continuación detallaremos estas etapas, con las actividades para la correcta planificación secuencial de las tareas a llevar a cabo por el mantenimiento especializado, cuya responsabilidad compete al departamento de mantenimiento propiamente dicho. 211 Dependiendo del nivel de mantenimiento existente en cada empresa, el mantenimiento especializado seleccionará las actividades de mantenimiento que crea oportunas. Así pues, una planta con su sistema de mantenimiento ineficiente deberá poner en práctica todas las etapas; por el contrario, para aquellas que han alcanzado un nivel de mantenimiento aceptable, el departamento de mantenimiento se encaminará, inicialmente, hacia la identificación de puntos débiles y puntos fuertes, teniendo como objetivo potenciar sus fortalezas y minimizar sus debilidades. El siguiente ejemplo permitirá ver cómo debe procederse: En una planta de fabricación en la que, tras analizar los tiempos empleados en resolución de averías, considerando como tales los que transcurren desde que el personal de producción comunica el incidente hasta que, tras la intervención de mantenimiento, el equipo queda de nuevo operativo, se obtiene el siguiente punto débil: la media de los tiempos de resolución, para las averías de tipo mecánico es excesiva, y la formación del personal dedicado a estas actividades resulta demasiado larga. Una vez identificado este punto débil, el siguiente paso será desglosar este tiempo entre: • Tiempo de espera hasta que llega el personal de mantenimiento. • Tiempo de resolución de avería. 212 • Tiempo en espera de recambios. Tras un análisis detenido, se llega a la conclusión de que el tiempo de espera está dentro de unos valores aceptables para la planta, con relación a su estructura; se comprueba que los mecánicos diagnostican correctamente la mayoría de las averías y, que una vez obtenidos los recambios, la avería se soluciona dentro de los tiempos esperados. Tras este análisis, la cuestión a plantear es qué está sucediendo con la gestión de los recambios. Se identifica este aspecto como punto débil, y se pasa a gestionar la frecuencia de uso de los recambios, los costos y los stocks mínimos que justifiquen la pérdida de producción posible de los equipos más críticos, en aquellos casos en que se produzca dicha pérdida. La finalidad de un sistema de mantenimiento planificado es eliminar las averías y los defectos que conducen a pérdidas de producción, paradas innecesarias y despilfarro del valioso potencial humano y económico. Esto no se consigue sólo con el empeño del mantenimiento especializado, o sólo con el mantenimiento autónomo. Una combinación coordinada de ambos tipos de mantenimiento puede reportar beneficios importantes. Las cuatro fases para la obtención del cero averías, descritas con anterioridad, van a ser la base que permitirá compaginar las actividades del mantenimiento planificado y las del mantenimiento autónomo; éstas permiten desarrollar el 213 programa de mantenimiento planificado, paso a paso, y trabajar, junto con el departamento de producción, sobre los logros alcanzados en cada etapa. A continuación describiremos cada una de las etapas, las cuales han sido ya presentadas en el cuadro de la Tabla No.16. 6.4.1 Etapa 1. Análisis y conocimiento de la condición actual operativa del equipo. Como ya se ha comentado, un requisito clave para diseñar un sistema de mantenimiento planificado eficaz, es planificar y organizar, con antelación, las diversas actividades de mantenimiento. Para ello, es necesario disponer de la mayor cantidad de datos posible sobre los equipos. Esta información se recoge en los llamados registros de mantenimiento y, para que nos hagamos cargo de su importancia, la calidad de los sistemas de mantenimiento de la planta se manifestará a través de los mismos. Existen varios tipos de registros de mantenimiento, con formatos y contenidos que pueden variar de una empresa a otra, dependiendo en cada caso de las necesidades de cada una. A continuación se detallan los tipos de registros que, como mínimo, se utilizan en un programa TPM: 214 6.4.1.1 Registros de equipos Proporcionan datos actuales de cada equipo, como son la fecha de compra e instalación, historial de averías y reparaciones, costes de mantenimiento, fabricante del equipo, proveedor de las piezas de repuesto, etc. 6.4.1.2 Registros de análisis MTBF Recopilan datos sobre los tiempos medios entre fallos y detalles de las averías. Permiten obtener información sobre la frecuencia y severidad de las averías de una forma rápida. 6.4.1.3 Registros de análisis MTTR Registran las reparaciones y los servicios llevados a cabo en el equipo, así como los intervalos entre las tareas. Son configurados por el personal de mantenimiento especializado. Dan información de la importancia y duración de las averías. 6.4.1.4 Registros de mantenimiento rutinario Recogen datos obtenidos por los operarios durante el mantenimiento de averías. Es importante tener registros diarios sobre trabajos rutinarios, ya que, dada su 215 naturaleza, puede haber puntos que se descuiden. En este contexto se encuentran los registros de inspección de rutina y los registros de reposición y sustitución de lubricantes. 