Los Grobo Creando Valor en los Agronegocios del Futuro Autor: Peer Ederer Julio de 2013 www.losgrobo.com ©2013 Wageningen University --- EFAS Todos los derechos reservados. Los casos se desarrollan con fines de discusión solamente, y no están destinados a ser utilizados como fuente de información. Ninguna parte de esta publicación podrá reproducirse, almacenarse, transmitirse ni utilizarse sin el permiso de la Universidad de Wageningen. Reconocimiento El autor agradece sinceramente a Gustavo y Paula Grobocopatel, Horacio Busanello, Fernando Jurado, Alex Ehrenhaus, Gerardo Burriel, Fabio Carboni, Guillermo Pérez Miguel, Eugenio Borrás, Esteban López, Emanuel Bodega Duckwitz, y Samantha Parsons por su espíritu de bienvenida, su confianza y colaboración en la preparación de este estudio de casos. Asesor de idiomas Punto de Reunión Internacional, Joy Christensen (joysuechr@yahoo.com) Asesor de Exposición Gansser Consulting, Georgine Gansser (gg@gansser-consulting.de) con el apoyo de Carina Bicker (producción de exposición) Distribución Grafisch Atelier Wageningen, Jeroen Brugman (www.gaw.nl) Servicio de Imprenta PrintService Ede (www.printservice-ede.nl) Creando Valor en los Agronegocios del Futuro "Es preferible aprender a tener razón." Dr Victor Trucco, Presidente de Bioceres Creador de Business Ecosystems (Ecosistemas de Negocios) El 15 de mayo de 2013, el primer pampero de la temporada arrasa Buenos Aires. Los pamperos son vientos del sudoeste que llevan el vigorizante aire fresco y los más claros cielos azules, anunciando a los argentinos que está comenzando el invierno. Esta mañana Gustavo Grobocopatel está visitando la oficina de un escribano público para cerrar un contrato que anunciará una nueva etapa en la historia de Los Grobo, la empresa que él fundó y dirige junto con su padre y hermanas desde 1984. Al entrar en la oficina, se le acerca una persona que él no conocía y le dice: "Qué bueno verlo aquí, sólo quiero expresar mi agradecimiento por todo lo que usted hace por la empresa argentina." Aunque a Grobocopatel le disgusta profundamente, él es aclamado como el "Rey de la Soja" en los periódicos argentinos, y Los Grobo se ha convertido en una empresa de agronegocios de primera línea, reconocida a nivel mundial. Esta mañana él firma el contrato en nombre de Los Grobo para comprar una empresa de fitosanitarios en Argentina, llamada Agrofina. Mediante un segundo contrato, que firmará dos semanas más tarde, cerrará la venta de todas las operaciones de Los Grobo en Brasil a la Compañía japonesa Mitsubishi Corporation, que asciende a un 30% de las actividades de Los Grobo a nivel global. Los analistas de los "súper productores agrícolas argentinos" esperaban que Los Grobo y sus tres principales competidores argentinos expandieran su forma de producción agrícola a los rincones más recónditos del mundo. Uno de ellos, El Tejar, sembró en 2010, 1,1 millones de hectáreas (ha) en Argentina, Uruguay, Brasil y Bolivia. Fueron las segundas operaciones agrícolas más importantes del mundo luego del 1,5 millón de hectáreas que sembró Ivolga en Rusia y Kazajstán.1 Contrariamente a las expectativas, Grobocopatel ha reducido la zona agrícola de Los Grobo de aproximadamente 270.000 ha en 2011/2012 a poco más de 150.000 ha para la campaña 2013/2014. Cuando los inversores internacionales se van a Brasil, escapándole a la Argentina (por ejemplo, El Tejar abandonó la totalidad de la actividad agrícola en la campaña 2013), él está haciendo exactamente lo contrario: Los Grobo está vendiendo todas sus operaciones en Brasil, e invirtiendo cada vez más en la Argentina. Gustavo Grobocopatel incluso parece estar revirtiendo las características de éxito del mismísimo modelo de negocios que se le reconoce haber creado: las operaciones agrícolas con "activos livianos". El pico de 270.000 hectáreas sembradas fue manejado por alrededor de 200 empleados. Los Grobo no eran propietarios de esta tierra, no eran dueños de ningún tractor u otras maquinarias, y ajustaban el capital de trabajo en la empresa a un mínimo indispensable. Ahora, con Agrofina, Los Grobo son propietarios de una empresa química con activos fijos por USD 15 millones. Además, con la venta de las operaciones brasileñas, Grobocopatel también ha puesto fin a los planes largamente esperados y anunciados de una oferta pública inicial en un futuro previsible. Según una estimación de los accionistas de Los Grobo, los mercados de capitales sudamericanos no ofrecerían un clima suficientemente favorable para una oferta pública inicial. 