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UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO
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DEL REGLAMENTO DE GRADUACIÓN DE LA UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO
Capítulo VI, Art. 46
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FACULTAD DE ECONOMÍA, EMPRESA Y NEGOCIOS.
“GESTIÓN POR COMPETENC IAS Y S U IMPACTO EN LOS PROCESOS DE
GESTIÓN DE RECU RSOS HUMA NOS”
Trabajo presentado para optar al título de:
Licenciatura en Turismo.
Por:
Moran Sandoval, Ana Claudia Verónica.
Ramírez Calderón, Mario Ernesto.
Valencia Avilés, David A ntonio.
Asesor:
Licda. Zulma Jeannette Molina de Sánchez.
Julio 2013.
Antiguo C uscatlán, La Libertad.
ÍNDICE
SIGLAS Y ABREVIATURAS. ............................................................................................................................ II
INTRODUCCIÓN. ........................................................................................................................................... 3
CAPÍTULO 1: RECURSOS HUMANOS............................................................................................................ 4
1.1 Definición e importancia de los recursos humanos en la administración de empresas. ............... 4
1.2 Descripción de tipos de gestión en los RRHH. .................................................................................. 6
1.2.1 Gestión de RRHH según Idalberto Chiavenato. ............................................................................. 6
1.2.2 Gestión de RRHH según Gary Dessles. ........................................................................................... 7
1.2.3 Gestión de recursos humanos según Werther y Davis.................................................................. 8
1.2.4 Modelo de gestión por competencia. ..........................................................................................11
CAPÍTULO 2: GESTIÓN POR COMPETENCIAS. ...........................................................................................14
2.1 Descripción de sistemas de gestión por competencia dentro de los RRHH. .................................14
2.1.1 Proceso de descripción del puesto por competencias. ...............................................................15
2.1.2 Proceso de Selección por competencias:.....................................................................................16
2.1.5 Desarrollo del recurso humano en una empresa según gestión por competencia ...................19
2.1.6 Remuneración según gestión por competencias. .......................................................................21
CAPÍTULO 3: GESTIÓN DE RRHH POR COMPETENCIAS EN UNA EMPRESA SALVADOREÑA. ..................23
3.1 Descripción del modelo de gestión por competencia de RRHH utilizado en Almacenes Simán S.A
de C.V .....................................................................................................................................................24
3.2 Impacto del modelo de gestión por competencias de RRHH utilizado en Almacenes Simán S.A
de C.V .....................................................................................................................................................26
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ...................................................................................................28
BIBLIOGRAFÍA. ............................................................................................................................................30
ANEXOS. .....................................................................................................................................................31
DESARROLLO DE PROPUESTA. ...................................................................................................................34
I
ÍNDICE DE ILUSTRAC IONES:
Ilustración
Ilustración
Ilustración
Ilustración
1: Esquema según Werther y Davis. --------------------------------------------------------------------- 8
2: Paso para desarrollar competencias. ---------------------------------------------------------------13
3: Gestión integral por competencias. ------------------------------------------------------------------14
4 Estrategia de enfoque hacia resultados. -----------------------------------------------------------35
ÍNDICE DE TABLAS:
Tabla 1: Objetivos del Dpto. de Recursos Humanos. .................................................... 10
SIGLAS Y AB REVIATU RAS.
ACM
Depto.
Etc.
Inc.
Jr.
Ob. Cit.
Pág.
RRHH
S.A de C.V
USA
Assesstment Center Method.
Departamento.
Etcétera.
Incorporated.
Junior.
Obra Citada
Página.
Recursos Humanos.
Sociedad Anónima de Capital Variable.
United States of America.
II
INTRODU CCIÓN .
A lo largo de las últimas décadas el tema de Recursos Humanos (RRHH) ha estado
ligado a reclutar y optimizarlos, pero últimamente se ha enfocado más al logro de los
objetivos de las empresas, dando cada vez más importancia al capital humano como
recurso clave en el buen funcionamiento de las compañías.
De la administración de RRHH se derivan los tipos de gestión, de estos se deriva la
“Gestión por competencias”. En la presente investigación se abordará el tema de
“Gestión por competencias y su impacto en los procesos de gestión de los recursos
humanos”, dividido en cinco capítulos.
En el primer capítulo se explicará brevemente el término Recursos Humanos y su
importancia en la administración de las empresas actuales, luego se describirán los
tipos de gestión de Recursos Humanos más utilizados actualmente, luego, en el
segundo capítulo se explicará de una manera más detallada la “gestión por
competencias”, su importancia y los diferentes modelos que existen.
En el capítulo tres se hará la descripción sobre la gestión por competencia,
abordando un caso práctico, se describirá la gestión y ejecución de este modelo
dentro de una empresa, y analizar con hechos prácticos, el impacto que conlleva
ejecutar este modela de gestiónde RRHH .
En el capítulo cuatro se concluirá en base al análisis de los resultados obtenidos en
la investigación de campo, por cada conclusión se hará una recomendación a la
empresa.
En el capítulo cinco se elaborará una propuesta amplia por cada recomendación, con
el propósito de identificar aéreas de oportunidad que la empresa tiene al ejecutar el
modelo gestión por competencia.
III
CAPÍTULO 1: RE CURSOS HUMANOS.
1.1 Definición e importancia de los recursos humanos en la administración
de empresas.
La definición de recursos humanos (RRHH)ha tenido una constante y significativa
evolución al paso de los tiempos, hace un par de décadas, era solo definida como la
administración que proporcionaba la fuerza laboral a una organización; sin embargo,
en la actualidad se considera como el estudio que ayuda a las organizaciones a
obtener, desarrollar, mantener, conservar el número y tipo de colaboradores con los
que cuenta.
De igual manera, es importante resaltar que en este proceso también se involucra
todas las decisiones gerenciales y prácticas que de manera directa o indirecta afecta
el rumbo de la organización y permanencia de colaboradores.
Los recursos humanos ahora son considerados una pieza clave y una de las
herramientas más importantes dentro de una organización.Gracias a esto se lleva a
cabo el cumplimiento y realización de metas y objetivos organizacionales,
contribuyendo a elevar la competitividad y posicionamiento de la empresa en
comparación a sus competidores.
Otros autores aportan otras definiciones pero siempre resaltando la gran importancia
de los recursos humanos en las organizaciones. Según los autores William B.
Werther Jr. Y Keith Davis 1 ,La administración de recursos humanos tiene como
objetivo el mejoramiento continuo del desempeño y las aportaciones del personal a la
organización, en el marco de una actividad ética y socialmente responsable. La
Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización,
desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de
promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización
representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los
objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo, esta
definición según el autor Davis Werther.
Como se puede observar en las anteriores definiciones, el concepto de RRH H gira
en torno a actividades de suma importancia como: planeación, organización y
desarrollo del talento humano dentro de una organización. Los beneficios de una
buena administración de recursos humanos también son pieza clave para la
administración de una empresa; de esa manera se puede conocer las necesidades,
planes de acción en base a estas, para tener claro qué tipo de recurso humano se
necesita y capacitarlo según las necesidades.
Mucho se habla de la importancia del recurso humano dentro de una empresa pero
antes es necesario conocer los objetivos que esta materia persigue.
1
Adm inistración de personal y recursos hum anos, editorial M ac G raw – Hill, quinta edición, año 1996.
4
Dichos objetivos se pueden desglosar de la siguiente manera 2 :
1. Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades,
motivación y satisfacción suficientes para conseguir los objetivos de la
organización.
2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la
aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de las personas y el logro de
los objetivos individuales.
3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
Ahora bien, conociendo los objetivos y cada uno de los puntos que estos cubren,
también podemos desglosar la importancia que se destaca sobre la administración
de recursos humanos de la siguiente manera:
 Debe guiar a la dirección y a la gerencia en relación con los aspectos
humanos de la misma, la empresa debe tener siempre presente la
importancia de los procesos gerenciales y el bienestar del recurso humano.
 Es una función profesional, integrada por personas dedicadas al
desarrollo de los empleados de forma tal que sea satisfactorio para ellos
y benéfico para la organización, la gestión del recurso humano es un
aspecto muy serio dentro de una organización, no basta solo con contratar
personal, tal como lo dice el enunciado es una actividad profesional por lo
tanto necesita de un constante desarrollo y dedicación para cumplir con metas
y objetivos.
 El área de recursos humanos es un puente entre las necesidades de
productividad de la organización y las necesidades de satisfacción de
los empleados, es necesario tener muy clara esta situación ya que una
depende la otra directamente, si no hay suficiente trabajo no habrá falta de
recurso humano, por eso es importante pedir y dar lo mejor para mantener el
nivel de productividad, por otro lado es deber de la organización velar por el
bienestar del RRHH para obtener el nivel de productividad deseado.
 Es un área de apoyo para el logro de los objetivos de toda la
organización.En base a los objetivos empresariales, el departamento de
RRHH, gestiona líneas de acción para lograr el cumplimiento de metas
establecidas. Involucrar al recurso humano de la organización en el proceso
de transmisión y cumplimiento de los objetivos.
El rol de los departamentos de gestión humana en las organizaciones debe
corresponder aún compromiso de actitud, con el deseo de pertenecer y alinear sus
2
Chiavenato, Idalberto, adm inistración de recursos hum anos, 5ta edición pág. 167
5
objetivos de su unidad con los corporativos y de esta forma convertirse en socio
estratégico de la operación.
1.2 Descripción de tipos de gestión en los RRH H.
El estudio de los modelos de gestión,determina una serie de acciones, procesos,
tendencias, los cuales se refieren a la administración del personal dentro de una
empresa, iniciando con la cantidad y calidad de recurso humano, proceso de
selección, reclutamiento, inducción, programas de retención de personal, programas
de desarrollo del personal y capacitaciones, procesos de promoción, programas de
crecimiento empresarial, prestaciones de ley, prestaciones empresariales.
En la gestión moderna de recursos humanos, varios autores exponen diversos
modelos, los cuales se encuentran enfocados según su criterio profesional, sin
embargo, se describen los modelos de gestión, desarrollados por los autores,
Chiavenato, Gary Dessles, Ricardo Valera y Werther y Davis.
1.2.1 Gestión de RR HH según Idalberto Chiavenato.
La gestión de recursos humanos está representada por subsistemas que se integran
con políticas definidas y objetivos de desempeño en las funciones de recursos
humanos.
Según Idalberto Chiavenato 3 , los subsistemas son analizados, aplicados y
monitoreado por cada organización, cada uno varían de acuerdo a la situación,
ambiente organizacional, tecnológicos.
Subsistemas de Recursos Humanos.
 Subsistema de administración de recursos humanos, incluye investigación de
mercado de mano de obra, el reclutamiento y la selección.
