Modernización de las políticas de gestión de compras públicas en el

XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 nov. 2012
Modernización de las políticas de gestión de compras públicas en el Perú
Magali Fiorella Rojas Delgado
Augusto Effio Ordóñez
1. El mercado de compras públicas en el Perú
El Estado peruano destina alrededor de $ 10,000 Millones de Dólares Americanos 1 a la compra de
bienes, contratación de servicios y ejecución de obras en sus distintos niveles de gobierno (nacional,
regional y municipal). Este monto representa, aproximadamente, el 14% del Producto Bruto Interno
(PBI) y el 28.5% del Presupuesto del Sector Público del Perú.
En el mercado de compras públicas concurren 2, 829 compradores públicos 2 y 135, 097 potenciales
vendedores3 que concretan, aproximadamente, 100, 000 transacciones4 al año.
El Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado (OSCE) es el organismo técnico
especializado que tiene la responsabilidad de promover la mejora de las compras públicas y supervisar,
de forma selectiva y aleatoria, los procedimientos de contratación del Estado.
Para dicho efecto, OSCE administra el Registro Nacional de Proveedores (RNP), el Sistema
Electrónico de Contrataciones del Estado (SEACE), el Sistema Nacional de Arbitraje (SNA), el Listado
de bienes y servicios comunes a ser transados bajo la modalidad de Subasta Inversa y tiene a su cargo
la implementación5 y administración de los Catálogos Electrónicos de Convenios Marco.
1.1. Principales indicadores a nivel de la oferta
A nivel de la oferta, el mercado de compras públicas exhibe dos indicadores representativos del escaso
nivel de competencia existente.
Por un lado, tenemos que la cantidad promedio de propuestas presentadas 6 y admitidas7 por proceso de
selección, ha experimentado la siguiente evolución desde el año de toma de la primera muestra (2008):
1Se toma como referencia los S/. 26, 160.52 Millones de Soles adjudicados en el ejercicio 2011 (Información obtenida del Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado – SEACE).
2Entiéndase unidades orgánicas con capacidad de contratación (Información obtenida del Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado – SEACE).
3Proveedores con Registro Único de Contribuyente (RUC) distintos inscritos en el Registro Nacional de Proveedores – RNP.
4Procesos de selección (Licitaciones Públicas, Concursos Públicos, Adjudicaciones Directas, Adjudicaciones de Menor Cuantía y otros) con buena pro adjudicada (Información obtenida del Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado – SEACE).
5Esta función le ha sido asignada temporalmente mediante Decreto de Urgencia No. 014­2009.
6Entiéndase, proveedores que se registran, elaboran y presentan una propuesta en un proceso de selección. 7Entiéndase, proveedores que, habiendo presentado una propuesta en un proceso de selección, superan la evaluación de admisibilidad prevista en las Bases (Pliego de condiciones). 1
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AÑO
2008
2009
2010
2011
PROMEDIO PROPUESTAS PRESENTADAS
2.6
2.3
2
------8
PROMEDIO PROPUESTAS ADMITIDAS
2.1
1.8
1.6
1.5
Además de ser evidente que ambas cifras muestran una caída consistente año a año, se advierte que el
número reducido de proveedores que deciden presentar una propuesta se restringe aún más luego de
realizada la evaluación de admisibilidad de dichas propuestas por parte de la respectiva unidad de
compra. Este limitado acceso a la oferta significa que los compradores públicos, en la práctica, no
realizan una selección de la mejor oferta en condiciones de competencia efectiva.
Por otro lado, del universo potencial de vendedores representado por los 135,097 proveedores inscritos
en el Registro Nacional de Proveedores (RNP), solo el 30% 9, logra concretar una transacción efectiva
con el Estado, por lo que el número real de potenciales proveedores disponibles para los compradores
públicos se reduce a 41,000 vendedores, aproximadamente.