6.4.1.5 Registros de inspección periódica Recogen datos de las mediciones del deterioro del equipo, obtenidas por el departamento de mantenimiento durante las inspecciones periódicas (inspecciones legales, inspecciones de desmontaje, chequeos de precisión, etc.) Una vez recopilada toda la información necesaria, los equipos se evalúan en función de la seguridad, criticidad productiva, calidad, mantenibilidad, etc., y se seleccionan aquellos equipos en los que el mantenimiento planificado sea más urgente. El departamento de mantenimiento y producción, así como los departamentos de finanzas, calidad, etc., deben cooperar para ponderar la necesidad de mantenimiento planificado de los equipos, a partir de la comprensión de la situación actual de los mismos, proporcionada por los registros de mantenimiento, de manera que las inversiones se ajusten a las necesidades pero que, a la vez, no supongan una carga muy pesada para la empresa. 216 Será, en este preciso momento, cuando estemos en condiciones de establecer objetivos concretos para reducir las averías y los defectos, a través de un sistema de mantenimiento planificado. 6.4.2 Etapa 2. ideal. Búsqueda y reconducción del equipo hacia su estado El mantenimiento planificado no puede ignorar el mantenimiento autónomo. De hecho, esta etapa se centra, ampliamente, en apoyar las actividades desarrolladas por los operarios durante el mantenimiento autónomo. Ante todo, el mantenimiento especializado ha de procurar ayudar a los operarios a comprender y eliminar el alcance del deterioro de los equipos. A continuación, se resumen las principales actividades de soporte hacia los operarios de producción, gestionadas desde el departamento de mantenimiento: 6.4.2.1 Restauración del deterioro • Acción rápida frente a averías descubiertas, y no resueltas, por operarios. • Entrenamiento de los operarios, en el mismo lugar de trabajo, acerca de la inspección, restauración y reparación. • Formación de los operarios mediante lecciones de "punto único" y diagramas sobre el equipo, su estructura y sus funciones. 217 6.4.2.2 Establecimiento de las condiciones operativas básicas: "Creación de estándares" • Enseñar la confección de estándares diarios de trabajo. • Preparar estándares de fácil comprensión, y ayudar a implantarlos • Estandarizar los tipos y utilización de lubricantes. 6.4.2.3 • Adecuación del entorno de trabajo para evitar el deterioro acelerado de los Equipos. Inspeccionar los lugares inaccesibles al mantenimiento y mejorar su accesibilidad. • Identificar los focos de contaminación. • Formar y guiar a los operarios en el trato de las fuentes de contaminación, para conseguir eliminarlas. 6.4.3 Etapa 3. Establecimiento de un sistema de control de la información Un sistema de mantenimiento planificado puede llegar a manejar tal cantidad de información que el procesado y control de ésta puede exigir la implantación de un sistema informático capaz de gestionar grandes bases de datos en un tiempo mínimo. Esto permitiría disponer de informes precisos y detallados en el instante necesario, reduciendo las horas - hombre administrativas. Sin embargo, antes de invertir en costosos equipos informáticos hay que conocer cual es la situación actual de la empresa y qué nivel de informatización se requiere. 218 De hecho, y de acuerdo con una política PGM, es mejor empezar con un nivel bajo - medio, con ordenadores personales y programas informáticos sencillos y fáciles de utilizar por todos los empleados, para pasar más adelante a otros niveles más sofisticados. Un sistema de control total de la información debe integrar, por lo menos, los siguientes subsistemas: • Control de datos de fallas. • Control del mantenimiento del equipo. • Control del presupuesto de mantenimiento. • Control de piezas de repuestos y materiales. • Control de la tecnología. 6.4.4 Etapa 4. periódico Establecimiento de un sistema de mantenimiento El mantenimiento periódico o sistemático pretende implantar una gestión de mantenimiento preventivo, sólido y progresivo con el tiempo. Sus resultados son acumulativos y evolucionan a lo largo del tiempo; su importancia se aprecia conforme se desarrollan secuencialmente las siguientes actividades: 219 6.4.4.1 Selección de equipos o grupos La selección del equipo será función de: exigencias legales (equipos sujetos a una revisión periódica por ley), anteriores experiencias de mantenimiento, equipos imprescindibles dentro del proceso productivo, etc. 6.4.4.2 Planificación del mantenimiento Se deben preparar planes de mantenimiento basados en valoraciones correctas de las condiciones del equipo y programarse sistemáticamente. Para agilizar el cumplimiento de los planes de mantenimiento y minimizar los días de inactividad y el tiempo necesario para realizar las tareas de mantenimiento se debe tener en cuenta: • Comunicación interdepartamental fluida y precisa. • Trabajo en grupos multifuncionales. • Disponer de los elementos necesarios. • Anticipación a problemas como necesidad de subcontrataciones, falta de personal especialmente calificado, etc. • Fijación de intervalos de mantenimiento atendiendo a los registros de averías, registro de inspección diaria, etc. • Piezas estandarizadas y plantillas y herramientas mejoradas. • Mínima movilización de personal durante el mantenimiento. 