1 Algunos analistas califican como el productor agrícola más importante a Libero Commodities, que comenzó en 2010 y estuvo controlado por Adrián Moguel con sede en Ginebra, cuyos accionistas están sembrando en forma conjunta 5 millones de hectáreas en el Cerrado brasileño. Seminario Europeo de Agronegocios y Alimentos 1 "Argentina tiene la mayor participación del Estado en la economía de cualquier país de la región. Tiene también altos impuestos, que se invierten en jubilaciones y salarios más que en infraestructura. Además, el gobierno actual ha revertido muchas reformas económicas. Los economistas expresan la preocupación de que el futuro desempeño de Argentina dependa predominantemente de la suerte." "No veo que haya una reversión de la estrategia de Los Grobo en estos dos acuerdos de compra de la argentina Agrofina y venta de nuestras operaciones en Brasil. Por el contrario, estamos reforzando lo que hemos estado haciendo en todos estos últimos años. Operamos como una red de profesionales ofreciendo servicios para los productores y que generan valor para todas las partes. Esta red está basada en los pilares de confianza, transparencia y creación de valor, y seguimos trabajando arduamente para crear la micro institucionalidad que hace que estos principios sean tangibles para nuestros socios. En Los Grobo nos consideramos como una cooperativa de la sociedad del conocimiento. Los dos contratos que cerramos en mayo impulsan nuestro modelo de negocios hacia un nuevo nivel de desempeño. Estamos evolucionando hacia un creador de ecosistemas de negocios aún más activo, con alcance global, con sistemas y estructuras aún más profesionalizadas. 2 "Por primera vez en mi vida, pude delegar todo el control operativo de la empresa en profesionales que trabajan en esto mucho mejor de lo que yo puedo hacerlo. Asimismo, pudimos consolidar las finanzas y la gestión comercial de Los Grobo. Entonces, ¿dónde debería poner mi energía en el futuro?" El Modelo de Negocios de Los Grobo Producción propia 3 4 2 FTE = equivalente de jornada completa 3 Los 200 empleados que administraban las operaciones agrícolas en 270.000 hectáreas en 2011/2012 (referirse a la página 1) son alrededor de 90 gerentes de campo y 110 profesionales de soporte en las sedes regionales; esta cifra incluye también las operaciones agrícolas subsidiarias en Brasil, Uruguay y Argentina. 4 ISO 9001 establece los criterios para los sistemas de gestión de calidad, los cuales aspiran a ser certificados por organismos de certificación acreditados. Es una de las normas más conocidas, publicada por la International Organization for Standardization (ISO, www.iso.org). 4 Siembras asociadas Servicios e insumos 5 5 Originación de cosecha es la compra de un cultivo, transformando así la cosecha del cultivo en el primer paso de una cadena de procesos. 5 Comercialización Financiación - Servicios operativos y de logística 6 Tecnología (agricultura de precisión, tecnología de semillas, insumos) 6 Orígenes y Desarrollo de Los Grobo 6 Dichos sistemas consisten en operaciones de fertilización y siembra en franjas o espacios angostos que involucran una remoción del suelo de menos de un tercio del área entre filas. El suelo y residuo restantes no se remueven. Dichos sistemas incluyen también aplicaciones de cosecha, fertilizantes y plaguicidas. Fuente: Página web del Departamento de Agricultura de los EE UU (USDA) 7 Sentar las bases para la moderna Los Grobo "Arrendar tierras ha sido una práctica común en Argentina, tanto como en cualquier otra parte del mundo, o tal vez más. Mi padre también arrendó tierras, y ha seguido reinvirtiendo las ganancias de trabajar tierras propias y arrendadas en comprar más tierras. Para mí el momento más iluminado fue en 1986. Grandes extensiones de tierra en toda la provincia de Buenos Aires estaban inundados desde hacía dos años, incluyendo el campo de mi familia, y el consenso entre los agricultores era que la tierra necesitaba descansar para prevenir la salinización. Pero yo había estudiado el proceso de la dinámica de la sal en el suelo y lo sabía mejor. Entonces les arrendé la tierra inundada a los agricultores. En ese primer año de 1987, arrendé 1.000 ha gratis, y prometí devolvérselas a los propietarios como tierras de pastoreo. Funcionó, e hicimos mucho dinero. En 1988, arrendamos 4.000 ha, y nuevamente funcionó. También visité los Estados Unidos durante un mes, y me convencí de que la siembra directa era el camino correcto para los suelos argentinos, e implementé la tecnología en nuestras tierras arrendadas. Esto se convirtió en la primera piedra fundacional de lo que Los Grobo han sido desde entonces: generación de valor impulsado por el conocimiento. En 1989 descubrimos la segunda piedra fundacional de Los Grobo. Queríamos arrendar 10.000 ha pero no teníamos las maquinarias ni la gente para operar toda esta tierra. Entonces los contratamos