Sin título-1 - Poder Judicial

OCTUBRE 2013  AÑO 1  NUMERO 1
estraté G I C A
Ideas para el logro efectivo de objetivos y metas en la calidad, la mejora continua y la excelencia en el Poder Judicial
INDICADORES
MEDIR LOGRA LA
EXCELENCIA
CÓMO EVALUAR EL
IMPACTO DE LAS
ACCIONES REALIZADAS
CONSENSO
COMISIONES DE CALIDAD
DISTRIBUIR EL PESO DE LAS
DECISIONES
ESTANDARIZACIÓN
NORMALIZAR LOS
PROCESOS DE TRABAJO
SENSIBILIZAR
¿POR QUÉ
ATENCIÓN
CON CALIDAD?
LA VERDADERA NATURALEZA
DEL SERVIDOR PÚBLICO
EXPECTATIVAS
EL USUARIO MARCA
LOS OBJETIVOS
FORMAS FÁCILES PARA CONOCER
LO QUE EL USUARIO ESPERA
TRABAJO EN EQUIPO:
¿MODA O NECESIDAD?
LAS 5 C’s QUE REMODELARÁN
EL ENTORNO DE LA OFICINA
Mensaje de la
Magistrada Rosa de Lourdes Paz Haslam
Coordinadora General del Proyecto
GICA-Jus cia Honduras
Con profunda satisfacció n me place
dirigirme a ustedes en ocasió n de la
publicació n de la primera edició n de
“Estraté GICA”, medio de comunicació n y de
capacitació n profesional en el tema de
calidad que orgullosamente la Unidad de
Gestió ndeCalidad(UGECA)poneenmanos
delaGranFamiliaJudicialhondureñ a..
El Presidente del Poder Judicial de Honduras, Doctor
Jorge Rivera Avilé s, mediante Acuerdo No. 8 emitido
el 22 de septiembre del 2011, en ocasió n de la
aprobació ndelProyectoGICA-JusticaHonduras,delegó
enmipersonaelprivilegiodelaCoordinació nGeneral
de dicho proyecto para que fuese implementado de
maneragradual,iniciá ndosecomoproyectopilotoelde
los despachos judiciales laborales ubicados en
Francisco Morazá n, en el marco de la Norma GICAJusticia: Organizació n del Despacho Judicial,
desarrolladaporelPoderJudicialdeCostaRica..
Fuetambié nmedianteesemismoAcuerdoNo.8quela
PresidenciadelPoderJudicialautorizó lacreació ndela
UnidaddeGestió ndeCalidadparaliderarlosprocesos
de gestió n de calidad a lo interno de la institució n
judicial, de forma que se pudiera asegurar la
continuidad de la acreditació n en calidad de los
despachosjudiciales,paraası́ darcumplimientoalPlan
E s t r a t é g i c o d e l P o d e r J u d i c i a l 2 0 1 1 - 2 0 1 6 ,
especı́ icamenteensuEjeTransversaldeCalidadenla
Gestió n, consciente que para propiciar una gestió n
judicial con excelencia, para contar con sistemas de
administració n y profesionalizació n del talento
humano, para tener una administració n que apoye de
manera efectiva la gestió n judicial y para promover el
acercamiento de este Poder del Estado con la
ciudadanıá, es necesario crear un sistema integral de
gestió ndecalidadqueconcentretodoslosesfuerzosde
reformajudicialbajounasó lidapolıt́icadegestió nque
se rija por normas y está ndares mın
́ imos de calidad y
e iciencia en el quehacer judicial, impregnado de los
valores institucionales de e iciencia, transparencia,
probidad, excelencia, equidad e imparcialidad,
conscientesdeljustoreclamodelasociedaddecontar
conunPoderJudicialqueresponda,demanerapronta
y cumplida, su mandato constitucional de juzgar y
ejecutar lo juzgado. .
Elmodelometodoló gicodelSistemadeGestió nIntegral
de Calidad y Acreditació n Judicial (GICA-Justicia) se
entiendecomouncompromisodelPoderJudicialconla
sociedad hondureñ a para mejorar la e iciencia en la
prestació n del servicio pú blico de justicia que
constitucionalmente nos corresponde,
conocedordequeenelcontextodeunEstado
constitucionalydemocrá ticodeDerechoenel
ejercicio de la honrosa funció n jurisdiccional,
lasylosservidoresjudicialestenemoseldeber
de trascender el á mbito del ejercicio de la
misma, procurando que la justicia se imparta
en condiciones de e iciencia, calidad,
accesibilidad y transparencia con respeto a la
dignidaddelapersonaqueacudeendemandadelservicio.
El enfoque de la calidad total presupone que es
imprescindible imponer una nueva cultura en la
institució nparaquetodasytodoslosservidoresjudiciales
nos involucremos en la mejora continua de prá cticas y
procedimientos que permitan satisfacer a nuestros
usuarios. En esencia, propone el seguimiento de un
modelodeexcelenciaparaelsectorjusticiayunaformade
pensamiento y acció n organizacional que se sustenta en
atenderlasdemandasdelusuario,responsabilizaratodas
las personas de la institució n en satisfacerlas y en la
mejoracontinuadelosprocesosyresultadospropuestos..
La idea guıá en un sistema de gestió n de calidad de
tribunales no es prescindir de alguien ni señ alarle
de iciencias o carencias sino estudiar y formular có mo
lograr que cada funcionario(a), ya sea magistrado(a),
té cnico(a),administrativooauxiliar,puedadaryrendirlo
mejor de sı́ en la forma má s e iciente y e icaz. La gestió n
decalidadintentaoptimizarelquehacerjudicialmediante
el empleo de medios tecnoló gicos en conjunció n con un
elementohumanoalaalturadelosrequerimientosydela
seguridadyarmonıásocialqueseespera..
Sin embargo, para lograr estos objetivos es necesario
romperparadigmaspuestoquetodoelprocesodecambio
pasaporelcompromisodelpersonaldejusticia.Sié steno
cambia su manera de actuar no habrá cambio posible.
Desgraciadamente, no todos(as) comprenden que el
funcionarioesantetodoun“servidorpú blico”yqueestá
paraservirynoparaservirsedelafunció npú blica..
Inspirado en esos principios y valores, y seguros de que
contamos con mujeres y hombres comprometidos y
valientes deseosos de realizar los cambios que se
necesitan,esquelainstitució nestá comprometidaconla
calidad total puesto que su visió n al inalizar en el añ o
2016 la implementació n de las metas establecidas en su
Plan Estraté gico, es que Honduras cuente con un Poder
Judicial e iciente, e icaz, accesible, transparente y EN
BUSQUEDAPERMANENTEDELAEXCELENCIA..
Felicitamos a UGECA por Estraté GICA, encomiable
iniciativa. Adelante!!! .
