CCA brinda homenaje de agradecimientoa Rectora saliente de la

No. 7 • Ago. 2011-Jul. 2012
4
El bicentenario de la
Universidad de León,
hoy UNAN-LEÓN
10
Gestión de la calidad
universitaria a partir de la
implementación de los
planes de mejoramiento
de carreras: experiencias en
la Universidad Nacional
de Costa Rica
18
El manejo financiero
de una agencia
25
Decálogo del docente
universitario
26
Agencias de acreditación:
rendimiento de cuentas y
comunicación institucional
32
Comisiones nacionales
de enlace con el CCA
CCA brinda homenaje de
agradecimiento a
Rectora saliente de la UCR
La Dra. Yamileth González García, ex rectora de la Universidad de Costar Rica,
durante el acto de agradecimiento realizado en la sala de sesiones de la Secretaría Técnica
del Consejo Centroamericano de Acreditación (Ver nota en la contraportada)
CONSEJO DEL CCA
Publicación periódica
del Consejo Centroamericano de
Acreditación de la Educación Superior (CCA)
Comité Editorial:
Gabriel Macaya Trejos
Marianela Aguilar Arce
Maribel Duriez González
Carlos Tünnermann Bernheim
Coordinación General:
Everlyn Sanabria Rivera
Área de Comunicación, CCA
Fotografías:
Biblioteca fotográfica del CCA
Revisión filológica:
Marcela Eugenia Hidalgo Solís
Lea Azucena Cruz Cruz
Presidente
Representante de Universidades Estatales
Carlos Luis Rojas Porras
I Vicepresidente
Representante de Colegios Profesionales
Sergio Denis García Velásquez
II Vicepresidente
Representante de Universidades Privadas
Luzmila Campos de Sánchez
Vocal
Representante de Panamá
José Luis Guzmán Martell
Representante de El Salvador
Ivy Lou Green Arrechavala
Representante de Honduras
Diseño y diagramación:
Everlyn Sanabria Rivera
Claudia Calderón Chévez
Representante de Nicaragua
Para enviar sus comentarios,
artículos o notas para publicar
por favor diríjase al correo electrónico:
everlyn.sanabria@ucr.ac.cr
Marta Eugenia Picado Mesén
Representante de Costa Rica
Teléfonos: (506) 2224-3680 / 2511-6133
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Dirección: 100 m. norte, 75 m. este de Office Depot,
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consejocentroamericanoacreditacion
Francisco Armando Chávez Benítez
Representante de Ministerios de Educación
Pamela Montero Hidalgo
Representante Estudiantil
...pendiente de elección...
Representante de Guatemala
Marianela Aguilar Arce
Directora Ejecutiva
PRESENTACIÓN
A
través de este nuevo número de la revista CCAlidad, se presenta la oportunidad
de compartir con nuestros socios, amigos lectores y académicos interesados en el aseguramiento de la calidad de la educación superior y del
actuar del CCA, los diferentes acontecimientos que
han sucedido en este tiempo.
Sumado a lo anterior, también es meritorio destacar
en este número de nuestra revista insigne, que a partir
de noviembre de 2011, el CCA es dirigido por una
nueva junta directiva, integrada por académicos de
nuestra región centroamericana, igual que los colegas
que nos han antecedido, muy comprometidos con la
misión del CCA.
Como ha ocurrido desde la creación de este organismo regional en el año 2003, esta vez el nuevo equipo directivo ha asumido el reto de dar continuidad a
las acciones planificadas y de seguir empeñados con
la revisión periódica de la ruta correcta por la que
debe seguir transitando esta agencia de acreditación
regional y de poner en marcha las transformaciones
que mediante consensos se asuman que son transcendentes para la vigencia del CCA.
Los amables lectores tendrán entonces la oportunidad
de encontrar en este número, una variedad de temas,
entre los que se destacan el homenaje que el CCA
le ofreció a la Rectora saliente de la Universidad de
Costa Rica, la Dra. Yamileth García; el decálogo del
docente universitario, la conformación de las Comisiones Nacionales del Enlace, el manejo financiero
de una agencia de acreditación, entre otros artículos
novedosos.
Sin lugar a dudas que al finalizar la lectura de la revista, cada lector o lectora sentirá la satisfacción de
enterarse de los aportes del CCA, pero sobre todo de
reflexionar sobre los planteamientos que se proponen
en los artículos que han preparado nuestros gentiles
colaboradores de la revista CCAlidad.
Lea Azucena Cruz Cruz
Presidente del CCA
3
El bicentenario de la
Universidad de León,
hoy
UNAN-LEÓN
P
Carlos Tünnermann Bernheim
Ex Presidente del CCA (2003-2007)
ERÍODO COLONIAL
Después de Guatemala, fue en la provincia de Nicaragua donde se produjeron los más importantes
ensayos de educación superior durante el período
colonial. El 15 de diciembre de 1680 se fundó en la
ciudad de León, entonces capital de la provincia, el
Seminario Conciliar de San Ramón o Colegio Tridentino, destinado a formar el personal eclesiástico
capaz de defender la ortodoxia católica frente a los
avances del protestantismo. Las directivas del Concilio de Trento guiaron sus primeros pasos, es decir,
nació con un espíritu de contrarreforma.
Es hasta finales del siglo XVIII y comienzos del siguiente, que se observa en el Seminario la otra tendencia, la ilustrada, que fue esencial para la transformación del Seminario.
LOS FUNDADORES
DE LA UNIVERSIDAD DE LEÓN
4
En el período colonial, sobresalen como forjadores
de la futura Universidad de León de Nicaragua, los
dos presbíteros a cuyas gestiones se debió su fundación: el padre Rafael Agustín Ayesta (1750-1809) y el
presbítero y doctor Tomás Ruiz (1777 - ?...).
En el año 1787, el Padre Ayesta fue nombrado rector
del Seminario Conciliar de San Ramón, cargo que
desempeñó hasta su muerte en 1809. Con él se inicia
la época más fecunda de esta institución, que bajo su
dirección llegó a impartir una docena de cátedras. Es
así que, desde 1799, Ayesta inicia las gestiones para
que se otorgue al Seminario la facultad de conferir los
grados menores y mayores.
El 10 de enero de 1812, las Cortes Generales y Extraordinarias reunidas en Cádiz, expidieron el Decreto CXVI por el cual “se concede a la Provincia de
Nicaragua que en su capital, la ciudad de León, el
Seminario Conciliar se erigiese en Universidad con
las mismas facultades que las demás de América”,
quedando así fundada la Universidad de León, una
de las más antiguas de la América hispana y la última creada por España durante el largo período colonial. Por Decreto de 19 de agosto de 1813, las Cortes
reglamentaron el Decreto CXVI de creación de la
Universidad. En este decreto se mandan observar las
constituciones de la Real y Pontificia Universidad de
San Carlos de Guatemala.
firma del rector, las firmas de todos los catedráticos,
entre ellas la de Tomás Ruiz. Siendo vicerrector del
Seminario, ya antes había apoyado las gestiones emprendidas por el Rector Ayesta encaminadas a lograr
que el Seminario se transformara en Universidad. La
presencia de Ruiz en el Seminario, del que fue vicerrector por cinco años (1802-1807), hizo posible que
el espíritu de la ilustración vivificara las aulas del
antiguo Seminario.
Pbro. Rafael Agustín Ayesta (1750-1809)
Rector del Seminario Conciliar (1787-1809),
primer fundador de la Universidad
El cofundador de la Universidad de León fue el presbítero y doctor Tomás Ruiz, nacido en Chinandega,
Nicaragua, conocido como “el Padre-Indio”, egresado del Seminario Conciliar y graduado con honores,
en ambos derechos, en la Universidad de San Carlos
de Guatemala, donde fue discípulo de Antonio de
Liendo y Goicoechea. El doctor Ruiz fue el primer
indígena de raza pura que se graduó en la Universidad de San Carlos, algo excepcional en esa época.
En su momento, Ruiz tuvo una actuación destacada para que el Seminario fuera autorizado a expedir
grados menores, erigiéndose así en “una Universidad menor”, primer paso, pero decisivo, para la futura erección, en 1812, de la Universidad de León. El
dictamen favorable del Claustro de la Universidad
de San Carlos, ya mencionado, lleva, además de la
Presbítero, doctor y prócer revolucionario
de la Independencia, Dr. Tomás Ruiz
Desde su cátedra, el prócer esparció la nueva ideología, que debía rápidamente prender en varios de sus
alumnos más brillantes. Uno de ellos fue el bachiller Rafael Francisco Osejo, quien llevó estas ideas
a Costa Rica y fue el gran propagandista de las tesis independentistas. Participó en la creación de la
Casa de Enseñanza de Santo Tomás, germen de la
Universidad de Santo Tomás, antecesora de la actual
Universidad de Costa Rica. En Costa Rica Osejo fue
declarado Benemérito de la Patria por la Asamblea
Nacional de aquel país. Es el primero en la lista de
Beneméritos de Costa Rica.
5
Hacia fines de 1813 el padre Ruiz, participa en la famosa conjura conocida como “La conjura de Belén”,
por el Convento de Belén, en Antigua Guatemala,
donde se reunieron los conjurados. Denunciados por
un delator, los conjurados fueron capturados por las
autoridades españolas el 23 de diciembre de 1813,
exactamente un día antes de que se llevara a cabo
el plan revolucionario, y condenados a largas penas
de prisión.
Cancelario lo asumió el obispo Nicolás García Jerez.
Para que la Universidad de León pudiera iniciar su
funcionamiento se requería de ocho doctores en su
cuerpo docente, por lo que se habilitó como doctores a varios graduados del Seminario San Ramón. La
instalación solemne de la Universidad tuvo lugar el 24
de agosto de 1816. El acto de instalación se efectuó en
la Sala Capitular del Obispo Nicolás García Jerez. Ese
mismo año la Universidad de León abrió sus puertas.
También puede considerarse como cofundador de la
Universidad de León al Obispo Fray Nicolás García
Jerez (1746-1825), quien respaldó, en todo momento, las gestiones encaminadas a obtener el decreto de
fundación y las que condujeron a su instalación definitiva el 24 de agosto de 1816. El obispo García Jerez
presidió el acto y firmó el acta de fundación.
Al producirse la independencia en 1821, la Universidad sufrió su primera interrupción por falta de recursos económicos. Reabrió sus puertas gracias al
esfuerzo personal del obispo García Jerez y del primer rector de la época independiente, el doctor Juan
Francisco Aguilar, quien también fue el primer seglar
que desempeñó este cargo.
SIGLO XIX. LAS PRIMERAS DÉCADAS
DE LA UNIVERSIDAD DE LEÓN
Las guerras civiles de 1824 y 1827 obligaron a la
Universidad a cerrar sus puertas, las cuales no se reabrieron sino hasta 1831. En 1869, el gobierno conservador del presidente Fernando Guzmán clausuró
la Universidad y confiscó sus fondos como represalia por la participación de su ex rector, el doctor y
general Máximo Jerez, en un intento revolucionario
de inspiración liberal. Los profesores se reunieron y
decidieron crear la “Academia de Ciencias y Letras”,
que continuó impartiendo clases. Más tarde, el mismo presidente Guzmán autorizó su reapertura con el
nombre de “Academia Universitaria de Occidente y
Septentrión”. En este período, los catedráticos con
frecuencia dictaban gratuitamente sus clases en sus
propias casas de habitación.
Pese a que la Universidad de León comenzó a funcionar en 1816, tan solo cinco años antes de la declaración de la Independencia de Centroamérica (1821),
lo cierto es que el espíritu colonial que presidió su
fundación prevaleció en su quehacer durante las primeras décadas de su existencia. De esta manera, e
igual a como sucedió con otras universidades de la
América hispánica, siguió siendo “colonial fuera de
la colonia”, según la feliz frase de Rodrigo Facio.
Su trayectoria se vio interrumpida, en numerosas
oportunidades, como consecuencia de las vicisitudes
de las luchas políticas, que en el caso de Nicaragua
adquirieron contornos de singular violencia. Con
todo, la institución subsistió y de ella egresaron los
profesionales que tuvieron a su cargo la organización
de la incipiente República.
