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Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa
Vol. 5, W 1,1999
PRESENTACIÓN
En los últimos años se han apreciado grandes cambios en la Dirección Estratégica, tanto
en desarrollo teórico como en métodos de investigación; de forma que se ha ido configurando
un cuerpo de conocimiento propio y han surgido nuevas teorías capaces de aportar elementos
de juicio adicionales a la hora de analizar los problemas de formulación y puesta en práctica de
la estrategia.
La Dirección Estratégica tiene como objeto de estudio el análisis de cómo y por qué
puede una empresa alcanzar unos beneficios superiores a los de los competidores (Bowman,
1974 ); se preocupa, en consecuencia, por explicar los resultados de la empresa, los factores de
éxito o fracaso de ésta, pero no por sus causas de aparición (Grant, 1996, 109); al menos
directamente, ya que sí estudia los procesos de crecimiento, la diversificación e internacionalización, lo que acaba teniendo una traducción más o menos inmediata en el
establecimiento de los límites de la empresa.
Los primeros trabajos sobre estrategia -o, mejor, sobre lo que se llamaba política de
empresa- surgieron en los años sesenta, con Andrews y Ansoff, cuya principal preocupación
era transmitir a los estudiantes la experiencia acumulada tras una práctica de éxitos en la
dirección de empresas. De lo que se trataba era de integrar la actuación de las diferentes áreas
funcionales de la empresa; por ello tampoco es sorprendente que el status académico de la
Dirección estratégica haya tenido que esperar a la consolidación previa de otras disciplinas,
como las finanzas, el marketing o la dirección de operaciones (Barney, 1996, vi-viii).
La Dirección estratégica comienza su fase de constitución como disciplina científica a
partir de los setenta, gracias, sobre todo, a las aportaciones de la Economía Industrial y de la
Economía de las organizaciones.
La irrupción de la Economía en una disciplina aún en fase de consolidación ha sido
decisiva, en lo bueno y en lo malo. En primer lugar, le ha dado un fuerte empuje en el ámbito
conceptual y metodológico; lo que, si bien probablemente haya valido para reforzar su status
académico, también sirvió para establecer un patrón de investigación cada vez más próximo al
de la Economía, propiciado, si cabe, por la entrada en el campo de investigadores provenientes
de esa disciplina. Dicho en otros términos, la Dirección Estratégica ha ganado en rigor y
generabilidad, pero para ello, al menos hasta fechas recientes, ha tenido que adoptar métodos
de estudio que obligaban a relegar determinados problemas, importantes en la práctica, pero
difícilmente tratables por la academia o, peor, poco atractivos por su carácter aplicado. Y esto
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no deja de ser una limitación, ya que, como muy bien señalaban Rumelt et al. (1991), la
Dirección estratégica, al igual que la medicina o la ingeniería, tienen un interés eminentemente
práctico, aplicado, donde la relevancia de un problema define su interés, no la elegancia formal
con la que pueda ser tratado.
Además, la entrada de la Economía en el campo de la estrategia ha tenido unas
consecuencias adicionales sobre el objeto de estudio de la disciplina, como son:
1°) La importancia atribuida al entorno en la determinación de la conducta y resultados
empresariales, en detrimento del estudio de las fortalezas y debilidades internas.
2a) El desinterés por la puesta en práctica de la estrategia y, en consecuencia,
problemas de diseño, planificación y control.
por los
3°) El predominio de una orientación prescriptiva, que relega a un segundo plano el
estudio de cómo se toman en la práctica las decisiones estratégicas.
Dicho en términos muy simples, los ochenta se caracterizaron por la relevancia otorgada
al análisis estratégico, a costa de la implantación, y, dentro de aquél, a los aspectos externos
frente a los internos, con una orientación eminentemente normativa y sustentada sobre una
concepción racional de los decisores.
La importancia del análisis ambiental, y en concreto del sector industrial, tiene su
defensor paradigmático en Porter, quien destaca la incidencia de las fuerzas competitivas sobre
los resultados a obtener por unas empresas cuyo margen de maniobra es más bien reducido, ya
que se parte de la base de que son homogéneas, de acuerdo con los postulados de la Economía.