1.2. Principales indicadores a nivel de la demanda
En cuanto al comportamiento de los compradores públicos, aun cuando no se cuente, a la fecha, con un
estudio que pondere el costo dinerario de la implementación de los procedimientos de contratación por
parte de cada uno de las 2, 829 compradores públicos, sí existe evidencia de los costos de oportunidad
(asociados al tiempo de ejecución de los actos preparatorios y los procesos de selección) que, en la
práctica, consumen las unidades de compra, más allá de lo que el marco normativo puede disponer.
De acuerdo a las conclusiones del Estudio Medición de la duración de los actos preparatorios de
procesos de selección10, tenemos que, desde la formulación del requerimiento de contratación hasta que
se concluyen las actuaciones internas anteriores a la convocatoria del proceso de selección, las
unidades de compra requieren, en promedio, 73,8 días calendario o 53 días hábiles.
Cabe anotar que en esta etapa del procedimiento de contratación tienen lugar actuaciones relevantes
tales como la definición de las características técnicas y condiciones del objeto que se pretende
contratar, así como la estimación del precio de referencia que se utilizará en el proceso de selección
ulterior.
En cuanto a la duración de los procesos de selección en sí, se debe tener en cuenta que aquellos han
sido estructurados en el marco normativo en función de la cuantía involucrada. En un extremo, tenemos
los procesos más rigurosos, con un mayor número de etapas (Licitación Pública y Concurso Público),
aplicables para las contrataciones que superan los $ 153, 000 Dólares Americanos, aproximadamente;
y, al otro, los procesos más expeditivos, con el número indispensable de etapas (Adjudicaciones de
Menor Cuantía), aplicables para las contrataciones que superan los $ 15, 300 Dólares Americanos.
8No se cuentan con datos consolidados a la fecha.
9Tomamos como referencia los 41, 643 proveedores durante el ejercicio 2011. Durante la primera mitad del ejercicio 2012 la tendencia se confirma, ya que solo 22, 178 proveedores obtuvieron una buena pro.
10Elaborado por la Oficina de Estudios Económicos del OSCE.
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De esta forma, la duración de los procesos de selección oscila entre los 8,7 días hábiles, en el caso de
las Adjudicaciones de Menor Cuantía, y los 42,3 y los 40,7 días hábiles, en el caso de las Licitaciones
Públicas y los Concurso Públicos.
En ese orden de ideas, podemos concluir que las distintas unidades de compra del Estado peruano
insumen entre 61,7 días hábiles (en el caso de los procesos menos rigurosos) y 93,7 y 95,3 días hábiles
(en el caso de los procesos más rigurosos) para definir qué es lo que quieren contratar, en qué
condiciones, a qué precio y seleccionar a la contraparte de la contratación.
2. Supervisión del mercado de compras públicas
2.1. Rol de las unidades de compra
En principio, la conducción de la gestión de compras está asignada a la organización de cada uno de los
2, 829 compradores públicos. Por la interrelación existente en el Perú entre el marco normativo en
materia de presupuesto y el de contratación pública, se entiende que el responsable de supervisar la
correcta ejecución del presupuesto asignado y, por ende, de las contrataciones realizadas con cargo a
dicho presupuesto, es el titular de cada Entidad Pública.
No debe perderse de vista que, al interior de la estructura orgánica de cada una de las unidades de
compra, intervienen distintas áreas o dependencias, tales como el área usuaria que formula el
requerimiento de contratación, el órgano encargado de las contrataciones que procesa el requerimiento
en mención y es el responsable de impulsar la conformación del expediente de compra, así como el
Comité Especial que se constituye para conducir el proceso de selección, entre otros.
Con relación a lo anterior, de acuerdo a los distintos niveles de gobierno, la composición de los
compradores públicos se distribuye de la siguiente manera: 380 entidades del gobierno nacional, 405
del gobierno regional, 1,841 del gobierno municipal, 176 empresas municipales y 37 empresas sujetas a
la supervisión de FONAFE11.
2.2. Rol del Organismo Supervisor de Contrataciones de las Contrataciones del Estado (OSCE)
La supervisión que realiza el OSCE es, por mandato legal, selectiva y aleatoria. Esta previsión
normativa responde, razonablemente, a la complementariedad que debe existir entre la supervisión a
cargo del titular de cada unidad de compra y la supervisión especializada que realiza un organismo de
alcance nacional.