 Subsistema de aplicación de recursos humanos, incluye el análisis y
descripción de los cargos, inducción, evaluación del mérito o del desempeño y
movimientos de personal.
 Subsistema de compensación de recursos humanos, comprende la
remuneración total, remuneración básica, incentivos salariales, beneficios y
servicios.
 subsistema de desarrollo de recursos humanos, se estudia los planes de
desarrollo del personal, entrenamientos, capacitaciones.
 Subsistema de mantenimiento de recursos humanos, incluye la remuneración,
planes de beneficio social, higiene y seguridad en el trabajo, controles del
personal.
3
Idalberto Chiavenato, Gestión del talento hum ano, editorial M C graw-hill, Año 2009
6
 Subsistema de monitoreo o control de recursos humanos, se estudian lo
sistema de informaciones, bancos de datos del personal y la auditoría de
recursos humanos.
1.2.2 Gestión de RR HH según Gary Dessles.
Según el enfoque de Gary Dessles y Ricardo Varela 4 , Determinan que la
administración de RR HH debe de ser un área de vital importancia para las empresas,
porque el capital humano ha pasado de ser anteriormente un área más en la
administración de empresas a ser en la actualidad un área que desempeña un rol
más importante en el logro del éxito de una organización.
El aporte de los autores en este libro se enfoca en la planeación estratégica del área
de RRHH en una organización con el objetivo de alcanzar las metas de la empresa,
entre ellas puede ser la reducción de costos, selección de personal en base a su
compromiso con el servicio al cliente por medio de sistemas computacionales, etc.
Todas estas decisiones junto con la ejecución del plan estratégico de la compañía
son tomadas por el gerente de R RHH .
Los autores señalan la importancia que tiene elaborar un análisis de las
oportunidades y amenazas externas de la organización con sus fortalezas y
debilidades para equilibrarlos. En la elaboración de este análisis es importante
conocer el rubro de trabajo de la compañía, en base a eso se podrá formular un plan
estratégico de los objetivos a alcanzar como empresa, un ejemplo puede ser una
empresa industrial que busque la automatización de procesos de producción de un
artículo en particular, en base a esta información el gerente de R RHH puede
empezar a planear las acciones que lleven a la empresa a desarrollar una fuerza
laboral talentosa en la automatización de sus plantas o en el manejo de maquinaria
especializada para acortar procesos.
Antes de definir cómo administrar los RRHH en este modelo es necesario identificar
la planeación estratégica que la empresa tiene en estos momentos, entre las
diferentes planeaciones de las organizaciones dependiendo de la madurez, tiempo
que tengan en el mercado y participación en este, algunas de estas estrategias son:
Estrategia corporativa: puede ser de diversificación de productos, línea de productos
o gama de una línea ya existente
Estrategia de integración vertical: como producir su propia materia prima.
Estrategia de expansión geográfica: ir a otros mercados en el extranjero.
Estrategia competitiva: se enfoca en ofrecer a su mercado un valor agregado,
características diferenciadoras de la organización con la de su competencia directa.
4
Gary D essles y Ricardo Varela, Adm inistración de Recursos H um anos, quinta edición, pág. 13-15,
Año 2011.
7
Estrategia funcional: esta estrategia se enfoca en los departamentos específicos de
las compañías, por ejemplo: manufactura, ventas, producción administración de
RRHH, etc.Esta estrategia ayuda a realizar planes de acción enfocados a identificar
las líneas de acción básicas para que la organización cumpla con sus objetivos.
La importancia de la planeación estratégica de RRHH en este modelo depende de la
estrategia u objetivos claros que tiene la empresa en un futuro cercano, luego partir
de esos aspectos para poder planificar también de manera estratégica el área de
RRHH.
1.2.3 Gestión de recursos humanos según Werther y Davis.
Ilustración 1: Esquema según Werther y Davis.
Fuente: Werther y Davis, G estión de personal y
recursos hum anos, quinta edición.
El modelo de Werther y Davis explica que cuando varias actividades se unen, forman
un sistema que se conforma de distintas partes que se relacionan e interactúan entre
8
sí, tienenlímites claros, por tanto, una empresa es un sistema, ya queestá compuesta
por departamentos y áreas, es decir que cada actividad realizada por una
organización es un subsistema, los cuales se encuentra directamente relacionados e
influenciados por el resto de la organización y por el entorno que los rodea. Un
modelo de sistema, define la actividad de recursos humanos a partir del
requerimiento de insumos, transformarlos y convertirlos en productos, luego con el
objetivo deverificar la realización de actividades de la manera correcta, se evalúa el
producto, con el propósito de determinar si cumple con los requerimientos, esto
genera una retroalimentación.
Objetivos corporativos:
Del departamento de recursos humanos obedecen al hecho fundamental que toda
organización busca la productividad y la administración de recursos humanos y tiene
como labor contribuir al éxito de la empresa.
Este departamento contribuye a los gerentes y supervisores en sus labores.
Objetivos funcionales:
Se refiere a que el departamento de recursos humanos debe adecuarse a los
cambios de las organizaciones, por ejemplo el aumento de personal, o el de trabajo.
Objetivos sociales:
El departamento de recursos humanos debe responder ética y socialmente a los
desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o
demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización.
Objetivos personales:
El departamento de RRH H debe tener en cuenta que cada una de las personas que
trabajan para la organización, tiene aspiración y metas. El depto. Debe ser
consciente que una de sus funciones es apoyar o ayudar a las personas con sus
metas, de lo contrario, se reflejara en los niveles de producción.
Werther y Davis además establecen que para lograr estos objetivos, se deben
realizar las siguientes actividades 5 :
5
William B. Werther, Jr. Keith Davis, Adm inistración de personal y recursos hum anos, editorial M ac
Graw – Hill, quinta edición, año 1996.
9
Tabla 1: Objetivos del D pto. de Recursos H umanos.
Objetivos de la organización
Objetivos Corporativos
Objetivos Funcionales
Objetivos Personales
Actividades
Objetivos sociales
1. Cumplir con las obligaciones legales
2. Proporcionar prestaciones
3. Relaciones entre sindicato y empresa
1. Planeación de recursos humanos
2. Relaciones con los empleados
3. Selección
4. Capacitación y desarrollo
5. Evaluación
6. Ubicación
7. Retroalimentación
1. Evaluación
2. Ubicación
3. Retroalimentación
1. Capacitación y desarrollo
2. Evaluación
3. Ubicación
4. Compensación
5. Retroalimentación
Fuente: Elaboración Propia.
Actividades fundamentales:
Primero tomar acciones que proporcionen una adecuada fuerza laboral y también
mantenerla. Además a medida que la organización crece y se va desarrollando se
realizan acciones para establecer cuáles son las necesidades futuras de la
organización, a esto se le llama planeación del recursos humanos. A partir de las
necesidades futuras de la empresa se genera el reclutamiento para ocupar los
nuevos puestos, los postulantes pasaran por el proceso determinado selección
donde los mejores talentos quedaran en la organización, para que estos nuevos
empleados se acoplen con la organización, deberán ser parte del proceso de
inducción y capacitación, para que su desempeño sea el esperado. Pero a medida
que las necesidades de la organización van cambiando se procede a la ubicación, lo
que se relaciona, con el traslado, promoción, reducción de nivel o incluso la
terminación del contrato laboral de la persona con la empresa.
Pero no solo son esa las actividades fundamentales, ya que también el desempeño
de cada empleado debe ser evaluado, un desempeño deficiente, pude significar que
todos las anteriores actividades, deben ser revisadas o la existencia de problemas en
las relaciones del personal.
10
Otra actividad que es necesaria mencionar es la compensación, en forma de
sueldos o salarios, incentivos, prestaciones, pólizas, etc.
1.2.4 Modelo de gestión por competencia.
La gestión de los RRH H, expuestos por dichos autores anteriormente estudiados,
representa un marco referencial importante para adentrarse en la gestión de recursos
humanos basado en las competencias, actualmente las competencias representan
para las empresas un modelo integral, el cual busca detectar candidatos idóneos.
Para entrar en contexto, es necesario conocer el origen etimológico de la palabra
competencia, proviene del latín “competer” y “competir”, ir una cosa al encuentro de
otra, encontrarse, coincidir, ser adecuado, pertenecer, que a su vez se deriva la
“petere”, dirigir a, pedir.
Es necesario conocer la definición de competencias, se tomará como base la
propuesta por Spencer y Spencer: "el termino competencia hace referencia a las
características de personalidad, devenidas comportamientos, que generan un
desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener
distintas características en empresas y/o mercados diferentes".[Spencer, Lyle M . y
Spencer, Signe M. Ob. cit., 1993, pág. 57]
El modelo de gestión por competencias, actualmente es muy importante dentro de
los recursos humanos en las empresas, dicho modelo desarrolla las competencias
individuales y se basa en tres subsistemas:
 selección.
 Evaluación del desempeño
 desarrollo.
Mediante la utilización de este modelo se puede llegar a conocer desde la primera
etapa de la gestión, la brecha entre el perfil requerido y el perfil real, el cual
representa una dificultad a resolver a través del desarrollo del modelo.
Al hablar sobre desarrollo de competencias, se hace referencias mayormente al
cambio de comportamiento para mejorar algunos aspectos sobre la personalidad de
cada individuo, las cuales conformadas por las características de personalidad
vinculan al éxito, el autor expone el talento de cada persona como un medio para
descubrir diferentes competencias necesarias para desarrollar en cualquier posición.
La gestión de RR HH por competencias, es conformada por dos variables: los
conocimientos y las competencias, sin embargo serán las competencias las que
marcaran un desempeño superior, cabe recalcar que ambos se complementan, para
ocupar cualquier posición laboral, consiste en una mezcla entre conocimientos y
competencias, sin embargo el tipo de competencias y conocimientos varían
dependiendo del puesto al cual se aspira y de cada empresa.
11
SegúnMathaAlles 6 , es el modelo clásico del iceberg, en el cual se grafica el grado de
dificultad y los tres planos que se deben de tomar en cuenta al momento de analizar
las capacidades de una persona; conocimientos, destrezas y competencias.
Conocimientos tales como : costos, idiomas, manejo de software, manejo de normas
de calidad, entre otros poseen diferentes grados de dificultad o diferentes períodos
de tiempo para desarrollarlos, sin embargo las destrezas o habilidades como: manejo
de vehículos, preparación de comida, empatía con animales, entre otros son muy
fáciles de detectar, aunque su desarrollo es más lento que el de los conocimientos,
es muy importante hacer énfasis en el hecho que las destrezas que tengan relación
directa con rasgos o características personales, deben ser tratados como
competencias, en pocas palabras son las competencias las integrantes de la parte no
visible del iceberg por ejemplo: autocontrol, flexibilidad al cambio, adaptabilidad.