220 • Intensa colaboración entre departamentos. • Supervisión del progreso mediante reuniones de coordinación donde se discuten las acciones correctivas. 6.4.4.3 Estandarización de las actividades del mantenimiento: La estandarización de las actividades de mantenimiento se consigue mediante la confección de manuales sencillos y comprensibles, que recogen las experiencias e incorporan las tecnologías derivadas de anteriores experiencias de mantenimiento en la planta. Existen diferentes estándares; así, los hay para los procedimientos de trabajo y para el mantenimiento propiamente dicho (servicio, inspección y reparación) los cuales hay que revisarlos y actualizarlos a medida que mejoran las técnicas de mantenimiento de los equipos y los materiales. De hecho, los estándares de mantenimiento indican el grado de mantenimiento que se práctica en la empresa. 6.4.4.4 Control de la evolución Es fundamental para verificar la eficiencia del sistema de mantenimiento planificado, desde el punto de vista del equipo o máquina sujeto al mantenimiento y también para el equipo de mantenimiento (autónomo y del departamento de mantenimiento). 221 También es conveniente un control de la evolución desde el punto de vista cualitativo, el cual debe asegurar que el trabajo de mantenimiento transcurra de acuerdo con lo programado en los planes de mantenimiento. En otras palabras, evalúa la eficacia de la planificación del mantenimiento y puede controlarse a través de: • Comprobar que la operación se realiza según los estándares. • Comprobar el trabajo en cuanto se haya acabado. • Comprobar el trabajo de mantenimiento. • Comprobar los costos de mantenimiento. • Comprobar la capacitación para las tareas asignadas. • Procurar continuamente el compromiso de todos los trabajadores con la calidad del mantenimiento. Por otra parte, debe comprobarse cómo se va progresando paulatinamente hacia los objetivos. La relación entre nivel de progreso actual y los objetivos deseados ha de poder cuantificarse de forma clara y precisa para mantener una orientación firme en la implantación del mantenimiento planificado. En este sentido, la eficiencia del equipó será objeto de un particular y exhaustivo seguimiento. 222 6.4.5 Etapa 5. Establecimiento de un sistema de mantenimiento Predictivo. Aunque la práctica de un sistema de mantenimiento periódico reduce notablemente la probabilidad de averías, defectos y accidentes, siguen produciéndose fallas inesperadas que revelan acciones preventivas ineficaces en los planes de mantenimiento. Esto se debe a que el mantenimiento se basa en tiempo y establece los intervalos de mantenimiento (tiempo entre revisiones generales) por estimaciones tentativas, utilizando estadísticas de averías, sin tener en cuenta el alcance real del deterioro del equipo. Este tipo de mantenimiento se apoya más en la intuición y en experiencias anteriores que en las verdaderas condiciones presente en el equipo. Para lograr reducir a cero la probabilidad de averías es necesario incorporar otro tipo de mantenimiento, el mantenimiento Predictivo o mantenimiento basado en condiciones (CBM). Este mantenimiento establece los intervalos de la revisiones en función de las condiciones actuales de los equipos, determinadas de forma científica por tecnología de diagnóstico de equipos. El mantenimiento predictivo se aplica cuando es posible medir las condiciones generales que reflejan fiablemente el estado real del equipo; es decir: la tecnología de diagnóstico de máquinas se utiliza para monitorear los cambios en determinadas características susceptibles de ser cuantificadas, como pueden ser la temperatura, vibraciones, presión, humedad, etc. 223 6.4.6 Etapa 6 Evaluación del mantenimiento planificado El mantenimiento no solo concierne al departamento de mantenimiento, sino que en él confluyen los esfuerzos de todos los departamentos de la empresa. Por ello, esta última etapa del establecimiento de un sistema de mantenimiento planificado tiene un interés especial, puesto que el mantenimiento planificado implica evaluar a toda la empresa como un conjunto compacto y sincronizado. Así pues, examinar el mantenimiento planificado incluye no sólo al equipo directamente implicado en la producción, sino también a los sistemas de apoyo (estándares de control, estándares técnicos, etc) Estas evaluaciones permiten, en función de los resultados, revisar las estrategias de mantenimiento o aceptar nuevos retos. 