En los últimos años, la supervisión que ha ejecutado el OSCE ha oscilado, aproximadamente, entre el
12% y el 17% del total de la cantidad de procesos de selección adjudicados y, en lo que respecta al
monto de contratación, ha alcanzado el 60% del presupuesto comprometido, con especial atención a los
supuestos en los que se recurre al procedimiento excepcional de exoneración reconocidos en el propio
régimen general de contratación pública 12.
11Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado.
12La labor de supervisión de OSCE también la ejerce al emitir Pronunciamientos que concluyen el procedimiento de elevación de observaciones no acogidas y, en el trámite de los recursos de apelación, cuando el Tribunal de Contrataciones del Estado resuelve las controversias surgidas durante los procesos de selección.
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Sin perjuicio de lo anterior, las competencias del OSCE ajenas a las estrictamente relacionadas a su
labor de supervisión, tiene especial significación en el desarrollo de la gestión de compras públicas en
el Perú, como es el caso de la administración del Registro Nacional de Proveedores (RNP) y el Sistema
Electrónico de Contrataciones del Estado (SEACE); la posibilidad de elaborar documentos
estandarizados para las distintas fases del procedimiento de contratación; así como su participación en
la elaboración de fichas técnicas de los bienes y servicios comunes y la implementación y
administración de los Catálogos Electrónicos de las modalidades de selección de Subasta Inversa y
Convenio Marco, respectivamente.
3. Políticas de gestión de compras
Toda organización, sea esta pública o privada, como parte de su estrategia de abastecimiento, debe
contar con una política general de gestión de compras definida. La gestión de compras supone contar
con políticas de productos (qué se quiere comprar), de proveedores (a quién se compra), política de
ahorros (cuál es el indicador que medirá la eficiencia de la compra), política de procedimientos (cuál es
la mejor manera de comprar de acuerdo al objeto de la compra) y política de sistemas de información
(cuál es el nivel de desarrollo de las herramientas de tecnologías de la información que se requieren).
3.1. Política de productos
Lo que caracteriza a la situación actual de la política de productos en la gestión de compras en el
Estado peruano, es que la decisión de compra está altamente atomizada (cada unidad de compra
gestiona sus compras y negocia de manera independiente) y, además, que prevalecen las compras a
medida (customización), ya que cada una de estas unidades de compra define las características y
condiciones de sus requerimientos sin atender a la posibilidad de identificar productos de atributos y
rendimiento uniforme.
Este escenario es particularmente adverso si tenemos en cuenta el incipiente nivel de desarrollo del
sistema de calidad en el Perú. Actualmente se cuentan con, aproximadamente, 4,000 Normas Técnicas
(Normas Técnicas Peruanas - NTP), de las cuales tan solo el 32% está referida a requisitos
(composición y/o atributos) de productos; la emisión, sistematización y acceso a los Reglamentos
Técnicos dependen de cada sector; y, fundamentalmente, la oferta a nivel de las entidades acreditadas
ante la autoridad competente y las herramientas de la verificación de la conformidad (pruebas de
ensayo, inspecciones, certificados) aún es limitada.
Una gestión de compras con estas características diluye el poder de negociación del Estado y le impide
acceder a los beneficios de la economía de escala; por otro lado, genera una alta incidencia de
reclamos, ya que las condiciones exigidas a los potenciales de proveedores varían de una unidad de
compra a otra. Por estas razones, el OSCE promueve la estandarización de productos a través de la
centralización de la decisión de compra, como es el caso de las Compras Corporativas 13, uno de los
mecanismos de agregación de demanda ya reconocido en el marco legal, en la medida que dicha
herramienta permite: i) Atender necesidades comunes a un conjunto de unidades de compra con un solo
costo administrativo en la definición de las características y condiciones del producto; y, ii) Garantizar
la idoneidad técnica que la definición de las características y condiciones de los productos, así como la
incorporación del mecanismo de verificación de la conformidad.
13Nos referimos a las Compras Corporativas Facultativas, ya que la implementación de las Compras Corporativas Obligatorias está reservada al Ministerio de Economía y Finanzas.