Es necesario mencionar que dentro de las competencias también se encuentran las
motivaciones personales y la manera en la cual ambas se enlazan, por lo tanto para
mejorar las motivaciones humanas es necesario identificar características y
capacidades de las personas este aspecto está relacionado al puesto de trabajo,
tomar en cuenta las necesidades de las personas y de la empresa, evaluación del
desempeño para implementar premios o amonestaciones.
El comportamiento se encuentra estrechamente relacionado con las competencias,
ya que representa la parte visible de las competencias en una persona. Spencer &
Spencer, explica que un entrenamiento basado en competencias, deben de incluir:
programas formales de capacitación, centros de desarrollo, guías para
autodesarrollo, videos, programas de computación para capacitación, programas de
tutoría, sumado a una cultura organizacional que fomente las diferentes
competencias. Spencer y Spencer 7 dice que John Ravenha identificado tres criterios
fundamentales para medir e identificar las competencias:
1. Desarrollo sobre un test operativo.
2. Demostración de la competencia en una simulación.
3. Documentación de desempeño en el trabajo.
Las competencias y su crecimiento real se pueden analizar mediante el aprendizaje
que adquieren las personas, tanto en sus fracasos como en sus éxitos, de esta
manera se puede lograr el desarrollo de las mismas, para lograr la mejor
comprensión sobre el desarrollo de determinadas competencias de una persona, se
presenta la Ilustración2.
6 M artha
Alles, consultora internacional de gestión por com petencia con m ás de 20 títulos publicados,
es la autora latinoam ericana que ha escrito la m ayor cantidad de obras sobre la tem ática.
7
Spencer, Lyle M . y Spencer, Signe M . Ob. cit., Com petence at work, m odels for superior perform ance,
pág. 291.
12
Ilustración 2: Paso para desarrollar competencias.
Se ponen en
practica las
competencias y
se gana
experiencia.
Se aumenta la
experiencia y el
nivel de las
competencias.
Competencias y
conocimientos
Competencias
La experiencia
adquirida
permite
desarrollar una
nueva
competencia.
La persona
utiliza de
manera natural
las
competencias
practicadas.
Fuente: Elaboración propia.
En síntesis, la figura anterior muestra paso a paso, el desarrollo de las competencias
en una persona:
 Paso 1: establece la presencia de determinada competencia y conocimiento
de las personas al iniciar su vida laboral.
 Paso 2: al poner en práctica dicha competencia el individuo pasa por
experiencias de éxito y fracaso, las cuales agregan valor a su competencia.
 Paso 3: el individuo analiza los éxitos y fracasos, para poder reconocer errores
y posibles espacios de mejora por consiguiente se aumenta el nivel de
experiencia en las competencias.
 Paso 4: el nivel de las competencias es más alto que al inicio, por
consiguiente se vuelve un proceso natural, dentro del desarrollo de las
actividades laborales.
 Paso 5: la experiencia adquirida dentro de la organización, permite al
individuo el desarrollo de diferentes competencias, por lo tanto aumenta el
valor profesional del recurso humano, dentro de la organización.
Si bien las competencias son integrados por una amplia gama de elementos que
convierten simples habilidades o conocimientos en elementos diferenciadores y
competitivos los cuales aumentan el valor no solamente al recurso humano, sino
también a cada área dentro de la organización para la cual el individuo labora.
13
CAPÍTULO 2: GESTIÓN POR COMPETENCIAS.
2.1 Descripción de sistemas de gestión por competencia dentro de los
RRHH.
Ilustración 3: Gestión integral por competencias.
MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS
Atracción,
selección e
incorporación
Análisis y
descripción de
puestos
Remuneraciones
y beneficios
Desarrollo y
planes de sucesión
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA DE
RECURSOS
HUMANOS
Formación
Evaluación del
desempeño
Fuente: M artha Alles, Dirección estratégica de recurso hum ano, G estión por com petencias,pág., 126,
editorial G ranica, año 2009.
El esquema anterior hace alusión a los elementos que conforman la Gestión integral
por competencias dentro de una organización, el cual está compuesto por atracción,
selección e incorporación, desarrollo y planes de sucesión, formación, evaluación del
desempeño, remuneraciones y beneficios y análisis y descripción de puestos. Con la
aplicación de todos estos factores a su debido tiempo, las empresas que gestionen
correctamente su capital humano se van a ver beneficiadas por una ventaja
competitiva, ya que el éxito de toda organización, se basa principalmente en la
calidad y la disposición de su equipo de colaboradores, cuanto mejor integrado se
encuentra el equipo de trabajando, más se aprovechan las capacidades de cada uno
de sus integrantes. Esto básicamente es conocido como la Gestión integral por
competencias del recurso humano de una empresa.
14
2.1.1 Proceso de descripción del puesto por competencias.
El proceso de descripción del puesto le sirve a las empresas para tener inventariado
todos los puestos de trabajo de la empresa. Este documento debe describir los
elementos siguientes:
 Identifica capacidades y habilidades requeridas en el puesto.
 Describe las actividades correspondientes al puesto.
 Delimita alcance de la autoridad y responsabilidades del puesto.
 Identifica a quien se le reporta el trabajo realizado (un superior).
 Identifica personal a cargo de ese puesto.
Para el proceso de recopilar información y luego hacer una descripción del puesto,
se utilizan los instrumentos de cuestionarios y entrevistas, realizados a las personas
que desempeñan los cargos o puestos en cada uno de los departamentos de la
empresa. En la gestión por competencia se debe hacer una mayor indagación con
respecto a las competencias necesarias para desempeñar las tareas del puesto. Esta
información se recopila haciendo preguntas como ¿Qué funciones implica trabajar en
el puesto de trabajo? ¿Qué conocimientos, habilidades, destrezas y competencias se
necesitan para desempeñar las funciones que el puesto requiere? ¿Qué nivel o
grado de madurez de estas competencias son necesarios para ese puesto?El grado
de madurez de una competencia se refiere a que tan desarrollada tiene que estar
una competencia, entendiéndose que la madurez requerida puede variar
dependiendo de las características del puesto, como: jerarquía, obligaciones,
responsabilidades, etc. Según Martha Alles 8 , el grado de madurez de las
competencias puede ser en 4 niveles o más dependiendo de cada organización,
ejemplificándolo así:
A: Alto.
B: Muy bueno.
C: Bueno, (Puede ser el nivel requerido para el puesto, sin indicar una subvaloración
de la competencia).
D: Nivel mínimo o (grado no satisfactorio).
Todos los puestos deben de requerir las competencias cardinales 9 y
específicas 10 según el departamento al que pertenecen, también por familia de
puestos, ejemplo:contabilidad, finanzas, programadores, mercadeo, producción, etc.
Luego de tomar en cuenta toda esta información se hará de una manera más precisa
la descripción del puesto basado en competencias.
8 M artha
Alles, Dirección estratégica de recurso hum ano, Gestión por com petencias, editorial Granica,
año 2009.
9 Com petencias C ardinales: aquellas que deberán poseer todos los integrantes de la organización.
10
Com petencias específicas: para ciertos colectivos de personas, con un corte vertical, por área y,
adicionalm ente, con un corte horizontal, por funciones. Usualm ente se com binan am bos colectivos.
Alles M artha, Dirección estratégica de recurso hum ano, Gestión por com petencias, pág. 85, editorial
Granica, año 2009.
15
Las ventajas de implementar una descripción de puestos basándose en las
competencias son: que la empresa tiene un análisis más crítico de qué tipo de
personas deberían estar ocupando un determinado puesto, es más fácil hacer un
perfil del puesto, un perfil de contratación, facilitando en gran manera el trabajo de
recursos humanos al momento de haber una vacante, porque se realizará un
proceso de selección enfocado a los requerimientos específicos del puesto. Por un
lado, una descripción de puestos por competencias puede hacer que la organización
incurra en costos, (económicos, tiempo, esfuerzo, pero se debe considerar que
podría ayudar a reducir el índice de rotación de personal, situación que ayuda al
logro de metas y objetivos.
2.1.2 Proceso de Selección por competencias:
Para el proceso de selección es necesario un buen proceso de reclutamiento, que
consisten en convocar a las personas específicas que cumplan con el perfil de
contratación. El departamento de RRH H se encarga de revisar los currículos e
identificar a los posibles candidatos a integrarse a la fuerza laboral de la empresa,
luego RRHH se encarga de convocarlos para pasar al procedimiento de pruebas, el
tipo de pruebas varía dependiendo de las necesidades del puesto, pero regularmente
se basa en las siguientes pruebas:
 De conocimientos, necesarios para desempeñar el cargo.
 Pruebas de conocimientos técnicos o habilidades especificas en relación con
el conocimiento. (Contabilidad, facturación, determinados software, otros
idiomas, etc.).
 Pruebas psicológicas.
El proceso de Selección por competencias es comúnmente usado por varias
empresas que no están utilizando la gestión por competencias en su totalidad, dando
como resultado procesos de selección no muy satisfactorios, esto se debe a que
para seleccionar por competencias es necesario que la empresa tenga un perfil de
contratación basado en el perfil del puesto, descrito por las competencias necesarias
y el grado de madurez óptimo para desempeñar las labores que el puesto requiere.
Las empresas que emplean la gestión por competencias en su totalidad, reducen
significativamente el riesgo de contratar a la persona equivocada para el puesto de
trabajo vacante. Esto se debe a que la organización no solamente sabe que necesita
una persona para cubrir un plaza, sino que conoce el perfil completo de la persona
idónea, desde sus conocimientos, habilidades, destrezas, hasta el grado de
madurez de competencias específicas y comportamientos que van ayudar a que
desempeñe sus labores de una manera más eficaz, y la persona contratada va a
desempeñar sus labores sin mayores problemas, o en algunos casos solo sea
necesario desarrollar las competencias del individuo para alcanzar el grado de
madurez que exige el puesto.
Para seleccionar por competencias las empresas emplean los métodos de la gestión
tradicional de RR HH, a esto se le suma que las pruebas psicológicas están
enfocadas a identificar competencias y su grado de madurez según el puesto, en
16
algunos casos se hace uso de entrevistas grupales, para identificar competencias se
hacen preguntas indagando sobre situaciones pasadas del individuo, pueden ser
incidentes críticos positivos o negativos, para determinar la forma como el candidato
reacciona ante situaciones determinadas, las preguntas van normalmente enfocadas
a identificar competencias necesarias para el puesto vacante, ya que querer
identificar competencias que no son necesarias, no aporta al proceso de selección.