224 7 EL MANTENIMIENTO PREDICTIVO El mantenimiento preventivo se lleva a cabo, en principio, por medio de una planificación de actividades de mantenimiento periódicas, o mantenimiento basado en el tiempo TBM; sin embargo, en una etapa más avanzada interesa evolucionar hacia el mantenimiento basado en las condiciones CBM, que se ajusta mejor a las necesidades del equipo; se trata del denominado Mantenimiento Predictivo, y dado que se trata de un tipo de gestión del mantenimiento muy actual y avanzado, vamos ahora a ampliar lo expuesto en el capítulo anterior al respecto, dedicándole el actual. El Mantenimiento Periódico se basa, según se ha expuesto, en la realización de revisiones periódicas para detectar los problemas, fallos o defectos que pueda tener una máquina o equipo. Cuando se detecte cualquier tipo de problemas en el mismo, se deberá tratar de resolverlos lo antes posible. Para realizar revisiones y reemplazo de piezas desgastadas, se realizan paros programados; normalmente, estos paros no son muy prolongados, puesto que se detiene la producción, por lo que las revisiones acaban afectando a las máquinas o equipos críticos; los demás, tan sólo se revisan si el técnico tiene sospechas de que puedan tener algún problema. El hecho que induce a los técnicos de mantenimiento a sospechar problemas en una máquina o equipo productivo no es otra cosa que los indicios, en forma de 225 parámetros físicos de la máquina, como las vibraciones, el ruido, la temperatura, etc. Tradicionalmente, los técnicos de mantenimiento se han basado en sus conocimientos, intuición y experiencia para determinar si una máquina tiene problemas, e incluso para identificar el tipo de problema. Así, por ejemplo, durante mucho tiempo los técnicos han utilizado un destornillador largo para escuchar el ruido de los rodamientos, y la palma de la mano para sentir las vibraciones y notar la temperatura. Actualmente, con las nuevas tecnologías, se puede acceder a una gran cantidad de información, sobre la máquina o equipo, que debe ayudar a interpretar el estado del mismo. Los sistemas que permiten acceder a esta información se llaman Sistemas de Monitoreo de Maquinaria. Existen varias filosofías acerca de cómo enfocar la gestión del mantenimiento pero, de la mano de los sistemas de monitoreo puede demostrarse que el Mantenimiento Predictivo es el más rentable. El Mantenimiento Predictivo se basa en la detección y diagnóstico de averías, antes de que se produzcan; por eso, puede decirse que es el mantenimiento del presente y, sobre todo, del futuro. Un estudio, llevado a cabo en el Reino Unido, revela que una reparación, realizada después de una avería (paro no programado), supone un costo 3 ó 4 veces superior a la misma actividad de mantenimiento bien planeada. 226 7.1 Estudio comparativo de enfoques de la gestión del mantenimiento En el capítulo precedente han sido expuestos los distintos enfoques de la gestión del mantenimiento, siempre con el objetivo de maximizar la disponibilidad de la máquina y la seguridad operacional, a un costo mínimo. Veamos, a modo de resumen, las conclusiones a que nos llevan: 7.1.1 Mantenimiento hasta la rotura En este caso, la máquina se deja funcionar hasta que una rotura total, la ineficiencia o la inutilización de la producción, obligue a paralizarla. Al margen de lo costoso del enfoque, que se aleja, por tanto, de los objetivos de eficiencia que acabamos de mencionar, resulta impensable aplicar este tipo de mantenimiento a un turbo - alternador de una central térmica. El costo de una máquina de estas características es de varios miles de millones, y las reparaciones son muy costosas, tanto en dinero como en tiempo. Además, las pérdidas por dejar de producir son muy importantes, ya que están “obligados” a producir. 7.1.2 Mantenimiento Preventivo Según sabemos, este tipo de mantenimiento, en su planteamiento “clásico”, está basado en paradas programadas, periódicamente, para realizar una inspección 227 minuciosa y reemplazar las piezas desgastadas. Con esto, se intenta reducir el número de paradas por averías imprevistas. En muchas ocasiones, el desarme o inspección de máquinas que funcionaban sin problemas les ha producido desajustes. Por ejemplo, puede ocurrir que los pernos de los acoplamientos no queden debidamente apretados, que el desequilibrio aumente, o que el grado de desalineamiento sea mayor. Por eso, por paradójico que resulte, la probabilidad de que una máquina falle suele aumentar después de una inspección. Por otra parte, determinados problemas, por ejemplo, el desequilibrio dinámico, sólo se pueden detectar con la máquina en marcha. Aunque el mantenimiento periódico tiene sus inconvenientes, lo cierto es que es muy utilizado. Por ejemplo, en las fábricas de cemento, se realizan unos paros programados del horno, para su revisión. A estas paradas se las llama paro de horno, y son muy importantes, ya que el cemento se obtiene después de cocer en el horno una mezcla realizada previamente. Como una fábrica suele tener un solo horno, una parada de horno implica dejar de producir cemento. Por eso, la actividad del departamento de mantenimiento alcanza su nivel máximo durante los días en que la instalación permanece parada, ya sea de forma programada por inspección, o por avería. El mayor inconveniente del mantenimiento preventivo es la elección del intervalo entre paros programados. Si el intervalo es muy corto, el tiempo de producción disminuye, y la probabilidad de fallos por la interferencia humana aumenta. En cambio, si el intervalo seleccionado es muy amplio, el número de paros por avería aumenta. 228 Los fabricantes especifican la vida de los componentes; esto puede ayudar a escoger la frecuencia de parada. En la práctica, el intervalo entre paros no es fijo, sino que viene determinado por el análisis del rendimiento de las máquinas críticas en el pasado. 