CONTENIDO
poder judicial con excelencia
2
3
A NUESTROS LECTORES
POR MARÍA JOSÉ LAITANO BARAHONA
EVOLUCIÓN
POR WENDY SUYAPA ENAMORADO
5
6
POR MARIO CRISTIAN CAÑAS
10
¿POR QUÉ SENSIBILIZAR
EN ATENCIÓN DE CALIDAD?
Una reflexión introspectiva hacia la
verdadera naturaleza del servidor público
y su conexión con el usuario
COMISIÓN DE CALIDAD
EXPECTATIVAS DEL USUARIO
MARCAN OBJETIVOS
Formas fáciles para investigar lo que cada
usuario espera del servicio de justicia y
definir los objetivos de calidad
La herramienta versátil aplicable a cualquier
ámbito que marca la diferencia en avances
científicos, tecnológicos y calidad de vida
POR LEYLA GABRIELA LÓPEZ
4
8
MEDIR LOGRA
LA EXCELENCIA
La definición de indicadores para sentar
una línea base de medición y cuantificar
el impacto de las acciones realizadas
POR ANA LUCIA ALVARENGA
12
NORMALIZACIÓN DE
PROCESOS DE TRABAJO
La toma de decisiones por consenso
requiere la participación activa del
personal de todas las áreas
Un estándar para la justicia debe permitir
que un mismo trámite sea realizado de la
misma manera siempre, de otra forma
genera retrasos y desconfianza
POR CLAUDIA MARÍA CARRASCO
POR JORGE ALBERTO PON
TRABAJO EN EQUIPO:
¿MODA O NECESIDAD?
Aplica las 5 C’s que harán un entorno ideal
de trabajo para el desarrollo profesional
POR SANDRA MARINA BUSTILLO
A nuestros lectores
Llega un momento en nuestras vidas para valorar y
priorizar entre los aspectos importantes de los
triviales.Es mi parecer que el producto de esa
m e d i t a c i ó n i n t ro s p e c t iva d e b e f o r z a r n o s a
redireccionarel curso que hemos trazado con
anterioridadybajootrascircunstanciasqueimperaron
en su momento. La sociedad hondureñ a deposita su
con ianzayesperanzaensusinstitucionesdemocrá ticas,paraque
lideren el camino que le conduzca hacia niveles má s altos de
crecimientoydesarrolloentodoslosaspectos,econó mico,social,
polıt́icoy,enloqueanosotrosconcierne,jurıd
́ ico.
Enlabú squedadeesenortecomú natodos,elEstadorecoge
estavoluntadpopularylahadejadoplasmadaenlaVisió ndePaıś
2010-2038,comoinstrumentoparareconocerdemaneraintegral
esehorizonte.ElPoderJudicialporsupartetambié nseidenti ica
conlosobjetivosnacionalesyhaajustadosubrú julaparaalinearla
marchaenlamismasenda,piezafundamentaldeelloeselPlan
Estraté gicoparaelperıo
́ do2011-2016.Peroelinstrumentopuede
alinear los puntos cardinales y mostrarnos el rumbo, pero no
advertirnossobrelospantanos,precipicios,montañ asycualquier
otroobstá culoquesindudaenfrentaremosparallegaranuestro
destino.Elasuntoal inalnoesllegaralacita,tardeotemprano
dependiendodelascircunstancias,sinolamaneracó mollegamos.
Cada uno, en lo individual, tenemos un llamado, que debemos
atenderconorgulloparaenalteceralaPatria.Lacalidadnosoloes
un enfoque para abordar las necesidades y expectativas del
usuario,sinounaoportunidaddevidaparaaplicarenelplanodelo
cotidianoelimpulsodelacreatividadyeldinamismodelosseres
humanos.
Esta ilosofıáescontagiosa,solohayqueabrirlaspuertasy
seesparcirá porcadaá rea,cubıćulo,despachoyespaciodesuvida
personal.Noessolounaa irmació nacadé micaenaplicació nde
tendenciasglobales,sinofundamentadaenlasexperienciasquela
UnidaddeGestió ndeCalidaddelPoderJudicialhavividodurante
su implementació n en el á rea laboral de Tegucigalpa. Con esta
revista, guardamos esperanza en que usted, querido lector,
encuentre la inspiració n y los mecanismos que le conduzcan a
implementarlosprincipiosdelacalidadyparalocualquedamosa
su servicio de ser necesaria asistencia té cnica y nuestro apoyo
incondicional.
Atentamente,
MaríaJoséLaitanoBarahona
JefadeGestióndeCalidad
PoderJudicialdeHonduras
2
estraté G I C A
Revista ofrecida por la Unidad de Ges ón de
Calidad (UGECA) como suplemento para
transmi r conocimientos y prác cas entre los
despachos judiciales y oficinas administra vas
del Poder Judicial, con la intención de impulsar
acciones concretas de mejora con nua
i d e n fi ca d a s d e l a ex p e r i e n c i a e n l a
implementación de la Norma GICA-Jus cia
(Ges ón Integral de Calidad y Acreditación
para la Jus cia).
MISIÓN Promover el alto rendimiento en los
servicios provistos por los despachos judiciales
mediante Sistemas de Ges ón de Calidad y
programas de mejora con nua que favorezcan
el otorgamiento de una jus cia pronta y eficaz.
VISIÓN Ser la Unidad líder e innovadora en la
implementación de una cultura de calidad en el
Poder Judicial y de ges ón pública del Estado
de Honduras.
OBJETIVO Implementar, mantener y asegurar
la mejora con nua en las sedes jurisdiccionales
especializadas en el área laboral de Tegucigalpa
como proyecto piloto y, subsecuentemente, en
los demás despachos judiciales del país.
Dirección
Colonia Matamoros, Avenida La Paz, 2do. nivel
del Edificio No. 2904, Tegucigalpa
Teléfonos
2237-2902, 2237-2909 y 2237-4473
Correo electrónico
UGECA@poderjudicial.gob.hn
Portada: Equipo UGECA / Poder Judicial
Rosa de Lourdes Paz Haslam, María José Laitano Barahona,
Claudia María Carrasco Chávez, Ana Lucía Alvarenga Villalta,
Wendy Suyapa Enamorado Orellana, Sandra Marina Bus llo,
Leyla Gabriela López Méndez, Mario Cris an Cañas Sánchez
y Jorge Alberto Pon Aguilar. No aparecen: Suyapa Carías,
Ana Corixa Barahona y Francisco Mayorquín.