En otros casos se hace uso de ejercicios prácticos donde el aspirante tiene que
demostrar sus competencias, en simulaciones, demostraciones, etc. Otra
herramienta son las pruebas situacionales de Assessment Center Method (ACM) 11
que varían dependiendo según la empresa, la naturaleza del puesto vacante, entre
otros factores, Martha Alles 12 , identifica algunos ejemplos: “Juegos de negocios,
entrevistas simuladas, discusión en grupos, ejercicios para su análisis, etc.”
2.1.3 Formación del área dentro de RRH H
Parte importante de RR HH y la gestión por competencia, es el impacto que esta tiene
dentro de un proceso administrativo, por consiguiente la formación, capacitación,
entrenamientos, planes de desarrollo y carrera profesional dentro de la institución,
están estrechamente ligados a las estrategias de desarrollo de la misma, crecimiento
personal y profesional.
En función a la formación y desarrollo de competencias, se encuentran diversos
métodos para desarrollar personas en el trabajo, ayudarlas a conseguir metas tanto
profesionales como personales, sin dejar de lado el desarrollo de sus competencias,
cabe mencionar que a través de este proceso, se logran cambios en el
comportamiento no solo durante la capacitación, sino a lo largo de su vida.Como se
ha mencionado anteriormente, la gestión por competencia, ofrece a la empresa el
ingreso del recurso humano idóneo, para desarrollar metas, objetivos y estrategias
organizacionales, sin embargo el desarrollo de las competencias en los individuos,
representa un factor determinante para obtener el mayor lucro a este modelo de
gestión.
2.1.4 Desempeño en gestión por competencia.
La evaluación del desempeño es un proceso mediante el cual se analiza el
desempeño global del recurso humano dentro de la institución y su desarrollo en el
puesto de trabajo, cada evaluación de desempeño está directamente relacionado
con el perfil y las funciones definidas para el puesto de trabajo, por consiguiente si la
evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez.
La evaluación de desempeño en una empresa, debe identificar los elementos
11
Assessm ent Center M ethod (ACM ): pruebas situacionales donde se enfrenta a los candidatos con
situaciones conflictivas verosím iles del entorno del puesto de trabajo, para su resolución; M artha Alles,
Selección por com petencias, ediciones Granica, año 2006.
12
M artha Alles, Dirección estratégica de recursos hum anos gestión por com petencias, editorial
Granica, año 2009.
17
relacionados con el desempeño, medirlos, proporcionar retroalimentación a los
empleados y al departamento de personal, así mismo los empleados evaluados,
deben comprender la forma en la cual se ha calificado su desarrollo y en función a
qué aspectos, puesto que al obtener resultados desfavorables pueden ocasionar
consecuencias emocionales para los empleados.
Las empresas emplean diferentes tipos de evaluaciones, respecto a sus necesidades
como, tamaño de la empresa, competencias y objetivos organizacionales y del
puesto. La autora Martha Alles 13 desarrolla diferentes herramientas, por ejemplo, el
análisis del rendimiento, análisis de desempeño, feedback 360° y feedback 180°.El
análisis del rendimiento y análisis del desempeño, ambas son realizadas en escalas
sugeridas del 1 a 5, en el primer caso se evalúan objetivos de la gestión por
competencias requeridos por el puesto evaluado, en ponderaciones de diez o cien
para la obtención de resultados más rápidos, en el cual la escala uno representa el
grado mayor, (supera ampliamente) y cinco la escala menor, (no alcanzó el objetivo).
Por otra parte el análisis del desempeño, determina si las competencias del evaluado
se encuentran dentro del nivel requerido por la empresa, utilizando la escala uno
como (excelente) y la escala cinco como (necesita de mejora urgente). En ambos
casos es recomendable realizar recomendaciones de mejora del desempeño,
recomendar acciones específicas previamente acordadas con el evaluado, la nueva
evaluación deberá contener, los aspectos a mejorar, acciones propuestas por el
evaluador, jefe o consultor, fechas y plazos estipulados para una nueva evaluación.
La evaluación de 360° feedback, es una evaluación sofisticada la cual permite al
recurso humano ser evaluado por todo su entorno, tanto jefes, colaboradores,
compañeros, clientes externos y proveedores, ¨Este tipo de evaluación requiere
varios años de aplicación sistemática para brindar a la empresa y sus integrantes el
máximo resultado posible¨. [Alles, Martha, Dirección estratégica de recursos
humanos, pág. 275 Gestión por competencias, 2009,].
Lo ventajoso de este tipo de evaluación es que proporciona a los evaluados una
visión más amplia sobre el desempeño actual versus el desempeño esperado, no
solamente por jefes directos también por sus clientes internos y clientes externos.
Martha Alles sugiere un proceso de 6 ítems para realizar una evaluación de 360° 14 :
 Definición de los factores de comportamiento críticos de la organización:
en el caso que la empresa evalúa por competencias, dicha evaluación será
en función a las competencias definidas en el perfil del puesto.
 Diseño de la herramienta: entiéndase por cuestionario de la evaluación.
13
M artha Alles, Dirección estratégica de recursos hum anos, Gestión por com petencias, editorial
Granica, Año 2009.
14
M artha Alles, Dirección estratégica de recurso hum ano, G estión por com petencias, editorial Granica,
año 2009.
18
 Elección de la personas: pues que las evaluaciones son de carácter
anónimo es necesario elegir a los evaluadores idóneos para realizar la
evaluación y de esta manera evitar sesgo.
 Lanzamiento del proceso.
 Recolección y procesamiento de los datos.
 Comunicación a los interesados.
La herramienta consiste en un cuestionario anónimo en el cual se evalúa:
1. la efectividad del evaluado dentro de su día a día.
2. se evalúan las mismas condiciones del criterio 1, sometidos a condiciones
diferentes (estrés, presión, plazos cortes, clientes exigentes o según
necesidad de la empresa).
Como se mencionó la evaluación 360°, requiere muchos años de experiencia para su
aplicación efectiva, sin embargo existe una versión reducida mas no menos efectiva,
la evaluación de 180° feedback, representa para muchas empresas el primer paso a
la evaluación de 360°, en algunos casos la evaluación de 180° es desarrollada
cuando se evalúan a dueños de la empresas o varios dueños de las empresas o
exista una ausencia de nivel de reporte.
2.1.5 Desarrollo del recurso humano en una empresa según gestión por
competencia
Los métodos de desarrollo de personas dentro del área de trabajo, se relacionan
directamente con los conocimientos y competencias con los que los colaboradores
cuentan a la hora de ingresar al puesto de trabajo, se puede mencionar ciertos
métodos de desarrollo que son los más utilizados dentro de las organizaciones.
Entrenamiento experto (Mentoring-Tutoria): esta es considerada una de las más
antiguas formas de capacitación y desarrollo de los colaboradores, que va desde el
entrenamiento diario hasta la retroalimentación, muy parecido a las evaluaciones de
desempeño que son brindadas por la organización. El jefe es el encargado de liderar
esta capacitación, muchas empresas proveen a los jefes capacitaciones al respecto y
así poder producir una relación abierta entre los empleados y sus supervisores. Para
que la capacitación se realice efectivamente los jefes también deben tener ciertas
competencias que vayan de la mano con una adecuada aplicación del entrenamiento
de desarrollo.
Rotación de puestos: se entiende a este tipo de desarrollo a las asignaciones
temporales de los colaboradores a puestos que no son para los que fueron
contratados inclusive tomando en cuenta otras áreas de la organización, con el único
propósito de mejorar las capacidades de todos los colaboradores de la empresa.
Para algunos autores la rotación de puestos es un método un poco anticuado, sin
embargo, en la práctica se ha demostrado que es muy eficaz y se demuestran los
19
resultados en los planes de sucesiones del personal y en las habilidades
desarrolladas por los mismos.
De los dos métodosanteriormente mencionados Marta Alles propone que el
entrenamiento experto es considerado el más eficaz para el desarrollo de las
competencias de los colaboradores dentro de la organización y menciona ¨para el
desempeño de este método el entrenador debe reunir ciertos requisitos específicos,
uno de ellos muy importante: ser un referente en la competencia a desarrollar. Es en
este punto que el entrenamiento experto para el desarrollo de competencias se
diferencia de otras prácticas que utilizan la misma denominación, concluyo que muy
importante el rol de entrenador que pueda ejercer el jefe directo de la persona¨.
[Alles, Martha. Dirección estratégica de recursos humanos, Gestión por
competencias, pag.330, editorial Granica, 2009,]
Mucho se ha hablado de entrenamiento y desarrollo de capacidades pero, ¿que
entendemos por entrenamiento? Entrenamiento se refiere a la adquisición de
conocimiento, habilidades y capacidades como resultado de la enseñanza de
habilidades o prácticas y conocimiento relacionado con aptitudes que encierran cierta
utilidad. Forma el centro del aprendizaje y proporciona la base de los contenidos en
institutos de formación profesional y politécnica. Hoy en día se refiere a menudo
como desarrollo profesional.
Como anteriormente se había mencionado, el primer paso para el desarrollo de
competencias está dado por el rol que desempeñan los jefes, es deseable en toda
organización que un jefe pase de ser solamente una persona que dirige, a ser líder
de los colaboradores.
En conclusión, el entrenamiento experto lo podemos sintetizar como la relación
interpersonal orientada al aprendizaje donde cada uno de los participantes del
proceso cumple un rol entrenador y aprendiz, es importante recalcar que el simple
hecho de ser jefe no quiere decir que sea buen entrenador.
Planes de sucesión:
La Real Academia de la Lengua Española, define la palabra sucesión como la
entrada o continuación de una persona o cosa en lugar de otra y prosecución,
continuación ordenada de personas, cosas o sucesos. Por tanto, la sucesión es la
continuación en la organización, de un colaborador en lugar de otro, con iguales o
superiores características humanas y técnicas. Esta continuación o relevo es
planificado y organizado con orden metodológico.El mejor curso de acción para llevar
a cabo el proceso de sucesión dependerá de cada empresa y sus circunstancias
particulares, sin embargo hay condiciones que de existir en la organización tienden a
facilitar el proceso de sucesión:
 Que la empresa haya consolidado un ritmo de crecimiento sostenido.
 Que los directivos relevantes cuenten con planes de desarrollo acordes.
 Que las acciones emprendidas por los órganos de gobierno y el director
general avalen que la empresa sobrevivirá a las demás generaciones.
20
2.1.6 Remuneraciónsegún gestión por competencias.
Se debe comprender que si una organización decide gestionar su recurso humano
por competencias, las remuneraciones que reciben los colaboradores también deben
asignarse bajo este concepto.
Para aplicar las remuneraciones bajo este esquema, se debe implementar primero
todos procesos bajo la gestión por competencias: descripción de puestos, selección,
evaluación del desempeño, desarrollo de carrera y planes de sucesión y por ultimo
remunerar según competencias.