6
El primer rector de la Universidad de León fue el
presbítero Francisco Ayerdi, doctor en Sagrados
Cánones, designado el 18 de abril de 1814 y posesionado el 2 de mayo del mismo año. El cargo de
En 1879, el Presidente Joaquín Zavala reorganizó la
Academia en cuatro Facultades: Ciencias y Letras, Derecho, Medicina y Farmacia y Ciencias Naturales. Se
suprimió la Facultad de Teología. En 1887, el Presidente Evaristo Carazo, quien gobernó de 1887 a 1889,
decretó el restablecimiento de la Universidad, siempre
dentro del espíritu colonial, aunque incorporando algunos elementos del sistema francés, conocido también como napoleónico, que condujeron al predominio
de las facultades, bajo la dirección de los decanos.
base de Facultades o
escuelas profesionales aisladas, bajo las
orientaciones de sus
respectivas juntas directivas. Los decanos
y los profesores eran
nombrados directamente por el Poder
Ejecutivo. Desaparece todo vestigio de autonomía universitaria.
Fachada de la Universidad de León
Antes de la introducción del modelo napoleónico, el
régimen de los estudios seguía muy de cerca el propio de las universidades medievales: los estudiantes
ingresaban a la Facultad de Artes y Filosofía (equivalente a la actual enseñanza secundaria), donde obtenían primero el título de Bachiller en Artes. Luego
pasaban a un segundo nivel donde podían obtener los
grados menores de bachilleres en Teología, Derecho
Civil y Canónico o Medicina. Tras una pasantía en un
bufete de abogado, o de un internado en un hospital,
podían graduarse de licenciados en Derecho o Medicina, como grado mayor. El doctorado únicamente
exigía un examen público solemne y la correspondiente investidura.
LA REVOLUCIÓN LIBERAL DE 1893
Y SU IMPACTO EN LA UNIVERSIDAD
En 1893, con el triunfo de la revolución liberal del general José Santos Zelaya, la Universidad fue reorganizada, siguiendo de lleno el modelo llamado francés o
napoleónico, de corte eminentemente profesionalista.
Se suprimió el cargo de rector; se eliminó el latín de
los títulos universitarios; se dejó de otorgar el grado
de licenciado, quedando únicamente el de doctor, pero
no como dignidad académica, sino como simple título profesional. La enseñanza fue organizada sobre la
Durante un buen
tiempo, después de
la Independencia, en
Centroamérica no existieron más que dos universidades, la de San Carlos de Guatemala y la de León
de Nicaragua. A ellas debían acudir quienes quisieran
obtener una educación de nivel superior. Fue precisamente en esas décadas (1820 a 1860), que la Universidad de León proyectó su benéfica influencia a los
países vecinos: Costa Rica, Honduras y El Salvador.
En la Universidad de León obtuvo sus borlas de Doctor en Derecho Civil, Maestro de Artes y Doctor en
Filosofía, el estadista costarricense José María Castro
Madriz, quien siendo ministro general del presidente
José María Alfaro dictó el Decreto del 3 de mayo de
1843, que transformó la antigua Casa de Enseñanza
de Santo Tomás en la Universidad de Santo Tomás,
precursora de la actual Universidad de Costa Rica.
El doctor Castro Madriz fue dos veces presidente de
Costa Rica y se le considera como el fundador intelectual y organizador del Estado de Costa Rica. De las
aulas leonesas egresaron también el Presbítero Juan
de los Santos Madriz, primer rector de la Universidad de Santo Tomás de Costa Rica, los Presidentes
de dicho país Braulio Carrillo y Ascensión Esquivel
y otros eminentes ciudadanos como Pedro Zeledón,
fundador de los estudios del Derecho.
La Universidad de León graduó un gobernante
de El Salvador, el Licenciado Norberto Ramírez,
quien también fue jefe de Estado en Nicaragua.
7
En la Universidad de León se formó el Padre José
Trinidad Reyes, el célebre “Padre Trino”, quien en
1845, en compañía de varios jóvenes también graduados en la Universidad de León, fundaron “La
Sociedad del Genio Emprendedor y del Buen Gusto”, germen de la Academia que, en 1847, se transformó en la Universidad de Honduras por decreto
dictado por el Jefe de Estado Juan Lindo. El primer
rector de la Universidad de Honduras fue el mismo
Padre José Trinidad Reyes.
SIGLO XX. FIN DEL RÉGIMEN LIBERAL
DE ZELAYA Y LA RESTAURACIÓN
CONSERVADORA
Al concluir el régimen liberal del Presidente José
Santos Zelaya en 1909, se inició en Nicaragua el
período conocido como “La restauración conservadora”, que impactó negativamente en la vida universitaria. La Universidad de León, que había sido un vivero del pensamiento liberal, sufrió no solo del cierre
temporal de sus Facultades, sino que después de su
reapertura, en 1913, no recobró el brillo de las décadas pasadas. Más bien, fue el inicio de un largo período de decadencia, que se prolongó por varias décadas
hasta la conquista de la autonomía universitaria en el
año 1958. Las intervenciones norteamericanas de los
años 20 interrumpieron las labores académicas.
Una de las peores afrentas que la Universidad de
León de Nicaragua ha sufrido en su agitada existencia tuvo lugar en 1924, cuando la soldadesca de la
infantería de marina norteamericana ocupó en León
su edificio como cuartel y destruyó sus laboratorios
y bibliotecas.
LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE NICARAGUA
Y LA LUCHA POR LA AUTONOMÍA
UNIVERSITARIA
8
El 27 de marzo de 1947, la ya más que centenaria Universidad de León fue elevada al rango de Universidad
Nacional, pero como dependencia del Ministerio de
Educación, al cual le correspondía nombrar a sus autoridades y profesores. En 1951 se transformó en la
única universidad del país, pues las Universidades de
Granada y la Central de Managua fueron clausuradas
por Anastasio Somoza García, en los años 1951 y 1946,
respectivamente, ante la beligerancia política de los estudiantes en las luchas en contra de la dictadura somocista. Clausurada la Universidad Central de Managua
y, posteriormente, la de Granada, no quedó en el país
sino la antigua Universidad de León. Pero ésta ya no
era lo que había sido en la segunda mitad del siglo XIX
y principios del XX, cuando sus luces se proyectaron
no sólo a Nicaragua, sino también a los países vecinos.
Fue hasta en la década de los años cincuenta del siglo
pasado que un sector consciente de la juventud nicaragüense, convencido de que la falta de autonomía
había conducido a la situación de postración en que
se encontraba la Universidad, enarboló el reclamo
por la autonomía. Un grupo de estudiantes de la Facultad de Derecho fundó, hacia 1952, el “Círculo de
Estudios Jurídicos y Sociales” (CEJIS), que se propuso abogar por la autonomía. Entre los fundadores
de dicho Círculo figuraron dos estudiantes que más
tarde se desempeñarían como rectores de la Universidad, ya siendo ésta una institución autónoma: los
entonces bachilleres Carlos Tünnermann Bernheim y
Mariano Fiallos Oyanguren.
El empeño del CEJIS lo hizo también suyo el Centro
Universitario (CUUN), organismo oficial de todos los
estudiantes. El año de 1953, el CEJIS redactó un anteproyecto de ley para otorgar autonomía a la universidad y emprendió una intensa campaña de divulgación
de sus objetivos. Los estudiantes del CEJIS lograron la
colaboración de un distinguido catedrático para la revisión del proyecto: el doctor Mariano Fiallos Gil. Los
redactores del proyecto fueron los bachilleres Carlos
Tünnermann Bernheim, Ernesto Cruz, Mariano Fiallos Oyanguren, Leonel Argüello y Orlando Barreto
Argüello. Las autoridades universitarias de entonces
se pronunciaron en contra del reclamo estudiantil, pero
éste encontró un amplio respaldo en la opinión pública, transformándose en reclamo nacional.
En octubre de 1955, los estudianen el manejo de la Universidad, en
su política académica, en la distes gestionaron que un diputado
tribución del presupuesto y que,
de la oposición, el Dr. Eduardo
además, se le asegurara el pronConrado Vado, presentara ante el
to otorgamiento de la autonomía
Congreso de la República el prouniversitaria. Luis Somoza, para
yecto de ley tendiente a otorgar
asombro incluso del propio Fiallos
autonomía a la Universidad NacioGil, aceptó las condiciones, en un
nal. La presentación del proyecto
esfuerzo por dar la impresión de
fue acompañada de una manifescambio de rumbo. El período rectación estudiantil, que llegó hasta
toral del Dr. Mariano Fiallos Gil
las barras del propio Congreso, así
se extendió desde el 6 de junio de
como de editoriales y comentarios
1957 hasta el 7 de octubre de 1964,
de prensa favorables al proyecto
Mariano Fiallos Gil
fecha de su fallecimiento.
en casi todos los medios de comunicación colectiva. El proyecto fue
El Rector Fiallos Gil designó, como Secretario Generechazado gracias a la aplastante mayoría de diputados
ral de la Universidad, tras vencer la resistencia de vasomocistas, capitaneados por el hijo mayor del dictarios personajes influyentes del gobierno, a uno de los
dor, entonces Presidente de la Cámara de diputados,
fundadores del CEJIS, el entonces recién graduado
Ing. Luis A. Somoza Debayle.
abogado, Carlos Tünnermann Bernheim, quien entre
1953 y 1956 había presidido el Comité estudiantil enEl 21 de Septiembre de 1956, Anastasio Somoza Garcargado de promover la campaña por la autonomía.
cía cayó abatido por los disparos de Rigoberto López
El Rector Fiallos, con la colaboración del Secretario
Pérez. El Congreso Nacional procedió a elegir como
General Tünnermann Bernheim y del Dr. Mariano
Presidente a Luis A. Somoza Debayle, para que terFiallos Oyanguren, redactaron el anteproyecto para
minara el período presidencial de su padre. El 1o. de
otorgar a la Universidad plena autonomía docente,
mayo de 1957, Luis Somoza fue “electo” Presidente
administrativa y financiera, proyecto que fue someen comicios ad hoc, para el período 1957-1963.
tido, de previo, a la consideración del estudiantado y
del cuerpo de profesores.
MARIANO FIALLOS GIL,
“PADRE DE LA AUTONOMÍA UNIVERSITARIA”
Luis Somoza aparentó, o quizás trató de dar a su mandato, el carácter de un período de transición hacia la
democracia. Entre las medidas que consideró convenientes, para alimentar esa imagen de cambio, se hallaba la reorganización de la Universidad, cuya situación
no podía ignorar. A tal efecto decidió proponer la Rectoría a un prestigioso intelectual y universitario, el Dr.
Mariano Fiallos Gil (1907-1964), entonces catedrático
de Criminología y Filosofía del Derecho, opositor al
régimen somocista, quien aceptó el nombramiento a
condición de que se le permitiera seleccionar libremente a sus colaboradores, se le garantizara independencia
El 18 de enero de 1958, el proyecto fue entregado al
Presidente Luis Somoza por el Rector Fiallos Gil. El 25
de marzo de ese mismo año, Luis Somoza rubricó el
Decreto Ejecutivo No.38, por el cual se concedió autonomía docente, administrativa y económica a la Universidad Nacional. La autonomía desempolvó y revitalizó
los viejos claustros, sacó la Universidad del arrinconamiento provinciano donde el gobierno intencionalmente
la había situado y le permitió colocarse, como correspondía, en medio de la vida nacional, preocupada por
su acontecer. Gracias a la autonomía y al magisterio del
Rector Fiallos Gil, la Universidad adquirió conciencia
de su elevada misión y responsabilidad en el seno de la
sociedad nicaragüense y se aprestó a cumplirla. ▲
9
Gestión de la calidad universitaria
a partir de la implementación de los
planes de mejoramiento de carreras:
experiencias en la
Universidad Nacional
de
Costa Rica
Carlos Hernández Salazar, Viviana Gómez Barrantes,
Eduardo Solano López, Merle Brenes Centeno
Universidad Nacional, Costa Rica
“Yo no sé si las cosas serán mejores
si las cambiamos,
pero sí sé que hay que cambiarlas
para que sean mejores”.
I
Goerg Lichtenberg
NTRODUCCIÓN
Desde la década de los años noventa el tema de la
calidad (concepto, estrategias, gestión, aseguramiento, entre otros) se incorporó con mayor fuerza en las
agendas de las universidades. En este nuevo milenio la
gestión de la calidad, vista como desarrollo y aseguramiento, es un tema obligado y que debe materializarse
en las instituciones de educación superior, por medio
de la autoevaluación y acreditación de carreras.
10
El mejoramiento continuo de la calidad de las carreras de nuestras universidades se ha posicionado de
diferentes maneras y forma parte de las políticas
institucionales, de sus planes estratégicos y operativos. Se han creado instancias (oficinas, programas,
unidades) encargadas de la gestión de la calidad, con
ámbitos de acción diversos; en algunos casos sus
acciones se limitan a la coordinación, al acompañamiento o al desarrollo de los procesos de autoevaluación para la acreditación. Lo importante de destacar
es que de una u otra manera estamos involucrados y
comprometidos con las diligencias para desarrollar,
asegurar y valorar la calidad, siempre en el marco del
mejoramiento continuo de esta.