Foto: César Colindres, Dirección de Comunicación Ins tucional
“Calidadesentregaralusuario
noloquequiere,sinoloque
nuncasehabíaimaginadoque
queríayqueunavezquelo
obtenga,sedécuentaqueera
loquesiemprehabíaquerido”
E
l interé s de la sociedad por la
calidadoperfeccionamientode
té cnicasestanantiguocomoel
origen de las sociedades humanas,
porloquetantoelconceptocomolas
formasdegestionarlacalidadhanido
evolucionandodemaneraprogresiva
(porejemplo,laevolució nalacacerıá
yeldesarrollodeherramientascada
vez mas ú tiles para volver e icientes
los esfuerzos). Esta evolució n está basada en la forma de conseguir la
mejor calidad y productividad en la
obtenció n de productos y servicios.
En la actualidad el espıŕitu continú a
siendoelmismo,perolametodologıá
ha continuado en ese ciclo de
progreso,losprimerosestudiossobre
lacalidadsehicieronenladé cadade
1930antesdelaIIGuerraMundial,la
calidad no mejoró sustancialmente,
p e ro s e h i c i e ro n l o s p r i m e ro s
experimentosparalograrqueestase
implementara.
demanejarsusconceptos.Ennuestro
caso, consideramos conveniente:
“Calidadesentregaralusuarionolo
quequiere,sinoloquenuncasehabıá
imaginado que querıá y que una vez
queloobtenga,sedé cuentaqueeralo
que siempre habı́ a querido”. La
propuesta es insertar un elemento
esencialparaelaccionarinstitucional,
idear soluciones cada vez má s
creativas y en un panorama má s
a m p l i o d e l o q u e s e n o s e s
n o r m a l m e n t e r e q u e r i d o . L a
incorporació n de la excelencia y la
calidad en el Poder Judicial es
concebidacomounejetransversalen
su funcionamiento y organizació n.
No podemos ijar, en realidad, un
momentoclaramentedeterminadoen
el que la calidad cambia de forma
bruscayradicalalpasardeunaetapa
a la siguiente. Se trata má s bien de
ideas y conceptos que han ido
incorporá ndosealosexistentes,para
complementarse uno con otro, pero
que marcan las tendencias seguidas
conlasló gicasdiferenciasentiempoe
intensidad.
Guardamos esperanza que este
campo iniciado por la UGECA sea de
granprovechoparaellectorcomoun
punto de unidad en el esfuerzo, una
p l a t a f o r m a p a r a c o m p a r t i r
e x p e r i e n c i a s y t r a n s m i t i r l o s
conocimientos que le ayudará a
implementar la calidad, con ines a
queseaustedpromotordeesacultura
de cambio y factor multiplicador no
solo en su lugar de trabajo sino
Paı́ s es de Amé rica Latina, Unió n tambié nencadaaspectodesuvida.
Europea, Norte Amé rica y Asia han
compartido experiencias sobre la
PorLeylaGabrielaLópezMéndez
gestió ndecalidadenelsectorpú blico.
UnidaddeGestióndeCalidad
Deesteintercambiofueronadoptados
PoderJudicialdeHonduras
aspectos de gran utilidad y que han
Hoy en dı́a, el concepto de calidad
puede considerarse plenamente
incorporado,sinembargo,seobserva
amplia diversidad en empresas y
entidadesgubernamentalesalahora
1.- Inspección de la Calidad
“LaJusticiaesunpilarfundamentaldelademocracia,por
tantolospoderesjudiciales
debenprocurarlamejora
constantedelagestión”
s e r v i d o d e g u ı́ a p a r a l a
implementació n del Sistema de
Gestió ndeCalidaddelPoderJudicial
deHonduras.LaNormaGICA-Justicia
2 0 1 3 h a s i d o e s p e c ı́ i c a m e n t e
diseñ ada para la organizació n del
despachojudicial,demanerasimilara
có molanormativaISO9001:2008lo
harıáperosinincurrirenaltoscostos
por auditorı́as y certi icaciones de
calidad.Suimplementació nenCosta
Ricalehapermitidograndesavances
en la mejorı́ a de los servicios de
j u s t i c i a , n o t o r i e d a d q u e h a
trascendido sus fronteras hacia las
nuestrasyconplanesaconvertirseen
unaherramientadegestió nregionaly,
má sadelantedecaractermundial,con
lacreació ndelaRedIberoamericana
de Gestió n e Investigació n para la
CalidadenlaJusticia(RIGICA-Justicia)
y la constitució n de la Comisió n
Iberoamericana de Calidad para la
Justicia(CICAJ).
Involucranosó lolasatisfacció ndelas
necesidades y expectativas de los
usuarios en relació n con el servicio
pú blico recibido, sino tambié n
incorpora mecanismos de celeridad,
simpli icació n e innovació n en los
procesosparaaprovechardemanera
e iciente los recursos disponibles
paralamejoracontinuaenlagestió n.
2.- Control estadístico de
la Calidad
3.- Aseguramiento de la
Calidad
4.- Administración Total de
la Calidad
Finales del s. XIX a 1930
1930 - 1950
1950 - 1980
1980 - actualidad
F. Taylor y H. Ford
W. A. Shewhart
E. Deming, J. Juran, K.
Ishikawa, G. Taguchi
A. V. Feigenbaum, J. Oakland,
S. Covey, P. Crosby
3
VENTAJAS Y BENEFICIOS EN
LA IMPLEMENTACIÓN DE UN
SISTEMA DE CALIDAD EN EL
PODER JUDICIAL

Mejor proceso de
trabajo
Mayor provecho
de los recursos


Mejorar
calidad
Mejor estructura
organizacional
Mayor
comunicación


Disminuir
tiempo y costo
Menor carga
flotante
Menor tiempo
para sentencia


Aumentar la
productividad
Mejor atención
del usuario
Mayor acceso a
la información


Conquistar a
los usuarios



Mayor confianza
en el sistema
Mayor demanda
de servicios
Fortalecer a
la institución



Mayor seguridad
jurídica
Mejor servicio de
Justicia pronta
Desarrollar
al país
4
¿Por qué
sensibilizar
en atención de CALIDAD?
E
nlaactualidad,losusuariosde
undeterminadosistemaexigen
mayorcalidadenlaprestació n
de un servicio, independientemente
decuá lseaeste.ElPoderJudicialnoes
ajenoaestaexigenciayporlotanto,
requiere un mayor compromiso de
cada uno de sus funcionarios y
empleados,envirtudquelosmismos
diariamenteatiendenunsinnú mero
deusuariosquebuscanunaatenció n
esmerada y que dé respuesta a sus
problemas. La sensibilizació n hacia
undeterminadoprocesohasidouna
compleja lucha por cambiar las
resistenciasaloscambiosporpartede
los funcionarios judiciales, quienes
nos hemos acostumbrado a viejas
prá cticasdeservicioqueameritanun
cambiodeactitudhacialacalidad.En
cuantoalosempleadosjudiciales,de
igual manera se ha observado una
conductaoactitudcasiestandarizada
enlacalidaddelservicioqueprestan
comoauxiliaresdeunajudicaturaoen
el á mbito administrativo, cuando los
procesos de atenció n al usuario, sea
e s t e i n t e r n o o e x t e r n o , s e v e
deterioradoporlaindiferenciaofalta
de atenció n que se mani iesta en su
prestació n. Es por ello, que es
necesario e imprescindible crear un
cierto grado de conciencia en el
funcionario y empleado judicial en
cuantoaimpregnarleasulaborotro
matiz de dinamismo y diligencia.