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Sobre este particular, resulta emblemática la participación del OSCE en las Compras Corporativas
Facultativas promovidas por el sector salud desde el año 2006, que muestra los siguientes datos
generales:
AÑO
CANTIDAD DE ÍTEMS
2006
188
CANTIDADES DE ENTIDADES MONTO ADJUDICADO EN
COMPROMETIDAS
SOLES
S/. 170,197,912.00
170
2007
174
168
2008
345
170
2009
276
185
2010
272
188
2011
317
192
S/. 132,005,173.16
S/. 258,364,062.79
S/. 178,848,906.68
S/. 301,886,249.53
S/. 223,577,815.13
La perspectiva es replicar la experiencia exitosa de la compra de medicamentos de manera corporativa
a otros rubros e involucrar a otros sectores y conjunto de unidades de compra.
Asimismo, OSCE promueve la estandarización de productos a través de la administración del Listado
de bienes y servicios comunes a ser transados bajo la modalidad de Subasta Inversa y la aprobación de
fichas producto que deben contratar bajo la modalidad de Convenio Marco, materias que se abordarán
con motivo del desarrollo de la política de ahorros.
3.2. Política de proveedores
La homologación, segmentación y evaluación caso por caso son las herramientas existentes a nivel de
la experiencia internacional para la política de proveedores. Los registros pueden constituirse en base
de datos o en un mecanismo para asegurar la solvencia técnica y/o económica de los potenciales
proveedores.
El Registro Nacional de Proveedores (RNP) se constituye en un registro donde opera, de manera
limitada, la segmentación, ya que se prevé la existencia de distintos registros para los proveedores de
bienes, servicios, consultores de obra (formulación de expedientes técnicos y supervisión de ejecución
de obra) y ejecutores de obra.
A la fecha, el RNP posee 223, 622 proveedores registrados; sin embargo, un solo proveedor puede estar
inscrito en más de un registro, por lo que la cifra real de proveedores distintos asciende a 135, 097. La
distribución de este total, por objeto, es la siguiente: 57% proveedores de servicios, 35 % proveedores
de bienes, 5 % ejecutores de obra y 3% consultores de obra.
Sin embargo, en el caso de los proveedores de bienes y servicios (el 92% de los inscritos), el RNP
constituye, en la práctica, una base de datos, en la medida que el acceso está sujeto a un procedimiento
de aprobación automática que se circunscribe a verificar la formalidad mínima del proveedor (por
ejemplo, que cuente con Registro Único de Contribuyente – RUC y un domicilio fiscal habido).
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En el caso de los consultores de obra existe una evaluación de la capacidad técnica que determina la
asignación de una especialidad (obras urbanas, viales, saneamiento, electromecánicas, entre otras) y, en
menor medida, de la solvencia económica. Lo propio sucede con los ejecutores de obra, quienes están
sujetos a una evaluación de capacidad técnica y solvencia económica, que determina su categorización
a través de la asignación de una capacidad máxima de contratación (monto hasta por el cual un ejecutor
de obras está autorizado a contratar la ejecución de obras simultáneamente).
Ahora bien, en ningún caso la existencia del RNP constituye una homologación de proveedores, ya que
las distintas unidades de compra del Estado se ven en la necesidad (y tienen la obligación normativa)
de aplicar una metodología de evaluación para evaluar, en cada procedimiento de compra, la capacidad
operativa de los proveedores interesados (se utilizan variables tales como el plazo de cumplimiento, la
experiencia, la garantía, el perfil del personal, entre otros).
En ese orden de ideas, OSCE impulsa la existencia de un registro de proveedores con valor agregado,
tanto para los vendedores como los compradores públicos, de manera tal que la inscripción
(renovaciones y modificaciones) constituya la única exigencia de presentación de documentos para los
proveedores, de acreditación de su capacidad operativa y económica que determine la asignación de
una categoría y/o especialidad que sean confiables para las unidades de compra.