también. Desde aquel día, Los Grobo es una red, una red basada en el conocimiento." "Corríamos por los campos, mis tres hermanas, mi esposa, mi padre, mis cuñados, nos estábamos volviendo locos. Esto ocurrió antes de que existieran los teléfonos celulares. Llamábamos desde teléfonos públicos en algún lugar en medio de la nada, pidiendo un camión de fertilizantes aquí, o una cosechadora allá, habíamos llegado a un límite: el límite éramos nosotros mismos. No podíamos seguir así. Fue entonces que comenzamos a profesionalizar la empresa. A partir de ese momento Los Grobo se convirtió en una red de profesionales del conocimiento." empresa y la productividad" "mejorar la calidad de la "No hay interés de parte de nuestros tres hijos (de 15, 18 y 20 años) en entrar en el negocio, y nosotros tampoco tenemos interés" 8 Explosión del crecimiento e inversores externos 7 9 (Anexo 10 Anexo 4 Anexo 14 . 7 Al salir del anclaje del peso al dólar estadounidense luego de 11 años, todas las deudas denominadas en dólares estadounidenses u otra moneda extranjera existentes al 6 de enero de 2002 fueron convertidas a deudas denominadas en pesos (lo que se conoce ampliamente como "pesificación"). 8 Caso de la Escuela de Negocios de Harvard: The Global Farmer and the Future of Soybean Production (El Agricultor Global y el Futuro de la Producción de Soja), 2004, página 18. 9 Rabobank: Nuevos Modelos de Agricultura en Argentina, Nota de la Industria #291, noviembre de 2011. 9 La Agricultura y la Sociedad en la Argentina El contexto sociopolítico y económico 10 11 11 10 Sufragio = el derecho o privilegio de votar 11 Wikipedia: Afo-Argentine 10 . Desde 1990 a 2012 y perspectivas 12 El coeficiente Gini, también conocido como el índice Gini o el ratio Gini, mide el grado de desigualdad en la distribución de los ingresos familiares en un país. Cuánto más casi igual es la distribución de ingresos de un país, menor es su índice Gini. Fuente: https://www.cia.gov 13 Fuente: El Libro de Hechos del Mundo 2011, preparado por la Central Intelligence Agency (CIA) para el Gobierno de los EE UU 14 Consenso de Washington: El término fue acuñado en 1989 por el economista John Williamson para describir un grupo de prescripciones de la política económica con frecuencia relativamente específicas que él consideraba constituían el paquete de reformas "estándar" promovido para los países en desarrollo golpeados por las crisis por las instituciones con sede en Washington D.C., tales como el Fondo Monetario Internacional (FMI), el Banco Mundial, y el Departamento del Tesoro de los Estados Unidos. Las prescripciones comprendían políticas en áreas tales como la estabilización macroeconómica, la apertura económica con respecto al comercio y a la inversión, y la expansión de las fuerzas del mercado dentro de la economía local. Fuente: Wikipedia 11 16 15 Peronismo Los pilares del ideal peronista, conocido como las "tres banderas", son justicia social, independencia económica, y soberanía política. Puede describirse al Peronismo como una tercera a posición ideológica, ya que rechaza los extremos del capitalismo y del comunismo. El Peronismo apoya el corporativismo y así apunta a mediar en las tensiones entre las clases de la sociedad, siendo el estado responsable de negociar el compromiso en conflictos entre los gerentes y los trabajadores. Fuente: Wikipedia 16 Julio J. Nogués: Barreras a las Exportaciones Agropecuarias y Precios Locales en Argentina durante la última Década, junio de 2011, página 15. 12 17 "Pocos países están tan bendecidos por la naturaleza como la Argentina. Planten trigo o soja, la Pampa fértil producirá generosos cultivos. Dejen suelta a una vaca y tendrán una de las mejores carnes del mundo. Así al menos lo dice el estereotipo. De hecho, los agricultores argentinos se encuentran entre los más ágiles y eficientes del mundo. Pocos países han estado tan mal gobernados como la Argentina. Durante los últimos 70 años con frecuencia han sido los agricultores y sus exportaciones los que han rescatado a la economía solamente para ver a gobiernos populistas en Buenos Aires saquear la Pampa para apaciguar a sus votantes urbanos." Competidores Directos de Los Grobo El Tejar 17 Julio J. Nogués: Barreras a las Exportaciones Agropecuarias<y Precios Locales en Argentina durante la última Década, junio de 2011, página 40. 