Cabeseñ alarquelasbuenasprá cticas
llevadas a cabo en otros paı́ses en
cuantoalasensibilizació naltemade
“Unfuncionarioyempleadosensibilizado
encalidaddesutrabajo,esunagarantía
paraelusuarioquesolicitasuservicio”
la calidad total en la prestació n de
servicios, signi ica un alcance muy
signi icativoenlatomadedecisiones.
E s t o p e r m i t e a l f u n c i o n a r i o o
empleadoserpartedeun“equipode
trabajo”,enelcualcadaunodeellos
representa una parte importante de
untodo,yenlamedidaquecadauno
deellosseinvolucreoconcienticeen
lacalidaddesulabor,esteproducirá unefectomultiplicadorenlosdemá s
miembros del equipo, que a su vez
irá n manifestando mayor grado de
s e n s i b i l i d a d a l s e n t i d o d e
responsabilidad que deben aplicar a
todalaboraellosencomendada.Porlo
anterior, tendremos un usuario
satisfechodeunserviciooasistencia,
quealapostresigni icaunareacció n
social(satisfacció n)haciaunsistema
que le ha brindado con calidad y
esmerounarespuestaosolució nasu
problema.
Porlotanto,nopodemosserajenosa
la necesaria puesta en marcha de la
replicabilidad de los procesos de
sensibilizació nalacalidad,yaquela
mismapermitequeenotroslugareso
ciudades se lleve a cabo la misma
labor de atenció n a los usuarios del
sistemajudicial.Conlareplicabilidad
delosprocesosdesensibilizació nala
calidad, se logra un mayor grado de
mejora en la utilizació n de los
recursosmedianteelcompromisodel
funcionariooempleadodeoptimizar
su uso a travé s de una adecuada y
racionalutilidad.
PorWendyEnamoradoOrellana
UnidaddeGestióndeCalidad
PoderJudicialdeHonduras
Toma de decisiones
por Claudia María Chávez Carrasco
Unidad de Gestión de Calidad
Comisión de Calidad
“No exigimos a los demás que abandonen sus opiniones,
puesto que reflejan las diferencias, pero no tiene que
convertirse en un obstáculo para el logro de un consenso.
Tenemos que conocernos y respetar las diferentes
opiniones partiendo del terreno común.”
D
entrodelaestructuradeunSistemadeGestió n
de Calidad es esencial identi icar roles y
responsabilidades,porloquesehacenecesaria
la existencia de una o varias iguras de liderazgo que
soporten la toma de decisiones, coordinen la
implementació n del Programa de Mejora Continua y
representenatodaslasá reasdeldespachojudicialen
todoloreferentealostemasdecalidad.
Ennoviembredel2012,elJuzgadodeLetrasdelTrabajo
deFranciscoMorazá nconformó suComisió ndeCalidad.
Estaestá integradaporfuncionariosyempleadoscon
distintos cargos en el despacho judicial, quienes se
encargandevelarenformapermanenteporellogrode
los objetivos de calidad, monitorear los plazos de
gestió n,cumplimientodelascuotasmın
́ imasdetrabajo
y el desempeñ o de los servidores judiciales para una
mejoratenció nalusuario.Loanteriorconelrespaldoy
guı́a de la Unidad de Gestió n de Calidad del Poder
Judicial.
Paraviabilizarlosacuerdosadoptadosenconsenso,los
ylasintegrantesdelaComisió nsereú nencuantasveces
seanecesario.Alprincipioesfactibleunaodosvecespor
semana,conlocualdartiempoparalaejecució ndelos
acuerdosylaconformació ndelosdocumentossoporte
del sistema. Una vez terminada la etapa documental,
inician la implementació n y el monitoreo, que
demandará n un espacio má s largo para dar lugar a
pruebasdeensayoyrediseñ o.
ATRIBUCIONES
Determinar y/o adoptar en coordinación con el
1 UGECA,
los objetivos de calidad del Sistema de
Gestión de Calidad, los cuales deben ser medibles y
auditables.
Comunicar a lo interno del despacho judicial los
2 objetivos
de calidad del Sistema de Gestión de
Calidad.
Determinar los requerimientos de satisfacción del
3 servicio
de las personas usuarias.
Para monitorear el rendimiento laboral en diferentes secciones se
implementaron mecanismos de medición: a) Buzón de opiniones y
sugerencias para evaluar periódicamente el nivel de satisfacción
del usuario en cuanto a calidad, velocidad de respuesta y confianza;
b) Base de datos de expedientes para obtener información precisa
sobre cada una de las etapas del proceso; y c) los informes
mensuales enviados al CEDIJ.
Coordinar el desarrollo, implementación y
4 mantenimiento
de la documentación requerida por
el Sistema de Gestión de Calidad.
Determinar e implementar y/o adoptar en
5 coordinación
con el UGECA, los indicadores de
gestión que el Sistema de Gestión de Calidad
requiera.
Los cambios en la gestión judicial deben hacerse con criterios
realistas y para concretarlos es imprescindible conocer el terreno en
que nos encontramos, pues para saber hacia dónde podemos ir
primero se necesita determinar el status quo con estadísticas.
Determinar e implementar y/o adoptar, en
6 coordinación
con el UGECA, los plazos de gestión y
cuotas de trabajo para todos sus trámites y actos
procesales y actividades generales, en
concordancia con la legislación vigente.
Si se mide la duración total de los procesos y los tiempos
particulares de cada etapa que lo componen, es posible realizar un
diagnóstico de la situación actual, con lo cual fijar objetivos y
verificar si éstos se cumplen.
Informar a los órganos competentes sobre el
desempeño del Sistema de Gestión de Calidad y sus
7 requerimientos
de mejora.
Coordinar y ejecutar las revisiones internas del
8 Sistema
de Gestión de Calidad.
Coordinar con otros despachos judiciales, ocinas
9 de
soporte y/u organizaciones relacionadas, la
ejecución y mejora continua del Sistema de Gestión
de Calidad del despacho judicial.
5
¿Moda o
necesidad?
“Nadie puede silbar por
sí solo una sinfonía,
se requiere de toda una
orquesta de silbidos
para entonar una obra
maestra.”
.
- Halford E. Luccock
Las tendencias modernas por fomentar el trabajo en equipo
para el aumento de la productividad en el sector público
.