La heterogeneidad se concebía como un fenómeno temporal, a partir de la asunción de
convergencia de conducta y de resultados empresariales. Sólo recientemente se han empezado
a analizar las fuentes de la heterogeneidad, que se suponen estables por un largo periodo,
unidas a los mercados, la tecnología y, lo más relevante, a la organización (Rumelt, 1995). Por
su parte, el análisis de grupos estratégicos, que pretendía matizar ese supuesto de
homogeneidad, no ha sido capaz de proporcionar una solución definitiva, puesto que de él ni
siquiera puede concluirse si existen realmente determinados grupos o son el resultado de la
técnica utilizada para identificarlos.
La despreocupación por los aspectos infernos de la empresa se manifiesta tanto en el
capítulo de análisis -olvidando por completo las propuestas de Andrews con su modelo
DAF01-,
como en el tratamiento (inexistente) de los problemas de puesta en práctica. La
organización interna de la empresa pasa a un segundo plano como objeto de estudio y el vacío
debe cubrirse con la ayuda, sobre todo, de los estudios desarrollados por la teoría de la
organización y, en concreto, por el enfoque contingente. Dentro de éste se ha dedicado un
esfuerzo considerable al estudio de las relaciones entre entorno, tecnología o tamaño y
estructura organizativa; si bienes cierto que hoy en día también disponemos de un análisis
detallado de las estructuras multi-divisionales.
'Curiosamente, la referencia al papel de las capacidades internas ya aparecía en los trabajos de Andrews, pese a lo cual
fueron relegados a un segundo plano por más de veinte años.
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En general, las estrategias corporativas, y en concreto, de diversificación -y ulterior
divisionalización-,
han sido bastante
estudiadas;
mientras
que los procesos
de
internacionalización, que inicialmente eran analizados por la Dirección internacional de la
empresa, se encuentran en estos momentos en franca confluencia con la Dirección estratégica
(Gimeno et al., 1998).
Sabemos menos, en mi opinión, sobre estrategias competitivas, tanto en términos de
contribuciones funcionales como de diseño. Esto podría obedecer, al menos en parte, al hecho
de que toda la riqueza competitiva de la empresa se concreta en dos únicas opciones: costes y
todo lo demás, que por convención llamamos diferenciación'. Las estrategias de diferenciación
incluyen cualquier forma de competir de una empresa que no consista exclusivamente en
minimizar los costes, como calidad, innovación, reducción de los plazos de entrega y trabajo a
medida, entre otros. Sin embargo, cuando se estudian estas estrategias no se tiene en cuenta
tanta variedad de opciones de diferenciación, sino que todas ellas se sub sumen en una categoría
genérica, lo que reduce sobremanera las posibilidades de análisis y limita el valor de los
resultados que puedan obtenerse'.
Detrás del problema señalado en el párrafo anterior se encuentra probablemente una
cuestión de más alcance, la influencia de la metodología predominante en el campo de la
Dirección estratégica, que en los años ochenta consistió preferentemente en estudios de sección
cruzada con grandes muestras de datos secundarios, con los que se han realizado, sobre todo,
análisis de regresión múltiple. El método o la posibilidad de disponer de datos influyen muchas
veces más en la selección de un tema de investigación que la importancia del problema o la
disposición de una teoría tentativa para analizarlo (Buckley et al., 1998, 32); lo que, de nuevo,
atenta contra el desarrollo de la disciplina.
En los años noventa han aparecido nuevos enfoques, tanto teóricos como
metodológicos. En particular destaca el de recursos y capacidades, que no sólo destaca la
importancia de la dotación de recursos de la empresa en la obtención de rentas por parte de ésta
(análisis interno, por tanto); sino el papel de la organización interna -las capacidades- en la
construcción de ventajas competitivas y, en última instancia, en la formulación de la estrategia
futura. Se cierra con ello la separación entre análisis y aplicación, probablemente útil para el
estudio teórico de los problemas de la Dirección estratégica pero algo ficticia en la práctica. La
estructura y los sistemas de incentivos de hoy coadyuvan a la construcción de los recursos - y
de la estrategia- de mañana.
La teoría basada en los recursos y capacidades (que no niega la orientación
prevaleciente en la década anterior, sólo la complementa) ha dado un nuevo impulso a los
estudios sobre estrategia. Este enfoque, por lo demás, no sólo devuelve su importancia a los
aspectos internos de la empresa; también proporciona una base teórica a lo que hasta hace poco
eran sobre todo técnicas (como la Calidad total o el Justo a tiempo); sin olvidar, por último, su
conexión con el enfoque basado en los conocimientos, con el que comparte incluso autores
relevantes.