7.1.3 Mantenimiento Predictivo El Mantenimiento Predictivo consiste en la detección y diagnóstico de averías, antes de que se produzcan. Así, se trata de poder programar los paros para reparaciones, en momentos oportunos. La filosofía de este tipo de mantenimiento se base en que normalmente las averías no aparecen de repente, sino que tienen una evolución. Un defecto, con el tiempo, puede causar una avería grave. Por ejemplo, un pequeño desequilibrio puede ir aumentando hasta provocar la rotura del eje. Además, cuanto antes se detecte el defecto, mejor. No sólo para programar su reparación, sino que, cuando un defecto alcanza un nivel muy importante, no tiene solución o es muy difícil. Siguiendo con el ejemplo del desequilibrio, que es el problema más común en las máquinas rotativas, el desequilibrio deja ser lineal cuando éste es muy grande, con lo que el equilibrarla resulta muy difícil. El Mantenimiento Predictivo se basa en detectar esos defectos con antelación, para corregirlos y evitar paros no programados, averías importantes y accidentes. Los indicadores del estado de la máquina son parámetros físicos tales como las vibraciones, la temperatura o las muestras de lubricantes que, analizados, permiten detectar los problemas y sus causas. 229 Una de las tareas más comunes de los técnicos que realizan Mantenimiento Predictivo en máquinas rotativas es analizar el estado de los rodamientos. Los ejes de rotación de las máquinas se apoyan en los rodamientos. Son los elementos que sufren más desgaste y los que se deben cambiar con más frecuencia. Con un buen sistema de mantenimiento Predictivo se puede saber el estado de cada rodamiento y su evolución. Así, se puede planificar, con antelación, el cambio de cada rodamiento, y evitar paros no programados. 7.2 Ventajas de la introducción del Mantenimiento Predictivo 7.2.1 Reducción de paros Los paros pueden ser clasificados en forzados y no forzados, y en programados y no programados. Un paro forzado es aquella parada provocada por una avería, y puede ser programado o no programado. Si la avería se detectó antes de que pudiera provocar daños, entonces la reparación es planificada y se denomina paro forzado programado. Pero, si la avería no fue detectada, o fue detectada con tan poca antelación que no se pudo planificar una intervención, se denomina paro forzado no programado. Las consecuencias de un paro varían de uno a otro, pero siempre son negativas. Los paros no programados (por averías imprevistas) son los más costosos y peligrosos. 230 Como se verá, el Mantenimiento Predictivo reduce la cantidad de paros de cualquier tipo. 7.2.1.1 Paros forzados Cualquier avería de una máquina que implique una parada forzada tiene un fuerte impacto en la rentabilidad de la planta. Una parada forzada provoca que no haya ingresos, y un aumento en los costos (debidos a la reparación). Es evidente que no se puede tener una planta sin paros forzados, pero se puede minimizar el número de éstos, y así, optimizar el beneficio. Los técnicos de mantenimiento aprovechan cualquier paro para corregir aquellos defectos detectados con el programa de Mantenimiento Predictivo, y evitar averías más tarde. Así, se disminuye el número de paros forzados. 7.2.1.2 Paros no forzados Los paros no forzados son siempre programados, y se realizan para inspeccionar las máquinas, reemplazar las piezas gastadas y corregir los defectos detectados, para evitar paros forzados en el futuro. Son propios de una planta donde se 231 practica el mantenimiento preventivo; el intervalo entre paros no forzados se llama ciclo de mantenimiento. En una planta donde se practique el Mantenimiento Preventivo habrá un número determinado de paradas no forzadas. Este número se puede reducir si, además, se aplican técnicas de Mantenimiento Predictivo. Implantado éste, de forma generalizada, normalmente sólo se parará cuando se haya detectado un problema. 7.2.1.3 Paros no programados Un paro no programado es causado por una avería (paro forzado) cuya reparación no ha podido ser planificada debido a que, cuando se detecta ya se han producido daños importantes en la máquina, o su funcionamiento podría ser un riesgo para los trabajadores, de forma que resulta obligatorio parar. Cuando la parada no puede ser programada, el tiempo de reparación es mayor, ya que el personal, las herramientas y los recambios no están preparados. Los paros no programados se pueden minimizar con el Mantenimiento Predictivo. 232 7.2.2 Ahorro en los costos de mantenimiento La utilización adecuada de la monitorización permite dedicarse a aquellas máquinas que necesitan reparación, sabiendo, con antelación, qué componentes tienen que ser reemplazados, realineados o equilibrados. Esto implica: • Reducción del mantenimiento programado. • Reducción de averías inducidas por mantenimiento. • Reducción de los stocks en piezas de recambio. • Reducción de la duración de los paros programados. 7.2.3 Otras ventajas del Mantenimiento Predictivo • Alargamiento de la vida de los equipos de la planta. • Reducción de los daños provocados por avería. • Reducción del número de accidentes. • Funcionamiento más eficiente y de mayor calidad de la planta, puesto que se puede adaptar el ritmo de producción al estado real de la máquina. • Mejora de las relaciones con el cliente, al evitar retrasos en las entregas por averías imprevistas (paros no programados). • Posibilidad de diseñar una planta de mayor calidad. La experiencia obtenida al trabajar con estos métodos puede ser utilizada a tal propósito. 