PLAN DE ACCIÓN

!
!
I.!PLAN!DE!ACCIÓN!ESTRATÉGICO!!
PRO2EQUIDAD!DE!GÉNERO!!
!
SETEM!
201322016!
ÍNDICE
!
!!
1.!PRESENTACIÓN ............................................................................................................................... 4!
2.!MARCO!CONCEPTUAL.................................................................................................................... 5!
2.1.!MÁS!ALLÁ!DEL!MAINSTREAMING!DE!GÉNERO............................................................................5!
3.2.!UN!PLAN!CONCEBIDO!COMO!UN!PROCESO....................................................................................6!
3.3.!UN!PLAN!DE!ACCIÓN!NOS!ES!SÓLO!UNA!NECESIDAD,!TAMBIÉN!ES!UNA!
OPORTUNIDAD ...................................................................................................................................................6!
3.!MARCO!LEGISLATIVO!E!INSTITUCIONAL..............................................................................10!
3.1.!ÁMBITO!INTERNACIONAL..................................................................................................................10!
3.2.!ÁMBITO!EUROPEO .................................................................................................................................11!
3.3.!ÁMBITO!ESTATAL ..................................................................................................................................12!
3.4.!ÁMBITO!DE!LA!COMUNIDAD!AUTÓNOMA!DEL!PAÍS!VASCO ...............................................12!
3.5.!RESPONSABILIDADES!DE!LAS!ENTIDADES!PRIVADAS .........................................................13!
4.!PRINCIPALES!RESULTADOS!DEL!DIAGNÓSTICO ................................................................14!
4.1.!LAS!POLÍTICAS!DE!LA!ORGANIZACIÓN.........................................................................................14!
4.2.!TRAYECTORIA..........................................................................................................................................14!
4.3.!CULTURA!ORGANIZACIONAL............................................................................................................15!
4.4.!PROCESOS!INTERNOS!DE!TRABAJO ...............................................................................................16!
4.5.!TOMA!DE!DECISIONES..........................................................................................................................16!
4.6.!COMUNICACIÓN!Y!APRENDIZAJE....................................................................................................17!
4.7.!GESTIÓN!DE!LAS!PERSONAS..............................................................................................................17!
4.8.!ACTITUDES................................................................................................................................................18!
5.!LÍNEAS!Y!OBJETIVOS!ESTRATÉGICOS ....................................................................................19!
5.1.!OBJETIVO!ESTRATÉGICO!1:!QUERER.............................................................................................19!
5.2.!OBJETIVO!ESTRATEGICO!2:!PODER................................................................................................19!
5.3.!OBJETIVO!ESTRATÉGICO!3:!SABER ................................................................................................20!
5.4.!OBJETIVO!ESTRÁTEGICO!4:!TEJER..................................................................................................21!
5.5.!OBJETIVO!ESTRATÉGICO!5:!MEDIR ................................................................................................22!
6.!RESULTADOS!ESPERADOS!Y!MEDIDAS..................................................................................23!
6.1.!OBJETIVO!ESTRATÉGICO!1:!QUERER.............................................................................................23!
6.2.!OBJETIVO!ESTRATEGICO!2:!PODER................................................................................................25!
6.3.!OBJETIVO!ESTRATÉGICO!3:!SABER ................................................................................................28!
6.4.!OBJETIVO!ESTRÁTEGICO!4:!TEJER..................................................................................................31!
6.5.!OBJETIVO!ESTRATÉGICO!5:!MEDIR ................................................................................................33!
7.!SISTEMA!DE!INDICADORES .......................................................................................................34!
2
8.!SISTEMA!DE!GESTIÓN!DEL!PLAN!DE!ACCIÓN ......................................................................37!
8.1.!ESTRUCTURAS!PARA!LA!GESTIÓN!DEL!PLAN............................................................................37!
8.2.!RECURSOS!ECONÓMICOS....................................................................................................................38!
8.3.!SEGUIMIENTO!Y!EVALUACIÓN!DEL!PLAN...................................................................................38!
8.4.!MODELO!DE!FICHA!DE!SEGUIMIENTO!PARA!EL!PLAN!OPERATIVO!ANUAL ................39!
9.!CRONOGRAMA!DE!ACTUACIONES ...........................................................................................40!
3
1. PRESENTACIÓN
Si bien desde SETEM Hego Haizea se viene realizando un trabajo activo en favor de
la equidad de género durante la última década, el Plan Estratégico para el período
2010-2014 ha supuesto un cambio cualitativo en lo que a enfoque y a identificación de
prioridades políticas se refiere. Es en este plan en el que se plantea trabajar desde y
para el empoderamiento de las mujeres y desde ese enfoque deconstruir las
relaciones de poder entre hombres y mujeres1. El compromiso que SETEM asume al
plantear este nuevo enfoque de trabajar en favor de la equidad de género se plasma
en tres niveles:
• La identidad política e ideólogica de SETEM: Es el propio Plan Estratégico el
que incluye dentro de las líneas transversales de actuación la equidad de
género.
• Los ámbitos de actuación y/o las líneas de trabajo: El empoderamiento de las
mujeres organizadas y la producción y el consumo responsable son los
sectores de actuación que se identifican en el plan. En este sentido cabe
destacar que 7 de las 11 copartes del Sur que actualmente trabajan con
SETEM se definen como organizaciones feministas y que en los últimos años
ha afianzado las alianzas con organizaciones de mujeres y que trabajan en
favor de la igualdad en Euskadi: Mujeres de Aquí y de Allá, Mujeres en la
Diversidad, Asociación de mujeres de Muskiz, Asociación Margotu...
• Las estrategias y áreas de trabajo: Es desde las distintas áreas de trabajo que
aborda SETEM desde las que hay que diseñar políticas y medidas específicas
en favor de la equidad de género, desde el análisis continuo del proceso y
facilitando la participación de las distintas personas que lo forman.
La idea de realizar un diagnóstico participativo de cambio organizacional pro-equidad
de género se ha considerado el paso previo para la consolidación de la perspectiva de
género como uno de los ejes centrales de la actividad de SETEM. Es por ello que en
el 2011 se inicia un proceso que desemboca en la elaboración de este I. PLAN DE
ACCIÓN ESTRATÉGICO PRO-EQUIDAD DE GÉNERO – 2013-2016.
Más allá de identificar los puntos clave para intensificar el trabajo en favor de la
equidad, SETEM HH entiende este plan estratégico como una etapa importante hacia
su meta de contar con una política institucional de género, aprobada y en
aplicación.
Con este I. Plan de Acción estratégico pro-equidad de género, SETEM HH no mira
sólo hacia dentro, sino que se posiciona como uno de los agentes más activos de
transformación de un sistema profundamente discriminatorio.
1
La equidad de género y el empoderamiento de las mujeres están presentes en la misión, en la visión y
en los valores que recoge el Plan Estratégico y en los que se quiere asentar la actividad de la
organización.
4
2. MARCO CONCEPTUAL
2.1. MÁS ALLÁ DEL MAINSTREAMING DE GÉNERO2
Transcurridas ya casi dos décadas desde la Plataforma de Acción de Beijing, que
impulsó la estrategia del mainstreaming de género, las evaluaciones acerca de sus
logros y carencias han evidenciado sistemáticamente la necesidad de enfocar las
organizaciones como instancias productoras y reproductoras de desigualdades, así
como de impulsar procesos de aprendizaje organizacional en su seno, que
desemboquen en que quienes las integran asuman la responsabilidad de estar
siempre alerta a las desigualdades de género que cualquiera de sus acciones puedan
conllevar y a buscar las maneras de impedirlo.
La estrategia del cambio organizacional se inserta en la cadena de enfoques y
estrategias operativas que han protagonizado las administraciones públicas y agentes
sociales -en las últimas tres décadas- en sus esfuerzos de promover la equidad entre
mujeres y hombres.
El cambio organizacional surge precisamente de las críticas a la estrategia del
maintreaming de que ha pretendido conseguir que las organizaciones integren la
perspectiva de género, quedándose en la medida de lo posible tal como están y al
hacerlo así ha perdido su potencial transformador de un modelo social desigual. Del
mismo modo que la idea de que la tierra es redonda no puede ‘integrarse’ o ‘sumarse’
a la idea previa de que la tierra es plana, sino que exige volver a repensar muchas
cosas, tratar de agregar el enfoque de género a las estructuras y trabajo de las
organizaciones sin cuestionarlas tampoco es suficiente.
Sumergirse en un proceso de cambio organizacional pro equidad propone un examen
más profundo del funcionamiento de la organización y la necesidad de vincularlo con
una agenda progresista de promoción de la equidad.