3.3. Política de ahorros
Como sabemos, los consumidores y las organizaciones no necesariamente adoptamos nuestras
decisiones de compra en función del precio comprometido en la transacción. Por el contrario, el valor
del contrato depende de diversas variables que podemos resumir en la siguiente fórmula14:
Valor del contrato = Q(xi) + B(yi) – P(ti) – C(zi) / R (p,r,m)
Q = Calidad/beneficios internos
B = Beneficios externos
P = Precio
C = Costos
R = Restricciones
En ese sentido, existen distintas políticas de ahorro que, usualmente, responden a la naturaleza de los
productos, sean estos rutinarios, apalancados, estratégicos o cuellos de botella. De esta forma, tenemos
políticas de ahorro basada en el costo de contratar —ya sea considerándolo como una variable
principal, evitando o eliminando el costo— así como políticas de ahorro basadas en el incremento de
valor de la compra.
Sobre este particular, tenemos que las modalidades de selección reconocidas en el marco normativo
(Subasta Inversa y Convenio Marco), al ser mecanismos de simplificación de los procedimientos de
contratación, responden a la lógica de las políticas de ahorro de costo evitado o eliminación de costo.
14Tomada de: Negociación y Métodos de Contratación Pública, ponencia de Tomás Campero en la Conferencia Anual de la Red Interamericana de Compras Gubernamentales – RICG, 2010.
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En efecto, en ambos procedimientos, la decisión de compra está parcialmente centralizada, ya que un
organismo especializado (en este caso OSCE) ha definido la ficha técnica (para el caso de Subasta
Inversa) o las fichas – producto (en el caso de los Convenios Marco), que serán de uso obligatorio por
parte de todas las unidades de compra, con lo cual se evita el costo que genera que cada comprador
público elabore una especificación funcional de los productos que va a contratar.
A través de la modalidad de Subasta Inversa se negocian, actualmente, alrededor de $ 460 Millones de
Dólares Americanos. El 63% del total del monto transado corresponde a 26 fichas de los rubros
cemento y combustibles y lubricantes, de un total de 1, 400 fichas. Los procedimientos de contratación
tienen un periodo de duración que oscila entre los 11.4 y 15.4 días hábiles, dependiendo si el
procedimiento es presencial o electrónico, respectivamente.
Cabe mencionar que la posibilidad de crecimiento del total de productos a ser negociados a través de
Subasta Inversa es limitada, en primer lugar por la naturaleza propia de los bienes y las condiciones de
mercado que requiere la herramienta (productos comerciales con cierto grado de estandarización y
mercados con alto grado de intensidad competitiva) y, además, por el escaso desarrollo de la
normalización en el país al que se hiciera referencia en el punto 3.1.
Por su parte, la modalidad de Convenio Marco se restringe en la actualidad al uso de tres (3) Catálogos
Electrónicos (útiles de escritorio, papelería y emisión de boletos electrónicos para el transporte aéreo de
pasajeros), cuyos plazos de contratación oscilan entre los 1 y 5 días hábiles. Está modalidad permite,
además, cuando los productos son bienes, incrementar los ahorros en los costos de almacenamiento, ya
que las compras pueden realizarse en el instante mismo anterior al uso efectivo del bien.
Hacia fines del 2012 se tiene proyectado contar con siete (7) catálogos adicionales: impresoras,
consumibles, accesorios, computadoras, lap tops, escáneres y proyectores (con lo cual se cubre toda la
gama de bienes electrónicos de uso rutinario en el Estado) y, en el 2013, la implementación de los
catálogos de combustibles, que debe significar que la herramienta estará en capacidad de gestionar la
contratación de $ 500 Millones de Dólares Americanos.
3.4. Política de procedimientos
Los estándares internacionales indican que los procedimientos de contratación de mayor uso son la
contratación directa, la licitación (sea esta pública o restringida), la negociación y los acuerdos marco a
largo plazo. En el Perú operan todos estos procedimientos excepto la negociación, ya que no cuenta con
un reconocimiento a nivel del marco normativo.