233 7.3 Aplicación del Mantenimiento Predictivo El Mantenimiento Predictivo no puede aplicarse fácilmente, ni para cualquier tipo de máquina o equipo. Su aplicación efectiva viene favorecida por diversas circunstancias, entre las que destacaremos las que vamos a exponer seguidamente. Ante todo, es indispensable que su aplicación sea rentable, lo que, a su vez, supone poder estimar los costos y beneficios que reporta, ya que, en efecto, conviene valorar si estos beneficios compensan los costos que comportarán las actividades de Mantenimiento Predictivo. Su aplicabilidad se ve favorecida si la rotura de una máquina implica, con mucha probabilidad, un riesgo para la seguridad, como, por ejemplo, en plantas tipo refinerías, donde se manejan materiales peligrosos. Los sistemas de monitorización para Mantenimiento Predictivo disponen de relés de alarma y disparo, que avisan a los operadores, o paran la máquina, si detectan vibraciones importantes en alguna medida. También se ve facilitada su aplicación cuando se trata de evitar la rotura de equipos muy costosos. El Mantenimiento Predictivo permite detectar fallos con una antelación tal, que permite emitir la orden de parada del equipo antes de que los daños sean muy graves. Por ejemplo, los grupos turbina-alternador de una central, el horno de una fábrica de cemento, etc. Así mismo, cuando resulte esencial planificar el mantenimiento con precisión y antelación, será conveniente la implantación del Mantenimiento Predictivo. 234 Ejemplos típicos son los equipos situados en lugares remotos, donde las visitas de mantenimiento son ocasionales. Esta circunstancia también aparece en equipos móviles, que sólo regresan a la base en contadas ocasiones. Por ejemplo, la armada canadiense ha instalado el Mantenimiento Predictivo en sus destructores, con éxito. Cuando la planta, o las máquinas, son de fabricación reciente, aún pueden quedar problemas de diseño residuales. El Mantenimiento Predictivo permite detectar estos fallos mientras el problema aún es pequeño, lo que proporciona datos evidentes sobre posibles mejoras en el diseño. También conviene destacar el caso en que el fabricante puede ofrecer un servicio de Mantenimiento Predictivo a los usuarios de sus equipos. De esta forma, el costo por usuario se reduce y, además, el fabricante obtiene una experiencia muy útil para el desarrollo y el diseño de su producto. En la actualidad, hay muchas empresas que contratan el servicio de este tipo de mantenimiento a empresa especializadas. También resulta de interés el Mantenimiento Predictivo cuando el equipamiento utilizado en el mismo se puede emplear para otras aplicaciones como el control de procesos, protección o equilibrado in situ. Algunos equipos de Mantenimiento Predictivo portátiles disponen de un programa para el equilibrado de rotores con masa de prueba. Sin embargo, hay factores que, por el contrario, no favorecen la aplicación del Mantenimiento Predictivo. Este es, por ejemplo, el caso de plantas que funcionan con un nivel escaso de actividad. 235 Así mismo, ocurre otro tanto con equipos o componentes similares, la cantidad de los cuales e demasiado pequeña para que los ingenieros puedan obtener la información necesaria que les permita interpretar el significado de los parámetros. Téngase en cuenta que, para conseguir experiencia en un tiempo razonable, el número mínimo de máquinas o componentes similares oscila entre 4 y 10, dependiendo de cada caso particular. Existe la posibilidad de intercambiar información con otras plantas. Así, por ejemplo, en plantas como las cementeras, existen máquinas únicas, como puede serlo el horno. Entonces, la experiencia se adquiere intercambiando información con otras plantas, o solicitando la asesoría de especialistas. 7.4 Aspectos económicos del mantenimiento basado en el monitoreo La capacidad de detectar con antelación las averías, Para los sistemas con monitoreo, y la subsiguiente reducción del tiempo de paro de las máquinas, puede proporcionar beneficios clave a la empresa. Estos beneficios son: • Reducción del riesgo de paradas forzadas (no planificadas). • Reducción de los recursos necesarios para las reparaciones. • Reducción de las pérdidas de ingresos. • Minimización de los costos de mantenimiento. • Mejora de la seguridad de las operaciones. • Reducir la cantidad y severidad de averías en el servicio. 