Poner en el punto de mira los procesos organizacionales, esto es, su ‘burocracia
política’ alerta sobre el hecho de que las organizaciones están limitadas por sus
capacidades, conocimientos y procedimientos. También plantea que las
organizaciones no son entidades monolíticas, sino que con frecuencia están
constituidas por un sinnúmero de intereses en competencia que dan pie a alianzas y
coaliciones que intentan remar en una determinada dirección y no en otra. Todo ello
deberá ser tenido en consideración, en vez de dar por supuesto que únicamente con
el compromiso organizacional expresado ya es suficiente para que efectivamente los
diferentes ámbitos de la organización integren la perspectiva de género en su
quehacer.
El enfoque organizacional permite ver los efectos sinérgicos –para bien y para malque tienen los diferentes componentes de la organización y lo importante que resulta
en consecuencia tener un punto de vista integral del funcionamiento de la misma. En
tal sentido este enfoque concede gran importancia al análisis de la propia cultura
organizacional de la ONG.
En primera instancia plantea que hay que identificar aquellos aspectos del
funcionamiento de la organización, de sus estrategias, procedimientos, estructuras,
2
Este apartado ha sido redactado por Natalia Navarro en el marco de una oferta técnica elaborada y
presentada conjuntamente con Oreka Sarea SL en el 2013. Reutilizamos aquí este texto sobre los límites
y retos del mainstreaming ya que Natalia Navarro resume de forma muy clara lo que ha llevado a
desarrollar el trabajo intraorganizacional de género en el mundo de las ONGDs.
5
creencias y comportamientos de quienes la integran que pueden estar (re)produciendo
desigualdades de género, aunque sea de forma no premeditada.
En segunda instancia, supone que habrá que impulsar los cambios que sean
necesarios para que SETEM Hego Haizea sea capaz de contribuir de forma efectiva a
las posibles brechas de desigualdad entre mujeres y hombres que subsisten en su
interior y modus operandi, y que de hecho, se siguen construyendo día a día, en su
entorno social. Y este segundo aspecto resulta crucial, ya que cuando se habla de
cambio organizacional se produce frecuentemente el malentendido de equiparlo con
iniciativas de índole estrictamente ‘intraorganizacional’. Sin embargo la promoción de
la equidad de género requiere que se tenga claro que la transformación de una
organización es imposible si no se vincula con lo ‘extraorganizacional’, esto es con el
cambio del contexto socioinstitucional.
Al mismo tiempo, el proceso de trabajo de género que se anima ahora a lanzar la
organización no se debe limitar a que sea aprobada una política de igualdad, a que se
instauren medidas de conciliación o que accedan más mujeres a puestos de decisión,
sino que debe contemplar el re-enfoque de las prioridades de la organización
poniendo en el punto focal el cambio social, esto es, una sociedad en la que mujeres y
hombres se benefician y a la que contribuyen de forma equivalente.
3.2. UN PLAN CONCEBIDO COMO UN PROCESO
Una de las principales características de este I. Plan de Acción estratégico es el
énfasis puesto en la noción de proceso. Más que una colección de medidas, más que
una planificación orientada a resultados, el presente documento pretende articular una
forma de trabajo que parte de las percepciones diversas de quienes integran la
organización y busca su implicación, sirviendo el Plan para sensibilizar, minimizar
resistencias ante las cuestiones de género, detectar problemas, recoger propuestas e
implementarlas. Resaltamos aquí la palabra proceso, porque resulta fundamental no
sólo el qué se obtiene con este I. Plan sino el cómo se desarrolla el mismo, lo que nos
lleva a subrayar que un proceso de este tipo:
• No es lineal: es un proceso vivo, que no está marcado en piedra, y que puede
necesitar ajustes, revisiones, y adaptación a diversos ritmos de trabajo en la
organización.
• Se debe hacer a medida, teniendo en cuenta las limitaciones y la realidad de
SETEM HH. Es por ello que plantea la posibilidad de ajustar el catálogo de
medidas –para modificar o ampliarlas– en cada revisión anual y elaboración
del Plan operativo.
• Debe buscar la participación de las personas: no puede ser un cambio que
se genere de arriba abajo, pero tampoco un cambio que el equipo técnico lleva
casi sólo sobre sus espaldas.
• Debe buscar el logro de cambios tanto personales como colectivos y
organizacionales, a través de procesos de capacitación y aprendizaje.
3.3. UN PLAN DE ACCIÓN NOS ES SÓLO UNA NECESIDAD, TAMBIÉN ES
UNA OPORTUNIDAD
Primero de reconocimiento a lo interno de la organización.
Sea cual sea el grado inicial de implicación de los diferentes componentes de SETEM
HH, el I. Plan de Acción plasma de forma unívoca que en esta nueva fase, es el
compromiso organizacional – y ya no principalmente la suma de los compromisos
6
personales – lo que moverá el trabajo pro-equidad de género. En este sentido, el
reconocimiento se debe asociar con conocer, hacer visible y valorar.
CONOCER: El I. Plan de Acción ayuda a lograr un mayor conocimiento de los debates
y de los planteamientos organizacionales sobre las políticas de igualdad. Un mayor
nivel de conocimiento contribuye a reducir las resistencias al cambio que suelen ser
habituales de los procesos más transformadores.
HACER VISIBLE: El Plan busca garantizar que el tratamiento del trabajo pro-equidad
esté reflejado en todos los espacios de planificación y decisión de la organización, y
no únicamente en unos pocos sitios más “residuales” en lo interno o en algunos de los
programas y proyectos de intervención.
VALORAR: El Plan expresa el reconocimiento de la propia organización al esfuerzo
que lleva realizando parte del equipo técnico y de la Junta desde hace ya varios años.
También es una oportunidad para intervenir en un momento de crisis sistémica y
de fuerte cuestionamiento de un sistema neoliberal sostenido por los mecanismos de
control del patriarcado. Lejos de suscribir los discursos fatalistas sobre los efectos
“inevitables” de la “crisis” y la supuesta necesidad de unas las “políticas de
austeridad”, SETEM HH entiende que mirar la crisis desde la perspectiva de género
significa preguntarse en qué medida se ponen en riesgo los procesos vitales y en qué
medida las respuestas políticas que se articulan pueden en realidad agravar la
polarización social y aumentar las desigualdades entre hombres y mujeres,
echando para atrás años de lucha de muchas mujeres y hombres para superar
modelos discriminatorios de organización social.
Desde este I. Plan de Acción estratégico pro-equidad, SETEM HH quiere unirse a una
lectura más compleja y más completa de los problemas actuales. Desde una visión
crítica, pero también reconociendo que estos tiempos revueltos nos ofrecen la
oportunidad de resignificar ciertos procesos, que SETEM HH lleva impulsando desde
sus orígenes. Prueba de ello es el trabajo que la entidad está realizando sobre
fórmulas alternativas de gestión social y colectiva, en particular en los ámbitos de la
banca ética y del comercio justo.
El Manifiesto Izansare, de la Red de Municipios Éticos que dinamiza SETEM HH, pone
las bases para un modelo de consumo transformador hacia un desarrollo
decrecentista, equilibrado, incluyente y feminista. Elaborado por entidades vascas,
colombianas y salvadoreñas, el documento ilustra perfectamente la filosofía que
inspira el trabajo de género que SETEM quiere consolidar con el presente Plan de
Acción. Cerramos este breve marco conceptual con un extracto del Manifiesto,
elaborado en 2013.
El modelo socioeconómico capitalista a cuestión
Partimos del consenso en la definición de la sociedad que no queremos vivir.
Entendemos que el modelo socioeconómico actual, basado en la lógica de
crecimiento económico y máximo beneficio, no es viable ni real. Es un modelo que se
sustenta sobre la estrategia de acumulación de riquezas en pocas manos, además de
sobre una lógica patriarcal y antropocéntrica que no valora absolutamente el cuidado
por la Tierra y los seres vivos. Esta lógica capitalista, de crecimiento ilimitado en un
plantea con límites finitos, ya está pasando factura a la humanidad, al equilibrio
ecológico y la riqueza de la naturaleza
7
El sistema actual está en crisis. Pero detrás de la crisis económica y financiera tan
visibilizada globalmente, se esconde una crisis con un recorrido mucho más largo y
que tiene un impacto mucho más transcendental en las vidas de las personas y en el
planeta tierra. Se trata de la crisis ecológica caracterizada por la pérdida de
biodiversidad, el cambio climático y el pico de combustibles fósiles.
Además, el sistema capitalista, que se sustenta sobre la actual sociedad de consumo,
halla su mayor aliado en el orden social impuesto por el sistema patriarcal
caracterizado por la división sexual del trabajo, asumiendo como la forma más eficaz
para su modelo económico, la discriminación de las mujeres y el mantenimiento de
las relaciones de poder de los hombres sobre las mujeres y la naturaleza.
De este modo nos encontramos ante una fuerte crisis ambiental a la que se une la
crisis de los cuidados. El modelo de crecimiento constante que exige el capitalismo
para sobrevivir es inviable en un mundo finito y ya colapsado y en una situación de
translimitación de tiempos humanos, muy especialmente de los tiempos de las
mujeres.