Los denominados procesos de selección tradicionales (en nuestro país, las distintas variantes de un
proceso licitatorio: Licitación Pública, Concurso Público, Adjudicación Directa y Adjudicación de
Menor Cuantía) son los que generan los principales indicadores a nivel de la oferta (el escaso nivel de
competencia) y a nivel de la demanda (los plazos de implementación de los procedimientos de
contratación).
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Parte de la solución a esta debilidad vendrá del fortalecimiento o la implementación de las modalidades
de selección de Subasta Inversa y Convenio Marco, tratadas en el numeral 3.3, en el entendido que en
dichas modalidades, al tener como finalidad el costo evitado15, garantizan que los procedimientos de
contratación sean menos gravosos.
Adicionalmente, se ha identificado que existen oportunidades de mejora no explorados a la fecha a
través de la implementación de documentos estándar que simplifiquen y uniformicen los
procedimientos de contratación, transparentando la información técnica disponible y estructurando los
flujos del procedimiento bajo el enfoque de la mejora de procesos internos de las unidades de compra
con intereses comunes.
Tal es el caso de la adquisición de insumos del Programa de Vaso de Leche (PVL), existente desde la
década de los ochenta, que tiene asignado un presupuesto anual total ascendente a $ 140 Millones de
Dólares Americanos, e involucra a 1,399 municipalidades a nivel nacional16.
Cabe anotar que, dada la naturaleza de los insumos objeto de compra en este programa (leche de
distintos orígenes y composición, cereales, harinas, complementos nutricionales, entre otros), la
definición del cumplimiento de los estándares alimenticios y nutricionales requeridos está sujeta al
pronunciamiento de organismos técnicos como el Centro Nacional de Alimentación y Nutrición –
CENAN o la Dirección General de Salud Ambiental – DIGESA, presentando los procedimientos de
contratación vinculados a estas materias una alta incidencia de reclamos.
En tal sentido, durante el primer trimestre del año 2012, el OSCE elaboró el proyecto de Bases 17
Estándar para la Adquisición de Insumos del Programa de Vaso de Leche, documento que aglutina las
opiniones y pronunciamientos de orden técnico de los organismos competentes (se incluye un
instructivo para la elaboración de las especificaciones técnicas de los insumos), así como los criterios
de orden procedimental expresados en diversos Pronunciamientos emitidos por la institución, referidos
a la metodología de evaluación o los documentos válidos exigibles en este tipo particular de
contratación.
3.5. Política de sistemas de información
A grandes rasgos, podemos identificar tres niveles de desarrollo de las herramientas de tecnologías de
la información asociadas a los sistemas de contratación: i) Una plataforma de publicidad e intercambio
de información, ii) Una plataforma transaccional y iii) Una plataforma transaccional integrada con
otros procesos relevantes.
15Las unidades de compra evitan los costos administrativos (recursos humanos, materiales y plazos) que supone la implementación de un procedimiento de contratación.
16Datos obtenidos del Informe No. 656­2010­CG/PSC­IM, Informe Macro: Programa del Vaso de Leche, elaborado por la Contraloría General de la República.
17Léase, Pliego de Condiciones.
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En el Perú, el Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado – SEACE opera desde el año 2005,
fundamentalmente como una plataforma de publicidad e intercambio de información, pero aún así de
alcance limitado, ya que no obra en dicha plataforma la información generada por las unidades de
compra en la etapa preparatoria del procedimiento de contratación. En cuanto a la etapa transaccional,
por el momento su desarrollo es incipiente, ya que, a la fecha, únicamente el 17% del total de
transacciones se realiza en línea, restringiéndose a las Adjudicaciones de Menor Cuantía Electrónicas y
las Subastas Inversas Electrónicas.
El desarrollo del sistema transaccional e integrado con otros procesos relevantes (como el pago en
línea, por ejemplo), es una de las prioridades para el OSCE.
En el primer caso, la versión 3.0 del SEACE, que iniciará sus operaciones el año 2013, tiene habilitadas
las funciones transaccionales en todos los tipos de proceso de selección. Además, esta nueva versión
del SEACE sí consolida el objetivo de publicidad total de la información generada por las unidades de
compra, a nivel de la fase de actos preparatorios y el proceso de selección.