'Hay otra clasificación de estrategias muy utilizada, la de Miles y Snow; quienes distinguen cuatro tipos y dan más
detalles sobre ellos, lo que les confiere su principal ventaja. A cambio son mucho más abstractas y menos intuitivas
que las clásicas de Porter .
'Esta matización tal vez ayude a entender mejor, o al menos a matizar, investigaciones como las de Fisher y Govindarajan (1990), sobre estrategias competitivas y sistemas de organización.
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Los recursos intangibles en buena medida y las capacidades, sin lugar a duda, son
formas de conocimiento, catalogables a lo largo de una serie de dimensiones. Además, desde el
punto de vista teórico este segundo enfoque complementa al anterior, ya que es capaz de
proporcionar hipótesis razonables sobre el origen de la empresa (véanse, por ejemplo Grant,
1996, Liebeskind, 1996); al tiempo que su preocupación por los procesos de generación,
almacenamiento, combinación y transmisión de conocimientos añade nueva luz sobre muchos
temas de diseño, como los relacionados con el empleo de grupos de trabajo, el aplanamiento de
estructuras, el diseño de nuevos sistemas de incentivos, etc.
En contrapartida, el enfoque basado en los recursos se centra en la identificación de los
recursos estratégicos, por lo tanto tiene una orientación hacia el contenido de la estrategia, al
igual que sus predecesores económicos (Foss, 1996, 1); por el contrario, el enfoque basado en
los conocimientos estudia los procesos de generación y transmisión de éstos. Se repite con ello
la sempiterna división entre los enfoques de Dirección estratégica basados en el contenido
-racionales, normativos, de corte económico- y los descriptivos, centrados en los procesos
reales de toma de decisiones.
El problema de ambos surge cuando se trata de formular y contrastar hipótesis. Los dos
son difíciles de contrastar empíricamente y de hacerse operativos. ¿Cómo medir intangibles?
¿Cómo identificar y evaluar capacidades? Hasta la fecha se ha usado y abusado de variables
proxy, como gastos de I+D o publicidad, patentes o personal especializado; pero es preciso
desarrollar medidas más específicas, si no queremos caer en la misma crítica hecha a la teoría
neoclásica; la empresa se convierte de nuevo en una caja negra, donde ya no hay una función
de producción, sino un catálogo de recursos y conocimientos difíciles de identificar incluso
para sus directivos y empleados. Esta búsqueda de medidas precisas es más fácil cuando se
estudian sectores de forma individualizada, lo que, en contrapartida, dificulta la generalización
de los resultados. En cualquier caso, es sintomático cómo en los últimos años han empezado a
aparecer en las mejores revistas del campo estudios de casos, gracias a los cuales podremos
mejorar e incrementar el conocimiento disponible antes de plantearnos la realización de
estudios de corte cuantitativo. Es decir, en lugar de empecinamos en emplear de manera
exclusiva y excluyente metodologías de corte cuantitativo, que apoyan la generalización a
costa de la calidad de la información manejada, es probable que sea igualmente fructífero
abordar la realización de estudios cualitativos en profundidad.
El enfoque basado en los conocimientos plantea, a mi entender, un problema adicional.
A diferencia de su hermano mayor, el de recursos y capacidades, ha sido entusiásticamente
adoptado por consultores y empresas, bajo denominaciones varias, como gestión del
conocimiento o capital intelectual. Este interés no deja de ser una buena señal -ya defendía
antes el carácter aplicado de la disciplina; pero también engendra un peligro: confundir los
modelos y técnicas de carácter eminentemente aplicado que están elaborando algunas
consultoras y empresas con el avance real del "conocimiento sobre el conocimiento". La
gestión del conocimiento tiene una parte novedosa, entre la que destaca su idea central: la
importancia de aquél y la necesidad, por lo tanto, de identificarlo, conservarlo, darIo a conocer
y trasmitirlo; pero también se nutre de líneas de investigación ya desarrol.ladas con
anterioridad, como la gestión de la innovación o el desarrollo de nuevos productos.
En cualquier caso, la difusión que están adquiriendo estos enfoques en los últimos años
no debe hacemos creer que se están erigiendo en paradigma dominante dentro de la disciplina.