Para poder salirnos de ésta dinámica y asegurar una vida digna para las
generaciones futuras, hace falta cambiar de perspectiva y de lógica. Hace falta quitar
los mercados del centro de nuestras vidas y poner el mantenimiento de la vida en su
lugar.
Construcciones sociales de género.
El género es una construcción cultural que se desarrolla en las sociedades de
diversas maneras y que tiene su reflejo en todo el conjunto de expresiones,
individuales y colectivas, que constituyen su cultura. Es por ello, que para construir
otro modelos de vida, no podemos perder de vista las jerarquías de poder ni las
representaciones tanto simbólicas como materiales que las construcciones culturales
de género desarrollan en las diferentes sociedades.
La división sexual del trabajo es una de las bases del orden de género que predomina
en nuestra sociedad. Esta no sólo se expresa en la división del trabajo concreto entre
hombres y mujeres –productivo y reproductivo– sino también en las normas que
regulan sus trabajos, las representaciones de lo femenino y lo masculino, el
reconocimiento social y el poder para expresar sus opiniones y desarrollar sus
proyectos personales y colectivos. Incide también en la identidad de los géneros, es
decir, en las pautas socialmente esperadas de las conductas, valores y expectativas
de las personas según su sexo, y que son asumidas como naturales. Además, el
trabajo reproductivo y de cuidados en el actual sistema machista está desvalorizado e
invisibilizado al no participar en la lógica de mercado del sistema económico. No
computa, no existe y recae históricamente sobre las mujeres. Al mismo tiempo,
mantiene una distribución inequitativa de las tareas de cuidados que alejan de toda
responsabilidad a los hombres de los quehaceres del hogar, incluidas las labores del
cuidado del medio ambiente. Este status quo perpetúa la desigualdad entre los
géneros. Por lo tanto, la división del trabajo por sexos está asociada a la precariedad
de las mujeres, por las menores oportunidades de éstas para acceder a los recursos
materiales y sociales y a la toma de decisiones en materias que afectan su vida y el
funcionamiento de la sociedad.
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Claves para una vida que merezca la pena ser vivida
•
Dirigir la mira hacia el post-desarrollo frente al concepto de desarrollo
antropocéntrico y economicista tradicional.
•
Apostar por la lógica de la “no acumulación” y el reparto equitativo de la
riqueza frente a la lógica capitalista.
•
Estilos de vida responsables que doten del valor al Ser y no al tener.
•
Dirigir la mirada hacia una “buena vida” basada en lógicas decrecentistas
frente al crecimiento ilimitado.
•
Apostar por los valores feministas colocando en el centro el sostenimiento
de la vida frente a la lógica patriarcal.
•
Solidaridad y ecología como vías hacia la construcción colectiva.
•
Reparto del trabajo socialmente necesario (incluido el de cuidados) más
allá del concepto del empleo.
•
Participación ciudadana y democracia participativa como metodología.
•
Búsqueda del equilibrio.
•
Diversidad y lógica incluyente.
9
3. MARCO LEGISLATIVO E INSTITUCIONAL
La elaboración de múltiples leyes a nivel internacional, europeo, estatal y local, han
supuesto durante los últimos años un gran avance en el ámbito de la igualdad de
oportunidades entre mujeres y hombres. Este nuevo marco normativo además de
legislar el ámbito de las administraciones públicas enmarca también las actuaciones
que en materia de igualdad las organizaciones privadas deben llevar a cabo. En este
sentido, la evolución de las organizaciones que trabajan en cooperación al desarrollo
se convierte en el paraguas legislativo e institucional que cubre el presente plan.
3.1. ÁMBITO INTERNACIONAL
•
Carta de las Naciones Unidas (San Francisco, 26 de junio de 1945).
•
Declaración universal de los Derechos Humanos. Proclamada por la
Asamblea General de Naciones Unidas el 10 de diciembre de 1948.
•
Convención sobre los Derechos Políticos de la Mujer (aprobada en 1952
y subscrita por el Estado Español el 14 de abril de 1974).
•
Convención sobre la Eliminación de todas las Formas de Discriminación
contra la Mujer (CEDAW), Naciones Unidas, Nueva York, 18 de
diciembre de 1979. Ratificada por el Estado español el 16 de diciembre
de 1983.
•
Declaración RES AG 48/104 de Naciones Unidas sobre la eliminación
de la violencia contra la mujer, proclamada en Viena el 20 de diciembre
de 1993 por la Asamblea General.
•
Conferencias mundiales de Naciones Unidas sobre Derechos Humanos.
•
Conferencias mundiales de Naciones Unidas sobre las Mujeres. Son
propuestas de actuación a nivel mundial y se encuentran en el origen de
otros instrumentos internacionales: conferencia de México en 1975, II
Conferencia en Copenhague en 1980, III Conferencia en Nairobi en
1985, IV Conferencia en Beijin en 1995, donde se destaca la
importancia de la igualdad y no discriminación por razón de sexo. Se
aprueba la declaración de Beijing y la plataforma de acción para
garantizar los derechos de la mujer.
•
Consenso europeo sobre desarrollo, 2005. El 20 de diciembre de 2005,
los Presidentes de la Comisión, del Parlamento y del Consejo firmaron
la nueva declaración de política de desarrollo de la UE. Este consenso
define, por primera vez en cincuenta años de cooperación, el contexto
de principios comunes en el que la UE y sus Estados miembros
aplicarán sus respectivas políticas de desarrollo con un espíritu de
complementariedad.
10
3.2. ÁMBITO EUROPEO
•
Tratado de Roma, 25 de marzo de 1957, por el que se constituye la
comunidad económica europea. El artículo 14 introduce el principio de
igualdad y no discriminación por razón de sexo. El artículo 114 recoge el
principio de igualdad de trato entre mujeres y hombres como derecho a
la igualdad de retribución por mismo trabajo un trabajo de igual valor.
•
Tratado de la Unión Europea, Maastricht, 9 de febrero de 1992:
contempla en el artículo 6 que el principio de igualdad no obstará para
que los estados miembros puedan adoptar medidas de acción positiva.
•
Tercera conferencia ministerial sobre igualdad entre mujeres y hombres,
Roma, octubre de 1993.
•
Tratado de Amsterdam, firmado el 2 de octubre de 1997 por los
ministros de asuntos exteriores de los 15 países miembros de la Unión
Europea. Modifica el artículo 6 del tratado de la Unión Europea para
consolidar el principio del respeto de los derechos humanos y de las
libertades fundamentales e introduce nuevas disposiciones relativas a la
igualdad entre hombres y mujeres.
•
Tratado por el que se instituye una constitución europea, acordado por
el Consejo europeo de Bruselas de 18 de junio de 2004. En relación con
la igualdad de género, la parte I, articulo I-2 incluye la igualdad entre
mujeres y hombres como un valor de la Unión.
•
Dichos tratados han dado lugar a la adopción de numerosas directivas
de aplicación en la Unión Europea.
•
Decisión 2001/51/CE del Consejo, de 20 de diciembre de 2000, por la
que se establece un programa de acción comunitaria sobre la estrategia
comunitaria en materia de igualdad entre mujeres y hombres titulado
Programa Comunitario de acción para la igualdad de oportunidades
entre hombres y mujeres 2001-2006. Integración de la igualdad de
oportunidades de manera transversal en las distintas políticas llevadas a
cabo por los estados de la Unión, es decir el mainstreaming, insistiendo
en la necesidad de promover la participación equilibrada de hombres y
mujeres en la toma de decisiones y en todas las esferas de poder.
•
Plan de trabajo para la igualdad entre las mujeres y los hombres 20062010 de la Comisión de la Unión Europea. La Comisión describe
ámbitos prioritarios para la acción e identifica objetivos prioritarios y
acciones clave para cada uno, entre ellos la Promoción de la Igualdad
en terceros países.
•
En la actualidad, la Unión Europea está desarrollando La Estrategia
para la Igualdad entre Mujeres y Hombres, que constituye el programa
de trabajo de la Comisión Europea en materia de igualdad de género
para el periodo 2010-2015. En el marco global de ésta, la Comisión
Europea se compromete a promover la igualdad de género en todas sus
políticas en base a las siguientes prioridades temáticas:
 Independencia económica equivalente para las mujeres y los hombres.
 Igualdad de retribución para un trabajo de igual valor.
 Igualdad en la toma de decisiones.
 Dignidad, integridad y fin de la violencia de género.
11
 Promoción de la igualdad de género en el exterior de la UE.
 Cuestiones horizontales (roles asignados a los sexos, legislación e
instrumentos de gobernanza).
3.3. ÁMBITO ESTATAL
•
Constitución española de 1978, artículo 14 y artículo 9.2.
•
Ley 39/1999, de 5 de noviembre, para promover la conciliación de la
vida familiar y laboral de las personas trabajadoras.