13 Adecoagro Cresud Libero Commodities Ecosistemas de Negocios de Los Grobo "En estos sistemas, como yo lo veo, el agricultor arma los productos y servicios a partir de una red de proveedores, tanto como una empresa automotriz arma un auto que diseñó, a partir de productos y servicios prestados por una red muy distante de proveedores que operan de manera independiente. Dichos proveedores tienen experiencia práctica y sofisticación mucho más allá de lo que el agricultor pueda personalmente lograr o que necesite entender. Los Grobo es y seguirá siendo el creador de dichos sistemas de creación de valor, o ecosistemas de negocios, a través de los cuales los agricultores pueden proveerse tan integralmente como sea posible de productos y servicios que ayuden a esos agricultores a cultivar los productos alimenticios que han decidido." 14 - 18 - 18 MaPiTo = un área lindera entre los estados de Maranhdo, Piauí, y Tocantins 15 "Ustedes pueden manejar la cultura de tres formas diferentes cuando ingresan en un nuevo contexto: a) pueden matar a la cultura actual y establecer una nueva reemplazando a las personas; b) pueden asimilar la vieja cultura reteniendo a las personas y transformándolas con agentes de cambio hacia una nueva cultura; o c) pueden integrar la vieja cultura con su propia cultura. La integración es la forma de Los Grobo. En el sector de agronegocios, la cultura actual sabe mucho acerca de los problemas locales. Si ustedes matan o asimilan esta cultura, ustedes pierden el know-how y la experiencia locales, lo cual consideramos esencial para el éxito. Yo trabajo más con la cultura y el talento que con las finanzas y el comercio en cualquiera de las empresas." La compra de Agrofina y la venta de Ceagro 16 Con 278 empleados en la actualidad, el fondo reemplazó a casi todo el equipo de la alta gerencia. En mayo de 2013, Los Grobo adquirió el 100% de la empresa por una suma no revelada, financiada con préstamos de bancos argentinos. Los Grobo tiene su propia medida de abastecimiento valuada en alrededor de los 20 millones de dólares para productos químicos en la cartera de Agrofina, y muy poco de la cual fue comprada a Agrofina hasta ahora. Los Grobo espera mayores sinergias en la logística y la red de ventas de sus operaciones agrícolas. Aparte de las sinergias inmediatas, el CEO Horacio Busanello explica el futuro estratégico de Agrofina para Los Grobo: "Existe una torta finita de ganancias que se pueden generar de la cadena de valor de los agronegocios. Por ende vemos cómo se está dividiendo esta torta de ganancias entre los propietarios de tierras, los agricultores, los procesadores, y los insumos. Nuestro análisis nos dice que de los insumos se van a generar las próximas ganancias, tanto en lo que respecta al crecimiento del volumen como a los márgenes. Es en la provisión de recetas correctas de semillas, tratamientos de semillas y tratamientos de suelos donde yace la próxima etapa de mejora de la productividad, y donde se encuentra el conocimiento de propiedad de la empresa. Como red de profesionales impulsada por el conocimiento, queremos tener esta capacidad en nuestra red." Venta de la empresa brasileña Ceagro La venta de Ceagro en Brasil ocurrió solo coincidentemente al mismo tiempo que la compra de Agrofina. Mitsubishi Corporation ya había sido el propietario del 20% de Ceagro do Brasil en 2011, y luego de conocer a esta empresa, a Mitsubishi le gustó tanto que ofreció adquirir el 100% por una suma en efectivo no revelada. Sin mencionar las fuentes, el diario japonés Nippon Keizai escribió que Mitsubishi pagó a los accionistas 10.000 millones de yenes japoneses (USD 99 millones, EUR 77 millones) y otorgó un préstamo de más de 30.000 millones de yenes a Ceagro. Esta fue la primera vez que Los Grobo había vendido la mayor parte de sus operaciones, algo que hasta ese momento no había estado en la mira de la familia Grobocopatel. Pero el socio brasileño de la joint venture Paulo Fachin y el fondo de capital privado Vinci a menudo sacaban provecho del éxito comercial de las operaciones de Ceagro, y a la familia Grobocopatel les empezó a gustar la idea también. El crecimiento acumulado de ingresos del 40% anual en Los Grobo durante los últimos doce años había superado a una rentabilidad de capital en efectivo promedio de aproximadamente 25%, reduciendo la cobertura de capital de la empresa. En cuanto al fundamento estratégico del desarrollo de la cartera, el CEO Horacio Brusanello explica: "Vender a Mitsubishi el 100% de las operaciones no es el fin de nuestra historia en Brasil. Se trata más de abrir un nuevo capítulo en nuestra relación con Mitsubishi. Las firmas de comercialización japonesas están haciendo un mejor trabajo en abastecimiento agropecuario que las ABCDs19 estadounidenses — y creemos en las nuevas oportunidades que surgen de esta relación." 19 Las ABCDs es la jerga habitual para las cuatro empresas de comercialización agropecuaria más importantes, que son las empresas ADM, Bunge, Cargill y Dreyfus. Seminario Europeo de Agronegocios y Alimentos 17 ¿Cuál será el Próximo Ecosistema de Negocios que lance Los Grobo? 