Junto a ellos, que ya siguen caminos paralelos, no concurrentes, se encuentran tanto la
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Economía de las organizaciones como la Teoría de la Organización, que está recuperando un
papel perdido hace casi veinte años. La primera sirve para analizar, entre otros, temas
relacionados con los procesos de aparición y desarrollo de la empresa; así como problemas de
diseño interno. Para el tratamiento de estos últimos sigue siendo fundamental, con todo, la
Teoría de la organización y dentro de ella los enfoques de corte prescriptivo centrados en la
puesta en práctica de estructuras y procesos eficientes, como el contingente. Con todo, las
teorías de orientación más descriptiva pueden ser muy sugerentes. Así ocurre, por ejemplo, con
el institucionalismo, que contrapone a la búsqueda de la eficiencia la introducción de nuevos
elementos de juicio para explicar determinados comportamientos empresariales; el mimetismo,
por ejemplo, podría ayudar a interpretar por qué una serie de empresas siguen pautas de
inversión similares (la conducta de las eléctricas en España podría ser un buen ejemplo), o a
valorar en su justo término el papel de las consultoras en la gestión. Junto a la teoría
institucional, los otros enfoques descriptivos que estudian los procesos de toma de decisiones
estratégicas también ayudan a completar el cuadro de análisis.
En resumidas cuentas, hoy por hoy la Dirección Estratégica carece de un cuerpo
unificado de teoría que pueda generar hipótesis capaces de ser sometidas a la contrastación
empírica o al análisis matemático. Ahora bien, puede que tampoco esto sea necesario, ni
siquiera conveniente habida cuenta de la complejidad del mundo real. La cuestión, por tanto, es
si realmente interesa disponer de un paradigma dominante, o, por el contrario, la complejidad
de los problemas abordados por la Dirección de empresas exige el empleo simultáneo de varios
paradigmas, so pena de caer en un reduccionismo esterilizante.
La pluralidad de enfoques y teorías será enriquecedora en la medida en que permitan
formular diferentes aproximaciones a un fenómeno, de carácter alternativo, complementario o
competidor. La realidad empresarial es tan rica y variada que circunscribirse a una única teoría
será probablemente empobrecedor y no aumentará la capacidad para resolver los nuevos
problemas que se aborden. Así ocurre con las diferentes concepciones de la empresa, como
función de producción, nexo de contratos o depósito de conocimientos.
Otro ejemplo muy significativo lo proporciona el estudio de las causas de los resultados
de la empresa. La utilización de diferentes aproximaciones analíticas permite abordar el
problema de la obtención de rentas extraordinarias, al menos desde dos opciones extremas, los
modelos propios de la Economía industrial, que defienden la importancia del sector en que
trabaja la empresa, y el enfoque de recursos, para el que las rentas serán una consecuencia de la
dotación de recursos y capacidades de cada empresa individual. Sin duda, las rentas
extraordinarias que proporciona el poder de mercado deben tener una valoración distinta a la de
las rentas creadas por la posesión de recursos y capacidades estratégicos, como la tecnología o
la innovación, que producen una situación de monopolio temporal, pero que están abiertas a su
propia destrucción, lo que obliga a una dinámica de creación continua en la empresa. En todo
caso, aún queda un largo trecho por recorrer en la contrastación empírica de las propuestas de
estos enfoques sobre el efecto de los recursos en general y de los conocimientos en particular
en los resultados empresariales.
Con esto tampoco se defiende un pluralismo teórico y metodológico a ultranza. El
empeño en remitir todas las cuestiones a un mismo marco teórico puede traducirse en una
rigidez creciente de la disciplina, incapaz de enfrentarse con nuevos problemas. La
multiplicación de planteamientos terminaría por paralizar el avance del conocimiento (Pfeffer,
1993), al perder capacidad para intercambiar hallazgos ni discriminar lo que es una
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investigación rigurosa (Foss, 1996). Es preciso mejorar tanto el proceso de generación de
hipótesis y definición de modelos como las técnicas empleadas para contrastarlas
empíricamente; se necesitan procesos más robustos para generar hipótesis y especificar
modelos, así como disponer de tests causales más potentes de las teorías actuales y más
información de retorno para la generación de nueva teoría (Gimeno et al., 1998).