En este documento nos abocamos a mostrar una faceta de la gestión de la calidad de las carreras tal
y como se realiza en la Universidad Nacional de
Costa Rica (UNA). Tal institución, con once de sus
carreras acreditadas (10 de ellas reacreditadas), ha
generado una experiencia digna de rescatar, específicamente en el contexto de la ejecución de los planes de mejoramiento, ahora denominados compromisos de mejoramiento por el Sistema Nacional de
Acreditación de la Educación Superior (SINAES).
Hemos revisado en la implementación de esos compromisos de mejoramiento algunos aspectos de interés que pueden constituir aportes para promover la
gestión de la calidad de otras carreras en la UNA o
bien en otras universidades.
La Conferencia Mundial sobre Educación Superior
de la UNESCO (2009) nos llama a gestionar (desarrollar y asegurar) la calidad, y establece:
“La expansión en el acceso a la educación,
genera desafíos en materia de calidad en la
educación superior. Asegurar la calidad es una
función vital de la educación superior contemporánea y debe involucrar a todos los actores.
La calidad requiere tanto el establecimiento
de sistemas de aseguramiento de la calidad y
pautas de evaluación, así como la promoción de
una cultura de la calidad en el seno de las instituciones” (UNESCO, 2009, “Acceso, Equidad
y Calidad”, 19).
Destacamos para ello la forma en que se organiza el
trabajo, el liderazgo que se ejerce, los tipos de participación y la asignación de responsabilidades, el
acompañamiento institucional, entre otros, desde la
experiencia y el protagonismo de las personas directamente involucradas en cada carrera acreditada.
1. GESTIÓN DE LA CALIDAD: MARCO PARA
EL CAMBIO Y PARA EL MEJORAMIENTO
DE LAS CARRERAS
Cuando hablamos de gestión de la calidad es necesario establecer un marco conceptual que oriente la discusión, el análisis y las mismas acciones por realizar.
En este sentido, iniciamos con el concepto de gestión,
el cual la Real Academia Española define como: “acción y efecto de gestionar”, siendo gestionar: “Hacer
diligencias conducentes al logro de un negocio o de
un deseo cualquiera”. Es decir, en lo que nos ocupa,
hacer las diligencias para lograr la calidad en las carreras universitarias.
Por otra parte, el concepto de calidad esbozado en
la Declaración sobre la Educación Superior de la
UNESCO (1998) nos ofrece un aporte de gran aceptación en los diferentes escritos sobre la temática al
respecto se indica:
“a) La calidad de la enseñanza superior es un
concepto pluridimensional que debería comprender todas sus funciones y actividades: enseñanza y programas académicos, investigación
y becas, personal, estudiantes, edificios, instalaciones, equipamiento y servicios a la comunidad y al mundo universitario…” (UNESCO,
1998, “De la visión a la acción”, art 11).
Como producto de esa Conferencia Mundial se propone un plan de acción en el que los Estados deben:
“c) Poner en marcha y reforzar sistemas apropiados
de aseguramiento de la calidad y marcos regulatorios
con la participación de todos los actores involucrados” (UNESCO, 2009, “Plan de Acción”, Art 51.c).
La calidad entendida como una condición que se logra y que se puede modificar para mejorarla, estaría
sujeta al desarrollo de acciones planificadas, que permitan elevar su nivel; es decir, la calidad se gestiona.
Para lograr su gestión se han propuesto diferentes
mecanismos e instrumentos. En este caso hacemos
alusión al llamado círculo de la calidad propuesto por
Knoll (2007) el cual nos permite planear la acción,
ejecutarla, valorarla (documentar y evaluar) y tomar
decisiones.
En este marco, en el que la calidad es objeto de gestión para la búsqueda de niveles superiores, Flaig
(2007) resume las ventajas de la introducción de la
gestión de la calidad en las universidades de la siguiente manera:
•
•
•
“Mejoramiento de la calidad de los servicios.
Calidad comprobable y medible.
Base para comparar nuestro rendimiento con
otras instituciones y empresas (Benchmarking).
11
•
•
•
•
Clara orientación de los servicios hacia los clientes.
Transparencia de nuestros servicios.
Base para la rendición de cuentas.
Instrumento para el mejoramiento continuo”
(p.15)
Sacar
consecuencias y
mejorar
Documentar/
Valorar
Planificar
Realizar/
analizar
{ }
Macro
Meso
Micro
{ }
Micro
Meso
Macro
Figura 1. Círculo de la calidad. Adaptado de Knoll, J. (2007).
El círculo de la calidad: un marco y un apoyo para la gestión de la
calidad y el cambio en la educación superior. En Alfaro, G., RamírezFischer, P. & Wesseler, M (Eds.), Promover la Universidad cinco
estrategias y un dilema, la gestión de la calidad y cambio en la
educación superior: experiencias de UniCambio XXI (p 23).
San José, Costa Rica: UNED.
2. AUTOEVALUACIÓN - ACREDITACIÓN
EN LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
12
En el camino de la gestión de la calidad surge una importante “herramienta”: la autoevaluación; esta nos
permite, de una manera sistemática, conocer el nivel de
calidad que posee la carrera en un momento determinado, identificando los logros alcanzados, las fortalezas
y las oportunidades de mejoramiento o debilidades.
Podemos señalar que durante este proceso de autoevaluación se ofrece una primera oportunidad para el mejoramiento de la carrera, simplemente realizando las
acciones de carácter inmediato, que permiten corregir
las debilidades emergentes. En un segundo momento,
como producto de la autoevaluación, se elabora un plan
–compromiso– de mejoramiento integral de la carrera
que con su ejecución sistemática permite superar las
debilidades detectadas y potenciar las fortalezas.
De manera que, cuando se pasa de la autoevaluación
a la acreditación, lo que conlleva la eventual visita
de pares externos o evaluadores, quienes enriquecen
la mirada interna (proceso de autoevaluación) con
sus aportes expertos y la posterior acreditación de la
carrera, se logra certificar el nivel de calidad alcanzado y poner en evidencia la capacidad de gestionar
la calidad. En esta ruta, el compromiso que se asume
con el mejoramiento continuo, se materializa al integrar los aportes de los pares. Se cuenta, entonces,
con un documento que orienta la gestión de la calidad de la carrera.
Resumiendo, en la gestión de la calidad existen diferentes momentos, instrumentos y mecanismos que
permiten el logro de mayores niveles de calidad y la
acreditación de esta. De manera esquemática, la siguiente figura sintetiza este planteamiento.
Regularmente, se parte de un nivel de calidad inicial
dado, dependiendo siempre de criterios o estándares
específicos que así lo califiquen. Ahora bien, cuando
se inicia un proceso de autoevaluación se propicia
el mejoramiento continuo en una línea de tiempo,
normalmente, sin límite y en la cual una adecuada
gestión motiva e induce progresivamente a la búsqueda de grados de superación y al acercamiento a
la excelencia.
3. ÁMBITOS EN LA GESTIÓN
DE LA CALIDAD DE LAS CARRERAS
La gestión de la calidad, como proceso sistémico,
abarca diferentes ámbitos de acción: de manera resumida podemos identificar: el ámbito del individuo (académicos, administrativos, estudiantes, entre
otros), la carrera, la instancia a la que pertenece la
carrera –unidad académica-, los órganos directivos y
el ámbito macro o institucional.
El proceso de autoevaluación recorre, de manera
transversal, dichos ámbitos de acción y por ende se
generan acciones de mejora para cada uno de ellos.
C A L I D A D
institucionales sobre autoevaluación, mejoramiento y acreditación
que han posibilitado acreditar 11
de sus carreras y autoevaluar para
mejoramiento más de 17 carreras
(Cedeño & Hernández, 2011).
Autoevaluación
y
reacreditación
Implementación
plan de
mejoramiento
Autoevaluación
y acreditación
T I E M P O
Figura 2. Ruta para la gestión de la calidad desde los planes de mejoramiento
Interesa en este caso, rescatar las
políticas establecidas por el Consejo Académico de la Universidad
Nacional en el tanto dejan patente
el interés y compromiso institucional por promover la cultura de la
evaluación, el mejoramiento continuo de sus carreras y proveer el
instrumental y mecanismos para
la gestión de su calidad. De esta
manera se establece como políticas
institucionales, en materia de autoevaluación y mejoramiento:
De tal forma, se logran mejoras, por ejemplo en: el
quehacer del docente (puntualidad, mediación pedagógica entre otros), en la carrera (actualización de
cursos o contenidos, sistemas de evaluación, coordinación entre cursos), en la instancia a la que pertenece la carrera (mecanismos de registro, mecanismos
de coordinación y de actualización) y en el ámbito
institucional (incremento en la asignación de recursos, sistemas de información, entre otros).
1. “La UNA promoverá y facilitará procesos de autoevaluación con fines de mejoramiento integral
de su quehacer institucional y aseguramiento de
la calidad.
4. LA EXPERIENCIA
EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL
3. Los procesos de autoevaluación para el mejoramiento integral serán conducidos y realizados por
las Unidades Académicas, en coordinación con el
decanato de la Facultad y con el apoyo y asesoría
del Programa de Evaluación Institucional.
En la Universidad Nacional la experiencia en gestión y aseguramiento de la calidad de sus carreras
se remonta décadas atrás (finales de los 90 e inicio
del 2000), con acciones claves como el desarrollo
de planes piloto y ejecución de proyectos de gestión de la calidad institucional con financiamiento
de la Cooperación Holandesa. En este proceso de
crecimiento y desarrollo de la cultura de calidad, se
logra llegar a un punto cúspide al aprobar políticas
2. La UNA incluirá anualmente en el Plan Operativo Anual Institucional (POAI) los recursos
financieros requeridos para los procesos de autoevaluación y mejoramiento de la calidad de la
oferta académica.
4. Las instancias administrativas y paraacadémica
el mejoramiento integral.
5. Las Unidades Académicas que inicien procesos
de autoevaluación para mejoramiento integral,
deberán formalizar la propuesta como una actividad, según formato establecido, que se aprobará e incluirá en el POAI del año correspondiente.
13
6. La UNA se compromete a promover y apoyar
las acciones de mejoramiento de los procesos
de gestión curricular, gestión de la información,
evaluación del desempeño docente, entre otros,
en el ámbito institucional que surjan de los procesos de autoevaluación de las carreras.
7. La UNA promoverá la búsqueda de financiamiento ante organismos nacionales e internacionales, para ejecutar planes de mejoramiento para
asegurar la calidad de su oferta académica.
8. La UNA dará prioridad a la asignación de recursos para la ejecución de planes de mejoramiento
integral de la calidad
9. La UNA proveerá recursos y facilitará procesos
de capacitación para las instancias paraacadémicas y administrativas en aspectos de autoevaluación con miras al mejoramiento y acreditación.
10. La UNA generará un proceso de posicionamiento institucional en relación con la calidad del
quehacer académico
11. Promover a nivel nacional una cultura de valoración de los procesos de mejoramiento continuo y
aseguramiento de la calidad.
12. La calidad de la oferta académica debe proyectarse a nivel nacional y cubrir el ámbito de las regiones que requieren de esa oferta, según las necesidades, características y condiciones de cada
región” (Universidad Nacional, 2002. CONSACA-144-2002, Acta N° 23-2002).
financiar su presentación al proceso de acreditación ante instancias acreditadoras.
3. La UNA promoverá la búsqueda de recursos externos para financiar la acreditación de las carreras que estratégicamente se han definido como
sujetos de acreditación.
4. La UNA priorizara las solicitudes de las carreras
que deseen someterse al proceso de acreditación,
con base en criterios definidos para el efecto.
5. La UNA se compromete a realizar las gestiones necesarias para que las carreras acreditadas
continúen en el proceso de aseguramiento de la
calidad y desarrollen los planes de mejoramiento continuo para mantener la acreditación obtenida” (Universidad Nacional, 2002. CONSACA-144-2002, Acta N° 23-2002).
4.1La práctica institucional
En este marco de gestión de la calidad, desde la implementación de los planes de mejoramiento de las
carreras autoevaluadas-acreditadas, se sigue esquemas de acción diversos. Se registran variantes y matices que le imprimen características específicas en
cada caso. No obstante, se pueden visualizar generalidades como las siguientes:
•
El proceso de autoevaluación inicia y concluye
con un acuerdo interno de la de la Asamblea de la
Unidad Académica a la cual pertenece la carrera.