236 Para fallos en servicio pueden evaluarse los ahorros en costos, teniendo en cuenta el costo de la reparación, los costos por pérdidas de producción, el tiempo de paro estimado y la probabilidad del incidente. Si el fallo es detectado en una revisión, los costos de rectificación son determinados por los materiales y mano de obra de reparación. Los ingresos perdidos en un paro son el producto del tiempo de paro y los ingresos perdidos por hora. Es muy difícil determinar a priori el tiempo de paro por una avería, porque en la práctica hay muchos imprevistos, pero hay una forma de tener en cuenta este problema. Se trata de definir un factor de alcance que multiplique el tiempo de paro entrado en el modelo. Variando este factor, el costo total de una reparación de una avería en servicio puede ser valorado para diferentes paros. Esto puede utilizarse, por ejemplo, para averiguar los ahorros en costos de tener en stock ciertos recambios que dependen de un proveedor externo. Otra ventaja del mantenimiento basado en el monitoreo es que el sistema proporciona, de forma automática, el histórico de una máquina, incluyendo el tiempo entre averías. Esta estadística es clave para determinar el ciclo de mantenimiento regular que optimiza los costos. La tendencia del tiempo entre fallos, y la degradación de la máquina, pueden ser utilizados para determinar cuándo una máquina está llegando al fin de su vida útil. Los datos obtenidos por el 237 sistema de monitoreo proporcionan información vital para conocer la vida de una máquina. El mantenimiento basado en el monitoreo de la maquinaria puede ser desplegado para determinar las necesidades del mantenimiento de una máquina, y suele ser utilizado con el mantenimiento programado o preventivo, para aumentar el ciclo de mantenimiento y reducir la duración de las revisiones rutinarias. Estos beneficios pueden conseguirse con la información proporcionada con antelación por el sistema de monitoreo. Cuando se instala un equipo de este tipo en una planta, la práctica habitual es empezar con una propuesta combinada (preventivo y predictivo), que suele provocar la reducción en los costos, y minimizar el mantenimiento programado, como resultado de la detección de fallos con el nuevo sistema. Existen varios tipos de sistemas de monitoreo, y los beneficios de cada uno deben ser establecidos en función de su costo, la capacidad para detectar los fallos, etc. Pero, en principio, cualquier sistema de monitoreo bien diseñado tiene potencial para alcanzar los ahorros en costos asociados con la reducción de averías y de las rutinas de mantenimiento. Aunque siempre se debe tener en cuenta la aptitud para el propósito en cuestión, y la capacidad de detectar los fallos de los diferentes sistemas, además de la habilidad de los técnicos para manejar el sistema y tomar las acciones apropiadas de corrección. 238 7.5 La introducción del Mantenimiento Predictivo en las plantas actuales El mantenimiento Basado en la Condición, o Predictivo, no figura actualmente como una alternativa de clara implantación en países como Colombia. Es conveniente, sin embargo, que esta situación dé paso a su progresiva implantación, dadas sus innegables ventajas de eficiencia en costos, tiempo y calidad, cuando resulta adecuado. Para ello es necesario, ante todo, que se dé una aceptación general al mismo, y al hecho de que este tipo de mantenimiento puede ser un beneficio; así, por ejemplo, en el Reino Unido, el Mantenimiento Predictivo fue incentivado por el departamento de Comercio e Industria en los años noventa, con iniciativas para el conocimiento del mantenimiento, lo que ha cambiado de forma considerable la actitud respecto al mantenimiento. En la actualidad, existe un conocimiento claro de los beneficios de una estrategia bien definida en el mantenimiento industrial. También se ha logrado que el mantenimiento sea reconocido como una cuestión de organización, de gestión de personas, y no sólo de técnica. Todo esto no existía en los ochenta y, por eso, los primeros intentos de implantación del Mantenimiento Predictivo no conocieron el éxito. Por otra parte, muchas compañías se han implicado con programas de TQM y TPM, con el fin de analizar las necesidades de la producción y su mantenimiento, y tratar de obtener una forma ventajosa de realizar las cosas. Todas estas estrategias conducen al mismo mensaje que el Mantenimiento Predictivo. 239 El Mantenimiento Predictivo es muy adecuado con cualquier filosofía de mejora; de hecho, en la mayoría de análisis se recomienda como la opción más adecuada para aquellas máquinas más críticas en las operaciones de una compañía. Los cambios que han ocurrido en el Mantenimiento Predictivo en los últimos años han estado en la organización y en la tecnología. Los cambios en la organización ocurren de forma continua, como el aprendizaje y la experimentación de las personas. Las mejoras técnicas vienen por pasos, conforme los nuevos métodos son ideados y las nuevas tecnologías se convierten en herramientas disponibles en el mercado. En los próximos años habrá mejoras en ambos campos. 7.6 • Los métodos operativos del Mantenimiento Predictivo: Tecnologías para las mediciones en los monitoreos Las tecnologías utilizadas en el Mantenimiento se basan en los datos disponibles de los indicadores y del sistema de control de procesos, para determinar el estado de la máquina, tales como rendimientos y eficiencias, así como medidas de tipo físico, tales como cargas, presiones, etc. Algunos de los métodos de trabajo en Mantenimiento Predictivo, que permiten disponer de medidas efectivas para el monitoreo de máquinas y equipos, son: 240 7.6.1 Análisis de las vibraciones La tecnología más implantada, y la más fácil de percibir, es el análisis de vibraciones. Resulta de gran interés, puesto que la mayoría de máquinas están sometidas a algún tipo de vibración, y no resulta difícil, en general, establecer una relación medible e interpretable entre el tipo, intensidad y frecuencia de las vibraciones y algún aspecto del estado del equipo. El hecho más significativo, y de interés, para evaluar el estado de un equipo sometido a una o varias actividades que dan lugar a vibraciones es que, procesos mecánicos diferentes de una máquina, relacionados con aspectos a controlar como, por ejemplo, desequilibrios o fallos en rodamientos, producen energía a diferentes frecuencias. Si estas frecuencias diferentes son separadas una de otra, con el análisis espectral, entonces se pueden identificar el fallo y su desarrollo. 