La posibilidad de integrar de forma coherente varias aproximaciones teóricas, por su
parte, permite establecer puntos de confluencia entre aproximaciones antes incompatibles o
consideradas como completamente distintas, y demostrar que son coherentes; lo que favorecerá
sobremanera el avance científico de la disciplina. Esto es de particular relevancia para la
Dirección estratégica, donde abundan las aproximaciones en paralelo a los mismos problemas,
sin que de ellas se deduzcan puntos de confluencia o contradicción. Cada teoría o método
avanza en paralelo, arrastrada por los investigadores que la defienden, que no suelen tratar de
establecer puntos de contacto con otros enfoques, salvo esporádicos momentos de
reconocimiento recíproco. Por ello, es muy importante buscar similitudes y diferencias,
analizar de forma comparada los diferentes enfoques que existen para abordar un problema. En
caso contrario, seguiremos avanzando en túneles paralelos, sin apreciar la posibilidad de
compartir nuestros análisis, nuestros logros en la explicación del comportamiento y desarrollo
de la empresa.
En esta proliferación metodológica y teorética, la falta de conceptos bien acuñados
parece ser uno de los primeros problemas con que nos encontramos, síntoma claro de que la
disciplina se encuentra en una fase pre-paradigmática (Camerer, 1985). Sin ir más lejos, el
propio concepto de estrategia tiene incluso más definiciones que autores relevantes que lo
traten. Esto dificulta el intercambio de conocimientos y puede entorpecer el avance de la
disciplina; pero, por otro lado, tampoco es un rasgo exclusivo de ésta. Así, no parece que haya
más imprecisión aquí de la que hace gala la Economía cuando estudia el fenómeno de la
innovación, por ejemplo, según señala Mahoney (1993), quien recuerda, al hilo de ello, cómo
Robinson señaló que no hay ventaja (y sí error) en elaborar definiciones de términos más
precisas que la misma materia a la que se refieren.
Otra actividad donde la disciplina está claramente retrasada es la réplica, como
consecuencia de su escasa valoración en los círculos académicos; pese a que el avance de la
ciencia requiere la generalización de los hallazgos obtenidos en los trabajos pioneros hacia
otros contextos, tiempos o espacios. La réplica es básica dentro del método científico; sin
embargo, y a cliferencia de otras materias, no es habitual en el campo de la dirección de
empresas y de la Dirección estratégica dentro de él. Ello ha permitido el mantenimiento de
errores como elementos centrales de la disciplina por décadas'.
La réplica proporciona protección frente a los errores tipo 1 (rechazo erróneo de la
hipótesis nula), tan habituales en los trabajos donde, a falta de una base teórica fuerte,
predominan los análisis empírico-exploratorios, en los que lo importante es obtener resultados
estadísticamente significativos (p< 0.05) (Hubbard et al., 1998); mientras que a los demás no se
'Uno de los más conocidos es el que tiene a los estudios de Hawthorne como protagonista; cuyas réplicas posteriores
han encontrado cómo los incrementos en productividad detectados en el experimento en la sala de montaje de relés,
tanto a nivel individual como grupal, se explican por factores específicos, como la disciplina de los directivos, el efecto
de la Depresión y los periodos de descanso (Franke y Kaul, 1978). Sin embargo, los trabajos de Elton Mayo dieron
origen a toda una linea de pensamiento muy popular, que propugnó con éxito el fomento de las relaciones humanas
entre los empleados.
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les da ningún género de difusión. Con todo, lo más importante es que todo trabajo, por muy
significativos que sean sus resultados, no deja de ser de carácter especulativo mientras no sea
replicado. En el campo de la Dirección Estratégica este tipo de actividades no es habitual, lo
que debilita las bases de la disciplina. Así, Hubbard y Vetter (1996), que estudian 266 réplicas
y extensiones en contabilidad, economía, finanzas, management y marketing, encuentran que el
46% contradice de manera relevante el estudio original mientras que otro 27% lo hace en
menor medida. En estas condiciones ¿cuál es el valor definitivo del estudio original? Nuestra
investigación, al igual que la docencia, se sustenta sobre bases más endebles de 10 deseable.
La realización de réplicas, por lo demás, ofrece, no hace falta decido, muchas
oportunidades para los investigadores locales, que pueden aplicar una investigación realizada
en otro país al nuestro, al tiempo que modifican algunas de sus condiciones y con ello tratar de
extender los hallazgos originales. Este tipo de investigación, sin embargo, es una operación de
riesgo, ya que no siempre es fácil difundir los resultados, sobre todo si contradicen los
iniciales. Este rechazo es mucho más acusado, además, en las mejores revistas, donde no
gustan de publicar réplicas, pero que, cuando lo hacen, prefieren las que confirman lo ya
sabido, en lugar de las que presentan resultados contradictorios con ello, según los resultados
de Hubbard et al. (1998). En este mismo estudio, hecho con datos de 17 revistas relacionadas
con la Dirección estratégica en el periodo 1976-1995, tampoco se detecta, por cierto, una
mayor sensibilidad hacia este tema por parte de las revistas en los últimos años.