POR SANDRA MARINA BUSTILLO
Mientras pensaba có mo organizar
ideas para escribir este artı́ c ulo,
miraba avisos de empresas para
contratarpersonalenlosdiariosyme
llamó la atenció n un denominador
comú nentrelosrequisitos:dotespara
trabajarenequipo.Mepregunté ,¿será
unamodaounanecesidad?Sinduda,
constituye una oportunidad de
crecimientopersonalyunverdadero
t r i u n f o s o c i a l q u e f a c i l i t a l a
superació nindividualayudandoalos
demá s mediante la capacidad de
entrega,deintegració nytolerancia.
En sı́, el trabajo en equipo puede
de inirsecomoaquellaactividadque
p a r a r e a l i z a r s e r e q u i e r e l a
participació ndediferentespersonas.
Estoimplicaunanecesidadmutuade
c o m p a r t i r h a b i l i d a d e s y
conocimientos, donde debe existir
unarelació ndecon ianzaquepermita
delegar en el compañ ero parte del
trabajopropio,conlacertezaqueé ste
cumplirá cabalmentesucometido.
6
Unaclaralecció nenelmundoanimal
lo recibimos de seres que, sin una
capacidad mayor de razonamiento,
entiendenaperfecció nsusvirtudes.Si
miramoshaciaelcieloenelmomento
queseremontanporelairepelıćanos,
gansos,cisnes,patos,grullasogarzas,
veremos una peculiar formació n en
UNIDAD DE GESTIÓN DE CALIDAD
formade“V”.Estetipodealineació ndemuestraciertogradodeorganizació n,
perotambié naplicació ncientı́ ica.Elindividuoaladelanterabatesusalas,
ocasionando ondulaciones en el aire que generan torbellinos ascendentes
detrá sdeé l.Estacorrientebene iciaalcompañ eroubicadodetrá s,creandoun
vació que reduce la resistencia del viento, hacié ndole posible mantener el
mismoritmoconmenoresfuerzo.Estudiosenaerodiná micahancalculadoun
ahorrohastadeltreintaporcientoencomparació nconelesfuerzodevuelos
solitarios.Perolalecció nnoterminaahı.́Cuandoelavealadelanterasecansa,
pasa al ú ltimo lugar de la formació n, reemplazado por el siguiente y ası́
sucesivamente.Yotracosaaú nmá scuriosa,elfuerteyconstantegraznarnoes
en represalia por malas decisiones del guıá o insatisfacció n, en vez es un
vitoreo de á nimo y estı́mulo. De esta manera son posibles las grandes
migraciones de aves en sus viajes estacionales. La aguja colipinta tiene el
recorddevuelosinparadasmá slargo,11.000kms.desdeAlaskahastaNueva
Zelanda.
To d a s l a s p e r s o n a s t e n e m o s
problemas similares para trabajar
enequipo,loquenosdiferenciaesla
formadeenfrentarlos.Estoimplica
aplicar inteligentemente nuestras
capacidades, aprovechando las
p r o p i a s c o n l a d e n u e s t r o s
compañ eros.Lacomunicació ndebe
ser luida,espontá neaynatural.Los
sentimientosdebenexpresarsecon
respetoalaintimidadyprestigiode
cada integrante. Las diferencias de
estilo, la forma de comunicar y los
enfoques personales, no deben
constituir una interferencia, sino
má s bien una oportunidad para
enriquecerlaunidaddelequipo.El
ser humano es un ser sociable y
c o m o t a l , r e c o n o c e m a y o r
f u n c i o n a l i d a d d e n t ro d e u n a
sociedad, sin descartar que un
individuo puede trabajar por si
mismoperoelesfuerzoserá mayor.
La clave está en que ninguno
renunciealapartedeltrabajoquele
corresponde. Colaborar con la
bandadarealizandosumejoraporte
h a c i a l o s o b j e t i v o s p a r a e l
crecimientoysuperació ndelgrupo.
Existenmuchosotrosejemplos,las
colmenasdeabejas,lascoloniasde
hormigas,lalın
́ eadetrabajoenuna
maquila, equipos deportivos y, por
qué negarlo, hasta el crimen
organizado y tra icantes de drogas
reconocen sus virtudes. Entonces,
trabajarenequiponoesunamoda
porque esto signi icarı́a que hoy
e x i s t e y m a ñ a n a n o , e s u n a
n e c e s i d a d p a r a q u e u n a
organizació npuedallegaralameta
quesehatrazado.
Eltrabajoenequipo
encuentrasunicho
enlaaplicació n
delascaracterıśticas
siguientes:
“Si yo he visto más allá
que cualquier otro
hombre, ha sido por
pararme sobre los
hombros de gigantes.”
.
- Isaac Newton
7
Conocer la expectativa del usuario
marca los objetivos a seguir en calidad
Por Mario Cristian Cañas Sánchez
Unidad de Gestión de Calidad
S
entadoenelpequeñ opatioatrá sdesunegocio,Juanjose
pregunta có mo lograr que sus clientes esté n satisfechos
paraganarprestigio,atraermá sclientesyhacerprosperar
laempresa.Unamigolehaaconsejadotomarenconsideració nlas
expectativasdelclienteousuario.Esoesalgonovedosoparaé l
pues los cambios que hasta ahora habı́a realizado fueron
productodesuinventivapersonal,nuncaseplanteó averiguarlo
quepensabaelusuario.Ahora,anteestanovedosaidea,Juanjose
pregunta: ¿Qué son las expectativas del usuario? Constituyen lo
mı́nimo que é l espera de nosotros, por lo tanto cumplirlas
signi icapermanecerenunniveldeservicioaceptable,aunqueno
sealomejorquepodemoshacerporé l.Consideransituacionesde
mejoraquesuperanunservicioaceptable,ası́ lograrsobresalir
conexcelencia.
Dichodeotramanera,lasexpectativasdelusuario
son lo que este quiere o espera del servicio. Al
considerar las expectativas del usuario debemos
considerarlosiguiente:
 Constituyen lo mínimo que él espera de
nosotros, por lo tanto cumplirlas significa
permanecer en un nivel de servicio aceptable,
aunque no sea lo mejor que podemos hacer por
él.
Consideran situaciones de mejora que superan
 un
servicio aceptable, así lograr sobresalir con
excelencia.
Para definir claramente los objetivos de calidad de una organización,
es necesario tener en cuenta que estos deben:
1
2
8
S e r f u n d a m e n t a d o s . E s t a r
alineadosconlapolıt́icadecalidad
delainstitució n.Deestamanerase
facilitaqueellogrodelasmetassea
coherente con los má s amplios
propó sitosinstitucionales.