El acuerdo de inicio corresponde al compromiso
asumido para realizar el proceso de autoevaluación, mientras que el acuerdo de conclusión se
entiende como el espacio en el que se aprueba el
informe de autoevaluación y el plan de mejoramiento y por ende se afirma la implementación
de este último.
•
El proceso de implementación del plan de mejoramiento se inscribe como proyecto institucional
en el marco de la gestión académica e integrado
en la planificación institucional, con asignación
de código presupuestario, jornadas académicas,
Y en materia de acreditación:
1. “La UNA promoverá la “acreditación estrategia
de sus carreras” ante entes acreditadores de reconocido prestigio, experiencia y trayectoria, como
un medio que permita certificar su excelencia,
pertinencia y competitividad.
14
2. La UNA definirá anualmente las carreras que
estratégicamente es relevante que participen en
procesos de acreditación para lo que se prevé
contar con los recursos que permitan apoyar y
con la definición de un coordinador y, es una
condición deseable, la participación estudiantil.
•
Todas las carreras, en el marco de ese proyecto,
conforman una Comisión que gestiona la implementación de las acciones del plan y se responsabilizan de promover el mejoramiento constante.
•
La ejecución de las actividades de mejoramiento
se realiza con el apoyo de los diferentes actores
participantes de la carrera (personal académico,
administrativos, estudiantes u otros), organizados, en la mayora de los casos, en subcomisiones
temáticas ad-hoc.
•
La Dirección de la Unidad Académica, asume la
conducción y coordinación general del proceso.
•
La participación del estudiantado, se podría definir, como pasiva y receptora. Son sujetos que
reciben los beneficios del cambio.
•
Se observa, la integración de las actividades
propuestas en los planes de mejoramiento con
la planificación operativa anual (POA), planes
estratégicos de Unidad Académica y en alguna
medida con la planificación institucional.
En este marco institucional se registran las experiencias individuales de las carreras acreditadas que
aportan a la construcción de una “estrategia” para la
gestión de la calidad de sus carreras y que permiten
identificar los siguientes rasgos de identidad institucional.
4.2Dirección de Unidad Académica
La implementación de un plan de mejoramiento es
una responsabilidad de la Dirección de las Unidades Académicas. Para la elaboración y ejecución del
plan, las Direcciones se apoyan en un ente denominado “Comisión de Autoevaluación”.
La Dirección, normalmente, asume tres funciones
básicas: liderar el proceso, dar seguimiento al quehacer de la Comisión y apoyar y facilitar las labores
que emprenden, así como ejecutar las acciones que le
competen desde su estatus, de acuerdo con el Plan de
Mejoramiento.
4.3 Comisión de autoevaluación
Para ejecutar los procesos de autoevaluación se conforma una Comisión, con un número variable de participantes, normalmente entre tres y cinco. En algunos casos, la persona que ostenta el cargo de director
(a) o de subdirector (a) forma parte de esta y puede
ser quien la coordine.
Este grupo de personas es el encargado de la elaboración, en primera instancia, del plan de mejoramiento y
de su consecuente ejecución; además, hay una persona
que coordina y se encarga de dirigir todas las actividades que realiza la Comisión.
Las funciones de estas comisiones son operativas y
tienen el propósito de conducir, coordinar y orientar
la acción de los actores (docentes, administrativos)
en una misma dirección, hacia el mejoramiento de la
calidad de la gestión de carrera.
Esta Comisión también tiene la responsabilidad de
brindar seguimiento permanente a las acciones realizadas por esos actores. Debe velar y evaluar la ejecución de las acciones previstas e integrarlas y documentarlas para que sirva, como evidencias de su
grado de cumplimento.
4.4 Órganos colegiados
Los órganos colegiados internos a la Unidad a la que
pertenece la carrera –Consejo Académico de Unidad
y Asamblea de Unidad– asumen la responsabilidad
que les corresponde de acuerdo con lo establecido
institucionalmente, garantizando el aval y respaldo a
la autoevaluación y a la implementación de los planes
de mejoramiento.
Es decir, en estos órganos se otorga un carácter de
formalidad y oficialidad que favorece la labor en el
ámbito universitario.
15
4.5 Participación de los académicos
Según los aportes de las personas directamente involucradas en estos procesos, se identifican dos roles
principales de los docentes; por un lado son precursores (los que son integrantes de la comisión y órganos
similares) para fomentar entre sus compañeros acciones dirigidas a mejorar la calidad en los distintos
ámbitos de la carrera y, por otra parte, los docentes
son objeto de alicientes para que ejecuten acciones
que conduzcan a un mejoramiento de la calidad de
sus ámbitos laborales.
4.6Participación
del personal administrativo
16
Se trata, entonces, de implementar nuevas acciones
para atender viejas tareas, de la incorporación de
nuevas aplicaciones informáticas para registrar la información, de asumir nuevas formas de desarrollar
las acciones, nuevas formas de atracción estudiantil,
entre otras.
Esto significa que para alcanzar nuevos niveles de
calidad es necesario gestionar el mejoramiento, el
cambio y la innovación, es decir, se deben realizar las
diligencias para que la calidad deseada se dé.
En este contexto cobra sentido lo planteado por Mischel (citado por Alfaro 2007) en cuanto a la aplicación de los principios de la teoría de acción.
El personal administrativo tiene una participación
importante en el proceso de mejoramiento de la carrera. En un primer momento asume tareas de apoyo,
que son fundamentales para la buena marcha de las
acciones de mejoramiento, tal es el caso de gestionar
solicitudes y apoyo ante instancias institucionales.
Además, se convierten en las personas que aseguran,
mediante el registro y archivo documental, las evidencias que dan cuenta de los avances y logros alcanzados en el mejoramiento.
“La teoría de acción plantea la diferencia que
existe entre el quehacer rutinario en el que se
puede caer en el desarrollo del trabajo en una
organización versus la acción consciente, permanente, que puede desarrollarse teniendo en
cuenta cinco principios básicos:
•
Toda acción parte siempre de la claridad
de propósito que se tiene de lo que se va
a hacer.
5. INNOVACIÓN PARA LA GESTIÓN
DE LA CALIDAD Y EL CAMBIO:
RECOMENDACIÓN FINAL
•
Todo participante en el marco de una organización tiene claro el rol que le corresponde asumir y la dimensión en la que debe
participar para el logro
Para el cierre, consideramos oportuno no dejar de
abordar el tema de la innovación. Entendida ésta
como la temática de gestión de la calidad, que necesariamente, debemos incorporar para propiciar el
logro, el mejoramiento y el cambio. De ahí, que la
innovación se defina de manera sencilla, como el surgimiento de algo nuevo: que implica abandonar lo
conocido y comprometerse con lo nuevo. La gestión
de calidad demanda una alta dosis de innovación que
rompa con lo rutinario, con las formas tradicionales
o viciadas de realizar las actividades académicas y
administrativas.
•
Es siempre claro para los participantes
que existe una diversidad de formas para
el abordaje de las situaciones en la organización, pero que siempre se debe asumir
aquella que permita de la mejor manera
alcanzar los propósitos para los cuales se
labora en la institución.
•
Una vez seleccionada una opción, es responsabilidad de los participantes asumir
las consecuencias de la misma, para los individuos, la colectividad y la organización.
•
Todo plan de acción, por la forma en que
se organiza y se asume es susceptible de ser
evaluado, y a partir de los resultados puede
ser repensado y mejorado” (p. 54)
Calidad de la Educación Superior. Programa de
Autoevaluación Académica. UNED 2(4). 44-68.
Recuperado de http://www.uned.ac.cr/paa/revista/ActualEdicion.shtml.
•
Flaig, G. (2007). Acercamiento hacia la gestión
de calidad en las universidades. En Alfaro, G.,
Ramírez-Fischer, P. & Wesseler, M (Eds.), Promover la Universidad cinco estrategias y un
dilema, la gestión de la calidad y cambio en la
educación superior: experiencias de UniCambio
XXI (pp 9-17). San José, Costa Rica: UNED.
•
En este sentido Knoll, (2007) señala: “El desarrollo
de la calidad significa hacer cosas en lo posible de
otra manera, abandonar rutinas, aprender lo nuevo,
entregarse a algo de lo que aún no conozco el resultado…” (p. 109).
Knoll, J. (2007). El círculo de la calidad: un
marco y un apoyo para la gestión de la calidad
y el cambio en la educación superior. En Alfaro,
G., Ramírez-Fischer, P. & Wesseler, M (Eds.),
Promover la Universidad cinco estrategias y un
dilema, la gestión de la calidad y cambio en la
educación superior: experiencias de UniCambio
XXI (pp 19-41). San José, Costa Rica: UNED.
•
Gestionar la calidad significa tomar decisiones, elegir
la ruta por seguir en la búsqueda de mejores niveles
de calidad para las carreras universitarias. La combinación armónica del mejoramiento y de la innovación nos puede llevar a la meta propuesta. La decisión debe tomarse.
Knoll, J. (2007). Hacia una nueva cultura de
aprendizaje En Alfaro, G., Ramírez-Fischer, P.
& Wesseler, M (Eds.), Promover la Universidad
cinco estrategias y un dilema, la gestión de la
calidad y cambio en la educación superior: experiencias de UniCambio XXI (pp 103-109). San
José, Costa Rica: UNED.
•
Universidad Nacional. (2002). Políticas Autoevaluación y mejoramiento. CONSACA-144-2002,
Acta N° 23-2002.
•
Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura. (1998). Declaración mundial sobre la educación superior en el siglo XXI. Recuperado de http://www.unesco.org/
education/educprog/wche/declaration_spa.htm
•
Organización de las Naciones Unidas para la
Educación, la Ciencia y la Cultura. (2009). Conferencia Mundial sobre la Educación Superior
2009: las nuevas dinámicas de la educación superior y de la investigación para el cambio social
y el desarrollo. París: UNESCO-IESALC. ▲
Según Alfaro (2007),
“Es entonces a partir de una visión del hacer
universitario como “una acción” donde podemos encontrar y dar sentido a la idea de desarrollo institucional, toda vez que no hay plan
de acción estático, ni formas únicas ni estables
para el desarrollo del quehacer, es más bien
la necesidad permanente de cambio y mejoramiento lo que subyace a todas las acciones que
se realizan en el contexto universitario” (p. 54).
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
•
•
Alfaro, G. (2007). Constructivismo, aprendizaje
individual y desarrollo institucional. En Alfaro,
G., Ramírez-Fischer, P. & Wesseler, M (Eds.),
Promover la Universidad cinco estrategias y un
dilema, la gestión de la calidad y cambio en la
educación superior: experiencias de UniCambio
XXI (pp 49-55). San José, Costa Rica: UNED.
Cedeño, M. & Hernández, C. (noviembre, 2011).
Autoevaluación y acreditación de carreras en
la Universidad Nacional de Costa Rica: experiencias para la gestión de la calidad. Revista
17
El manejo
FINANCIERO
una
agencia
de
Adriana Vargas Salazar
Jefe Administrativa y Financiera del CCA
L
os recursos financieros por su naturaleza y escasez deben ser manejados con orden y sobre
todo transparencia por las personas que los administran, debido a que la información que se tenga
debe ser oportuna, completa, y sobre todo fidedigna
para ser utilizada en cualquier momento en la toma
de decisiones importantes para la organización.
Una entidad sin fines de lucro como lo es una agencia de acreditación no debe restarle importancia al
manejo de sus recursos y sobre todo debe asegurarse de contar periódicamente con sus estados financieros, no solo por cumplimiento con las legislaciones locales, si no con el objetivo de verificar
su estructura financiera efectuando un análisis que
demuestre su solidez y su factibilidad para realizar
los proyectos que tenga propuestos para el éxito de
sus objetivos.
18
Para solventar lo anterior, es necesario asegurarse de
contar con un sistema contable que permita la adaptación de las transacciones contables al propio manejo
y necesidades de la agencia, pues recordemos que la
información que se ingrese debe estar disponible según las categorías que sean representativas y sobre
todo útiles para que en el momento de confeccionar
los estados financieros se evidencie el comportamiento de los recursos de acuerdo con lo requerido por los
administradores y directivos de la organización.