18 Anexo 1 Cifras clave para Los Grobo Campañas Ingresos del Grupo (en millones de USD)1 Los Grobo Agropecuaria (LGA) Agronegocios del Plata (ADP) Tierra Roja (TR) UPJ Los Grobo Agroindustrial do Brasil (LGAB)4 Molienda Argentina Molienda Brasil Otras Ajuste de saldos entre empresas del Grupo Total 2008/09 2009/10 2010/11 2011/12 2012/13 E 302 135 8 43 173 55 13 0 -86 643 226 129 11 48 267 41 21 3 -34 712 327 162 12 87 349 45 24 21 -62 965 345 160 0 93 416 31 18 21 -29 1,055 310 144 0 121 515 37 32 1 -29 1,131 Tierras (en miles de hectáreas)2 Los Grobo Agropecuaria (LGA) Agronegocios del Plata (ADP) Tierra Roja (TR) UPJ Los Grobo Agroindustrial do Brasil (LGAB) Total 2008/09 128 72 18 2 26 246 2009/10 99 91 14 4 52 260 2010/11 104 87 17 5 51 264 2011/12 104 98 0 8 57 267 2012/13 E 56 69 0 8 63 196 Comercialización (en miles de MT) Los Grobo Agropecuaria (LGA) Agronegocios del Plata (ADP) Tierra Roja (TR) UPJ Los Grobo Agroindustrial do Brazil (LGAB) Total 2008/09 1,012 392 23 150 359 1,936 2009/10 1,197 522 31 210 518 2,478 2010/11 1,376 385 25 308 567 2,661 2011/12 1,374 379 0 366 582 2,701 2012/13 E 996 321 0 361 895 2,573 Ingresos por insumos (en millones de USD)3 Los Grobo Agropecuaria (LGA) Agronegocios del Plata (ADP) Tierra Roja (TR) UPJ Los Grobo Agroindustrial do Brasil (LGAB) Total 2008/09 53 30 0 10 50 143 2009/10 29 24 0 9 96 158 2010/11 45 35 0 15 96 191 2011/12 52 35 0 15 116 218 2012/13 E 50 32 0 17 155 254 Dotación de personal Los Grobo Agropecuaria (LGA) Agronegocios del Plata (ADP) Tierra Roja (TR) UPJ Los Grobo Agroindustrial do Brasil (LGAB) Molienda Argentina Molienda Brasil Total 2008/09 237 128 33 42 386 191 23 1,040 2009/10 237 135 26 44 370 191 34 1,037 2010/11 227 177 30 66 335 183 40 1,058 2011/12 193 160 0 68 339 177 53 990 2012/13 E 193 166 0 70 388 178 84 1,079 E = estimado 1 Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) datos correspondientes a 08/09, 09/10, 10/11 y 11/12 2 Incluye las propias operaciones agrícolas (LGA) y áreas proporcionales de los campos de las joint ventures (ADP, UPJ, LGAB). 3 Ingresos logrados por el suministro de insumos y la prestación de servicios a terceros y toda la actividad agrícola de las unidades de negocios 4 LGAB se conoce también como C Fuente: Material de la Empresa Seminario Europeo de Agronegocios y Alimentos 19 Anexo 2 Temporada Rendimiento histórico de Los Grobo Ingresos1 Tierras2 ComerciaIngresos lización por insumos3 Personal (millones USD) (1,000 hectáreas) (millones USD) (millones USD) (personas) 1993/94 1994/95 1995/96 1996/97 1997/98 1998/99 1999/00 2000/01 2001/02 2002/03 2003/04 2004/05 2005/06 2006/07 2007/08 2008/09 2009/10 2010/11 2011/12 2012/13E 19 38 53 63 70 57 52 60 51 55 97 138 172 267 442 642 713 966 1056 1131 13 17 37 63 42 43 48 44 64 65 79 104 116 154 179 245 260 263 267 196 134 234 217 297 288 227 354 382 368 486 653 916 1087 1496 1704 1936 2478 2861 2701 2573 Bases del Negocio (escala comercial, altos costos fijos, nuevas oportunidades en las áreas vecinas, siembra directa, soja, biotecnología) 3 5 13 20 28 37 77 142 158 190 218 254 91 113 217 311 453 507 621 1040 1037 1058 990 1079 Primeros pasos hacia las nuevas actividades (aumento de los precios de los granos, inversión en Uruguay, negocio de molienda, directorio profesional) Crecimiento a nivel regional (Vinci Partners a desarrollar Brasil, marcas locales, el caso UPJ, negocio de pastas, transición hacia la gestión profesional) TM = tonelada métrica 1,200 300 1,000 250 800 200 600 150 400 100 200 50 0 19 93 19 /9 4 94 / 19 9 5 95 19 /9 6 96 / 19 9 7 97 19 /9 8 98 / 19 9 9 99 20 /0 0 00 / 20 0 1 01 20 /0 2 02 / 20 0 3 03 20 /0 4 04 / 20 0 5 05 20 /0 6 06 / 20 0 7 07 20 /0 8 08 / 20 0 9 09 20 /1 0 10 / 20 1 1 11 20 /1 12 2 /1 3E 0 Ingresos (en millones de USD) Fuente: Material de la Empresa 20 Seminario Europeo de Agronegocios y Alimentos Tierras (en miles de hectáreas) miles de hectàras en millones USD 1 Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) datos correspondientes a 08/09, 09/10, 10/11 y 11/12 2 Incluye las propias operaciones agrícolas (LGA) y áreas proporcionales de los campos de las joint ventures (ADP, UPJ, LGAB). 