Serambiciosos.Silosobjetivosse
de inen basados en expectativas
muy bajas o pobres se de inirá n
metasbajasypobres,perdiendoası́
la oportunidad de generar un
cambiopositivoysigni icativoenla
o r g a n i z a c i ó n . E v i t e d e i n i r
objetivos del tipo: “Mantener un
Sistema de Calidad” o “Mantener
un ı́ndice de satisfacció n de los
clientes en x%”. Los anteriores
hacen que una organizació n se
estanque, sin lograr en el tiempo
mejores resultados. En cambio,
p r o c u r e u t i l i z a r i n i n i t i v o s
medibles como: aumentar, elevar,
disminuiruoptimizar.
3
4
Ser realistas. Mucho ojo. Si
bien debemos aspirar a
cambios importantes que
transformen la institució n
dichos cambios deben estar
acordes con los recursos,
o p o r t u n i d a d e s , t i e m p o ,
c a r g a d e t r a b a j o y
presupuesto. Los objetivos
p o c o a m b i c i o s o s h a c e n
p e r d e r e l i n t e r é s y l a
motivació nenelcambioylos
pocorealistaspuedenllevar
a l o s e m p l e a d o s a l a
frustració n. Debemos ser
ambiciososperorealistas.
S e r e s p e c í i c o s . E s
necesario precisar qué es
exactamenteloquesequiere
lograr. Los objetivos que no
s o n c l a r o s t i e n d e n a
confundir a los empleados.
Paralograrclaridadprocure
no usar má s de 25 palabras
porobjetivo.
5
Ser distinguibles de las
estrategias.Unobjetivoes
unametaalaquesequiere
llegar. Las estrategias son
los medios para lograr un
objetivo. Por ejemplo,
implementarunSistemade
Gestió n de la Calidad, ¿es
u n o b j e t i v o o u n a
e s t r a t e g i a ? M u c h a s
organizaciones de inen
esto como objetivo, sin
embargo es una estrategia
para lograr objetivos tales
c o m o : “A u m e n t a r l a
satisfacció ndelosusuarios
o clientes de regular a
b u e n o e n u n m e s ” ,
“ I n c r e m e n t a r l a
p a r t i c i p a c i ó n e n e l
mercado en 20% en un
trimestre”, “Disminuir
costos por desperdicio en
u n a ñ o” o “ Re d u c i r l a
cantidad de quejas del
usuario”,etcé tera.
Los objetivos de calidad
Entonces, ¿cómo identicamos las expectativas del usuario?
En este proceso debemos ser creativos y valernos de encuestas,
buzonesdesugerencias,entrevistasdirectasyhastasesionesde
trabajoconusuarios,aquienespodemosinvitarparaconversare
identi icar propuestas de mejora. Los resultados de estas
actividadesdebenquedarporescritoparafacilitarnoslaredacció n
delosobjetivosdecalidad.

Son propó sitos o cambios positivos que la
institució nuorganizació nseproponelograren
unperıo
́ dodetiempodeterminado.Estosdeben
responder al ¿qué debo hacer para llegar o
sobrepasarelniveldesatisfacció ndeseadopor
el usuario? Su formulació n atiende nueve
caracterıśticasquedebenserconsideradaspara
asegurar la plani icació n y el seguimiento.
idó neo.Unavezconceptualizados,sehacendel
conocimientodetodoelequipodetrabajopara
plantear las acciones que cada uno aportarıá
paraellogrodelasmetas.
La identificación de expectativas del usuario debe:
Ser evaluada periódicamente: Los usuarios pueden ir
cambiando sus expectativas, sobre todo si las vamos
superando.
Ser abierta: a manera de considerar todos los tipos de usuarios,
 pues
entre estos pueden haber diferentes expectativas.
Ser positiva: las críticas al servicio son oportunidades para
 mejorar
y no una confrontación.
6
Contar con estrategias. Muchas
veces se de inenlosobjetivos con
sumetaalograr,responsablesyla
fecha lı́ m ite para lograrlos. Sin
embargo, rara vez se encuentran
de inidos las estrategias para
lograr estos objetivos, es decir, se
de ineelqué ,cuá ndoyquié n,pero
no se de ine el “có mo lo vamos a
l o g ra r ”. S i n o d e i n i m o s l a s
e s t r a t e g i a s a s u m i m o s q u e
lograremos cambios positivos
haciendo lo mismo que ya hemos
hechoylaexperiencianosdiceque
esonoescierto.De inirestrategias
requierecreatividadycambiosen
la manera có mo se realizan las
cosas, experimentar e innovador.
E s ú t i l re a l i z a r e s t u d i o s d e
capacidaddeprocesosparaevitar
caer en el error de exigir que los
empleados lo hagan má s rá pido
cuando el proceso ya está en su
lım
́ itedecapacidad,siendoloque
procedeuncambioenlaformade
hacerlo.
7
8
S e r m e d i b l e s . E n l a
de inició n de los objetivos
debemos asegurarnos de
establecer la meta y el
indicadorquesevaautilizar
paramedirlo.Tambié ndebe
deestablecerselafuentede
donde se obtendrá n los
datos,dondesevaareportar
el aná lisis de estos datos y
quien o quienes será n los
r e s p o n s a b l e s d e e s t a s
actividades.
Tener una línea base. En
algunas ocasiones, no es
posibleestablecerunameta
p o r q u e e x i s t e p o c a
informació n como para
s a b e r e n q u é p u n t o s e
encuentra la organizació n.
Enestecasosedebeprimero
realizar la medició n para
determinar“dó ndeestamos”
y ası́ poder establecer “a
dó nde queremos ir”. Lo
recomendable para esto es
queserealicenalmenostres
medicionesconsecutivas.
9
Ser sistematizados. El
proceso de de inició n de
objetivos de calidad debe
quedar resumido en una
matrizydisponiblealavista
delequipodetrabajoparasu
conocimientoyobservació n
debida. La matriz contiene
en columnas el objetivo de
c a l i d a d , l o s d i f e r e n t e s
indicadores de medició n
para ese objetivo, el medio
deregistrocorrespondiente,
la periodicidad en que se
medirá y los rangos de las
mediciones (cifra actual a
mejorar, cifra de mejora
esperada con el está ndar y
cifraparaé xitorotundo).
9
“Lo que no se mide, no se conoce,
no se controla y nunca se podrá mejorar.”
8 9
6 7
45
3
1 2
- PETER DRUCKER
edir logra la
por Ana Lucía Alvarenga Villalta
Unidad de Ges ón de Calidad
10
on varias las razones que motivan la
creació n de un Programa de Mejora
Continuaenlagestió njudicialdeHonduras,
como ser: el incremento proporcional y
complejidad de los servicios brindados por el
PoderJudicial,lasexigenciasdelamismasociedad
quenoscomparaconotros
servicios y sobretodo la
aspiració ndeunanació na
Trabajo en equipo
obtenerrespuestasá gilesy
Generemos una nueva
justas con calidad por el
cultura organizacional
sistemajudicial.