Según Spencer y Spencer 15 , la remuneración basada en las competencias, significa
que ese colaborador debe ser recompensado por el desarrollo de las habilidades
interpersonales y de influencia mediante la provisión de bonos de remuneración por
habilidad por el desarrollo y la demostración de dichas competencias, en teoría,
cuantas más altas sean sus competencias le correspondería al colaborador una
mayor remuneración.
A continuación, se presentan una serie de factores que se deben considerar cuando
se establecen los niveles de remuneración:






La habilidad requerida para la posición
La experiencia requerida para la posición
Escasez o abundancia de candidatos apropiados
Remuneraciones para posiciones similares dentro de la organización
Condiciones laborales especiales
Otros conceptos que integran la remuneración, como distintos incentivos o
remuneraciones variables
 Beneficios no monetarios
Remuneración delos puestos profesionales y gerenciales dentro de una
organización.
Para remunerar puestos medios y altos por competencias se deben alinear las metas
y estrategias empresariales con la cultura organizacional. En general este es un
proceso complejo y el mercado laboral influye en gran manera.
Se identifican ciertas remuneraciones que son conocidas como remuneraciones
variables, proponiendo diferentes tipos y de diferente significatividad, en ocasiones
pueden representar un porcentaje bastante alto de la remuneracióny en otras solo un
complemento. Según Martha Alles 16 , algunas de las más utilizadas son:
15
Spencer, Lyle M . Y Spencer, Signe M . Com petence at work, m odels for superior perform ance, John
Wiley & Sons, Inc., USA, capítulo 18.
16 Alles, M artha. Dirección estratégica de recursos hum anos, G estión por com petencias, pag.357,
editorial G ranica, 2009
21
 Salarios a destajo: Son aquellos donde se remunera por cantidad
producida de algo, se utiliza generalmente para áreas de producción pero
por extensión puede aplicarse a otras tareas similares.
 Comisiones: son porcentajes sobre ventas o sobre cobranzas o sobre
ambos conceptos, se aplica a vendedores y cobradores generalmente.
 Bonos o incentivos a corto plazo: Son generalmente de aplicación
gerencial y su método de cálculo es normalmente una fórmula que mezcla
desempeño, con resultados propios y de la compañía. Habitualmente
Suele expresarse en meses de salario.
 Salarios con una parte a riesgo: una parte del salario no está fijo y solo
se abona si la compañía alcanza ciertos objetivos.
 Participación en las utilidades: como su nombre lo indica se asocia al
colaborador a los resultados de la compañía. Su utilización es en general
para niveles de máxima conducción.
 Incentivos a largo plazo: valores u opciones de valores, no es aceptado
por todas las legislaciones. Se deberá analizar primero si las leyes del país
lo permiten.
Una vez que se conozcan todas las variantes de remuneraciones será posible
diseñar diferentes planes de remuneración según capacidades para: gerentes,
vendedores, cobradores, otras profesiones y toda la organización en general.
A lo largo del estudio del capítulo 2, se logró identificar que, en comparación con la
gestión tradicional de recursos humanos, la gestión por competencias a pesar de
utilizar las mismas áreas de trabajo en una organización, permite una alineación
estratégica entre los objetivos de la empresa y la gestión del talento humano, dando
como resultado una ecuación de ganar- ganar, la empresa logra cumplir sus
intereses, propiciando el ambiente idóneo para que el capital humano desarrolle sus
competencias, y vida profesional.
Si existe un desarrollo integral de las competencias cardinales y específicas, pueden
llegar a generar imagen organizacional y competitividad, dándole valor agregado a la
empresa.
22
CAPÍTULO 3: GESTIÓN DE RRHH POR COMPETENCIAS EN UNA
EMPRESA SALVADOREÑA.
Limitantes:
Las siguientes limitantes impidieron de manera directa la obtención de elementos
sustentatorios, para el respaldo de las afirmaciones expuestas en la siguiente parte
del documento.
 No se logró encontrar datos estadísticos para respaldar la información
obtenida.
 En El Salvador no existen estudios enfocadas a determinar cuántas y cuales
empresas gestionan por competencia en el país.
 Las empresas Salvadoreñas que gestionan por competencias, que se lograron
contactar para no comparten información sobre su proceso de transición, por
considerarlo confidencial.
 Exceso de procesos burocráticos para lograr concretar entrevistas con fines
académicos, con el departamento de RR HH de algunas empresas que
gestionan por competencias.
Desarrollo del caso.
A continuación se describe la gestión recursos humanos basados en las
competencias en una empresa Salvadoreña, con el objetivo de comprender el
impacto que se obtiene al gestionar de esta manera el capital humano. La siguiente
información es producto de una entrevista con personal de Recursos Humanos de
Almacenes Simán S.A de C .V.
Como preámbulo al desarrollo del caso práctico, es necesario conocer una breve
historia de la empresa. Almacenes Simán fue fundado el 8 de diciembre de 1921 por
Don J. J. Simán, de origen palestino, cuando decide abrir una pequeña tienda en el
área comercial del Centro de la ciudad de San Salvador. En la actualidad cuenta con
varias sucursales dentro del país: Plaza Mundo, Metrocentro San Salvador, Galerías,
Metrocentro Santa Ana, San Miguel, entre otras sucursales en Guatemala, Nicaragua
y Costa Rica.
Hace aproximadamente 10 años, Almacenes Simán en busca de superar las
expectativas de sus clientes y debido a la apertura de nuevas sucursales, se vio en la
necesidad de considerar una mejor alternativa para gestionar su capital humano.
Fue así que se tomó la decisión de someterse a la transición de la gestión tradicional
a la gestión del capital humano basándose en las competencias.
23
3.1 Descripción del modelo de gestión por competencia de R RHH utilizado
en Almacenes Simán S.A de C.V
Análisis y descripción de puesto.
Basándoseen el esquema integral de las competencias, almacenes Simán toma
como punto inicial el análisis y descripción de cada puesto de trabajo dentro de la
organización, de acuerdo con la entrevista, se cuenta con un diccionario de
competencias entre las cuales realzan las siguientes;






Orientación al servicio al cliente bajo la misión y visión de la empresa.
Relaciones interpersonales, tanto con el cliente interno y externo.
Valores personales.
Familia.
Capacidad de persuadir y vender.
Orientación a resultados de venta y desempeño.
Tanto el perfil como la descripción del puesto se basan en dichas competencias,
cabe mencionar que cada competencia es evaluada en diferentes grados de
madurez que oscilan entre el 0%, 25%, 50%, 75% y 100%, considerando el 0%
como ausencia de la competencia, 25% como nivel mínimo, entre el 50 y 100% de
madurez niveles aceptables, dependiendo de los requerimientos del puesto.
Atracción selección e incorporación.
El individuo es considerado óptimo para laborar dentro de la empresa al obtener
preferiblemente desde el 50% al 100% de madurez de las competencias evaluadas,
sin embargo estos requerimientos se encuentran sujetos al cargo que se
desempeñara.
Posterior a la realización de una convocatoria pública, los aspirantes se someten a
un Assement CenterMethod, en grupos de 20 a 30 personas, este proceso involucra
a los jefes del área que presenta la necesidad de recurso humano, reclutadores,
entre otros jefes disponibles, los cuales evalúan mediante casosprácticos, dinámicas
interactivas de venta, grupales, o dinámicas sujetas al puesto requerido.
Dichas dinámicas se basan en las competencias antes mencionadas, la dinámica es
la siguiente: se le da la bienvenida a los aspirantes, para lograr identificación con la
empresa, disipar los nervios y dudas. Posteriormente ellos participan en dinámicas
individuales, en las cuales se presentan al frente del panel de jurado, (técnicos en
reclutamiento y jefes disponibles, jefes del depto.) y demás aspirantes, se pide una
breve retórica de su vida, con el objetivo de evaluar niveles de expresión oral,
extrovertido etc. Luego se proporciona un producto del almacén para venderlo frente
al panel de jurado y demás aspirantes, cada aspirante tiene alrededor de 5 minutos
para preparar la estrategia de venta capaz de convencer al panel.
24
Luego
se
realiza
una
dinámica
grupal, en
la
cual se
forman
equipos,proporcionándoles situaciones descritas en casos ya formulados por la
empresa, los aspirantes leen, analizan y resuelven las situaciones presentadas, por
ejemplo: un cliente molesto, averías de la mercadería, precios demasiado caros, el
cajero cobro más, tiene que resolver esa situación en grupo, cada persona toma un
rol y brinda solución al problema, con el desarrollo de esta dinámica se evalúa la
toma de decisiones, liderazgo, personalidades, manejo de situaciones de estrés,
entre otras competencias.
Los aspirantes que concluyan satisfactoriamente el proceso de selección, se
someten a 3 meses de prueba, durante los cuales se comprueba los niveles de
madurez de la competencia, el compromiso del empleado hacia la empresa para
confirmar el nivel de satisfacción tanto del empleado como del jefe inmediato.
Desarrollo y planes de sucesión.
En la actualidad la empresa está trabajando continuamente en planes de carrera
según las necesidades de cada puesto, sin embargo existe la necesidad de
desarrollar algunos aspectos para una mejor implementación, este proceso evolutivo
se ha implementado aproximadamente desde el año 2012.
Formación.
Almacenes Simán, dentro de este eslabón, utiliza el coaching 17 , en cada sucursal, al
mismo tiempo se somete a los trabajadores fijos a diversas capacitaciones basadas
en las competencias exigidas, con el objetivo de mantenerse a la vanguardia,
aproximadamente de 2 a 3 veces al año según necesidades presentadas por el
personal.
Evaluación del desempeño.
Se realiza cada 3 meses mediante una evaluación 360° para el personal de las salas
de ventas, en oficinas corporativas se evalúa anualmente, cabe recalcar que cuando
se utilizaba la gestión tradicional, anualmente se evaluaban únicamente resultados
de ventas de los departamentos.
Se realiza la técnica de m ístery-shoper 18 , dentro de cada sucursal, con la finalidad de
evaluar de manera directa las competencias bajo las cuales el recurso humano fue
contratado, la organizaciónse apoya de una empresa externa, para la realización,
evaluación y proporción de resultados.