3 Ingresos logrados por el suministro de insumos y la prestación de servicios a terceros y toda la actividad agrícola de las unidades de negocios Anexo 3 Indicadores de desempeño clave de Los Grobo Producción agrícola Márgen por hectárea 2009/10 249 2010/11 248 246 190 $30 $58 2011/12 $118 2012/13 2009/10 2010/11 2011/12 $112 2012/13 Originación (compra de granos de terceros) Margen por tonelada métrica 2009/10 2010/11 $5 $6 2,893 2,467 2,534 2009/10 2010/11 2,528 $11 2011/12 $10 2012/13 2011/12 2012/13 TM = tonelada métrica Insumo (fertilizantes, semillas) Margen como % de las ventas 2009/10 10 2010/11 175 148 217 2011/12 63 2009/10 2012/13 2010/11 2011/12 2012/13 Fuente: Material de la Empresa 21 Anexo 4 Estructura accionaria 2012 Familia Grobocopatel Vinci Partners 78% 22% Grupo Los Grobo Argentina 25% Los Grobo SGR 51% 100% Fundacion Emprendmientos Rurales Los Grobo Grupo Los Grobo Uruguay Brasil 55% 59.5% ADP Grupo Los Grobo Agronegocios del Plata Agroindustrial do Brasil (Ceagro) Mitsubishi Corporation adquirió el 100% de Grupo Los Grobo Agroindustrial do Brasil (Ceagro) en mayo de 2013. Fuente: Material de la Empresa Anexo 5 La Pampa argentina La región pampeana, también llamada la Pampa, es una vasta llanura fértil que se extiende hacia el oeste a través de Argentina central desde la costa Atlántica hasta la Cordillera de los Andes, rodeada de las regiones áridas de Gran Chaco (al norte) y la Patagonia (al sur). La región ocupa unos 760.000 kilómetros cuadrados en los países de Argentina, Uruguay, y el sudeste de Brasil. Buenos Aires Sudamérica Argentina La Pampa Fuente: Wikipedia, Enciclopedia Británica 22 Seminario Europeo de Agronegocios y Alimentos Anexo 6 Mesa Redonda de Soja Responsable (RTRS, por sus siglas en inglés) RTRS - Breve reseña responsable 23 Mesa Redonda de Soja Responsable continuación Anexo 6 Los Miembros Participantes se comprometen a contribuir a los objetivos de la RTRS, ya sea como actores en la cadena de valor de la soja o como organizaciones civiles con metas de desarrollo social, ambiental, o de protección al consumidor y de seguridad en el trabajo. Cada Miembro Participante pertenece a uno de los siguientes tres grupos: de suministro, como por ejemplo moliendas, comercializadores, fabricantes de alimentos y forrajes, y entidades financieras) Otras organizaciones y personas físicas que demuestren su acuerdo con los objetivos de la RTRS, como por ejemplo entes reguladores, organismos públicos, el mundo académico e importantes donantes, pueden solicitar ser miembros solamente como Miembros Observadores. La Secretaría de la RTRS se encuentra ubicada en la ciudad de Buenos Aires, Argentina. El director ejecutivo es Agustín Mascotena, de Argentina. Proceso de certificación 1er. PASO El productor envía una solicitud al Organismo de Certificación (CB) 2do. PASO Puede realizarse una auditoría previa pero no es obligatorio 3er. PASO Un mes antes de la auditoría, las partes interesadas son informadas de la auditoría a través de una consulta pública 4to. PASO Auditoría de certificación 5to. PASO Informe de auditoría proceso de revisión y decisión de la certificación RESULTADOS DEL PROCESO Emisión del certificado de cumplimiento, válido por 5 años. Flujo de suministro y comercialización de créditos de la RTRS FLUJO FÍSICO RTRS Honorario: € 0.30 por ton CB1 1er agente de la cadena Último comprador Dos opciones para la cadena de custodia - saldo masivo por EU-RED2 - segregación de cultivos GM3 y no GM Soporte de TI listo para usar El certificado acompaña la producción Plataforma de TI compartida Productor Unidad en el campo múltiples PLATAFORMA DE COMERCIALIZACIÓN DE CERTIFICADOS Créditos del comprador Comprador 5 años 1 Organismo de certificación 2 EU-RED = Directiva sobre Energía Renovable 2009/28/EC 3 GM = genéticamente modificado Fuente: Material de RTRS extraído de www.responsiblesoy.org (editado) 24 Seminario Europeo de Agronegocios y Alimentos La cantidad de soja se convierte en créditos Las ofertas y solicitudes de créditos son anónimas Crédito = 1 tonelada de productos de soja (semillas, aceite comestible, etc.) Ambas partes completan la transacción Anexo 6 Cer r Año 2011 2012 2013 Mesa Redonda de Soja Responsable continuación r r H 157,264 349,386 279,676 420,349 999,354 573,087 Más del 90% de toda la soja RTRS se cultiva en Argentina y Brasil Publicado el 19 de julio de 2013 Fuente: Material de RTRS extraído de www.responsiblesoy.org (editado) Anexo 7 Sociedad de Garantía Recíproca (SGR) programa de garantías de crédito Proveer fondos Fondo de riesgo Socios protectores Solicitud de garantías Socio participante Otorgamiento de garantías S.G.R. SOCIEDAD DE GARANTIA RECIPROCA Contragarantía Entrega de garantía Acreedor Préstamo Los Grobo SGR (Sociedad de Garantía Recíproca), apalanca la red a través de instrumentos financieros de cooperativas. Fuente: Material de la Empresa Seminario Europeo de Agronegocios y Alimentos 25 Los Grobo: Un modelo con un uso intensivo del conocimiento, capacidad de gestión, y presencia local. Fuente: Material de la Empresa - Anexo 8 26 Seminario Europeo de Agronegocios y Alimentos – Trigo Soft) + Complejidad / Difícil de imitar Articular a los socios a lo largo de la Precios superiores por calidad y segregación