7.6.2 Análisis de muestras de lubricantes La segunda técnica más común es el test de muestras lubricantes. Por ejemplo, la presencia de partículas muy pequeñas de arena y polvo, puede ser detectada en un lubricante, y evitar que causen deterioro a las partes más delicadas del equipo por las que circula dicho lubricante. Entre los aspectos a controlar, en las muestras de lubricantes, están las variaciones de viscosidad, la presencia de productos extraños (contaminantes) y la 241 presencia, también, de partículas procedentes del deterioro de alguna parte de la máquina (por ejemplo, polvo o partículas metálicas). Es corriente que este análisis se haga fuera de la planta de productos. 7.6.3 Termografía Con la utilización de cámaras de imágenes térmicas pueden obtenerse mapas de distribución de temperatura, buscando, por ejemplo, puntos calientes de conexiones eléctricas perdidas. Actualmente es utilizada para estudiar el estado de las tuberías y recipientes, así como cojinetes y acoplamientos. Además, la interpretación de los datos requiere poca formación en comparación con otras técnicas. 7.6.4 Análisis de las respuestas acústicas Con una metodología bastante sencilla pueden analizarse, a partir de los sonidos, problemas como defectos en rodamientos, donde algún elemento de los mismos puede estar causando un defecto en una pista y creando descargas y picos de energía. Estas técnicas suelen utilizar transductores similares, y ubicados en los mismos lugares que el análisis de vibraciones. Así, se pueden utilizar estas técnicas de forma combinada con el análisis de vibraciones. 242 8 CONCLUSIONES El PGM consiste en aplicar el ciclo Kaizen o de mejora continua a las acciones de gestión de los equipos. En las primeras PGM se ha creado la disciplina y cultura de realizar este trabajo, el cual se consideraba como exclusivo del personal técnico. Este proceso de mejora y optimización de las acciones de gestión busca disminuir las acciones de no generación de valor y como producto final de esta implantación se obtiene un plan de gestión eficiente, con periodicidad adecuada y con contenidos bien identificados para cada actividad, con tiempos asignados bien dimensionados que dan como resultado la gestión efectiva de los equipos. Se debe incluir el proceso de implantación del PGM como parte de los macroprocesos de Dirección por Políticas. La DPP es el instrumento que mantiene "vivo" esta clase de procesos de mejora, evitando que entren en rutina y se pierda la capacidad de autocontrol existentes en la planta, cuando las acciones se rutinizan. La DPP emplea procesos de comunicación que permite comunicar nuevos retos anuales de mejora a los niveles operativos. Este proceso de comunicación debe servir para establecer objetivos retadores y orientados a crear nuevas capacidades competitivas de la empresa. Cuando una planta mejora significativamente su funcionamiento operativo, es posible que entre en una etapa de complacencia y sea cada vez más fácil 243 encontrar proyectos Kaizen. Es en esta etapa cuando se debe emplear esta capacidad creativa y personal preparado para iniciar acciones, ya no de "mejora operativa", sino mejoras progresivas de las estrategias competitivas de la empresa, apoyadas desde los niveles operativos. La aplicación del PGM tiene una cuidadosa planificación para poner en marcha elementos de dirección poco analizados por los creadores del TPM, ya que en el modelo japonés de dirección estos factores hacen parte de la rutina de dirección. Estos detalles hacen que realmente el trabajo con las personas sea ordenado y diseñado para realizar intervenciones exitosas en la organización. Los elementos técnicos del PGM no son complejos, sin embargo, al tratarse de un proyecto humano se debe tener el cuidado de diseñar acciones que conduzcan a transformaciones culturales que están incorporadas en la nueva forma de realizar el trabajo. 244 9 BIBLIOGRAFIA Cuatrecasas Lluis. TPM Total Productive Maintenance, Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de producción: Gestión 2000, 2000. Chase, Aquilano, Jacobs. Administración de producción y operaciones: Irwin, Mc Graw Hill, 2000. NTC 1486, Icontec. Tesis y otros trabajos de grado, Normas técnicas colombianas sobre documentación: Instituto Colombiano de normas técnicas y certificación: 1996-04-24 Hay Edward. Justo a tiempo: Grupo editorial Norma, 1989. Imai Masaaki, Kaizen, la clave de la ventaja competitiva japonesa: Compañia editorial continental, 12ª reimpresión, México, 1999. 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