S
quenoshallevadoatrazarobjetivosparamejorar
la calidad en tres aspectos de los despachos
judiciales: rendimiento laboral, agilidad en la
atenció n y satisfacció n del usuario con las
accionesqueseimplementan.Coneltiempoycon
toda seguridad muchos má s podrá n agregarse,
o b j e t ivo s c a d a ve z m á s
Liderazgo
re t a d o re s c o n e l i n d e
abordarnuevosaspectosque
tambié nsondelinteré stanto
delusuarioexternocomodel
interno.
Relacionadoaesto,traigoa
mi memoria una frase
importante que siempre
recuerdo de la facultad de
ingenierı́ a y luego de la
maestrıáreferentealacalidadyalmejoramiento
en los procesos, la cual reza ası:́ “Lo que no se
puedemedirnosepuedemejorar”.Estafraselahe
podido constatar al trabajar y compartir
experienciasenelJuzgadodeLetrasdelTrabajo
del Departamento de Francisco Morazá n con la
implementació n de la Norma GICA-Justicia, ya
Pero las acciones realizadas
en busca de esos objetivos
debencontarconunsoporte
objetivo que constate los
resultados obtenidos de su
implementació n. Este rol lo cumplen los
indicadoresdegestió n,loscualessonmediblesy
auditables, basados en mé todos cuantitativos y
estadıśticos.Debencaptarlanaturalezadeloque
se quiere medir en un perı́odo: cantidad de
sentencias elaboradas, cantidad de audiencias,
tiempoderespuesta,duració ndecadaetapadel
proceso judicial, porcentaje de sentencias
con irmadas por el Tribunal de Alzada,
rendimiento en la realizació n de actos de
comunicació n, etcé tera. Para su cá lculo
mensual, se utiliza la
i n fo r m a c i ó n e n l o s
diferentes libros de
trabajo del despacho
judicial, como tambié n
se emplea una base de
datos electró nica que
condense informació n
d e t a l l a d a d e c a d a
e x p e d i e n t e e n l o s
archivos.
La organizació n debe implementar un
sistemaparalograrelcontrolylamejorade
todas las variables e indicadores que
construyenlacalidad.Estorequierenosó loel
compromiso de la cabeza, sino de todo el
personalenlosdespachosjudiciales.
Los resultados de estas mediciones son
presentados a la Comisió n de Calidad del
despachojudicial,conel indeempoderara
supersonaldelalaborrealizada.Aquı́ son
valoradas las razones
d e l p o r q u é l o s
indicadores muestran
valores altos o bajos,
dependiendodelcaso,y
se adoptan acuerdos
entre los encargados
sobre las acciones que
se van a realizar. Esta
t r a n s m i s i ó n d e
resultados a todo el
personal y la toma de
decisiones en tiempo real para ajustar el
accionarjudicialesunplandeacció nqueda
lugar a la mejora continua, y que se ha
comprobado de manera progresiva en el
J u z g a d o d e L e t ra s d e l Tra b a j o d e l
DepartamentodeFranciscoMorazá n.
LaNormaGICA-Justiciatambié nproponeelusodelbenchmarking,
como té cnica para aumentar el nivel de calidad en los despachos
judiciales. Ya que es un proceso continuo de medir productos,
serviciosyprá cticascontraloscompetidoresmá sfuertes.Sebasaen
lacomparació ninterorganizacionalmediantelosvaloresmostrados
en sus indicadores para que otro despacho intente superarlo. Las
buenasprá cticassongeneralizadashaciatodaslasdependenciasde
lainstitució natravé sdelSistemadeGestió ndeCalidad,demanera
que una actividad que incrementa la productividad en cierto
despacho es fá cilmente replicado a otro. La implementació n de la
normaaú nesrecienteynohapermitidosuutilizació n,peroconmá s
sedesjurisdiccionalesinteresadasenserpartedelaaventuradela
calidad,esunfuturoquehoynoparecetanlejanoy,conelloponeren
altolaimagendenuestrogranPoderJudicial.
Tasa de confirmación de sentencias
Sentencias Definitivas
11.8
Transición
Pre-Calidad
13.4
Implementación
16.9
Promedio por juez
La gráfica muestra el promedio de sentencias definitivas emitidas por
el equipo del Juzgado de Letras del Trabajo de Francisco Morazán durante
tres períodos: (1) antes de iniciar un proceso de mejora continua; (2) la
transición a la calidad que demanda tiempo y disminuye la producción; y,
(3) durante la implementación de acciones concretas.
Pre-Calidad
Transición
Implementación
2013
93%
91%
89%
81%
Porcentaje de las sentencias remitidas a Cortes
En cuanto a calidad concierne y con autorización de las juezas, las mediciones incluyeron
también posibles re trabajos en el producto final de los procesos: las sentencias. En los
mismos períodos de la gráfica anterior, progresivamente se han reducido las sentencias
que regresan anuladas o reformadas por los Tribunales de Alzada, lo que aumenta la
11
confianza del usuario en el sistema.
NORMALIZACIÓN
DE PROCESOS
PARA LA
CALIDAD
Lavidacotidianaestárepletadereglamentaciones,
costumbresyleyesqueenteoríadeben
permitirnosconvivirdeunamaneracivilizadaque
faciliteelorden,lae icienciaylainteracciónentre
todoslosmiembrosdelasociedad.Aesteconjunto
deparámetrosquerigennuestrasvidasseles
denominanormas,pero¿siexistennormas,sería
acertadoa irmarquelaconvivenciasocial
ordenadaestáasegurada?
12
Considere un ejemplo prá ctico: Honduras cuenta con
legislació n para regular la circulació n de vehı́culos
automotoresporlasarteriasyvıásdelpaıśenatenció na
la seguridad vial. Una licencia es entregada a todo
conductor para certi icar aptitud fı́sica, destreza y
noció n tanto de las reglas como de las sanciones por
infringirlas. Existe tambié n gran cantidad de
infraestructura vial construida y agentes de trá nsito
dispuestos a hacer cumplir la ley. Siendo ası,́ ¿se ha
sentado a admirar con perplejidad el destello
espectaculardeorganizació nyagilidadenque luyeel
trá icovehicularadiario,primordialmenteenciudades
principales y durante horas pico? Posiblemente, la
situació nfuesemejorsiseconstruyeranmá scallesose
inundarandeo icialeseinclusoreformadalalegislació n
vigente, pero ¿a qué costo? Antes de esto es posible
implementar medidas de menor impacto econó mico y
que,coneltiempo,generará nmayorvaloragregadopara
lasociedad.
“
Edward Deming
NO ES SUFICIENTE CON HACERLO
MEJOR, SE DEBE SABER QUÉ HACER
Y SOLO LUEGO HACERLO MEJOR.