17
Coaching: es el acom pañam iento a una persona a partir de sus necesidades profesionales para el
desarrollo de su potencial y de su saber hacer. Jim énez, Daniel Patricio, M anual de Recursos
Hum anos, 2da edición pág. 234, editorial ESIC, año 2011
18
M ysteryShopper es una técnica de investigación que perm ite evaluar y m ejorar el nivel de servicio
que ofrecen las em presas m ediante una com pra sim ulada. Investigación y técnicas de m ercado, Ángel
Fernández N ogales pág. 89 E ditorial ESIC. M adrid, 2004
25
3.2 Impacto del modelo de gestión por competencias de RR HH utilizado en
Almacenes Simán S.A de C .V
AlmacenesSimán, durante la implementación y desarrollo del modelo de gestión
basado en competencias dentro del departamento de RRH H, ha presentado los
siguientes impactos, especialmente dentro del eslabón reclutamiento y selección.
1. Al gestionar el área de reclutamiento y selección por competencias, se reducen
recursos económicos, el número de personal involucrado y tiempo proyectado para
este proceso.
Almacenes Simán destinaba mayores recursos económicos y de personal en el
proceso de selección cuando se gestionaba de la manera tradicional, debido a que
se trabajaba con entrevistas individuales, destinando más tiempo para realizar
pruebas de aptitud, psicológicas, etc.Actualmente la empresa selecciona por
competencias y no es necesario destinar muchos recursoseconómicos o de tiempo,
porque los candidatos se sometidos a la técnicaAssesment Center Method, y en un
proceso de 2 a 3 horas se selecciona a los candidatos indicados dentro de este
grupo de personas.
2. Se reduce la probabilidad de contratar a la persona equivocada para el puesto, por
lo tanto se ha observado cierta disminución en cuanto al porcentaje de despidos o
renuncias.
Cuando la empresa gestionaba de la manera tradicional se presentaba mayor
deserción y despidos, debido a deficiencias de aptitudes, actitudes del personal en
referencia a los requerimientos del puesto y necesidades organizacionales.
3. Debido a que no se realizan filtros de entrevistas personales, la empresa no logra
entablar vínculos para conocer profundamente al candidato. (a excepción de
puestos gerenciales, personal administrativo, auxiliares de crédito, agentes de
prevención).
La técnica, Assesment Center Method usada por Simán, identifica las personas
ideales según las competencias de un vendedor, sin embargo, no se indaga a
profundidad otros aspectos del candidato, como valores, intereses, planes a futuro, a
diferencia con el proceso de entrevista individual que la empresa usaba
anteriormente
4. De acuerdo a la entrevista se ha observado incremento en ventas en los almacenes
debido al proceso de selección por competencias.
El personal de ventas al ser contratado por tener competencias de vendedores,
sumado a las capacitaciones que reciben, se traduce en una mayor eficacia del
vendedor a llegar a concretar ventas y como resultado las ventas han tenido cierto
incremento, de igual manera se observa mayor satisfacción y fidelidad a la empresa
por parte de los clientes.
26
5. Almacenes Simán destina más recursos económicos en el proceso de formación y
evaluación por competencias en comparación a la gestión tradicional.
Cuando la empresa gestionaba de la manera tradicional, los recursos destinados a la
formación del personal estaban enfocados a las áreas administrativas y gerenciales
con el objetivo que estos empleados fuesen más capaces para ejercer sus labores.
En la actualidad con la gestión por competencias, las áreas administrativas y
gerenciales siguen teniendo proceso de capacitación y formación continua, sin
embargo a diferencia de la gestión tradicional, los puestos de vendedores son ahora
también incluidos encapacitaciones y las formaciones son más frecuentes, cada tres
meses, enfocados principalmente al desarrollo de competencias que el puesto
requiere.
27
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIO NES.
Conclusiones.
1. Al implementar un modelo de gestión por competencias se obtienen mayores
ventajas que la gestión tradicional, debido a que profundiza en las
necesidades y desarrollo del recurso humano idóneo, así mismo alinea a las
personas hacia la estrategia organizacional optimizando el desarrollo de los
RRHH, conlleva a alcanzar niveles de competitividad y mejora el clima laboral.
2. A diferencia de la gestión tradicional de RRHH , la gestión por competencias
genera una ventaja competitiva, puesto que al integrar competencias
cardinales y específicas, se traduce en posicionamiento de la marca de
manera sostenible.
3. Gestionar RRHH por competencias, permite incorporar al recurso humano
idóneo a la organización, favoreciendo el acoplamiento o adaptación del
personal en el proceso de inducción y desempeño laboral, dando como
resultado motivación del empleado en el puesto de trabajo.
4. El caso de éxito tomado como referencia en el documento, permitió confirmar
que gestionar por competencias aumenta la certeza que una empresa contrate
al personal más idóneo para el puesto de trabajo, por consiguiente disminuyen
los índices de rotación de personal y todos factores vinculados a este proceso.
5. La Gestión por competencias, permite desde una perspectiva integral y
sistemática, alcanzar los objetivos organizacionales así mismo genera sentido
de compromiso del personal hacia la organización, ya que se logra una
evaluación efectiva del personal, para realizar compensaciones y
remuneraciones justas y equitativas según el perfil del puesto definido.
6. Las empresas tienden a gestionar competencias solamente utilizando el
proceso de selección, sin embargo esto no basta, ya que las limita en su
campo de acción, las priva de obtener los beneficios que conlleva gestionar el
capital humano por competencias de manera integral, incluyendo todos los
procesos: inducción, formación y desarrollo, evaluación del desempeño,
compensación y remuneración.
Recomendaciones.
1. Tomando como punto de partida a empresas que desean iniciar un proceso de
gestión por competencias teniendo una administración tradicional, deberán
considerar como primer paso esencial la realización de un diagnostico
organizacional, que permita identificar las competencias organizacionales,
para alinear la estrategia de recursos humanos.
2. Las empresas que gestionan recursos humanos de la manera tradicional,
deberán hacer un análisis del plan estratégico actual, para poder definir la
visión estratégica y competencia nuclear alineadas a la gestión por
competencias, para que puedan generar una ventaja competitiva.
3. Basado en la naturaleza de la empresa y del puesto al que se está aplicando,
se recomienda reducir el periodo de inducción de los aspirante dentro de la
28
empresa, se recomienda proporcionar una inducción general breve, la cual se
complementara con la inducción especifica bajo la filosofía de “aprender
haciendo” de esta manera se facilitara el desarrollo del empleado en su nuevo
puesto de trabajo por lo tanto la productividad del empleado será medida y
evaluada a corto plazo.
4. Se recomienda realizar encuestas de satisfacción a los empleados, para
conocer si las políticas organizacionales propician satisfacción del empleado
respecto a su puesto de trabajo y sobre la empresa. Cabe recalcar que las
empresas deberán estar dispuestas a realizar cambios pertinentes en la
medida de lo posible.
5. Se recomienda generar una política retributiva hacia los empleados para
asegurar la equidad interna del personal.
6. Para lograr obtener los beneficios del modelo de gestión por competencias es
de gran importancia realizarla de manera integral, tomando en cuenta cada
elemento de dicho proceso; análisis de puesto y descripción, atracción,
selección e incorporación, desarrollo y planes de sucesión, capacitación y
entrenamiento, evaluación de desempeño, remuneraciones y beneficios.
29
BIBLIOGRAFÍA.
Werther William y Davis Keith, (1996) “Administración del personal y recursos
humanos”. Quinta edición. Distrito Federal, México.
Chiavenato, Idalberto, (Año 2009) “Gestión del Talento Humano”. Editorial MC GrawHill.
Dessles, Gary y Varela, Ricardo, (Año 2011) “Administración de Recursos Humanos”.
Quinta edición.
Martha Alles, (año 2009) “Dirección estratégica de recurso humano, Gestión por
competencias”, editorial Granica.
Martha Alles, (año 2006) “Selección por competencias”, ediciones Granica.
Ponce, Carlos, (año 2000) “Manual de Psicología aplicada a la empresa”, editorial
Granica.
Spencer, Lyle M. Y Spencer, Signe M . (año 2004) “Competence at work, models for
superior performance”, John Wiley& Sons, Inc., USA.
Jiménez, Daniel Patricio, “Manual de Recursos Humanos”, 2da edición pág. 234,
editorial ESIC, año 2011.
Ángel Fernández Nogales pág. 89 Editorial ESIC. Madrid, 2004
30
ANEXOS.
Formato entrevista al dpto. de RR HH Almacenes Simán.
Entrevista Semi-estructurada.
Objetivos:
General:
•
Identificar los tipos de impacto que produce una transición de gestión
tradicional a una gestión por competencias en una empresa.
Específicos:
•
•
•
Identificar qué áreas de R RHH de Almacenes Simán están utilizando la
gestión por competencias.
Identificar que dificultades se presentaron en el proceso de transición de la
gestión tradicional a la gestión por competencias.
Identificar las ventajas y desventajas producto de modificar la gestión de
RRHH de la manera tradicional hacia la gestión por competencias.
Preguntas Generales:
1. ¿La empresa hace uso de la gestión por competencias en su totalidad? Si no
es así, Que áreas de R RHH si la implementan?
2. Descripción del puesto:
Selección:
Formación:
Evaluación:
Desarrollo: Remuneraciones:
3. ¿Cuáles fueron los motivos que la empresa considero para cambiar la gestión
de RRHH a una gestión por competencias?
4. ¿Qué dificultades se dieron en el proceso de transición de la gestión
tradicional a la gestión por competencias? ¿Cuánto tiempo duro este proceso?
5. ¿Qué fue lo más difícil que la empresa tuvo que enfrentar en el
procedimiento?
Preguntas dirigidas a indagar sobre “Descripción del puesto”:
6. ¿La empresa cuenta con competencias que la identifiquen y que comparta con
todos los departamentos?
¿Cómo fue el proceso para adoptar estas
competencias organizacionales? ¿qué dificultades se tuvieron en este
proceso?
7. ¿Se cuenta con un Manual de Puesto, descrito por competencias? ¿Cómo
fue el proceso de transición de una descripción del puesto de la manera
tradicional a una descripción por competencias?
31
8. ¿Cuál es el valor agregado que considera logra o se da a la empresa el
contar con los perfiles de puestos definidos por competencias?
Preguntas dirigidas a indagar sobre el proceso de “Selección”:
9. En que se basa su proceso de selección, ¿Cuál es el procedimiento que se
lleva a cabo para seleccionar una persona necesaria en la empresa?
10. En el proceso de selección, ¿Que técnicas utilizan para identificar las
competencias de los posibles futuros empleados de la empresa?
11. ¿Cuál es el valor agregado que considera logra o se da a la empresa al
seleccionar por competencias?
12. ¿Cómo fue el proceso de transición que la empresa tuvo que enfrentar para
pasar de la selección tradicional a seleccionar por competencias? ¿Qué
dificultades se presentaron?
13. ¿Qué ventajas o desventajas identifica RRH H de gestionar la selección por
competencias comparado cuando la empresa gestionaba de la manera
tradicional?