•
Real decreto legislativo 1/1995, de 24 de marzo, por el que se aprueba
el estatuto de los y las trabajadoras.
•
Real decreto 1250 y 1/2001, por el que se desarrolla parte de la ley de
conciliación de la vida familiar y laboral.
•
Ley orgánica 1/2004, de 28 de diciembre, de medidas de protección
integral contra la violencia de género. Esta ley orgánica tiene como
objetivo proporcionar una respuesta global a la violencia que se ejerce
sobre las mujeres y normativa de desarrollo.
•
Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de
mujeres y hombres, que implica a las administraciones públicas y las
empresas.
•
Ley orgánica 39/2006, de 14 de diciembre, de Promoción de la
Autonomía Personal y Atención a las personas en situación de
dependencia, una ley que organiza el apoyo público a las familias que
cuidan de personas dependientes, una carga de trabajo que en su forma
remunerada o no remunerada recae de forma desproporcionada sobre
las mujeres.
•
Plan Director de la Cooperación Española 2013-2016. El Plan Director
de la Cooperación Española, de carácter cuatrienal, constituye el
elemento básico de planificación en el que se establecen los objetivos y
prioridades sectoriales y geográficas para la Cooperación a nivel estatal,
así como los criterios de intervención a observar en la ejecución de la
política de desarrollo.
3.4. ÁMBITO DE LA COMUNIDAD AUTÓNOMA DEL PAÍS VASCO
•
El Estatuto de Autonomía en el artículo 9.2 hace especial mención a la
igualdad.
•
Ley 2/1988 del 5 de febrero sobre la creación del Instituto Vasco de la
Mujer/ Emakumearen Euskal Erakundea. En 1991 el Instituto aprueba el
primer plan de acción positiva para las mujeres. En la actualidad está
vigente el V Plan de igualdad de la Comunidad Autónoma Vasca y el VI
Plan está en curso de elaboración.
•
El 18 de febrero de 2005 se aprueba en el parlamento vasco la Ley
4/2005 para la igualdad de mujeres y hombres.
•
Decreto 264/2011, de 13 de diciembre, por el que se crea el
Observatorio Vasco de la Violencia Machista contra las Mujeres y se
regula su funcionamiento y composición.
12
•
Las Diputaciones Forales tienen aprobados sus propios planes para la
igualdad.
•
Finalmente, numerosos municipios también orientan sus políticas en
base a los ejes estratégicos de sus planes de Igualdad, o en base a
planes sectoriales (de cuidado, de deportes, protocolos de atención a
víctimas de violencia machista, etc.).
3.5. RESPONSABILIDADES DE LAS ENTIDADES PRIVADAS
La ley 4/2005 para la igualdad de mujeres y hombres hace referencia al papel de las
administraciones públicas en el fomento de la igualdad en organizaciones y
asociaciones privadas. De este modo además de incentivar a aquellos organismos
privados que trabajan en favor de la igualdad, las administraciones públicas vascas no
podrán conceder ningún tipo de ayuda a entidades que fomenten la discriminación
entre mujeres y hombres.
A su vez, la Ley 1/2007 del 22 de febrero de Cooperación para el Desarrollo identifica
la igualdad entre mujeres y hombres y el impulso del empoderamiento de las mujeres
como una prioridad en materia de Cooperación al Desarrollo. En este sentido las
organizaciones deben tomar medidas concretas que se reflejen tanto en su quehacer
diario como en las actividades que lleva a cabo de cara a la comunidad.
13
4. PRINCIPALES RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO
El documento del diagnóstico recoge los principales nudos identificados durante el
proceso de cambio organizacional pro equidad de género en Setem, organizándolos
en base a los apartados que el marco de Tichy define.
4.1. LAS POLÍTICAS DE LA ORGANIZACIÓN
Setem HH cuenta en la actualidad con un Plan Estratégico para el periodo 2010-2014
que rige el funcionamiento y las líneas de trabajo de la organización. La equidad de
género y el empoderamiento de las mujeres ocupa un lugar prioritario tanto en la
misión y en la visión como en las líneas transversales y sectoriales que se fijan.
El Plan Estratégico, ha derivado en la elaboración de otros documentos y en el
desarrollo de procesos de trabajo que fijan la política institucional de Setem. En este
sentido este plan plan de cambio organizacional pro equidad de género, ofrece junto
con otros como el de voluntariado o el de comunicación, una respuesta a los objetivos
que se fijan en el Plan Estratégico 2010-2014.
Setem Hego Haizea no cuenta en la actualidad con una partida presupuestaria para el
desarrollo de políticas de género.
•
Diferencias en el nivel de asimilación de la promoción de la igualdad de
género en las políticas institucionales de Setem Hego Haizea.
•
Falta de espacios colectivos de reflexión y debate sobre el
la
autodenominación de Setem en cuanto a su posicionamiento ideológico
y práctico de la teoría de género.
•
La dependencia de recursos públicos para el mantenimiento de la propia
organización en tiempos de crisis dificulta que se destinen recursos
específicos para el desarrollo de políticas de igualdad.
•
No se ha planteado la realización de un análisis de género de los
presupuestos y se sigue considerando la elaboración de los mismos
como un proceso más técnico que político.
•
La falta de una política específica de género dificulta la realización de un
seguimiento y evaluación de los avances que la organización ha podido
ir dando.
4.2. TRAYECTORIA
Setem cuenta con antecedentes previos de trabajo en equidad que han marcado en
cierta manera el desarrollo de actuaciones y procesos, la evolución del compromiso
político y las alianzas que se han ido estableciendo para ello.
•
Las experiencias derivadas de actuaciones realizadas con anterioridad a
este proceso, para el fomento de la igualdad entre mujeres y hombres en
Setem han marcado el desarrollo del actual proceso y la visión que se tiene
sobre el mismo.
14
•
Existe cierta negatividad en cuanto al trabajo que Setem ha desarrollado en
materia de igualdad lo que provoca frustración por no “hacer ni saber
suficiente” y a su vez una mayor expectativa respecto al presente plan.
•
Existe una tendencia a personalizar el trabajo en género y el impulso del
mismo en la organización, dificultando las alianzas entratégicas tanto dentro
como fuera.
•
Resulta difícil hacer converger género y consumo por no ser este último un
tema prioritario en la agenda feminista, lo que dificulta el establecimiento de
alianzas estratégicas con grupos feministas.
•
La colaboración con entidades feministas no ha derivado en el
establecimiento de mecanismos que faciliten un modelo de aprendizaje
colectivo en temas de género, para Setem.
•
La organización no participa en espacios de trabajo junto con otras
organizaciones dónde se profundice de manera específica en las calves
para el desarrollo de políticas de igualdad tanto a nivel interno como
externo.
•
Setem no es reconocida como una organización que trabaje de manera
específica temas de género por lo que es necesario estableces estrategias
que den a conocer el trabajo realizado en este ámbito.
4.3. CULTURA ORGANIZACIONAL
El análisis de la cultura organizacional nos lleva a examinar la estructura profunda y
menos visible de Setem: los valores, historia, cultura y prácticas que la organización y
que la determinan de una manera no abordada hasta ahora.
•
No existe documentación que sistematice el uso no sexista del lenguaje
haciendo que este sea inconsistente en los documentos de la organización.
•
El peso de las personas voluntarias históricas de Setem es muy grande y
eso hace que no se de un relevo.
•
Se identifica una necesidad de generar espacios de debate para reflexionar
sobre las creencias entorno a “modelos masculinos y femeninos” que se
identifican en Setem y las distintas valoraciones y matizaciones que existen
al respecto en la organización.
•
La línea entre el ámbito profesional y el de la militancia tiende a difuminarse
en el caso del personal técnico que forma Setem, generando este hecho
ciertas tensiones y debates con el tema de la conciliación que deberían
abordarse.
•
Existen tareas no asignadas esplícitamente que son difíciles de identificar
entre las personas que forman Setem.
•
La menor participación de hombres en Setem ha generado en derminadas
ocasiones un posicionamiento de acción positiva para su incorporación,
hecho éste que requiere de un debate previo entorno a fijarse como
prioridad la incorporación de hombres.
•
La buena relación que se ha entablado entre las personas que forman
Setem ha generado ciertas dificultades para abordar y resolver conflictos.
15
4.4. PROCESOS INTERNOS DE TRABAJO
Los procesos internos de trabajo determinan como Setem se organiza para cumplir
con su política institucional. Son los mecanismos que se establecen para cumplir los
fines y se analizan las tareas y los procedimientos, los procesos de planificación y
coordinacaión del trabajo.
•
En los documentos procedimentales no está sistematizada la incorporación
de la perspectiva de género, haciendo que en muchas ocasiones la práctica
actual de Setem en trabajo de género supere lo que se deduce de dichos
documentos.