de granos Explotar las oportunidades de los nichos Convertirse en Socio Comercial Preferido Precios más altos con oportunidades de exportación Establecer una relación cercana y de largo plazo con los agricultores Logística - acopio y transporte de granos Servicios de comercialización de granos Cartera de productos (semillas, agroquímicos, fertilizantes) Ofrece una cartera de productos y servicios integral Valor generado para el agricultor / Lealtad del agricultor Fuente: Material de la Empresa – + Atrae a los agricultores con una propuesta de valor única y con alto impacto en sus negocios Anexo 9 La estrategia principal de Los Grobo es convertirse en el socio comercial preferido de los agricultores a lo largo de la cadena de valor Seminario Europeo de Agronegocios y Alimentos 27 Anexo 10 Precios razonables de las tierras por provincia en Argentina, Uruguay y Brasil 20,000 Argentina Uruguay USD/ha 15,000 10,000 Brasil Urtigao Forestal Iguazú Areas Novas BA Quilombo Coco Mangabe iras Entroncamento Areas Velhas Batavo Pe de Galinha Rio verde Querencia Campos lindos Goiatuba Parana oeste Treinta y tres Tacuarembó Rivera Young E Cerro Largo Florida Paisandú Young AB Flores Sdurazno Mercedes Colonia Dolores San José 0 Darregueira Salliqueló Entre Rios Casbas Tandil San Cayetano Mar del Plata Timote Rio Cuarto Bolivar Bragado 25 de Mayo Pehuajó Casares Lujan Rodrigez 9 de julio Santa Fe 5,000 Expectativa de rentabilidad del capital 4% (rango entre 4,5% y 3,5%) Simulación según mayo de 2011 Fuente: Material de la Empresa Anexo 11 Efectos redistributivos de los subsidios y las barreras al comercio de trigo producido en Argentina Transferencias (en millones de USD) Efectos por MT (USD) Distribución de transferencias (%) Restricciones comerciales Retenciones a las exportaciones* Restricciones cuantitativas Valor total de las transferencias 3,339 1,269 4,608 62 24 86 72 28 100 Beneficiarios Tesoro público Población pobre Sub-total 796 854 1,650 15 16 31 17 19 36 Población no pobre Exportadores de trigo Exportadores de harina Competidores extranjeros Sub-total Valor total de los beneficios 1,954 463 152 389 2,958 4,608 36 9 3 7 55 86 42 10 3 9 64 100 Período 2006–2010 TM = tonelada métrica * 23% del trigo desde 2008 Los efectos de los subsidios y las barreras al comercio de trigo producido en Argentina se compararon entre los sectores seleccionados durante las cuatro campañas 2006/07, 2007/08, 2009/10 y 2010/2011. Fuente: Nogués, J.J., Barreras a las exportaciones agropecuarias y precios locales: Argentina durante la última Década, junio de 2011 (adaptado por autor de cada caso) 28 Seminario Europeo de Agronegocios y Alimentos Anexo 12 Perfil del competidor Cresud Resultados financieros Ingresos: Ingresos operativos: Utilidad neta: Resultados operativos: 1611,2 millones ARS* en el ejercicio finalizado en diciembre de 2012 (aumentaron un 10,7% comparado con el mismo período del ejercicios anterior) 556,9 millones ARS en el ejercicio finalizado en diciembre de 2012 (aumentaron un 53% comparado con el mismo período del ejercicio anterior) 176,7 millones, comparado con 23,3 millones durante 6 meses en 2012 La superficie sembrada aumentó un 7% comparado con el mismo período de 2012 *ARS = abreviatura de moneda internacional para el peso argentino Tipo de cambio promedio en 2012: USD 1 = ARS 4,55 ARS 1 = USD 0,22 Evolución de las superficies sembradas (en miles de hectáreas) 183 82 143 10 34 140 22 17 58 de las superficies transformadas (en miles de hectáreas) 201 24 68 215 99 FY08 FY09 Argentina FY10 1.2 23.4 2.4 27.7 4 20.7 14.3 40 82 24.8 2.8 70 13.7 15.3 22 60 32.6 23 100 FY11 Brasil Bolivia 101 FY12 111 FY13 Paraquay 24.1 1 15.5 18 7.8 6.5 6.7 3 FY08 FY09 FY10 Argentina 7.7 FY11 Brasil 10 FY12 7.6 FY13 Paraquay Endeudamiento de la empresa Descripción Deuda de corto plazo Deuda de corto plazo Obligaciones de corto plazo locales Pagarés de corto plazo locales Global note Otros préstamos Otros préstamos Total deuda Cresud Total deuda IRSA1 Total deuda IRSA2 Total deuda BrasilAgro Total deuda consolidada Efectivo consolidado Recompra de deuda Deuda consolidada neta Debt / loan currency ARS USD USD ARS USD USD ARS Equivalent (million USD) 16.3 14.0 72.3 49.2 60.0 19.9 9.0 240.7 480.5 187.5 41.7 950.4 106.7 23.2 820.5 1 Cresud es titular del 64,5% de IRSA Inversiones y Representaciones Sociedad Anónima (Investments and Brokerage Inc.) 2 APSA, Alto Palermo S.A., es una subsidiaria de IRSA Fuente: Ficha Informativa de Cresud - 2do trimestre de 2013 Seminario Europeo de Agronegocios y Alimentos 29 Anexo 12 Perfil del competidor Cresud (cont.) Cartera de campos en Sudamérica Perfil de los activos agrícolas Servicios y arrendamientos agrícolas 1.9% Brazil