Preguntas dirigidas a indagar sobre el proceso de “Formación”:
14. ¿En la empresa se cuenta con un Plan de Capacitación y desarrollo, para el
personal?, ¿está el Plan de capacitación, alineado a la organización de tal
manera que aporte o conlleve a fortalecer capacidades que permitan una
mejora organizacional?
15. ¿Cómo fue el proceso de cambio para pasar de planes de capacitación y
desarrollo tradicional a gestionar por competencias? ¿Qué dificultades se
presentaron? ¿Qué cambios ha tenido que afrontar la empresa en este
proceso?
16. ¿Cuál es el valor agregado que considera logra o se da a la empresa al tener
un plan de capacitación y desarrollo por competencias?
17. ¿Qué metodología de desarrollo o capacitación utiliza la empresa?
(Entrenamiento, rotación de puestos, asignación a comités, cursos teóricos,
formación online, juegos gerenciales, seminarios externos,etc.)
18. Qué tipo de seguimiento le dan luego que una persona ha asistido a un
programa de formación o capacitación para verificar que si hubo un desarrollo
de la competencia? (existen evaluaciones para verificar una mejoría en la
competencia, ¿De qué tipo?, existen cuestionarios para evaluar la experiencia
de la persona, feedback)
Preguntas dirigidas a indagar sobre el proceso de “Evaluación”:
19. ¿Qué ventajas o desventajas conlleva gestionar la evaluación por
competencias sobre la gestión tradicional de RRHH de la empresa? ¿Qué
cambios fueron necesarios realizar para que RRHH pudiera evaluar por
competencias?
20. ¿Cómo reacciono el personal cuando se implementó el cambio de
evaluaciones tradicionales, a evaluaciones basadas por competencias?
32
21. ¿Ha mejorado la calidad de atención al cliente, en la actualidad en
comparación cuando se gestionaba RRH H de la forma tradicional?
22. ¿Cuál es el valor agregado que considera se logra al evaluar al personal por
competencias comparado con la gestión tradicional?
23. ¿Qué actores se ven involucrados, para evaluar a un empleado?
(Marcar con un check los involucrados)
El mismo.
Compañeros de trabajo, pares de su posición.
Jefe inmediato del evaluado.
El jefe del jefe.
Subalternos del evaluado.
Clientes externos.
Proveedores.
Preguntas dirigidas a indagar sobre el proceso de “Desarrollo”:
24. ¿Qué ventajas o desventajas se han observado al gestionar los planes de
capacitación y desarrollo por competencias, comparado cuando la empresa
gestionaba de la manera tradicional?
25. ¿Qué cambios fueron necesarios implementar para lograr gestionar los planes
de desarrollo por competencias?
26. ¿Cuál es el valor agregado que considera se logra al tener planes de
desarrollo y capacitación por competencias, comparado con la gestión
tradicional?
27. ¿Existe un plan de carrera para el recurso humano que delimite competencias
específicas dependiendo de la familia de puestos o departamentos?
28. Existen planes de desarrollo y capacitación que ayuden al recurso humano en
los planes de carrera?, si es así, que técnicas se ocupa para la capacitación o
desarrollo?(ej.: tutores, rotación de puestos, asignación de “equipos
especiales”, Nuevos proyectos, asistente de gerente)
Preguntas dirigidas a indagar sobre el proceso de “Remuneraciones”:
29. ¿Qué ventajas o desventajas conlleva gestionar las remuneraciones por
competencias sobre la gestión tradicional de RR HH de la empresa?
30. ¿Qué cambios fueron necesarios realizar para que RR HH pudiera remunerar
a su personal basados en sus competencias?
31. ¿Cuál es el valor agregado que considera se logra al remunerar al personal
basándose en sus competencias, comparado con la gestión tradicional?
32. ¿Se remuneran los puestos medios como gerentes, supervisores? Si es así,
¿de qué manera? ¿Qué parámetros utilizan?
33
DESARROLLO DE PROPUESTA.
La siguiente propuesta, aporta de manera teórica 6 fases de desarrollo, que una
empresa debería implementar para iniciar la transición hacia la gestión por
competencias, en cada fase se describirán los pasos a seguir de manera general, sin
embargo no se han incluido calendarizaciones y costos de ejecución, debido a que
estos elementos son características variables en cada empresa.
TEMA:
Transición hacia una gestión integral por competencias.
INVOLUCRADOS:
Empresas Salvadoreñas, que cuenten con un departamento de RR HH y con todos
los procesos de la gestión tradicional.
FASE INIC IAL:
En esta fase la empresa deberá describir el proyecto de transición, sus alcances,
objetivos organizacionales, al personal involucrado, actividades a realizar durante el
proceso de implantación del modelo de gestión por competencias integral.
1. Se integraran equipos de trabajo compuesto por técnicos especializados en
gestión por competencia de R RHH, directivos, dueños, socios o gerentes de la
empresa.
ACTIVIDADES:
 Realización de análisis de la actual estrategia organizacional basadas en la
gestión tradicional implementadas por la empresa.
 Basado en las conclusiones del análisis anterior, la mesa de consenso,
determinara realizar una continuación o reorientación, de la estrategia
organizacional (misión, visión, valores organizacionales) y sumado a esto
Identificar la competencia nuclear que colabore a la elaboración deuna visión
estratégica que ayude a obtener una ventaja competitiva a la organización.
Luego de la reestructuración de la Estrategia organizacional se seguirá el siguiente
esquema.
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Ilustración 4, Estrategia de enfoque hacia resultados.
Competencia
nuclear
Visión
estrategica
Esquema
Integral de
Gestión por
competencias.
Resultados .
Fuente: Elaboración propia.
Aspectos a tomar en cuenta en la visión estratégica:
Alineación de todos los departamentos de la empresa con la competencia nuclear.
Ejemplo: Si se ha elegido “Innovación” como competencia nuclear, todos los
departamentos y esfuerzos organizacionales deben de ir enfocados a esta
competencia (desde el producto o servicio en sí, hasta la responsabilidad social
empresarial).
FASE 1: Elaboración de catálogo de competencias, descripción del puesto, perfil del
puesto y de contratación.
En esta fase se integraran la competencia nuclear y competencias específicas, de
esta manera se obtendrán productos como el catálogo de competencias, descripción
del puesto y perfil por competencia, bajo estos lineamientos el departamento de
recursos humanos elaborara el perfil de contratación.
ACTIVIDADES:
 Elaboración del catálogo de competencias: como primer paso se deberá
seleccionar las competencias adecuadas hacia la estrategia organizacional,
posteriormente definir cada una y su respectivo grado de madurez
requerido.Para la realización de este paso se propone consultar del libro
¨Gestión por competencias. El Diccionario, segunda edición, Buenos Aires:
Editorial Granica, año 2003¨.
 Para poder medir las competencias se propone que la empresa las mida en
grado de exigencia, que puede ser 100%, 75%,50% y 25% de madurez.
 La aprobación del catálogo de competencias por parte de la mesa de
consenso, representara que el modelo se ejecute.
 El departamento de RRHH , realizara un inventario de los puestos de trabajo
dentro de la organización, para describir cada puesto, se implementara una
ficha de resumen la cual deberá contener, la siguiente información:
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Nombre del puesto:
Departamento al que pertenece:
Requisitos académicos:
Habilidades y destrezas requeridas:
Conjunto de funciones y tareas que realizan
los empleados:
Jefe inmediato:
Personas que le reportan:
Competencias requeridas:
Horario:
 El perfil del puesto por competencias tiene que ser desarrollado bajo un
análisis profundo de las tareas y responsabilidades, enunciados en la
descripción del puesto, para establecer el grado de madurez de cada
competencia.
Se propone que el grado de madurez sea graduado en cuatro niveles porcentuales,
de la misma manera que fue descrito el diccionario de competencias: el 25% nivel
mínimo requerido, 50% nivel aceptable, 75%: muy bueno, 100% excelente. Esta
etapa es muy importante porque es una herramienta que adecua los puestos y sus
respectivas obligaciones.
 Perfil de contratación por competencias, abarca aspectos personales
independientes de la organización, por ejemplo:
Edad.
Sexo.
Ubicación geográfica.
Experiencia laboral
Referencias laborales.
Nivel de estudios:
Objetivos personales.
Valores.
Competencias personales
Flexibilidad de horario:
FASE 2: Transición a procesos de selección e inducción por competencias.
Debido que el modelo de gestión se plantea de forma integral, para implantar
procesos eficaces de atracción, selección e incorporación de personal basados en la
fase 1, los técnicos especializados en gestión por competencia de RRH H, tienen la
responsabilidad de escoger la técnica de selección más adecuada tomando en
cuenta las siguiente variables; naturaleza de la empresa, perfiles de contratación,
recurso disponibles, número de puestos disponibles.
36
La siguiente parte de la propuesta, está sujeta a las necesidades y características de
cada empresa.
En el proceso de inducción, el personal de RR HH deberá acortar el tiempo estimado
para la inducción general, (definición de misión, visión, historia de la empresa,
descripción de las tareas del puesto, etc.) y omitir una explicación teórica con
referencia a la práctica, y hacer que ellos pasen a la inducción específica, la cual se
basa en la incorporación del nuevo personal a la línea productiva de la organización,
al mismo tiempo que reciben la orientación necesaria para ejercer sus labores, en un
proceso de aprender haciendo, la parte de inducción especifica será apoyada por la
“Key people” 19 con el propósito que pasen a ser empleados productivos lo más
rápido posible.
Por medio de las personas claves de cada departamento, serán las encargadas de
realizar la inducción específica a los candidatos seleccionados. Se propone ofrecer
incentivos a las personas clave, ya que estarían realizando otra clase de actividades
no relacionadas a sus tareas establecidas. Los incentivos deben ser definidos por la
mesa de consenso.
FASE 3: Transición a planes de desarrollo por competencias.
En esta fase la empresa incorpora a los planes de desarrollo actuales, un enfoque en
las competencias requeridas por el puesto de trabajo, ya definidas por el perfil de
puesto por competencias. Haciendo énfasis en las competencias que requieren un
grado de madurez superior.
Ejemplo:
Nombre del puesto:
Departamento:
Competencias requeridas
Asistente de gerente de mercadeo.
Mercadeo.
• Liderazgo 75%
• Innovación 50%.
Si en el proceso de evaluación, esta persona obtiene 50% y 25% como calificación
en liderazgo e Innovación respectivamente, se tomara como prioridad la primera.
Al proceso de desarrollo actual se le incorporara, métodos de formación enfocado en
las competencias, los cuales serán definidos con la ayuda de técnicosespecializados
en gestión por competencias, algunos métodos que podrían utilizarse son:
 Lecturas Guiadas.