En el caso del Consejo Centroamericano de Acreditación CCA, en sus inicios se contaba con la colaboración de un contador que era contratado a finales
del período contable para que con los comprobantes
de todas las transacciones efectuadas durante el año,
procediera a ingresarlas y a confeccionar estados
financieros de acuerdo con las normas contables y
los requerimientos legales del país. No obstante, la
información suministrada en cada uno de los informes emitidos era insuficiente para que los miembros
del Consejo pudieran tomar decisiones y sobre todo
darse una idea en general de la situación financiera
de la agencia.
Con base en lo anterior, a partir de junio del 2010 se
procede a realizar un esfuerzo por contar dentro de la
misma agencia con una persona encargada de la administración y la contabilidad de los recursos con que
se contaban, de manera que se tuviera un propio sistema contable que cumpliera con las expectativas y
necesidades de la organización, y sobre todo que pudiera mantener al día todas las transacciones para así
disponer de esta información en cualquier momento
del año sin esperar al final del período para consultar
la información registrada en los estados financieros
que emitía el contador contratado.
La tarea no ha sido fácil porque se han encontrado varios aspectos con oportunidades de mejora, no
obstante, la experiencia acumulada a través de los
meses ha sido fundamental ya que con el tiempo se
ha ido perfeccionando el sistema. A continuación
se mencionan los principales aspectos que se han
tomado en cuenta para organizar y administrar los
recursos.
•
•
Cuotas de organismos en procesos de acreditación
Aportes de otras instituciones para la realización
de actividades que lleva a cabo el CCA en otros
países.
Presupuesto
UCR
U.C.R.
Cuotas miembros
signatarios
Proyectos de
cooperación
Fundación
Pro CCA
Agencias en
acreditación
Otras instituciones
FUENTES DE RECURSOS
Una agencia maneja tanto fondos generados por ella
misma (aportes de organismos en proceso de acreditación) así como fondos aportados por organismos
e instituciones externas (universidades, ministerios,
colegios profesionales, proyectos de cooperación,
etc). Razón por la cual, la transparencia y el manejo
acorde con los reglamentos internos y externos deben
ser primordiales para asegurar la confianza y sobre
todo la continuidad del aporte de fondos por parte de
las fuentes externas.
En el caso del CCA se tienen las siguientes fuentes
principales de recursos, agrupadas según las características para su administración:
Aporte de institución anfitriona:
• Universidad de Costa Rica
Aportes externos:
• Captación de contribuciones por parte de los socios signatarios
• Proyectos de cooperación
CCA
Aporte de institución anfitriona:
Universidad de Costa Rica
Esta Institución como entidad anfitriona cubre con su
aporte aproximadamente un 90% de los gastos. De su
aporte total el 92% corresponde al pago de salarios de
todo el personal y el 8% restante lo pone a disposición del CCA mediante un presupuesto ordinario que
se debe ejecutar por medio de partidas presupuestarias acordes con la Administración Pública de Costa
Rica país sede.
Los aportes recibidos en total por parte de la Universidad de Costa Rica son:
Salarios
Presupuesto
ordinario
Mobiliario y
Equipo de
Oficina
Edificio
Servicios
básicos
19
Cabe señalar que únicamente se recibe en efectivo
los salarios y el presupuesto ordinario para los gastos
corrientes del manejo de la Sede, el resto de aportes
se recibe en especie.
Con respecto al presupuesto ordinario, al igual que
cualquier dependencia del Sector Público y sobre
todo como parte de la Universidad de Costa Rica, el
CCA debe prepararlo aproximadamente 8 meses antes de iniciar el año correspondiente, con el propósito
de que la Unidad estime sus gastos y los distribuya
según la partida presupuestaria correspondiente.
Una vez distribuido el monto asignado en los rubros en los cuales se gastará, y posterior a su aprobación, estos montos no pueden ser modificados
si no se cuentan con el trámite correspondiente de
transferencias o modificaciones presupuestarias
según sea el caso y de acuerdo con las directrices
de la Universidad.
Aportes externos
Los aportes externos que se reciben como organismo
regional son tratados de forma independiente a los
recursos que provienen de la institución anfitriona.
Lo anterior obedece a que este dinero es recibido mediante dos cuentas bancarias que pertenecen al CCA
y están a nombre de la Fundación Pro CCA, figura
que surge al comenzar a recibir las primeras captaciones lo cual brinda agilidad en los trámites y manejo
financiero.
Estos recursos se registran inmediatamente después a
su ingreso y de acuerdo con la fuente de la cual provienen, para identificar de manera específica quién
los aportó.
20
Cabe señalar que estos aportes son utilizados para
el logro de proyectos particulares y proyección de la
agencia, en vista de que los recursos que aporta la
Institución anfitriona cubren únicamente gastos corrientes para el funcionamiento de la sede.
Captación de contribuciones
por parte de los socios signatarios
Al constituirse el CCA se establece el compromiso
de recibir una cuota anual por parte de cada uno de
los organismos:
•
•
•
•
Universidades Públicas
Universidades Privadas
Ministerios de Educación
Colegios Profesionales
Estos aportes son depositados en las cuentas bancarias mediante transferencias electrónicas de fondos, o
por medio del envío de cheques a través de las embajadas respectivas o en algunas ocasiones con la entrega personal por parte de alguno de los representantes
de los organismos.
Se han realizado grandes esfuerzos por incrementar
la captación de contribuciones y a pesar de que aún
falta trabajo por realizar, se ha conseguido aumentar
este rubro en un 86.54% del 2007 al 2011, lo cual
es un logro significativo para este organismo, pues
evidencia que el apoyo de los sectores signatarios va
en aumento.
Proyectos de cooperación
Con respecto a estas últimas fuentes de recursos es
preciso señalar que por su naturaleza se constituyen
en ingresos eventuales con los cuales no se puede
contar como fondos normales de la agencia.
Los proyectos de cooperación se encuentran sujetos a la aprobación de un tema en específico y sus
ingresos van ligados al presupuesto elaborado y
aprobado por la entidad que aporta los recursos. Al
igual que los demás fondos se deben administrar por
separado, para rendir luego un informe financiero
sobre su ejecución.
Desde el año 2006 el CCA ha recibido fondos de
distintos entes cooperantes como el DAAD-HRK,
Programa PAIRCA I y II, UE-SICA, RIACES, estos
proyectos han estado dirigidos al fortalecimiento
y desarrollo de este organismo de acreditación en
Centroamérica.
Cuotas de organismos en procesos de
acreditación
Actualmente el CCA solicita a las agencias que se
encuentran en proceso de acreditación el monto de
$2.500 correspondiente a un arancel que cubre la I
fase y otro aporte adicional de $6.000 correspondiente a la II fase, cuyo aporte total de $8.500 que
se utilizan para pagar los costos en los cuales se
incurre para culminar con éxito el proceso de acreditación.
Es preciso indicar que este monto está subvencionado y es insuficiente para cubrir todos los gastos que
se generan por este concepto. No obstante, el CCA
ha asumido parte de los costos de las acreditaciones
con el fin de facilitar y contribuir con estos procesos.
Financieramente los costos para la acreditación de
agencias nacionales son diferentes a los de las agencias regionales, sin embargo, el costo de los procesos
a la fecha se ha mantenido invariable.
REGISTRO CONTABLE
DE LAS TRANSACCIONES
Como se mencionó en un inicio un sistema contable
que logre cumplir con los requerimientos tanto legales
como propios de una agencia es vital para un excelente
manejo de los recursos con que se cuentan, y al mismo tiempo garantiza la transparencia y el buen uso de
esos fondos para los fines y objetivos que se trazan de
acuerdo con el Plan Anual Operativo de la Agencia.
El sistema por si sólo no dará los resultados deseados
si no se ingresa la información adecuada, para lo cual
se debe:
1. Analizar los requerimientos de la Agencia en
cuanto a la información financiera que se necesita
Cada agencia tendrá sus propios requerimientos
y particularidades en la ejecución y administración de sus recursos. Identificar las fuentes de
ingresos y las fuentes de gastos se hace necesario. Para el caso del CCA se requería establecer
los ingresos por su fuente específica es decir por:
•
•
•
Nombre de la Organización que aporta el
dinero
Nombre del proyecto de cooperación
Nombre de la Agencia en Proceso de Acreditación
Para el caso de los gastos el Consejo solicitó que
se llevara un control por Actividades, de manera
que al final de cada período se pudiera conocer
qué monto específico se gastó en cada una de ellas.
En el caso del CCA el manejo de activos fijos lo
realiza la Universidad de Costa Rica quien aporta el mobiliario, equipo, edificio, etc. El CCA
únicamente custodia y utiliza estos activos al
mismo tiempo que lleva un inventario actualizado en el cual refleja cambios y e incluye nuevas
adquisiciones. Igualmente lleva un inventario de
21
los activos que el CCA ha adquirido con dineros
de la Fundación y que por tanto son propios del
organismo.
2. Creación de un catálogo de cuentas
En el caso específico del CCA, como se trabajan
con recursos públicos en el caso del aporte de la
UCR y recursos privados en el caso de las captaciones y proyectos de cooperación, se requería
que existiera un catálogo de cuentas unificado
para que al finalizar cada período se pudieran
confrontar los gastos e ingresos totales derivados
de todas las transacciones ejecutadas. Antes de
realizar el catálogo de cuentas es recomendable
realizar un desglose de las principales partidas y
sub partidas que se van a utilizar así como las políticas de gastos para conocer con anticipación,
antes de realizar cualquier transacción, cuál sería
su correcta clasificación de acuerdo con su composición y origen.
Por lo tanto, se tomó como punto de partida el
catálogo de cuentas que utiliza el sector público,
con una adaptación especial propia de los intereses del CCA, como lo es incorporar un código
que identifique la actividad específica en la cual
se ejecutan los recursos. Ejemplo:
CUENTA CONTABLE UCR
22
CUENTA CONTABLE CCA
1-05
GASTOS DE VIAJE Y TRANSPORTES
500-004-105-000
GASTOS DE VIAJE Y TRANSPORTES
1-05-01-00 Transportes dentro del país
500-004-105-100 Transportes dentro del país
1-05-02-00 Viáticos dentro del país
500-004-105-200 Viáticos dentro del país
1-05-03-00 Transportes en el exterior
500-004-105-300 Transportes en el exterior
1-05-04-00 Viáticos en el exterior
500-004-105-400 Viáticos en el exterior
En el cuadro anterior se muestra la composición
de las cuentas que utiliza el CCA adaptada a sus
necesidades, pues a pesar de que conserva la numeración derivada del catálogo de cuentas contable que utiliza el sector público y en este caso
la Universidad de Costa Rica, también se incluye
una parte muy importante que es el consecutivo
de la actividad respectiva para la cual se derivó
un determinado gasto, de manera que se pueda
identificar con facilidad en cualquier momento y
extraer de los reportes contables, como se explica a continuación:
Transportes dentro del país:
Cód.
Gastos
Número
Actividad
Cuenta
General
Cuenta
individual
500
004
105
100
De esta manera los primeros dígitos diferencian si
se trata de una partida del Balance General (Activos 100, Pasivos 200, Patrimonio 300) o del Estado de Resultados (Ingresos 400 y Gastos 500).
Posteriormente los siguientes dígitos indican el
número de la actividad que ha sido programada
por el CCA (ver punto No. 3), y los últimos dígitos son derivados de la cuenta principal en este
caso (1-05 para la UCR y 105-100 en el caso de
la Fundación Pro CCA), razón por la cual cada
cuenta es única y se diferencia de las demás por
su composición y sobre todo porque cumple con
una distribución acorde con los requerimientos.
3. Asociación de las cuentas utilizadas
con la realización de actividades
La organización de actividades debe estar muy ligada al control financiero de los recursos, en vista
de que su organización y realización requiere el
desembolso particular de fondos. Para esto es adecuado que se realicen los presupuestos de gastos
de estas actividades reflejadas en el Plan Anual
Operativo, de manera que se puedan para planificar los recursos que se van a necesitar, así mismo
que una vez realizada su ejecución se puedan clasificar en las respectivas cuentas de gastos acorde
con su naturaleza. La numeración de las actividades mediante un registro consecutivo entre la
organización de actividades y el administrador
financiero es básica para que de esta manera se
puedan identificar los gastos con mayor facilidad.
Por otro lado, es recomendable que para cada actividad se realice un informe completo que contenga tanto aspectos de logística como también el detalle y comprobantes financieros de todos las exoneraciones que hicieron posible esa realización, lo
anterior tanto para el debido control así como para
la transparencia en la rendición de cuentas.
Además, es recomendable realizar duplicados de
los comprobantes que respaldan los gastos para
incluir el original en el informe de la actividad
y el duplicado en un registro mensual que soporten las conciliaciones bancarias que se deban
realizar para demostrar que el saldo de efectivo
que se tiene en libros corresponde al saldo que el
Banco administra.