•
Existe cierta desconexión entre los distintos procesos de planificación que
se llevan a cabo en Setem lo que hace que la importancia que la equidad de
género y el empoderamiento adquieren en el Plan Estratégico no siempre
tenga reflejo en las planificaciones sectoriales ni en las presupuestarias.
•
Se identifican problemas a la hora de realizar un seguimiento y evaluación
adecuados de las políticas de la organización en general y de las de género
en particular.
•
La organización ha invertido muchos esfuerzos en trabajar con el “mapeo de
alcances” pero éste no ha calado del mismo modo en toda la organización.
•
La no definición explícita de las tareas y funciones de las personas que
forman Setem pone en relevancia lagunas en lo que a planificación se
refiere.
•
Se ha invertido muchos esfuerzo en operativizar las reuniones de trabajo
pero se identifica la necesidad de mejorar en el modelo.
4.5. TOMA DE DECISIONES
Analizar las posibles causas de una participación desigual entre hombres y mujeres en
los procesos de toma de decisiones que se dan en Setem, ha llevado a plantearse las
consecuencias que dicha desigualdad marca en el funcionamiento de Setem.
•
La creencia de que las mujeres que forman Setem deben “empoderarse”
hace necesario que faciliten espacios para el debate y la reflexión colectiva
entorno al concepto y al modelo de empoderamiento que se quiere/debe
fomentar (tanto a nivel interno como en el trabajo que se realiza hacia el
exterior).
•
Aunque la percepción generalizada respecto al nivel de participación de las
personas que forman Setem sea alto, no se ha dado un debate sobre como
debería de ser el modelo de participación que la organización promueva.
•
Se ha identificado como necesario tomar medidas para facilitar un
acercamiento entre la Junta Directiva y el resto de voluntariado
16
4.6. COMUNICACIÓN Y APRENDIZAJE
El diagnóstico analiza también los canales de información formales e informales, la
estrategia de comunicación acerca del posicionamiento de la organización respecto a
la equidad de género, la atención al voluntariado y recoge también las principales
conclusiones respecto a la necesidad de incidir en favor de un modelo que facilite el
aprendizaje organizacional.
•
Tanto en cuanto a modelos de comunicación como a contenidos existe un
amplio abanico respecto al nivel de integración de la perspectiva de género.
•
Es necesario establecer una estrategia de comunicación que visibilice el
trabajo que se está realizando en género y para ello es necesario definir el
discurso.
•
Existen dificultades para materializar en las maneras y formas de hacer los
conocimientos que parte de la organización ya tiene en temas de género.
•
Falta reflexión entorno a los modelos de aprendizaje que la organización
debe establecer, reduciéndolo en muchos casos a sesiones de formación al
uso.
•
Es necesario un proceso de capacitación en género que se impulse y facilite
desde la propia organización.
•
Se identifica la necesidad de dar un mayor papel a las vocalías dentro de la
Junta Directiva.
4.7. GESTIÓN DE LAS PERSONAS
Los procesos de selección, las políticas retributivas, los procesos de formación, los
sistemas de promoción y las medidas de conciliación en Setem reflejan la diferenciada
incorporación de criterios de género en las prácticas de la organización.
•
El hecho de priorizar la contratación de voluntariado para formar parte del
equipo técnico, hace que en algunas ocasiones haya habido personas que a
pesar de haber dejado su actividad laboral en Setem sigan participando
como personas voluntarias.
•
En los documentos de dónde se recoge la política de personal no se incluye
ninguna mención específica al tema de género en la descripción de tareas
que desde cada puesto se deben desempeñar.
•
Aunque la “sensibilidad y los conocimientos en equidad de género” sean
criterio de valoración en los procesos de selección de personal, los son en
un porcentaje máximo de 10 puntos sobre 150, lo cual debería de revisarse
a la hora de desarrollar una política activa de género.
•
Es necesario sistematizar los procesos de acogida y el lugar en el que el
posicionamiento que Setem hace respecto a la igualdad de mujeres y
hombres va a ocupar en esos procesos.
•
Es necesario reflexionar sobre las contradicciones que puedan existir o no
por el hecho de expresar desde Setem un deseo de fomentar la
participación de mujeres en puestos de decisión (como puede ser el puesto
de Dirección) y al mismo tiempo la de incorporar hombres a la organización.
17
•
La argumentación que el puesto de dirección se ofreció a mujeres y que
fueron éstas las que no lo aceptaron puede llevar a invisibilizar el hecho de
que las decisiones de mujeres y hombres están en gran medida
determinadas por el género y las propias organizaciones tienen
responsabilidades al respecto.
•
No hay una política de formación interna y eso hace que exitan niveles muy
diferentes de conocimiento respecto al tema de género y que éste dependa
en gran medida de los intereses de cada persona.
•
Existe una tensión real entre la voluntad política de garantizar buenas
condiciones en temas de conciliación y la carga de trabajo que dificulta la
puesta en práctica de las medidas acordadas.
•
Es necesario también analizar si en dicha carga de trabajo influyen
relaciones de género desiguales.
•
Se identifica cierta tensión entorno a priorizar las tareas de cuidado, en
concreto el cuidado de hijos e hijas, frente a otras necesidades o
circunstancias que para parte de la organización también deberían
considerarse prioritarias a la hora de establecer las políticas de conciliación.
4.8. ACTITUDES
En el proceso de diagnóstico también se trabajó para la identificación de las distintas
actitudes que el cambio iniciado pudiera provocar, poniendo el énfasis en las posibles
resistencias que se generasen.
•
El hecho de que la implicación en el proceso dependa en gran medida del
interés “personal” de cada cual lleva a plantearse la necesidad de ampliar el
circulo de personas que se implique en la implementación del plan.
•
Existen grandes expectativas respecto al proceso Copeq siendo necesario
aclarar que éste no es una solución para todos los problemas que el trabajo
en género puede conllevar, si no que marca el camino a seguir.
•
Aunque no se han detectado resistencias activas ante el proceso, se debe
fijar la mirada en aquellas que en forma de pasividad o de justificación por la
falta de conocimiento entorpecen la integración de la perspectiva de género
en todos los ámbitos de la organización.
•
Las actitudes ante el proceso de cambio varían mucho entre el voluntariado
de base, la Junta y el equipo técnico. Siendo estos dos ámbitos los que más
claramente defienden el proceso frente a una gran parte del voluntariado
que no ve la necesidad de hacerlo.
•
El contexto de reducción de recursos actual genera complicaciones a la hora
de fomentar una actitud proactiva en temas de género ya que facilitará una
sobrecarga aún mayor de trabajo.
18
5. LÍNEAS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Este Plan de Acción Estratégico pro-equidad de género describe el enfoque y las
directrices de actuación que se impulsarán para caminar hacia la eliminación de las
desigualdades de género, el desarrollo del mainstreaming y el impulso del
empoderamiento de las mujeres dentro de la organización.
Las tres líneas estratégicas mencionadas en el Decreto del Gobierno Vasco 3
constituyen de alguna forma el telón de fondo del presente Plan de Acción que hemos
estructurado en torno a cinco palabras que resumen las condiciones necesarias para
implementar un proceso de cambio organizacional de esta envergadura. Dicho de otra
manera, para lograr transformaciones reales, hay que QUERER, PODER, SABER,
TEJER Y MEDIR el cambio.
5.1. OBJETIVO ESTRATÉGICO 1: QUERER
OBJETIVO ESTRATÉGICO 1: Consolidar el compromiso político de SETEM HH
con el desarrollo de un proceso de transformación organizacional que persiga
activamente la eliminación de las desigualdades de género en su
funcionamiento.
En otras palabras, emprender un proceso de cambio tan importante requiere un alto
grado de motivación, un QUERER hacer que nace de una toma de consciencia: toda
organización que no analiza en profundidad su funcionamiento desde la perspectiva
de género corre el riesgo de reproducir desigualdades.
Esto significa que no hay que tener miedo a abordar temas sensibles de la cultura
organizacional, que puedan generar ciertas tensiones. No se debe “querer a medias”,
no basta con adoptar retoques cosméticos.
En este sentido, varios de los nudos identificados en el diagnóstico indican que la
organización deberá comprometerse a cuestionar los mecanismos de construcción de
la subjetividad femenina y masculina de sus integrantes para revisar de forma
adecuada el modelo de trabajo existente e impulsar cambios que contribuyan a la
sostenibilidad de la vida.
5.2. OBJETIVO ESTRATEGICO 2: PODER
OBJETIVO ESTRATÉGICO 2: Crear las condiciones necesarias para PODER
implementar la estrategia de cambio organizacional con la mayor efectividad
posible.
En este sentido, será necesario abordar la palabra “poder” desde diferente ángulos.