Con réplicas o sin ellas, los problemas que estudia la Dirección estratégica se amplían
de forma persistente. Probablemente uno de los más abiertos y susceptibles de desarrollarse en
múltiples direcciones es el de las alianzas estratégicas. Las formas intermedias de organización
entre mercados y jerarquías plantean un sinfín de cuestiones, que van desde la revisión de los
límites de la empresa y la reflexión sobre la unidad de análisis relevante hasta el
reconocimiento de que los comportamientos cooperativos no se traducen necesariamente en
restricciones a la competencia. Causas de aparición, utilidad y formas de organización interna
son algunos de los temas relacionados con ello aún poco estudiados.
La consideración de los acuerdos entre empresas y sus consecuencias en términos de
formación de redes y empresas virtuales nos lleva a preguntamos cuál es la unidad de análisis
relevante en cada tipo de estudio sobre la empresa: el sector (como postula la Economía
industrial), la empresa, cada uno de sus negocios, la transacción (según la Economía de las
transacciones) , los contratos (para la Teoría de la agencia) , los individuos o, por último, las
premisas decisorias (en línea con Simon). Cada una de ellas puede tener su aplicación, pero
determinados tipos de análisis como los centrados en las unidades de negocio, que compite en
un mercado, pierden sentido ante una concepción de la empresa como un conjunto de recursos
a la búsqueda de oportunidades y mercados; mercados que pueden ser aún inexistentes. La
capacidad de las empresas para crear o modificar su futuro entorno competitivo es otro tema de
interés. En general, el comportamiento competitivo aún requiere de mucho estudio.
Las cuestiones de puesta en práctica de la estrategia también están necesitadas de más
atención. Es preciso verificar la oportunidad y aplicabilidad de lo que hoy por hoy están cerca
de ser meras recomendaciones, como la necesidad de aplanar más las jerarquías o emplear
equipos de trabajo. Prácticamente todos defienden su utilidad, pese a que no ha sido aún
convenientemente
contrastada. La experiencia comparada norteamericana
y japonesa
recomienda un análisis más exhaustivo y riguroso, de tipo contingente, al igual que se está
haciendo, por ejemplo con la aplicabilidad de las técnicas de JIT o la Calidad total. Algo
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similar podría hacerse con los planteamientos vinculados a la introducción de elementos de
mercado en el interior de la empresa y la formación de estructuras federadas.
El campo de estudio, pues, es apasionante, tanto por la variedad, importancia y
complejidad de los problema a abordar como por las formas que pueden emplearse pare ello.
E l número que ahora se presenta es claramente ilustrativo de la riqueza conceptual y
metodológica que caracteriza a la Dirección estratégica. Los trabajos tocan algunos de los
temas más interesantes. Cuervo Cazurra analiza la relación entre estructura de gobierno y
resultados de la empresa. Campa se ocupa del comportamiento estratégico, tema típico del
análisis externo, mientras que Becerra y Fjeldstd hacen 10 propio con el análisis interno, al
desarrollar el modelo de la cadena de valor. Suárez toca un aspecto de las estrategias
corporativas, como es la reducción de tamaño; mientras que Guillén estudia procesos de
internacionalización. La importancia de los acuerdos cooperativos y la necesidad que existe de
incrementar sustancial mente nuestro conocimiento sobre ellos queda resaltada en la medida en
que tanto Becerra y Fjeldstd como Guillén se preocupan por ellos.
Se trata, además, de trabajos realizados con datos de empresas españolas, europeas y
asiáticas. Este hecho me parece especialmente relevante. Habitualmente se arguye que la
carencia de datos empresariales dificulta el trabajo investigador en nuestro país. Nadie lo
discute, las penuria de datos empresariales es endémica en España, las empresas no
proporcionan información con facilidad y las escasas bases de datos disponibles no siempre
disponen de información útil y ajustada para el investigador en dirección de empresas. Sin
embargo, también es posible emplear datos de otros países y, muy en particular datos de
Europa, tanto más cuanto que la integración creciente de la economía cuestiona de forma
creciente la necesidad de circunscribirse a las fronteras nacionales, algo que las propias
empresas ya no hacen.