4. Emisión de Estados Financieros
Los Estados financieros son las “radiografías” de
la organización, sobre los cuales se tomarán las
decisiones importantes para la consecución de los
objetivos propuestos. El Balance General, el Estado de Resultados y sobre todo el Flujo de Efectivo
constituyen la base formal para que una organización pueda comprender su situación financiera.
Es recomendable y al menos para el CCA ha sido
de mucha utilidad, que el Estado de Resultados
presente dentro de sus gastos un detalle por actividades realizadas, de manera que se pueda conocer el total de costos incurridos en cada una de
ellas. No obstante, dependiendo de las necesidades de cada agencia se podrían distinguir cada
fuente de gastos o ingresos, por proyectos específicos, instituciones, Congresos, carreras acreditadas, etc, lo cual hace más fácil su posterior
análisis y sobre todo su confrontación con los
objetivos trazados en el Plan Anual Operativo.
5. Análisis financiero de la información
La información que se obtiene de un estado financiero debe ser cuidadosamente revisada y
sobre todo analizada, tomando en cuenta que el
tipo de organización como el CCA es sin fines de
lucro y que por lo tanto interesa que las personas
que tomen decisiones tengan una idea clara de lo
que significan los datos que se exponen.
En un estado financiero como es el Balance
General el usuario podría darse cuenta de la situación financiera en que se encuentra la organización pues en ese documento se expone todo
lo que la organización tiene y explica la manera
en como estos fueron financiados, así mismo el
Estado de Resultados habla del desempeño de
23
la Agencia en cuanto a la consecución de recursos y su posterior gasto según las actividades
realizadas, al finalizar este estado nos damos
cuenta si durante el período ingresaron más recursos de los que se gastaron (superávit) o si
por el contrario se gastó más de lo que ingresó
(déficit).
6. Conclusiones sobre la situación financiera
Al finalizar el ingreso de transacciones contables
y la emisión de Estados Financieros, lo más importante es la información que se genere, pues
debe ser comprensible, comparable, completa y
sobre todo oportuna para que las personas puedan tomar decisiones.
Si se tienen varias fuentes de recursos como en
el caso del CCA, y además, si sigue una misma
línea en relación con las cuentas contables y su
sub división, es importante realizar un informe
unificado de ingresos y gastos, para dar ante las
personas internas de la organización un enfoque
más general de la situación financiera en que se
encuentre el organismo.
Es preciso señalar, que la información financiera
plasmada en un Estado Financiero no siempre es
de fácil comprensión para todas las personas de
acuerdo a su formación profesional, razón por
la cual la persona encargada de presentar estos
datos, debe lograr captar la atención y lo más
importante la comprensión de las personas que
reciben su mensaje.
24
Es recomendable utilizar gráficos o diagramas
para acompañar los resultados que se generen,
así será más simple tanto para el usuario como
para el expositor, pues no sólo se leerán los “números” que se exhiben, si no que se explica con
claridad los principales acontecimientos que soporten las conclusiones más importantes que se
generen cada período.
7. Escenarios financieros
Otra recomendación básica para lograr visualizar en forma completa la situación financiera de
la organización es realizar varios escenarios que
demuestren en primer lugar lo que se tiene en un
determinado período en comparación con lo que
se podría tener o lo que se podría perder con determinadas acciones, por ejemplo en el caso del
CCA es de suma utilidad realizar la comparación
con la situación financiera si:
•
Se contara con la colaboración de todos los
aportes por parte de los socios signatarios.
•
Se contará con el aporte de los signatarios,
pero realizando alguna modificación en la
cuota por aportar.
•
Se contara con aportes por partes de proyectos de cooperación.
•
No se contara con el apoyo de una entidad
anfitriona.
Y de esta manera, cada organización podría realizar cuantos escenarios necesite de modo que
las personas que reciben la información y tienen
autoridad en cuanto a definir el rumbo futuro a
seguir, puedan tomar acciones correspondientes
a mejorar la situación actual visualizando los demás escenarios presentados.
Recordemos que la idea principal de un Estado
Financiero que brote de todo un proceso contable
no sólo es agrupar información si no que comprendiendo su contenido se pueda facilitar a los usuarios tanto la toma de decisiones oportunas así como
tomar acciones estratégicas o implementar un plan
de acción acorde con las necesidades y objetivos de
la organización, permitiéndole así el cumplimiento
exitoso de sus proyectos. ▲
DECÁLOGO DEL DOCENTE UNIVERSITARIO
1. Asume tu cátedra con modestia y la convicción de que tienes aún mucho que aprender de la disciplina que
vas a impartir. En el ejercicio de la docencia de seguro aprenderás mucho más sobre ella. Ya lo dijo Cicerón:
“Si quieres aprender, enseña”. Y recuerda que no existe docencia sin estudio e investigación. El conocimiento
crece y se renueva constantemente. Si no sigues sus pasos, tu docencia pronto estará desfasada.
2. No presumas de tus conocimientos. No te presentes en el aula con la intención de demostrar erudición. Tus
alumnos, con sus preguntas e intervenciones, te harán conocer nuevos aspectos y matices que ni siquiera sospechabas y que enriquecerán tu conocimiento. Formula preguntas a tus alumnos para estimular su participación en el proceso de enseñanza-aprendizaje. Nunca olvides que el sujeto principal del proceso es el alumno
y no el profesor. Enfatiza en los procesos de aprendizaje más que en los de transmisión del conocimiento.
3. Ante tus discípulos tienes que demostrar coherencia entre tu discurso y tu práctica. La falta de coherencia
te haría perder credibilidad con ellos. Tu conducta pública y privada debe ser coherente con tus enseñanzas.
Respeta las opiniones políticas de tus alumnos y nunca trates de manipularlos políticamente. No impongas tus
ideas por un principio de autoridad. Recuerda que es más importante la autoridad de los principios.
4. Tu rol como docente, no lo limites a la clase expositiva o verbalista. Si así lo haces, estimularás en tus alumnos una actitud puramente receptiva de simples “tomadores de apuntes”, que luego memorizarán para el día
del examen. Esto no garantiza que en realidad han aprendido lo que tratabas de enseñar. Debes evolucionar,
como recomienda Freire, de “educador bancario” a “educador problematizador”, y recuerda que tanto vale
el texto como el contexto, y que enseñar exige tanto ética como estética, y un compromiso constante con la
calidad y pertinencia. Asume los procesos de evaluación como un instrumento para mejorar tu desempeño.
5. Tu rol como docente es actuar como un intermediario entre el conocimiento y el aprendizaje de tus alumnos.
Tu papel es el de un facilitador de la construcción conjunta del conocimiento con tus discípulos, pero recuerda
que los valores son los que transforman la simple instrucción en educación y el conocimiento en sabiduría.
Que tu magisterio se inspire en los paradigmas del desarrollo humano sostenible, el respeto a los derechos
humanos, y a la interculturalidad, la tolerancia y la cultura de paz.
6. Tu deber, si es que realmente quieres que tus alumnos aprendan y, lo que es más importante, que “aprendan
a aprender”, es transformar el aula en un ambiente lúdico de aprendizaje. Debes esforzarte por llevar al aula
materiales previamente elaborados, capaces de suscitar aprendizajes significativos en tus alumnos, que tomen
en cuenta sus conocimientos iniciales.
7. No todos tus alumnos son iguales en cuanto a capacidad o motivación para el aprendizaje. Adopta las medidas pedagógicas que se adapten a la diversidad de sus capacidades y necesidades. Esfuérzate por crear una
relación interpersonal de mutuo respeto con tus alumnos, y no olvides que la educación es una construcción
social donde la interacción con los demás es decisiva.
8. Asume la convicción de que toda pregunta que se te haga en clase es importante. Para un buen docente no
existen inerrogantes tontas o inútiles. Procura que los errores sean oportunidades de aprendizaje. Aprende a
valorar la participación de tus alumnos y estimula su autoestima y su curiosidad. Un exabrupto de tu parte
puede arruinar el deseo de tu alumno por aprender, lo mismo que su inquietud indagadora.
9. No evalúes a tus alumnos en función de la mayor o menor exactitud con que repitan tu discurso, ni por la simple
acumulación de datos e información. Utiliza pruebas de evaluación que te permitan apreciar si de veras aprendieron y si fueron capaces de construir el nuevo conocimiento e incorporarlo a su estructura cognitiva.
10. El fin último de tu labor como docente debe ser promover la autonomía de tus alumnos, para lo cual debes
evitar generar dependencias. Tu éxito como docente se medirá con base en si tus alumnos adquirieron las
herramientas cognoscitivas y la motivación para seguir aprendiendo por sí solos durante toda su vida. Y considera como un triunfo que tus alumnos, en el futuro, te superen.
Carlos Tünnermann Bernheim
Managua, mayo de 2012
25
Agencias de
acreditación:
RENDIMIENTO de
cuentas y
comunicación institucional
Everlyn Sanabria Rivera
Área de Comunicación, CCA
L
a educación superior, a través de los años, y en
especial a partir de la década de los 80, ha vivido grandes cambios, producto del crecimiento de la matrícula, la creación de nuevos centros de
enseñanza superior públicos y en especial privados,
y la aparición y desarrollo de nuevas tecnologías,
cambios que dieron paso a nuevos programas y carreras. En el marco de este crecimiento en la oferta
universitaria, marcado por la desregulación y la falta de revisión de su desempeño, surgió la necesidad
de crear un control sobre su práctica y excelencia,
estableciendo mecanismos para el aseguramiento y
promoción de su calidad.
26
Así nacieron las agencias de acreditación, creadas
con el compromiso de velar por la garantía de la calidad de la educación superior, y rendir a la sociedad
cuentas, de manera transparente y oportuna. Estas
agencias de primer nivel, encargadas de velar por la
calidad de los programas y carreras que ofrecen los
centros universitarios, pronto además necesitaron ser
validadas para ratificar su potestad. El aporte de las
agencias de segundo nivel consiste en garantizar los
requisitos y estándares de calidad que las agencias
acreditadoras exigen para certificar, a su vez, la calidad de la labor que realizan las instituciones de educación superior, tanto en la formación de los profesionales, como en la investigación y en la extensión,
aportes fundamentales para el desarrollo científico y
tecnológico.
Ante este panorama, y dado el compromiso que las
agencias de acreditación adquieren con la sociedad,
es que en el marco estratégico de estos organismos
se encuentran valores como responsabilidad social
y transparencia, donde se confirma el compromiso
de operar con claridad y presentar de forma pública,
métodos, procesos y resultados. Algunos ejemplos de
esto son:
•
Consejo Centroamericano de Acreditación de la
Educación Superior, CCA (Centroamérica):
Responsabilidad: cumplimiento de la obligación
contraída ante la sociedad de garantizar la calidad de los procesos para la acreditación de la
Educación Superior.
Transparencia: acción de operar con claridad,
presentando evidencias públicas de sus métodos,
procesos y resultados.
•
Sistema Nacional de Acreditación de la Educación Superior, SINAES (Costa Rica):
Responsabilidad social: suscribimos un compromiso con la sociedad costarricense y la calidad
educativa, que en el cumplimiento de los objetivos institucionales se proyecta a la atención
de las necesidades nacionales y de rendición de
cuentas de manera transparente y oportuna.
•
Consejo para la Acreditación de la Educación
Superior, COPAES (México):
Proveer información a la sociedad sobre los indicadores de la calidad de la Educación Superior.
•
Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y
Acreditación, ANECA (España):
Contribuir a la medición del rendimiento de la
Educación Superior conforme a procedimientos
objetivos y procesos transparentes.
Informar a la sociedad sobre el cumplimiento de
objetivos en las actividades de las universidades.
Este rendimiento de cuentas, cada agencia lo lleva a
cabo por diferentes medios de comunicación, y dependiendo del apoyo que reciba en cada país. Así, hemos
visto casos en los que medios masivos tradicionales,
como la prensa y la radio, cubren eventos relacionados
con la evaluación y acreditación y otros (la mayoría)
en los que cada agencia debe buscar la forma y los medios de divulgar sus actividades y sus logros.
Gracias a los avances informáticos y debido al alcance global que ofrecen, el canal más utilizado por las
agencias para plasmar su presencia en la sociedad
es Internet, específicamente el sitio web y el correo
electrónico.