Por una parte, se trata de crear las estructuras y los espacios de trabajo que
permiten poner en marcha y ejecutar el Plan de Acción pro Equidad de Género,
sabiendo que se debe apostar por una metodología participativa de implantación. El
Plan ha de contar con el respaldo de todos los ámbitos de responsabilidad y todas las
personas de la organización (no sólamente de la Junta Directiva y del equipo técnico),
3
Decreto 197/2008, de 25 noviembre, por el que se regulan ayudas a entidades de cooperación para
promover procesos de cambio organizacional pro-equidad de género. BOPV, martes 9 de diciembre de
2008, nº 235.
19
por lo que resulta particularmente importante generar también espacios de reflexión y
trabajo colectivo dentro de los comités de voluntariado y las asambleas de socios y
socias. Es desde el intercambio que se logrará abordar de forma más eficaz aquellos
aspectos de los modelos de masculinidad y feminidad imperantes que influyen en
nuestros comportamientos – a menudo de forma inconsciente— y dificulten que
organizaciones como SETEM puedan identificar y corregir factores de desigualdad
entre hombres y mujeres.
Por otra parte, también tenemos que abordar cómo se concibe y se ejerce el poder
en SETEM, más allá incluso de la utilización de los canales y mecanismos de decisión
establecidos. Como suele decir Natalia Navarro, las organizaciones son a menudo
analfabetas en el análisis de las diferentes formas y manifestaciones del poder.
Finalmente, es necesario reflexionar sobre lo que nos pueda emPODERar o
desemPODERar a la hora de implementar la estrategia de cambio organizacional.
Fomentar el empoderamiento de las mujeres es una de las líneas principales del Plan
estratégico de SETEM HH, lo que tiene su reflejo en el Plan de Acción pro equidad de
género. Pero convendrá reflexionar más a fondo sobre cuál es el horizonte de
referencia a la hora de fijarse metas relacionadas con el empoderamiento (¿Existe un
nivel ideal que se trata de alcanzar? ¿En relación a quién? Empoderarse, ¿para qué?
¿Para reproducir o transformar modelos de opresión?). Y por supuesto, será
indispensable establecer todos los mecanismos necesarios para que nunca en
SETEM se puedan manifestar algunas de las formas más desempoderantes y
perversas de ejercicio del poder: el acoso sexual, acoso por razón de sexo o el acoso
moral en el personal o el voluntariado de la organización.
5.3. OBJETIVO ESTRATÉGICO 3: SABER
OBJETIVO ESTRATÉGICO 3: Instalar las capacidades necesarias para SABER
implementar un proceso de cambio pro equidad de género, que supere la
formación individual para desarrollar un modelo empoderante de aprendizaje
colectivo y organizacional.
Uno de los principales retos de este Plan de acción será, sin duda, ir más allá de la
concienciación a nivel individual para generar dinámicas de aprendizaje
organizacional. Es decir, no bastará ya con que consigamos que algunas personas del
equipo técnico, de la junta o del voluntariado tengan una “sensibilidad” especial y una
voluntad particular para trabajar desde un enfoque de género. Al final de este I. Plan
de acción, tenemos que haber conseguido que el trabajo de género sea un
compromiso de la organización misma, ya que debe ser consciente de que si no
emprende un trabajo de fondo en temas de género, está de facto contribuyendo a que
se mantengan desigualdades entre mujeres y hombres y que se manifiestan
situaciones de discriminación múltiple.
Fomentar el aprendizaje colectivo supone:
•
apostar por metodologías participativas;
•
entender la necesidad de romper a veces con la rutina del día a día para
poder abordar ciertos temas en espacios de debate colectivo;
•
dejar oir la “voz en directo” de las personas participantes, no sólo en
reuniones y espacios presenciales, sino también mediante el uso de
nuevas tecnologías y medios audiovisuales;
•
optar por mezclar diferentes niveles de responsabilidad en la
implementación, para evitar que exista cierto sentimiento de lejanía
20
entre los equipos técnicos y los órganos de dirección, algo que resta
fuerza al compromiso organizacional;
•
utilizar diversas herramientas y estrategias de dinamización de grupos
en las sesiones colectivas;
•
generar paulatinamente un sistema participativo de sistematización y
evaluación de proyectos, que permita sacar lecciones de los fracasos y
extraer buenas prácticas de los éxitos.
En resumen, cuando se habla de aprendizaje organizacional, no se hace referencia
exclusivamente a generar conocimiento mediante procesos de capacitación en
igualdad y género. Es verdad que, a menudo, las “formaciones en género” han sido la
forma principal de intentar generar el mainstreaming en las organizaciones. Sin
embargo, la mayor parte de estas capacitaciones se han planteado como “pildoritas de
consumo individual”, centradas en aprender a “añadir género” a los proyectos.”4 Los
equipos piden insistentemente “herramientas prácticas” para el trabajo del día a día,
como si de una batuta mágica se tratara. Sin embargo, sin una interiorización del
sentido del trabajo en género, ninguna herramienta, por muy buena que sea, aportará
los resultados escontados.
Además de hablar de capacitación y formación, tendremos por tanto que pensar en
cómo organizar y sistematizar formas colectivas de conocimiento, sin las cuales existe
el riesgo de que se escurra la experiencia personal y la de las demás compañeras y
compañeros. Sólo se llegaría a un entendimiento parcial del análisis de género y nos
siguiríamos preguntando ‘Pero esto, ¿qué tiene que ver con el género?’.
Por tanto, hace falta complementar las formaciones “al uso” por una buena dosis de
trabajo experiencial, y aplicar la lente de género al día a día de la organización, de
forma que el aprendizaje se acabe generando colectivamente y perdure más allá de
los lógicos cambios de personal que tengan lugar en el futuro.
5.4. OBJETIVO ESTRÁTEGICO 4: TEJER
OBJETIVO ESTRATÉGICO 4: Consolidar y ampliar la red de relaciones que
permitan a SETEM HH TEJER las alianzas necesarias para alimentar la reflexión
feminista y el qué hacer organizacional en materia de género y lucha contra las
desigualdades.
Es decir, es importante saber caminar en buena compañía. Para avanzar en nuestro
trabajo de cambio organizacional pro equidad de género, resulta muy estimulante y
necesario rodearse de buenos compañeros y compañeras de ruta, fomentando
alianzas con redes y organizaciones que se presten al intercambio de experiencias,
así como al debate y la reflexión sobre las estrategias para introducir la perspectiva de
género en los funcionamientos internos y en los programas.
Por una parte, desarrollar espacios de encuentro con dichas organizaciones permite a
SETEM HH compartir dudas, metodologías de trabajo, y ocasionalmente a poner en
común recursos humanos y económicos que escasean en los tiempos actuales de
recortes públicos. Evita cierto sentimiento de estar constantemente “reinventando la
rueda”, de estar empezando constantemente de cero.
Por otra parte, acercarse a las organizaciones feministas y los grupos de mujeres que
han impulsado la revisión crítica del sistema patriarcal y llevan ya muchas décadas
4
Natalia Navarro, “Con las manos en la masa… ¿Y ahora qué?.
21
redefiniendo la agenda política con sus reivindicaciones forma también parte de la
responsabilidad social de una entidad como SETEM HH.
Finalmente, tejer alianzas con otras organizaciones o redes que estén involucradas en
procesos de cambio organizacional ayuda a reforzar la motivación de las personas
que participan activamente en la implementación de las políticas de género en la
entidad, ofreciendo un mayor reconocimiento interno y externo al trabajo ya realizado.
Medir su propia experiencia en relación con la de otras organizaciones contribuye a
dar más valor al camino ya recorrido, cuando nos damos cuenta de que en realidad,
en ciertos aspectos, nos vamos situando más cerca de la cabeza que de la cola del
pelotón.
5.5. OBJETIVO ESTRATÉGICO 5: MEDIR
OBJETIVO ESTRATÉGICO 5: Incorporar de forma sistemática medidas de
sistematización de los proyectos y de evaluación de los resultados obtenidos
para poder MEDIR el avance hacia los objetivos de cambio organizacional pro
equidad de género.
Una de las grandes dificultades de la planificación es lograr valorar hasta qué punto se
avanza hacia los objetivos estratégicos fijados. La planificación es un ciclo y resulta
muy importante pensar desde los inicios en cuáles serán nuestras medidas de
seguimiento y de evaluación. Se necesita un proceso sistemático de producir
información y este seguimiento va a generar las preguntas que nos tenemos que
hacer para la fase de evaluación.
Sin embargo, en muchas organizaciones, la falta de recursos humanos y las prisas del
día a día llevan a menudo a que los sistemas de seguimiento, cuando existen, se
lleven a cabo como un puro trámite, sin darles la importancia que se merecen. Por
tanto, no llegan a alcanzar uno de los objetivos más importantes que deberían tener: el
aprendizaje organizacional. En teoría, cumplir con un objetivo o no lograrlo podría
resultar igual de provechoso para una organización, pero sólo en la medida en que
sepa analizar lo que haya pasado y por qué, y consiga que toda la organización
aprenda de esta experiencia.