”
Desdeelpuntodevistadelacalidad,partedela
solució n de los problemas se encuentra en la
normalizació ndelosprocesos.Signi icaquetodos
losinvolucradosenunprocesoseencuentrenen
la misma pá gina y enfocados hacia el mismo
objetivo. Para ello deben concretizarse tres
elementosesenciales:conocimiento,aplicació ny
mejora.
El primer elemento es fundamental. Edward
Deming,consideradopormuchoselfundadorde
lamejoracontinua,a irmó queparalacalidad“no
essu icienteconhacerlomejor,sedebesaberqué hacer y solo luego hacerlo mejor”. Toda
organizació n es una comunidad de personas
constituidasparaproduciralgo,sucapacidadde
h a c e rl o d e p e n d e d e l o q u e s a b e n y d e l
conocimientoadquiridoensusrutinaslaborales.
Gran parte del “conocimiento/poder” que las
organizaciones necesitan ya existe en ellas
mismas, pero no está accesible o disponible
cuando se le requiere. La normalizació n de
procesos pretende justo eso, promover la
interacció n diná mica entre las personas para
accederaesepreciadoconocimientocon inadoen
sus mentes, deliberando la mejor forma de
realizar las actividades y creando está ndares
detalladospasoporpasodeesosprocesos.
El elemento dos es la aplicació n prá ctica de ese
conocimiento.Estosestá ndaressonplasmadosen
instructivos y distribuidos a todos para su
consultaeimplementació n.Paraquienesaplican
unprocesoestandarizado,seguirlospasosunoa
uno es de cará cter obligatorio. Con esto se
controlan las variaciones de tiempo en que las
personasrealizanunamismatareaygarantizaun
niveldecalidadconsistenteentretodosellos.Sin
embargo,estonoimplicaqueelprocesosehaya
dinamizadoporcompleto,dandolugaranuestro
tercerelemento.Siemprehabrá unanuevaymejor
forma de hacer las cosas, despué s de todo, la
mejora continua nunca se detiene. Si alguna
eventualidad se identi ica o llega a surgir en la
lın
́ eadetrabajo,pudiendoserpositivaonegativa,
elequiporesponsabledebetomar“cartasenel
asunto”,valorarsuadaptació nalospasosdel
instructivo y aplicar el nuevo proceso como
acció n correctiva al está ndar previamente
creado.
Los instructivos por tanto se transforman en
guıásdiná micasdeconsulta,distribuidosensu
versió nmá srecienteatodoslosresponsables
parasuobservanciaycumplimiento.
Laestandarizaciónlogracontrolarlasvariablesque
in luyen en la calidad del servicio. Una vez
generalizada la manera de realizar las actividades, el
análisis de procesos permite determinar los cuellos de
botella. Al identi icar el eslabón débil y lograr que trabaje al
límitedesucapacidadseproduciránmejorassigni icativasenlas
operaciones. La excelencia deviene de nuestra propia voluntad por
ampliareselímitesiempre,elevarlabarraytrazarmetascadavezmás
retadoras.
En el Poder Judicial, el SGC actualmente
implementadoenelJuzgadodeLetrasdelTrabajo
del Departamento de Francisco Morazá n ha
p e r m i t i d o r e c o l e c t a r e x p e r i e n c i a s
enriquecedoras en cuanto a estandarizació n de
susprocesos.Demaneraindependiente,laUnidad
de Gestió n de Calidad reú ne en equipos a
archiveros,escribientes,receptoresysecretarios
paradocumentarcadapasoenlosprocesosque
desarrollan.Notequelaterminologıáempleadaes
plural,yaquesibienelprocesojudicialesgeneral
estepuedesubdividirseenvariosdeacuerdoalos
productosquedıáadıásongenerados:seanactas,
autos, constancias, cé dulas, notas, informes,
etcé tera. Ası,́ el personal lista los productos que
desarrolla y discute a lo
La normalizació n de procesos y su
interno la factibilidad de
LAS ORGANIZACIONES SON UN
aná lisispermiteevaluarlae iciencia
u n o u o t r o s p a s o s y
en el trabajo del despacho judicial
SISTEMA EN CADENA DONDE CADA
encuentran un punto de
utilizandoenmenorescalalamisma
consenso como está ndar
ESLABÓN ES UNA ACTIVIDAD, POR
a n a l o g ı́ a d e l c a o s v i a l : s i l o s
p a r a r e a l i z a r l o s ,
CONSIGUIENTE SE MUEVEN A LA
eliminando pasos que no
VELOCIDAD DEL ESLABÓN MÁS LENTO. conductoresdevehıćulos,peatonesy
o i c i a l e s c o m p a r t e n s u s
generanvaloragregadoal
conocimientosyaplicanlasmejores
procesoysimpli icandola
prá cticasconsensuadasdetrá nsitovial(talescomoeluso
laborjudicial.Aligual,lasjuezashanencontrado
efectivo del carril derecho para trá ico lento y pesado, el
avenidas para discutir y consensuar en muchos
izquierdoparará pido,evitarmaniobrasbruscas,plani icar
aspectossobrelamejorformadetratarlasetapas
rutasconanticipació n,respetarelderechodevıáyaparcar
del proceso judicial laboral y elaboració n de
alcostadodeellacondebidaprecaució n,zonasdeabordaje
sentencias, debate en el que tambié n han
y cruce de personas, horarios de movilizació n, etcé tera),
participado magistrados, magistradas jueces y
con toda seguridad la movilizació n en las ciudades
juezas, de distintas zonas del paı́ s en un
principalesdelpaıśmejorarıáy,porqué noadmitirtambié n
conversatorioreciente.
elestadodeá nimodelaspersonas.Lacooperació nentrelos
encargados de un mismo proceso es primordial para
En caso de hechos que pueden ocurrir identi icarla mejorforma de realizarlas cosas, un colaborador
́ ea de producció n” di iculta la obtenció n del
eventualmente,suspasossondetalladosenun disidente en la “lın
plan de acció n preventivo que brinde a los producto inalafectandosucalidadylasatisfacció ndelusuario,de
ejecutores de los procesos la capacidad de la misma forma que el congestionamiento del dı́ a de hoy
re s p o n d e r o p o r t u n a y e i c a z m e n te a l continuará causá ndoleaustedretrasosensuscitasyvariaciones
contratiempoantesquesurja,comocontrolde negativasensuestadodeá nimocontodaseguridad.Esperamos
noseaelcaso.
riesgos.
por JORGE ALBERTO PON
Unidad de Gestión de Calidad
13
Calidad es...
“entregar al usuario no lo que quiere,
sino lo que nunca se había imaginado que quería,
y que una vez que lo obtenga,
se dé cuenta que
era lo que siempre había querido.”