EVOLUCIÓN DE LA COMUNICACIÓN
Y DESARROLLO DE LAS TIC
Los siglos XIX y XX, marcados por el enorme desarrollo económico-industrial y los adelantos científicos, provocaron el descubrimiento de nuevos medios de comunicación, con un asombroso potencial
de difusión: primero la radio, después la televisión y
más adelante Internet. Estos medios configuraron una
nueva sociedad, la sociedad de la información, dando
vida a una cultura global y situando a los medios de
comunicación en el centro de casi todos los ámbitos
de la vida en el siglo XX.
Hoy no podemos negar dos cosas: el bombardeo de
información al que los medios de comunicación masiva nos someten constantemente, ni el alto nivel de
dependencia que hemos desarrollado frente a las nuevas tecnologías. El avance tecnológico nos abruma
con sus nuevas versiones, nuevas posibilidades y frecuentes actualizaciones, y todo a un ritmo acelerado,
que se traduce en una afectada calidad de vida de las
personas y de la forma de comunicarse.
Las tecnologías de la información y la comunicación
(TIC) desataron nuevas formas de comunicarse al
inicio de la década de los 90. Internet pasó de ser un
instrumento científico a ser una red de fácil uso, que
modificó las pautas de interacción social.
Las TIC son aquellas tecnologías que permiten transmitir, procesar y difundir información de manera instantánea; optimizan el manejo de la información y el
desarrollo de la comunicación y hoy abarcan todos
los ámbitos de la vida humana.
Están en todas partes y hacen posible que organizaciones como las agencias de acreditación, puedan crear
ante la sociedad una imagen positiva, al alcance de todos y a la altura del compromiso adquirido. Agrupan
los elementos y las técnicas usadas en el tratamiento
y la transmisión de la información, principalmente la
informática, Internet y las telecomunicaciones.
27
Las TIC invadieron el hogar, los lugares de trabajo,
de estudio, y la vida familiar y privada de las personas. La forma de dialogar, como tradicionalmente se
conocía, ha cambiado, y por eso es necesario redefinir la forma en que nos comunicamos. Institucionalmente es preciso volver a las raíces, identificar
de nuevo y con claridad, nuestro público meta, y
actuar a partir de sus intereses, expectativas y demás
características.
Donde no hay comunicación no puede formarse ninguna estructura social. La comunicación institucional
es positiva o negativa, dependiendo de la identidad
de la institución y los valores que defiende, el mensaje que transmite, el modo en que lo hace, y la finalidad, pues no puede separarse la identidad de una
institución y sus valores, de su modo de comunicar.
Una institución que actúa y se desenvuelve en una
sociedad, no puede no comunicar, pero cada institución es responsable de sus acciones ante la sociedad,
y su comunicación debe tener muy en cuenta esa responsabilidad.
Las tecnologías de la información y comunicación
han permitido la globalización de la comunicación,
eliminando barreras y posibilitando la interconexión.
Entre las características más importantes de las TIC,
que hacen posible la interacción entre la organización
y el sujeto receptor de la comunicación, están:
1. La inmaterialidad: la posibilidad de digitalización hace que los usuarios tengan mayor y mejor
acceso a grandes cantidades de información.
2. Instantaneidad: es posible transmitir la información de manera instantánea a lugares muy alejados físicamente.
28
3. Multimedia: los programas o aplicaciones multimedia facilitan el acceso de los usuarios a las
TIC en un ambiente de interactividad que convierte al usuario en un sujeto activo, capaz de
enviar sus mensajes y tomar sus decisiones.
Esta característica de interactividad, la más importante,
es la que garantiza una adecuada orientación de la comunicación hacia el público meta de la organización,
pues mediante el uso de las TIC se crean grupos de
personas que interactúan según sus propios intereses.
COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL
La comunicación institucional es la que realiza de
modo organizado una institución, y que está dirigida
a las personas y grupos del entorno social donde realiza su actividad. El objetivo principal es establecer
relaciones de calidad entre la institución y los públicos a los que se dirige, dándose a conocer socialmente y proyectando una imagen pública adecuada a sus
fines y actividades.
Hace aún algún tiempo, las instituciones no se
preocupaban por transmitir a sus clientes o empleados una visión completa de lo que era la empresa,
su historia, misión y objetivos, y esto no permitía la
proyección hacia el exterior. Hoy, crear una imagen
integral de la empresa o institución y transmitirla no
solo al público meta, sino también a todo el personal,
es una actividad indispensable. Desde esta perspectiva, la comunicación institucional es el proceso de
transmisión y recepción de ideas, información y mensajes que se intercambian entre los integrantes de una
organización, y entre esta y su medio.
La comunicación institucional está relacionada con
el marketing, la publicidad y las relaciones públicas,
pero va más allá de las funciones realizadas por ellas,
busca transmitir la personalidad de la institución y
los valores que la fundamentan. Procura relacionarse
con los miembros de la sociedad en la que está presente, tanto individuos como instituciones, aportando
al bien común a través de sus fines específicos; es,
por lo tanto, un aspecto fundamental de cada organización, pues es la encargada de crear su imagen, la
opinión que el público se crea mediante informaciones y acontecimientos que responden a las realidades,
conformando un mensaje positivo para el público.
La información emitida por una institución no está
destinada a vender un producto, sino a modificar un
comportamiento y conseguir la aceptación del organismo o la adhesión a sus proyectos. Se ocupa de
mantener las adecuadas relaciones y comunicación
de la organización, analizar tendencias, predecir consecuencias y sugerir las líneas de acción que sirvan a
la institución y a sus públicos.
En la comunicación de una institución, como en la de
cualquier otro organismo, existen tres posibles imágenes que se pueden proyectar: la imagen que se desea
dar, la imagen real y la imagen percibida. Una buena
comunicación institucional busca la armonía entre las
tres imágenes, procurando que se identifiquen, y para
lograr este equilibrio es necesario llevar a cabo un plan
de comunicación que consta de cuatro etapas:
1. Investigación: estudio de la institución y su público para determinar la situación.
2. Programación: creación de la estrategia de comunicación con base en la información recolectada.
3. Realización: puesta en marcha de la estrategia
programada.
4. Evaluación: valoración de los resultados obtenidos.
La comunicación organizacional, por su parte, puede
dividirse en dos tipos:
1. Comunicación interna: dirigida al personal de
la organización, enfocada a la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus
miembros, usando diferentes medios de comunicación que los mantenga informados, integrados
y motivados.
2. Comunicación externa: dirigida a los públicos
externos de la organización, encaminada a mantener o mejorar la relación con ellos y a proyectar una imagen favorable de la institución.
Como emisor social, es necesario que toda institución se haga entender, diferenciar, registrar y ubicar
de maneras distintas.
EL CCA Y SUS CANALES DE COMUNICACIÓN
PARA LA RENDICIÓN DE CUENTAS
El Consejo Centroamericano de Acreditación de la
Educación Superior, CCA, es un organismo regional centroamericano sin fines de lucro, constituido
por los sectores académicos, público y privado, gubernamental y profesional de Centroamérica, como
la instancia encargada de conceder la acreditación y
el reconocimiento regional a los organismos de acreditación de programas e instituciones que operen en
cada país o en la región. Se creó con el propósito de
dar validez internacional a la acreditación de la calidad de la educación superior que se realiza en los
distintos países de la región.
Desde los primeros años de su funcionamiento y apegado a su labor y compromiso, el CCA ha buscado
siempre la forma de mantener abiertos los canales de
comunicación con los sectores signatarios y con el
público en general, y de crear espacios para que las
agencias de acreditación debidamente conformadas de
la región, compartan con las agencias más jóvenes o
en proceso de creación, sus experiencias más valiosas.
De manera tradicional, ha elaborado materiales impresos de publicación periódica producidos para
mantener una constante actualización sobre su labor.
Uno de ellos es la revista CCAlidad, creada para brindar información actualizada y pertinente sobre acreditación y mejoramiento de la calidad de la educación
superior, proporcionar un espacio formal de comunicación donde los diferentes sectores divulguen información referente a la importancia de la acreditación
y las acciones que se están desarrollando en los distintos países, y presentar los avances en evaluación,
acreditación y gestión de la calidad de la educación
superior en el ámbito internacional.
29
Desde su creación, la revista ha cumplido con su
objetivo de ser un espacio de intercambio de ideas,
aportando desde lo interno del CCA hacia los sectores, y desde el ámbito regional e internacional hacia
lo interno.
Otros de los canales creados y utilizados con frecuencia por el CCA para el debido rendimiento de cuentas
son los boletines. Durante los primeros años de su
función, el Consejo publicó en varias ocasiones un
boletín llamado Situación Actual que consistía en un
pequeño informe que agrupaba la labor realizada en
un período determinado. Después de un tiempo nació Voces de Nuestra Labor, creado para exponer la
labor que la Secretaría Técnica lleva a cabo a través
de las diferentes áreas que la conforman. Las Giras
del Presidente es una publicación especial que tiene
como fin dar a conocer los objetivos y resultados de
las participaciones de la presidencia en congresos y
ante diferentes agencias y organismos.
Todos estos folletos, junto con varias memorias,
constituyen la base histórica documental de la labor
realizada en el Consejo desde sus inicios y durante
las diferentes etapas de su proceso de desarrollo.
Pero lo más importante sobre todos estos documentos,
es que se encuentran digitalizados y son de fácil acceso
por medio de la mayor plataforma de comunicación
utilizada por el CCA: la página web. Esta ha sido, desde el inicio, el canal oficial de rendición de cuentas.
Las nuevas tecnologías y sus constantes actualizaciones son las que han permitido que el Consejo
Centroamericano de Acreditación, CCA, con sede en
Costa Rica, llegue a todos los países centroamericanos de manera inmediata. Sus continuas modificaciones responden al afán de crear una cercanía con el público y sus intereses, incluyendo diferentes secciones
y facilitando la búsqueda de la información.
30
Durante la más reciente modificación de la página,
que incluye importantes mejoras en cuanto a contenido y formato, el sitio web se convirtió además
en una significativa fuente de consulta, pues agrupa
todos los documentos necesarios para cualquier tipo
de investigación, lo que garantiza la transparente y
apropiada rendición de cuentas.
Por otro lado, el correo directo, muy utilizado en la
publicidad, hace tiempo de forma física y hoy de forma electrónica, es empleado por el CCA como una herramienta eficaz para hacer llegar de manera constante
comunicados institucionales, felicitaciones, campañas
de expectativa sobre actividades, etc., todo esto gracias a una base de datos en continuo crecimiento.
Pero sin duda, uno de los últimos y más importantes
movimientos que el CCA está realizando en materia
de comunicación, es la incursión en las redes sociales, iniciando con una página en Facebook, que la
convierte en una de miles de organizaciones que están en constante interacción con su público por medio
de mensajes instantáneos, fotografías y vídeos de actividades, noticias de último minuto, y la posibilidad
de recibir consultas desde cualquier parte del mundo
y estar conectado con organizaciones relacionadas
con la acreditación, evaluación y mejoramiento de la
calidad, con mayor grado de inmediatez que el que
había tenido hasta ahora.
Cada vez son más las personas e instituciones que se
unen a las redes sociales para beneficiarse del alcance
y las posibilidades que ofrece este tipo de interacción,
y el CCA, en su búsqueda constante de crecimiento y
de apertura con la sociedad en la que se desenvuelve,
procura mantener una comunicación fluida y actualizada, tanto a lo interno como a lo externo, utilizando
todas las herramientas que las nuevas tecnologías ponen a su alcance.
CONCLUSIÓN
La comunicación es una actividad global dentro de
cualquier institución y debe ser trabajada tomando en
cuenta todas las áreas de la organización, de manera
integral. Más que una obligación, la comunicación
institucional es necesaria, vital y decisiva en el logro
de los objetivos.
Las tecnologías de la información y comunicación
han permitido llevar la globalidad a los procesos de
comunicación, facilitando la interacción entre las instituciones y su público a nivel mundial, eliminando
así toda clase de barreras espaciales y temporales, y
permitiendo que las personas se agrupen de acuerdo
con sus intereses, conformando comunidades o grupos virtuales.
Secretaría Ejecutiva
Ceremonias de Acreditación ACAP
Recientemente la Agencia Centroamericana de
Acreditación de Postgrado ACAP llevo a cabo las
Ceremonias de Entrega de los Certificados de Acreditación de las Maestrías Regionales en Ingeniería
Sanitaria y Recursos Hidráulicos de la Universidad
de San Carlos de Guatemala/ USAC y de las Maestrías en Derecho Ambiental y Evaluación y Control
Ambiental de la Universidad Mariano Gálvez de
Guatemala/ UMG. Los eventos contaron con la participación de las máximas autoridades de cada una
de las instituciones, entre ellas la Doctora Amarillis
Saravia Gómez, Presidente de ACAP, el Licenciado
Estuardo Gálvez y el Doctor Rolando Torres Moss,
Rectores de la USAC y UMG respectivamente.