En la práctica, la rendición de cuentas casi siempre es contable. Entonces, surge otro
tema importante: ¿cómo hacemos para organizar un proceso hacia afuera también? Si
se puede establecer una planificación de forma cada vez más compartida con las
copartes, se logran procesos mucho más cercanos, lo que va muy vinculado al
principio de transparencia. Para rendir cuentas hacia fuera, se pueden utilizar
diferentes herramientas. Se suele recurrir normalmente a la publicación de memorias
anuales, pero también se podrían generar espacios para debatir con otras
organizaciones sobre las dificultades encontradas, por ejemplo.
En este sentido, el experimento del mapeo de alcances -- en el cual SETEM HH ya ha
invertido muchos esfuerzos—resulta particularmente interesante al incorporar un
sistema de seguimiento y evaluación que intenta ir mucho más allá de los habituales
indicadores de proceso. También busca involucrar estrechamente a entidades
externas, los municipios éticos, y su sistema de trabajo puede aportar elementos de
mejora extrapolables a otros proyectos de la organización.
22
6. RESULTADOS ESPERADOS Y MEDIDAS
6.1. OBJETIVO ESTRATÉGICO 1: QUERER
OBJETIVO ESTRATÉGICO 1: Consolidar el compromiso político de SETEM HH
con el desarrollo de un proceso de transformación organizacional que persiga
activamente la eliminación de las desigualdades de género en su
funcionamiento.
• RESULTADO 1. El compromiso organizacional/político de SETEM HH con
la equidad de género aparece claramente reflejado en todos sus
documentos estratégicos y los presupuestos anuales.
 Medida 1.1. Revisión de la planificación estratégica de SETEM para
reflejar la apuesta por el proceso de cambio organizacional pro equidad
de género
 Acción 1.1.1. Plasmar los objetivos esperados de este Plan de
Acción dentro de las metas generales del próximo Plan Estratégico de
la entidad.
 Acción 1.1.2. A corto plazo, elaborar un documento anexo al Plan de
Voluntariado existente, para reflejar de forma más adecuada la
política de género de la organización e incorporar cambios a las
herramientas planteadas.
 Acción 1.1.3. A medio plazo, elaborar un nuevo Plan de Voluntariado
mediante un proceso participativo que sirva, entre otras cosas, para
concienciar al voluntariado sobre los condicionantes de género del
funcionamiento interno y de los programas de SETEM HH.
 Acción 1.1.4. A corto plazo, elaborar un documento anexo al Plan de
Communicación y Marketing existente para reflejar de forma más
adecuada la política de género de la organización.
 Acción 1.1.5. A medio plazo, elaborar un nuevo Plan de
Comunicación y Aprendizaje Organizacional mediante un proceso
participativo que permita abordar los condicionantes de género de la
comunicación interna y externa de SETEM y colocar las medidas
adoptadas en un marco más ámplio de fomento del aprendizaje
organizacional.
 Acción 1.1.6. Establecer criterios de valoración que garanticen que
cualquier asesoría contratada para la elaboración de documentos
estratégicos tenga formación y experiencia suficientes en temas de
género.
 Medida 1.2. Integración del compromiso organizacional por la equidad
de género en los presupuestos de SETEM.
 Acción 1.2.1. Realizar un análisis de género de los presupuestos de
SETEM HH.
 Acción 1.2.2. Introducir mecanismos de contabilización de la
inversión anual en políticas de igualdad dentro de la organización.
23
 Acción 1.2.3. Asignar al Grupo Interno de Género una partida anual
de dinero para la contratación de actividades de formación y/o de
asesoría específica en temas de género.
 Acción 1.2.4. Elaborar un plan de financiación de las medidas
incorporadas en el Plan de Acción pro Equidad.
• RESULTADO 2. SETEM HH ha abierto un espacio colectivo de reflexión y
debate sobre el modelo de trabajo (profesional y voluntario) que se
quiere desarrollar desde una perspectiva de sostenibilidad de la vida y de
eliminación de las desigualdades.
 Medida 2.1. Revisión de las creencias compartidas relacionadas con la
política laboral de SETEM
 Acción 2.1.1. Organizar un seminario sobre cuidados y políticas de
sostenibilidad de la vida para la plantilla y el voluntariado de los
comités.
 Acción 2.1.2. Organizar una sesión de debate sobre la relación entre
militancia, trabajo y vida familiar para consensuar una serie de
compromisos organizacionales en torno al tema.
 Acción 2.1.3. Organizar una sesión de debate sobre los
condicionantes de género que influyen a la hora de que hombres y
mujeres asuman diferentes tipos de responsabilidades, tanto a nivel
interno, como en las relaciones externas de la entidad.
• RESULTADO 3. SETEM HH cuenta con una política de personal que se
rige por criterios de sostenibilidad de la vida y empoderamiento de las
personas, eliminando desigualdades de género en el funcionamiento
organizacional.
 Medida 3.1. Integración de criterios explícitos de género en los
mecanismos de acceso a diferentes tipos y puestos de responsabilidad,
tanto para el personal remunerado como para el voluntariado de
SETEM HH.
 Acción 3.1.1. Realizar un análisis periódico de la plantilla y del
organigrama general de SETEM HH, para detectar posibles
desigualdades: Análisis de la composición del personal y su ubicación
dentro de la estructura; Analísis comparativo de las condiciones
salariales; Análisis comparativo de la trayectoria profesional dentro de
la entidad; Análisis del impacto de la crisis en la gestión del personal,
etc.
 Acción 3.1.2. Realizar un análisis periódico del reparto de
responsabilidades y funciones de representación entre voluntarias y
voluntarios de SETEM, para detectar posibles desigualdades.
 Acción 3.1.3. Debatir y llegar a un acuerdo sobre la posibilidad de
incorporar medidas de acción positiva en los procesos de selección
del voluntariado y del personal para la participación en actividades
concretas (como cursos de formación o campos de solidaridad) y la
24
asunción de funciones directivas o de representación de la
organización.
 Acción 3.1.4. Definir mecanismos para sacar a la luz las tareas más
invisibilizadas de mantenimiento emocional y de gestión del día a día
dentro de la organización (a nivel de equipo técnico, directivo o
voluntariado de comités) para evitar que se perpetúe de forma
inconsciente una división sexual del trabajo en SETEM.
 Medida 3.2. Fomento de una política transformadora
corresponsabilidad y sostenibilidad de la vida en la entidad
de
 Acción 3.2.1. Revisar las medidas actuales de conciliación de la vida
laboral y familiar, para incorporar criterios que superen estereotipos y
roles tradicionales y tengan también en cuenta la importancia del
compromiso social personal para el desempeño del trabajo en
SETEM.
 Acción 3.2.2. Integrar en los contratos del voluntariado una cláusula
que se refiera a la importancia que otorga SETEM HH a las políticas
de sostenibilidad de la vida, y reflejar dicho compromiso en las
herramientas elaboradas en el marco del Plan de Voluntariado,
cuando sea relevante.
6.2. OBJETIVO ESTRATEGICO 2: PODER
OBJETIVO ESTRATÉGICO 2: Crear las condiciones necesarias para PODER
implementar la estrategia de cambio organizacional con la mayor efectividad
posible.
• RESULTADO 4. SETEM HH cuenta con las estructuras y los espacios de
trabajo necesarios para implementar la estrategia de cambio
organizacional de forma efectiva.
 Medida 4.1. Creación de los espacios de trabajo y decisión necesarios
para el impulso y desarrollo del Plan de Acción pro-Equidad.
 Acción 4.1.1. Consolidar el Grupo Interno de Género (GIG) dentro de
la estructura organizativa de SETEM HH, estableciendo criterios
claros para su composición, renovación y funcionamiento.
Celebración de un mínimo de 4 reuniones anuales.
 Acción 4.1.2. Dedicar sistemáticamente por lo menos un punto
específico del orden del día de las Asambleas Génerales y las
Asambleas de Voluntariado a abordar más a fondo una temática de
género, relacionada con la implementación del Plan de Acción pro
Equidad.
 Acción 4.1.3. Identificar a 4 personas asesoras de género,
provenientes de copartes y socias locales o de organizaciones
externas que tengan un recorrido importante de trabajo en temas de
género, para consultas concretas relacionadas con la implementación
del Plan de Acción.
25
 Acción 4.1.4. Crear un espacio virtual y presencial de intercambio de
experiencias sobre cambio organizacional pro equidad de género con
las copartes del Sur, celebrándose una reunión presencial al año (en
función de los viajes y reuniones previstas para la gestión y
seguimiento de los proyectos) y/o dos “webminarios”, co-dinamizados
cada vez por SETEM HH y una de las copartes.
 Medida 4.2. Delimitación de las funciones y responsabilidades del
personal y del voluntariado para el impulso y desarrollo del proceso de
cambio organizacional pro equidad de género.