Transformación de tierras y ventas 2.4% Agroindustrial 0.1% Otros segmentos 0.5% Caña de azúcar 27.3% Bolivia Paraguay Cultivos 53.8% Argentina Lácteos 0.2% Ganado 13.8% Producción de cultivos Arrendado a terceros 10% Otros 4% Caña de azúcar 5% Girasol 4% Trigo 1% Soja 56% Maíz 20% Source: Cresud Fact Sheet 2nd Quarter 2013 30 Anexo 13 Ficha informativa de Agrofina Cartera de productos de Agrofina Herbicidas Total de ingresos (en millones de USD) 39.8 Total ingresos (%) 82.9 Utilidad bruta (en millones de USD) 20.7 Margen bruto (%) 52.1 Margen de contribución bruto (%) 82.3 Productos en los primeros 3 del mercado 17 Cantidad de productos (registraciones en proceso) Fungicidas 3.6 7.4 1.6 45.4 6.4 3 80 registrados 23 registrados 13 en proceso 7 en proceso Reguladores Tratamiento de Insecticidas del crecimiento semillas 1.6 2.0 0.8 3.4 4.2 1.7 0.8 1.3 0.7 48.5 65.5 81.1 3.1 5.2 2.6 1 2 1 9 registrados 5 registrados 1 en proceso 9 registrados 3 en proceso Coadyuvantes 0.2 0.4 0.1 42.1 0.3 1 4 registrados Fundada en 1978, Agrofina es un productor independiente de primera línea de productos fitosanitarios de especialidad, sin restricciones de patentes, en Argentina. La empresa tiene una cartera bien diversificada de herbicidas, fungicidas, e insecticidas, y un sólido canal de productos que incluye el lanzamiento de 45 nuevos principios activos y formulaciones durante los próximos 24 meses. Agrofina se encuentra singularmente posicionada para desarrollar, sintetizar, y formular sus propios productos, al tiempo que opera una red de distribución propia que abarca todo el territorio argentino importante más los mercados comerciales relevantes en toda América Latina. Perfil de ingresos Productos de insumos agrícolas Aplicación agrícola Insecticidas, otros 10% Otros 17% Soja 27% Fungicidas 7% Habas 6% Barbechos químicos 9% Girasol 18% Herbicidas 83% Maní 12% Arroz 11% Fuente: Material de la Empresa Revenue and EBITDA 2009–2013 25 80 23 21 70 70 61 17 million USD 16 50 15 48 40 15 Adj. EBITDA margin (%) 20 60 Seminario Europeo de Agronegocios y Alimentos 31 Anexo 13 Ficha informativa de Agrofina (cont.) Información financiera clave (en millones de USD) Ingresos brutos Profile Productos sintéticos Formulaciones Agricultural input products Aumento de los ingresos interanual (%) Margen bruto (%o) Insecticides, othersajustada 10% EBITDA Margen de EBITDA ajustada (%) Ingresos por operaciones continuas Fungicides Margen 7% de ingresos por operaciones continuas (%) Total del activo Deuda financiera Patrimonio neto Capital de trabajo Capital de trabajo/ingresos (%) 2009A 2010A 2011E 2012E 2013E 23.6 32.1 47.8 60.6 69.7 of revenues 23.6 28.4 38.0 49.6 57.0 0.0 3.7 9.9 11.1 12.7 Agricultural application -30.2 35.9 48.8 26.7 13 60.4 48.0 45.1 47.3 48.0 Others 4.0 4.817% 7.6 12.8 16.0 16.8 15 15.9 21.1 Soybeans 22.9 27% 3.3 1.7 3.0 8.0 10.6 14.0 Beans 5.2 6.2 13.1 15.2 6% 52.3 64.1 71.9 74.8 82.2 5.6 13.9 13.7 17.4 Chemical 13.6 38.1 35.5 40.3 41.3 44.3 9% 20.4 26.7 30.5 34.4 39.3 86.3 83.1 63.8 56.8 56.5 18% Herbicides 83% A = Ajustado E = estimado Peanuts 12% Rice 11% Ingresos y EBITDA 2009-2013 25 80 23 70 20 millones de USD 60 61 17 16 15 50 15 48 40 20 10 32 30 Margen de EBITDA ajustado (%) 21 70 24 16 5 13 10 8 4 5 2009A 2010A 0 0 Ingresos brutos Fuente: Material de la Empresa 32 Seminario Europeo de Agronegocios y Alimentos 2011E EBITDA ajustado 2012E 2013E Margen de EBITDA ajustado (%) Anexo 14 Modelo de Red de Los Grobo como enfoque de gestión Inversores Agentes de seguros Operadores internacionales Bioceres (desarrollador de nuevos cultivos) Chain (corredor de LGA1) Cámara de Comercio Embolsadoras SGR2 Inversores de SGR Red de producción Bancos Red comercial (investigación, almacenaje y acondicionamiento) Supervisor comercial Líder comercial Mercado bursátil Clientes Núcleo Sindicato de productores Sindicato de Acopiadores Líder de producción Fondo fiduciario Dueños de tierras INDEAR (investigación de biotecnología) Pulveriza- Sembradores dores Cosechadores Red de logística Red Sociedad Proveedor de insumos Planificador de logística Líder de logística Sindicato de camioneros Camioneros 1 LGA = Los Grobo Agropecuaria 2 SGR = Sociedad de Garantía Recíproca, a mutual guarantee society El modelo de red se construye sobre compromisos que se traducen en un proceso colectivo complejo, desarrollando el capital social y reduciendo el riesgo compartiéndolo. ¿Qué es el modelo de red? e incentivos que permiten a un pequeño número de empleados brindar servicios a una gran cantidad de emprendedores. de gobernabilidad. Principales ventajas Fuente: Material de la Empresa Seminario Europeo de Agronegocios y Alimentos 33 Anexos 15 Impresiones Fuente: Material de la Empresa 34