En cuanto a la integración con otros procesos, es un objetivo a largo plazo en el que se debe interactuar
con las plataformas electrónicas de otros sistemas administrativos, como el de presupuesto o tesorería.
4. Certificación de la función logística en el Perú
Las líneas de acción propuestas para la mejora de la gestión de compras públicas no se pueden llevar a
cabo si no se cuenta con el recurso humano que esté en capacidad de conocer todas las materias,
procesar la información y tomar decisiones sustentadas acordes con la definición de las políticas
expuestas.
La certificación de los gestores u operadores logísticos que laboran en los órganos encargados de las
contrataciones de las unidades de compra de nuestro país, es la principal herramienta con la que
contamos para asegurar que las políticas se ejecuten de acuerdo a como fueron concebidas.
El modelo de certificación por competencias supone identificar las distintas funciones (definir perfiles)
y los niveles de responsabilidad del público objetivo a certificar, de manera tal que la habilitación
otorgada por OSCE se corresponda con las tareas que efectivamente llevan a cabo los
aproximadamente 28, 000 operadores logísticos que laboran en los distintos niveles de gobierno.
El objetivo central es la profesionalización de la función logística en el Estado, ideal que, dada la
complejidad del empleo público en el Perú, es de difícil consecución, en la medida que existen distintos
regímenes contractuales que vinculan a un ente público con el trabajador o prestador del servicio. En
este escenario, la inestabilidad laboral y la alta rotación de personal no necesariamente permiten contar
con personal que desempeñe sus labores como resultado de sus méritos, esfuerzo personal y
adquisición de destrezas y competencias en el tiempo, situación que se agrava aún más en los niveles
de gobierno regional o local, dado que los cambios de gestión por elecciones se produce cada tres años.
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Por tales motivos, el esquema de certificación que OSCE viene implementando tiene los siguientes
componentes: i) Identificación de los perfiles y niveles de responsabilidad de los gestores u operadores
logísticos; ii) Creación de incentivos al mercado educativo privado para la generación de cursos de
formación que atienda la demanda diferenciada de capacitación, iii) Establecimiento de alianzas
estratégicas con los principales actores de la oferta educativa (universidades, colegios profesionales y
gremios) para monitorear y evaluar los resultados de los cursos de formación, iv) Otorgamiento de la
certificación validando únicamente la formación obtenida bajo los lineamientos del OSCE sobre la
materia, por un periodo inicial de dos (2) años, con cargo a su revalidación.
Reseña biográfica
Magali Rojas Delgado
Abogada por la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP), Máster en Administración Pública y
estudios de Post Título en Derecho Público y Arbitraje Administrativo. Miembro del Tribunal
Administrativo de la OEA. Ha prestado servicios profesionales con especialización en sistemas
administrativos por más de 18 años en diversas Entidades de la Administración Publica, tales como:
Contraloría General de la República, Superintendencia Nacional de Bienes Estatales, Comisión de
Formalización de Propiedad Informal, Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social, Foncodes, Parsalud,
Ministerio de Relaciones Exteriores, entre otros. Ejerce actualmente el cargo de Presidenta Ejecutiva
del Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado, designada mediante Resolución Suprema
No. 059-2011-EF.
Augusto Effio Ordóñez.
Abogado por la Pontificia Universidad Católica del Perú - PUCP. Máster en Contratación Pública por
la Universidad Castilla la Mancha. Cursos de especialización en materia de Abastecimiento y Mejores
Prácticas Logísticas (GS1 Perú – CITE Logística). Actualmente se desempeña como Director Técnico
Normativo del Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado (OSCE). Ha prestado servicios
de asesoría legal en materia de contratación pública en CONSUCODE, el Ministerio de Educación, el
Ministerio de Relaciones Exteriores, el Banco de la Nación y la Autoridad Autónoma del Tren Eléctrico
(AATE). Se desempeñó como Jefe de Procesos Públicos del Ministerio de Educación y Director de
Logística del Ministerio de la Producción. Asimismo, fue consultor del Programa de Modernización del
Estado (PMDE) para la mejora del Sistema de Abastecimiento Público.
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