El trabajo de Alvaro Cuervo Cazurra se centra en un tema no exento de polémica, cual
es el efecto de la participación accionarial de la banca en la industria, en términos de
resultados, estructura financiera y liquidez. Para ello utiliza una muestra de empresas españolas
cotizadas, que le permite encontrar evidencia de que los bancos obtienen beneficios privados
de su relación con las empresas en cuyo capital participan. En concreto, la presencia de un
banco como accionista relevante está correlacionada
positivamente
con la deuda y
negativamente con el cash flow. Además, el control bancario aparece negativamente
relacionado con los resultados; lo que puede interpretarse como que el banco impide que las
empresas sigan estrategias arriesgadas.
José Manuel Campa investiga la posible existencia de interacciones estratégicas en la
industria química europea a través de una decisión estratégica, las inversiones en capacidad.
Para ello contrasta las hipótesis derivadas de tres modelos alternativos de comportamiento
oligopolístico con otra donde las interacciones no son estratégicas. En el trabajo se trata de
determinar si las interacciones entre los competidores se producen a nivel nacional, o, por el
contrario, a nivel comunitario. El autor encuentra que la tasa de crecimiento de la industria es
el determinante principal de la inversión en nueva capacidad; y que esta inversión se dirige
sobre todo a los países donde la utilización de la capacidad es mayor; aunque las ventajas en
costes de un determinado país también favorecen la inversión en él
Becerra y Fjeldstd se plantean la necesidad de extender el modelo de la cadena de valor
a actividades distintas de las de transformación, lo que supone la identificación de formas
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alternativas de crear valor, como la solución de un problema para un cliente (servicios
especializados) o la mediación entre los clientes a través de una red. Esta concepción de la
forma de crear valor ayuda a entender mejor las acciones estratégicas en el mercado. En
concreto, ellos investigan el caso de los operadores europeos de telefonía móvil, entre los que
la creación, promoción y gestión de una red para los clientes permite explicar sus acciones
estratégicas, como cuándo cooperar o competir entre ellos.
Isabel Suárez estudia los efectos de las medidas de reducción de capacidad tomadas en
los últimos años por las empresas españolas. Sus resultados también son dignos de reflexión,
por cuanto encuentra que, pese a lo que podría esperarse, las conocidas operaciones de
downsizing no se han traducido en mejoras generales en la rentabilidad de las empresas que las
han acometido. Así, las que emprendieron estas estrategias de forma reactiva, como respuesta a
los resultados negativos que ya estaban alcanzando, se encontraron con que éstos persistían tras
reducir capacidad.
El trabajo de Mauro Guillén analiza el modo de entrada en mercados internacionales
desde las perspectivas del aprendizaje organizativo y de prueba y error. Hay que destacar que
el estudio se apoya sobre un análisis longitudinal, lo que le permite recoger el comportamiento
de los principales grupos coreanos en relación con su entrada en China, tanto en lo que se
refiere a entrar o no como en cuanto a la forma en la que deciden entrar (joint venture o
subsidiaria propia). Guillén formula y contrasta una serie de hipótesis sustentadas en la teoría
del aprendizaje organizativo y en la teoría institucional.
Los trabajos que se incluyen en este número no son sino una muestra de la variedad
temática, teórica y metodológica que comprende la Dirección Estratégica en su propósito de
mejorar el conocimiento sobre cómo las empresas pueden generar rentas. Tienen, además, otra
característica que me gustaría resaltar. Sus autores son todos jóvenes profesores españoles,
aunque en su mayoría trabajen en universidades extranjeras; su empuje y saber hacer son una
clara demostración de cómo las nuevas generaciones están contribuyendo al desarrollo de la
disciplina dentro y fuera de nuestras fronteras. Aparte de este rasgo, cuatro de ellos tienen otro
en común: han sido alumnos míos en la Universidad de Oviedo. La mera sospecha de que se ha
sido capaz, aunque sea en muy escasa medida, de motivar el interés por el estudio y la
investigación en Administración de empresas es una de las mayores satisfacciones de un
profesor universitario, que yo comparto al presentar este número de la Revista Investigaciones
Europeas de Dirección y Economía de la Empresa.
Zulirna Fernández
Catedrático de Organización de Empresas
Universidad Carlos ID de Madrid
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Fernández; Z.
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