En una época de constante cambio en todos los ámbitos de la vida, las TIC obligan a crear nuevos enfoques
en las formas de comunicar. Una agencia de acreditación que debe su razón de ser al deseo de brindar
información oportuna y transparente, no puede más
que ver los avances tecnológicos como sus aliados más
importantes y como medios para lograr su fin.
REFERENCIAS DE INTERNET
•
http://www.poder-judicial.go.cr:81/prensa/articulos.php
•
http://es.wikipedia.org/wiki/Comunicacion_Institucional
•
http://html.rincondelvago.com/comunicacioninstitucional.html
•
http://monografias.com/trabajos39/comunicacion-centros-educativos/comunicacion-centroseducativos.shtml
•
http://www.cibersociedad.net/archivo/articulo.
php?art=218
•
http://www.monografias.com/trabajos37/tecnologias-comunicacion/tecnologias-comunicacion.shtml
•
www.cca.ucr.ac.cr
•
www.sinaes.ac.cr
•
www.aneca.es
•
www.copaes.org.mx ▲
AGENCIA CENTROAMERICANA
DE ACREDITACIÓN
DE POSTGRADO, ACAP
Capacitaciones ACAP
En mayo pasado la Agencia realizó el “Taller de
Capacitación del Manual de Acreditación ACAP”,
dirigido a expertos en evaluación y acreditación de
universidades públicas y privadas de Guatemala. El
evento fue desarrollado en las instalaciones de la
Universidad Mariano Gálvez de Guatemala y contó
con el apoyo financiero de la Secretaría Nacional de
Ciencia y Tecnología/ SENACYT. ▲
31
Comisiones
nacionales de
ENLACE
con el CCA
Secretaría Técnica
Consejo Centroamericano de Acreditación, CCA
Colaboración de Yoleth Salas y Everlyn Sanabria
D
urante los meses de marzo, mayo y junio del
presente 2012, se llevaron a cabo los talleres
de apertura de las Comisiones Nacionales de
Enlace del CCA.
de los diferentes sectores vinculados con el mejoramiento de la calidad de la educación superior, a fin
de establecer alianzas y propiciar sinergias en esta
materia.
El objetivo general de estos talleres fue conformar
comisiones nacionales intersectoriales de apoyo a
la Red Centroamericana y de El Caribe de Aseguramiento y Cooperación por la Calidad de la Educación
Superior (RECCACCES).
En cada taller se presentó la situación actual del CCA
y sus perspectivas de desarrollo futuro y se conformaron las Comisiones Nacionales de Enlace en cada
uno de los países de la región tratando de identificar las tendencias y carencias en materia de aseguramiento de la calidad de la educación superior en
cada país, como insumo para realimentar la labor y
colaboración con el CCA y con las agencias de acreditación de la región.
La creación de instancias de este tipo en cada país
centroamericano: Guatemala, El Salvador, Honduras,
Nicaragua, Costa Rica y Panamá, ha sido una estrategia concebida desde la fundación del Consejo Centroamericano de Acreditación de la Educación Superior para cumplir con su misión de promoción de la
calidad de la educación superior en Centroamérica,
desde los contextos nacionales.
32
En estas actividades el CCA busca promover no solo
el intercambio de experiencias y perspectivas sino
también el debate sobre los intereses y las necesidades
Esta iniciativa centroamericana fue realizada gracias
a los recursos aportados por el Segundo Programa
de Apoyo a la Integración Regional Centroamericana (PAIRCA II- UE- SICA) financiado por la Unión
Europea, y a la colaboración del Consejo Superior
Universitario (CSUCA), la Coordinación Educativa
y Cultural Centroamericana (CECC/ SICA) y la Universidad de Costa Rica.
Las conferencias se transmitieron en el canal de Internet de la Coordinación Educativa y Cultural Centroamericana (CECC), organismo que facilitó su
servicio de streaming para la transmisión en vivo de
estas actividades.
A continuación presentamos un resumen de lo que
fue el taller en cada país.
COMISIÓN NACIONAL DE ENLACE
DE HONDURAS
Con la conclusión del Primer Taller de apertura de las
Comisiones Nacionales de Enlace del CCA, llevado
a cabo el 19 de marzo, en la Universidad Pedagógica
Nacional Francisco Morazán, en Tegucigalpa, quedó
oficialmente conformada la Comisión Nacional de
Enlace de Honduras. Participaron en esta actividad
representantes de los sectores académico estatal,
académico privado, gubernamental y profesional de
Honduras y se contó con la presencia del Ministro de
Educación, Dr. Marlon Escoto Valerio; la Presidente
del CCA, Msc. Lea Azucena Cruz; el Coordinador de
Relaciones Internacionales y Cooperación del CCA,
M.A. José Luis Guzmán Martell; entre otros distinguidos participantes.
Los participantes se enriquecieron con la conferencia
sobre “Buenas prácticas para la mejora de la calidad
en la Educación Superior”, impartida por el Dr. Miguel
Tufiño Velázquez del Instituto Politécnico Nacional de
México y Líder Internacional del Proyecto Internacional ISO Educación /IWA-2.
Durante los talleres posteriores a las conferencias, los
participantes analizaron temas relacionados con el
aseguramiento de la calidad de la educación superior
en Honduras y definieron las actividades futuras de la
recién conformada Comisión Nacional de Enlace de
Honduras. Esta Comisión establecerá vínculos con el
Sistema Hondureño de Aseguramiento de la Calidad
(SHACES).
COMISIÓN NACIONAL DE ENLACE
DE NICARAGUA
El Segundo Taller de apertura de las Comisiones Nacionales de Enlace del CCA, realizado el 23 de marzo
en el Auditorio Amando López, SJ de la Universidad
Centroamericana (UCA) de Nicaragua dio como resultado la conformación de la Comisión Nacional de
Enlace de Nicaragua.
En esta actividad participaron representantes de los
sectores académico estatal, académico privado, gubernamental y profesional de Nicaragua y se contó con la
presencia del Segundo Vicepresidente del CCA, señor
Sergio Dennis García Velázquez, la señora Luzmila
Campos de Sánchez, miembro de la Junta Directiva
33
del CCA, así como otros distinguidos participantes. El
evento estuvo coordinado por el señor Heberts Bonilla
y la señora Jesús del Carmen Moreno, representantes
ante el CCA por Nicaragua.
Durante el taller los participantes se enriquecieron
con la conferencia “Buenas prácticas para la mejora
de la calidad en la Educación Superior”, impartida
por el Dr. Miguel Tufiño Velázquez del Instituto Politécnico Nacional de México y Líder Internacional del
Proyecto Internacional ISO Educación /IWA-2.
COMISIÓN NACIONAL DE ENLACE
DE EL SALVADOR
El 25 de mayo concluyó con éxito el Primer Taller de
apertura de las Comisiones Nacionales de Enlace del
CCA en El Salvador, actividad que se llevó a cabo en
la Universidad Don Bosco, Campus Antiguo Cuscatlán, San Salvador, El Salvador.
En el taller se desarrollaron diferentes ponencias que
tocaron temas tales como: Mecanismos de aseguramiento interno de la calidad en educación superior.
Se presentaron además varias conferencias, la primera a cargo de la señora Zulma Zoraya Zubieta
Rojas, Experta en Evaluación y Acreditación, de
Bogotá, Colombia, sobre el tema “Sistema de aseguramiento de la calidad en educación superior”.
La segunda, “Situación actual y desafíos del Consejo Centroamericano de Acreditación de la Educación Superior”, expuesta por la señora Luzmila
Campos de Sánchez, Miembro de la Junta Directiva
del CCA; y, “Una mirada histórica al Consejo Centroamericano de Acreditación de la Educación Superior,” impartida por la señora Marianela Aguilar
Arce, Directora del CCA.
COMISIÓN NACIONAL DE ENLACE
DE COSTA RICA
La Comisión Nacional de Enlace de Costa Rica con
el CCA fue conformada el 21 de junio durante el taller realizado en el Auditorio de la Escuela de Ciencias Económicas de la Universidad de Costa Rica
y que culminó en la Sede de la Secretaría Técnica
del CCA.
34
Durante la actividad se contó con la participación de
diferentes autoridades y representantes de los sectores y con la presencia del representante del Ministro
de Educación, el Ingeniero José Francisco Marroquín, la Dra. Luzmila Campos de Sánchez, Miembro
de la Junta Directiva del CCA, la M.Sc. Marianela
Aguilar Arce, Directora Ejecutiva del CCA y otros
distinguidos participantes.
Se contó con la participación de diferentes autoridades y representantes de los sectores académico estatal, académico privado, del sector gubernamental y
profesional de Costa Rica.
En el taller se desarrollaron diferentes ponencias que
tocaron temas tales como el seguimiento de graduados en Centroamérica como mecanismo para el mejoramiento de la calidad de la educación superior y se
presentó una conferencia magistral a cargo del señor
Rafael Llavori, Jefe de Gabinete de ANECA, España,
sobre el tema “Un balance de los acuerdos de Bolonia
a 10 años de su desarrollo: avances, lecciones aprendidas, tendencias y aspectos pendientes”.
Nacional de Evaluación y Acreditación de las universidades Panameñas (CONEAUPA), entre otros distinguidos participantes.
Se presentó la conferencia magistral “Un balance de
los acuerdos de Bolonia a 10 años de su desarrollo:
avances, lecciones aprendidas, tendencias y aspectos
pendientes” a cargo del señor Rafael LLavori de Micheo, Jefe de la Unidad de Relaciones Institucionales
e Internacionales de ANECA, España.
COMISIÓN NACIONAL DE ENLACE
DE PANAMÁ
El día 19 de junio concluyó con éxito el Primer Taller
de apertura de las Comisiones Nacionales de Enlace
del CCA en Panamá, actividad que se llevó a cabo en
la Universidad de Panamá.
Contó con la participación de la señora Silvia Abdelnour, Miembro del Consejo Centroamericano de
Acreditación de Educación Superior (CCA) por Costa Rica, la señora Luzmila de Sánchez, Miembro de
la Junta Directiva del CCA, la presencia del representante del Ministerio de Educación, y el Consejo
En los talleres posteriores a las conferencias, los participantes analizaron temas relacionados con el aseguramiento de la calidad de la educación superior en
cada uno los países y definieron acciones a seguir en
las futuras reuniones de las Comisiones Nacionales
de Enlace.
Para acceder a más información sobre estas actividades así como a la documentación de los talleres,
por favor visítenos en la dirección electrónica: http://
www.cca.ucr.ac.cr/comisiones/comisiones_enlace ▲
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CCA brinda homenaje
de agradecimiento a
Rectora saliente de la UCR
El pasado 17 de abril el Consejo Centroamericano de Acreditación
de la Educación Superior, CCA, rindió un homenaje de agradecimiento y reconocimiento a la Doctora Yamileth González García,
días antes de finalizar su gestión como Rectora de la Universidad
de Costa Rica. El apoyo otorgado por la UCR como institución anfitriona durante el período 2004-2012, fue clave para el desarrollo
de este organismo.
La Universidad de Costa Rica ha colaborado en estos 8 años al
CCA no solo con el desarrollo de la secretaría técnica, si no también en la realización de actividades regionales de promoción de
la calidad de la Educación Superior, así como en el aporte de una
valiosa reflexión académica en torno al papel que desempeña la
Educación Superior en el desarrollo de sociedades más justas y
democráticas.
Durante este homenaje contamos con las palabras de la Directora
Ejecutiva del CCA, la señora Marianela Aguilar Arce, quien extendió su agradecimiento a la señora Rectora por haber creído en el
quehacer de esta Institución y por acompañar al CCA en su crecimiento y desarrollo. Así mismo, expresó su satisfacción la señora
Marta Picado Mesén, Representante por Costa Rica ante el CCA,
y la señora Lea Azucena Cruz, Presidente de este organismo, por
la importante labor de la señora Yamileth González durante sus
años de gestión y su compromiso con la calidad de la Educación
Superior en Centroamérica.
El apoyo de las autoridades universitarias a este Consejo es vital,
pues gran parte del éxito en el desarrollo de su quehacer depende
de que estas reafirmen y valoren la importancia del CCA en el aseguramiento y promoción de la calidad de la Educación Superior en
América Central. ▲