19 Key
People: Desde el punto de vista de las responsabilidades, son las personas que tienen a su
cargo tareas clave, y desde el punto de vista de la evaluación de los individuos, serán aquellos
especialm ente brillantes. Alles, M artha, Desarrollo del talento hum ano basado en com petencias, pág.
182,1ra edición. 2da reim presión. Buenos aires: G ranica, 2006.
37
 Capacitación On-line.
 Seminarios externos.
FASE 4: Proceso integral de capacitaciones.
Para iniciar el proceso de capacitación basado en el modelo de gestión por
competencia, es necesario partir de la definición previamente establecida de las
competencias y sus grados de madurez sumada al perfil del puesto, se dimensionan
las necesidades que la empresa debe suplir.
Para realizar la transición a gestión por competencias es necesario modificar los
métodos utilizados tradicionalmente, hacia una capacitación activa. Antes de iniciar
un proceso de capacitación se debe evaluar el grado de madurez de las
competencias, para así poder determinar si existen o no brechas entre las requeridas
por el puesto y lo que el empleado está aportando. Las nuevas capacitaciones
deberán estar enfocadas en poner en práctica las competencias mediante talleres.
Por ejemplo: Assesment Center Method.
Al concluir el periodo de capacitación, es necesario complementar los procesos
actuales con una actividad de seguimiento enfocadas al nivel que las competencias
han alcanzado, que puede ser couching, mentoring o tutoría.
FASE 5: Transición a evaluación de desempeño por competencias.
Para realizar una transición hacia la evaluación del desempeño en la gestión por
competencias, se toma como base primero el perfil del puesto, para identificar las
competencias necesarias, en base a ellas diseñar la nueva herramienta de
evaluación del desempeño.
Se procede a capacitar al cliente interno encargado de las evaluaciones, para ser
aplicada de manera más apropiada.
Se
recomienda
una
transición
paulatina
hacia
la
evaluación
por
competencias.Durante el primer año partiendo de la evaluación tradicional,
complementándola conla nueva herramienta y la participación de más personas
involucradas para que este proceso culmine en una evaluación 180° y en un futuro
cercano añadir más participantes hasta desarrollar una evaluación 360° en todos los
niveles jerárquicos de la organización, enfocados directamente en las competencias
esenciales del puesto de trabajo.
Actividades a realizar:
La mesa de consenso realizara un análisis del proceso de transición a evaluaciones
por competencias, para identificar las dificultades que se podrían presentar. Luego
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realizar un plan que contemple estas dificultades e identifique las líneas de acción a
seguir para realizar esta transición hasta lograr obtener una evaluación 180° y
posteriormente una 360°.
Ejemplo de plan de transición:
La empresa debe identificar las discrepancias entre los procesos de evaluación
actuales y evaluaciones por competencias, en base a estos, definir planes de acción
para incorporar aquellas actividades que todavía no se han adoptado en este
proceso.
Pasos:
1. Diseño de la herramienta. Partiendo del perfil del puesto, se identificaran las
competencias que deben ser evaluadas para crear las nuevas herramientas
de evaluación.
2. Ejemplo: Una empresa actualmente evalúa por logro de metas, solamente,
pero no incorpora los otros elementos de la evaluación 180°como:
autoevaluación, evaluación de jefe inmediato, pares. Por lo tanto el Dpto. de
RRHH tiene que elaborar una herramienta de evaluación para cada persona
que va a intervenir en el nuevo proceso.
3. Definición de personas involucradas: aquí se definirá quienes intervendrán en
el proceso de evaluación que son: Jefes inmediatos, pares, el mismo
evaluado.
4. Recolección y procesamiento de datos: Para preservar la confidencialidad de
los resultados obtenidos, se propone realizar este paso mediante un consultor
externo, se propone la siguiente empresa de Outsourcing en el país:
MultiGestión, S .A. de C.V. que es una empresa, de origen salvadoreño
orientada a brindar servicios de Outsourcing a empresas nacionales o
extranjeras en esta materia.
Teléfono de contacto: 2224-5599
5. Comunicación de resultados: En este proceso el jefe inmediato le comunicara
los resultados obtenidos por las evaluaciones.
6. Desarrollo de deficiencias: Al finalizar el proceso la empresa identificara las
deficiencias particulares de cada empleado y se procederá por medio del jefe
inmediato a la realización de un Couching para desarrollar competencias en
un proceso continuo de mejora.
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FASE 6: Estructura Salarial y Política retributiva.
Esta fase está integrada por dos propuestas: La primera está orientada a la
determinación de una escala salarial basada en las exigencias del puesto. Y la
segunda está orientada en buscar una política retributiva a los empleados, con el
objetivo de buscar equidad interna y satisfacción laboral para una mejor
productividad.
Propuesta 1:
Escala Salarial:
Para un proceso de transición de escala Salarial basado en competencias, la
empresa tendrá que tomar como base la escala salarial gestionada tradicionalmente.
Antes de iniciar el proceso de transición las empresas deben de tomar en cuenta
que:
 Este proceso necesita flexibilizar la estructura salarial para que sea más
dinámica, acoplada a las competencias y al entorno.
 El nuevo proceso busca compensar económicamente, con equidad y según
las exigencias de cada puesto en particular.
 Se debe adoptar una política de motivación a los empleados, por medio de
compensaciones o reconocimientos cuando alcancen un mayor rendimiento
que el exigido.
Proceso de transición para definir escala salarial por competencias:
La empresa, por medio del departamento de Recursos Humanos, dueños o
asociados, deberá analizar las siguientes variables y determinar si se deben realizar
modificaciones, tomando en cuenta la nueva cultura dinámica y equitativa que se
quiere proyectar al cliente interno.
 Salario fijo competitivo (definido por la empresa)
 Incentivos (los ya definidos por cada empresa, bonos por metas, asistencia,
trabajo en equipo, etc.)
Luego del análisis de las variables anteriores, la empresa debe tomar la descripción
de puestos por competencias ya adoptada, para poder modificar el sistema de
compensación, que se va a alinear a las nuevas exigencias derivadas de la adopción
de la gestión por competencia, nuevos sistemas de compensación por logro de
metas u objetivos de producción y rendimiento extraordinario.
Ejemplo:
Existen dos puestos de trabajo:
En el primerose exigen tres competencias: “Servicio al Cliente”; “Liderazgo” y
“Trabajo en equipo”.
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En el segundo puesto se exigen cuatro competencias: “Servicio al Cliente”;
“Liderazgo”, “Trabajo en equipo” y “Capacidad de planeación”
El salario base será determinado equitativamente por las exigencias de cada puesto.
En el ejemplo anterior, si se le paga una cantidad determinada al primer puesto, la
remuneración del segundo puesto debería de estar compuesta por el salario del
primero más una diferencia económica en proporción a la exigencia adicional.
Para definir otros factores que son parte del salario como: Compensaciones, se
retomara primero la evaluación por competencia y dependiendo de los resultados
obtenidos por un trabajador en un periodo, ya sea que cumplió las metas, las supero
o fueron insuficientes, se compensara según los resultados obtenidos. Ejemplo:
La empresa ¨X¨ contempla compensacionespor logro de metas y tiene establecida
una tabla de compensación.
Meta: concretar en mínimo de ventas con clientes que visitan la empresa. M ínimo
establecido: $1,000 al mes.
Tabla de logro de objetivos:
Ventas en Dólaresamericanos.
Retribución
De $ 950 a $1,000
100 % del bono pordesempeño
De $700 a $949
75 % del bono pordesempeño.
De $450 a $699
50% del bono pordesempeño.
De 250 a $449
25% del bono pordesempeño.
Si la empresa trabajaba de una manera similar, para el proceso de transición se
puede utilizar la misma metodología aplicada a las competencias del puesto.
Ejemplo:
Puesto: Cajero de un banco.
Competencia requerida: Servicio al cliente.
Dependiendo de los resultados de la Evaluación por competencias (nivel bajo,
regular, alto y superior del desempeño de la competencia) así también se puede
elaborar una tabla de retribución.
Nivel obtenido
competencia.
Superior.
Alto.
Regular.
Bajo.
en
evaluación
por Retribución:
120% del total del bono por
compensación según competencias.
100% del total del bono por
compensación según competencias.
75% del total del bono por
compensación según competencias.
50% del total del bono por
compensación según competencias.
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En la propuesta anterior, no se especifica montos de remuneración y compensación,
debido a que este factor está sujeto a la naturaleza y tamaño de cada empresa,
mercado laboral según su rubro.
Propuesta 2:
Se propone la realización de una política retributiva orientada a los beneficios del
personal, para mejorar al ambiente laboral y motivación del personal.
Para comenzar con dicha propuesta se debe realizar un cuestionario para tomarlo
como herramienta de recolección de información con el objetivo de identificar las
necesidades particulares del cliente interno y desarrollar los programas específicos
que se puedan implementar, sujetas a la viabilidad de la actividad y a la capacidad
de cada empresa.
A continuación se presenta el siguiente formato de cuestionario, con el objetivo de
ejemplificar este proceso. Las empresas que tomen en cuenta la viabilidad de la
propuesta, deberán realizar un cuestionario basado en sus necesidades y alcances.
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Cuestionario sobre satisfacción en el trabajo.
Objetivo: Identificar en que aspectos la empresa puede ayudar al empleado a crear
un ambiente laboral más favorable para el desempeño de sus tareas.
Nombre:
Cargo que desempeña:
Jefe inmediato:
A continuación tiene una pequeña lista que incluye diferentes aspectos relacionados
con su trabajo, sobre los que se le pregunta por su grado de satisfacción.
1. ¿Considera usted. Que existen factores personales que impiden que realice
sus actividades laborales al 100%?
• Si
• no
*Si su respuesta fue si, favor conteste la siguiente pregunta, de lo contrario pasar a
pregunta 3.
2. ¿Qué aspectos personales impiden que usted. Realice sus labores en un
100%?
•
•
•
3.
4.
Ubicación de la empresa.
Familiares.
Otros compromisos.
¿Si usted, tiene hijos, por favor especifique las edades de ellos?
¿Qué actividades puede realizar la empresa para usted, Se sienta más
cómodo en su día a día?
Fuente: Elaboración propia.
Luego de tabular los datos obtenidos en dichas encuestas, la mesa de consenso
podrá identificar que actividades serán ejecutables en función a la equidad laboral.
Por Ejemplo:
•
•
Guarderías y taller de tareas para hijos de los empleados.
Áreas de esparcimiento dentro de la empresa.
Al concluir con todas las fases anteriormente desarrolladas, una empresa estaría
implementando de manera integral la gestión por competencias, sin embargo, es un
proceso paulatino el desarrollo óptimo y madurez del mismo. Es recomendable
realizar una retroalimentación y actualización constante de cada uno de los procesos.
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