 Acción 4.2.1. Nombrar a una Persona Referente de Género –siéndo
éste un cargo rotativo de dos años de duración. Delimitar sus
funciones.
 Acción 4.2.2. Nombrar a una Persona Referente adjunta, que
acompañe a la Persona Referente principal durante su segundo año
de mandato y le sucede al final del mismo. Delimitar sus funciones.
 Acción 4.2.3. Nombrar a un Delegado o Delegada de Género en
cada Comité de Voluntariado (Función rotativa anualmente). Delimitar
sus funciones.
 Acción 4.2.4. Crear una vocalía de género en la Junta Directiva de
SETEM HH y delimitar sus funciones.
• RESULTADO 5. SETEM HH lucha activamente contra las exclusiones,
analizando los diferentes tipos de poder presentes en la entidad y
reforzando los liderazgos y el trabajo participativo de género.
 Medida 5.1. Denuncia de los mecanismos de exclusión de las mujeres y
de todas las personas que se salen del modelo heteropatriarcal
dominante.
 Acción 5.1.1. Revisión de todos los soportes internos y externos de
comunicación de SETEM HH para detectar el uso sexista del
lenguage o de las imágenes.
 Acción 5.1.2. A partir de los fallos detectados anteriormente,
organizar sesiones de capacitación del personal técnico y
voluntariado, con el objetivo de definir claros criterios de uso
incluyente del lenguage en la comunicación escrita y verbal –
tomando en cuenta los debates feministas más recientes, en
particular desde el transfeminismo.
 Medida 5.2. Identificación de los condicionantes de género en el
ejercicio de los diferentes tipos de poder y los modelos de liderazgo y
trabajo en equipo.
 Acción 5.2.1. Organizar una dinámica participativa de identificación
de los diferentes tipos de poder existentes en SETEM HH, con el
orbjetivo de identificar los supuestos de género que condicionan su
ejercicio por mujeres y hombres de la organización.
26
 Acción 5.2.2. Realizar un curso sobre la aplicación de la perspectiva
de género a la teoría y práctica de la negociación y resolución de
conflictos.
• RESULTADO 6. SETEM HH cuenta con mecanismos de alerta y protocolos
de intervención ante las manifestaciones de violencia directa que puedan
surgir en el marco de su funcionamiento interno o de sus actividades
públicas.
 Medida 6.1. Sensibilización de la plantilla y el voluntariado sobre los
diferentes tipos de violencia machista y las características del acoso
moral, para definir pautas de detección e intervención en la
organización.
 Acción 6.1.1. Organizar un espacio de debate con voluntariado y
personal técnico sobre las manifestaciones de la violencia machista
en nuestro entorno personal, laboral y de militancia, subrayando las
diferentes maneras en que dicha violencia se inscribe en los cuerpos
(agresiones, desórdenes alimenticios, lesbofobia, homofobia,
transfobia, etc.)
 Acción 6.1.2. Organizar y ejecutar un proyecto piloto sobre el tema
de violencia machista y patrones de consumo.
 Medida 6.2. Elaboración y aplicación efectiva de un protocolo de
prevención, detección e intervención en caso de acoso o agresión
sexual, acoso por razon de sexo y acoso moral.
 Acción 6.2.1. Elaborar un protocolo que refleje el marco teórico
acordado con las copartes y las socias locales.
 Acción 6.2.2. Difusión del protocolo de actuación en casos de
violencia machista y de acoso moral, garantizando la aplicación
efectiva de las medidas contempladas.
 Acción 6.2.3. Nombrar a una persona externa encargada de
proporcionar asesoramiento y asistencia al personal o voluntariado de
SETEM HH que pueda estar atravesando una situación de violencia
machista o acoso moral.
27
6.3. OBJETIVO ESTRATÉGICO 3: SABER
OBJETIVO ESTRATÉGICO 3: Desarrollar las capacidades necesarias para
SABER implementar un proceso de cambio pro equidad de género, que supere
la formación individual para desarrollar un modelo empoderante de aprendizaje
colectivo y organizacional.
• RESULTADO 7. SETEM HH ha definido una política de selección, y de
capacitación y aprendizaje de género que fomente el empoderamiento de
las mujeres y la desconstrucción de modelos de masculinidad
hegemónica.
 Medida 7.1. Revisión de los procesos de selección del personal
remunderado y del voluntariado para fomentar la integración de
personas que tienen ya cierto recorrido y nivel de conocimiento en
temas de género.
 Acción 7.1.1. Incluir de forma sistemática en todos los procesos de
selección unas preguntas dirigidas a valorar los conocimientos y las
actitudes de las personas candidatas en materia de género. Revisar
los criterios de puntuación para que los puntos de género representen
por lo menos el 20% del total.
 Acción 7.1.2. Incluir en los paneles de selección a por lo menos 1
persona con conocimientos suficientes de género y de cultura
organizacional para poder valorar las candidaturas.
 Medida 7.2. Revisión del proceso de incorporación de la perspectiva de
género en la oferta y los itinerarios formativos de SETEM HH, tanto
para el trabajo a nivel interno, como la participación en proyectos.
 Acción 7.2.1. Revisión del protocolo de acogida del personal y del
voluntariado de SETEM HH para que los y las recien llegadas
conozcan el Plan de Acción pro Equidad de Género, sus mecanismos
de implementación y las medidas en curso de ejecución.
 Acción 7.2.2. Diseñar y cumplimentar una ficha de recogida de
información sobre el recorrido formativo y profesional en género de
todos los y las integrantes actuales del equipo técnico y de la Junta
Directiva.
 Acción 7.2.3. Elaborar itinerarios formativos individuales y colectivos
para el personal remunerado, la Junta Directiva y el voluntariado de
Comités, mejorando los mecanismos de identificación de las
necesidades y de las demandas de capacitación en género.
 Acción 7.2.4. Difundir y motivar la asistencia a actividades formativas
organizadas por otras entidades en materia de género y de cambio
organizacional pro equidad, prestando especial atención a la oferta de
formación
feminista
realizada
desde
las
Escuelas
de
Empoderamiento de la CAPV.
28
• RESULTADO 8. Ha aumentado el grado de capacitación del equipo
técnico y del voluntariado de SETEM HH para aplicar la perspectiva de
género al diseño y la implementación de los proyectos.
 Medida 8.1. Firma de acuerdos de colaboración con universidades y
grupos de investigación en materia de género.
 Acción 8.1.1. Cerrar un acuerdo de colaboración con el Máster
Universitario en Estudios Feministas y de Género de la UPV/EHU
para desarrollar trabajos de investigación que resulten de especial
interés para SETEM HH.
 Acción 8.1.2. Explorar oportunidades de vincularse a proyectos de
investigación que permitan desarrollar aspectos concretos
relacionados con medidas del Plan de Acción.
 Medida 8.2. Selección de varios proyectos de intervención como
experimentos de profundización de la integración de la perspectiva de
género en su definición, ejecución, seguimiento y evaluación.
 Acción 8.2.1. Realizar un experimento de profundización aplicado al
programa de Campos de Solidaridad, desde la fase de preparación
del curso de formación a la fase de evaluación de los viajes al
terreno.
 Acción 8.2.2. Realizar un experimento de profundización aplicado al
ámbito de las finanzas éticas.
 Acción 8.2.3. Realizar un experimento de profundización aplicado a
un proyecto presentado con una coparte local.
 Acción 8.2.4. A partir de los experimentos de profundización
anteriores, celebrar 2 seminarios conjuntos de sistematización y
elaborar una serie de recomendaciones para aplicar las herramientas
y los sistemas de trabajo desarrollados al resto de programas y
proyectos.
• RESULTADO 9. Se han reformado las políticas de comunicación interna y
externa de SETEM para que contribuyan de la forma más eficaz y
empoderante posible a consolidar el “saber hacer” y el “saber
comunicar” en materia de género.
 Medida 9.1. Mejora de los sistemas de comunicación interna y externa
para apoyar el esfuerzo de cambio organizacional pro equidad de
género.
 Acción 9.1.1. Integrar en la página web de SETEM HH una sección
de noticas relacionada con la implementación del Plan de Acción pro
equidad.
 Acción 9.1.2. Crear una intranet o un blog privado dirigido al personal
técnico, a la junta y al voluntariado de los diferentes comités donde se
centralicen las herramientas de trabajo diseñadas por SETEM HH a lo
largo del proceso de implementación del Plan de Acción.
29
 Acción 9.1.3. Integrar a la web pública o al blog privado de SETEM
HH una sección de recursos digitales que se valoran como
particularmente útiles para la implementación del Plan de Acción.
 Medida 9.2. Mejora de las capacidades para difundir el argumentarlo de
género de SETEM HH.
 Acción 9.2.1. Crear un espacio interno de debate (“aula de género”)
que permita definir el posicionamiento de SETEM HH sobre diferentes
temas relevantes y elaborar breves documentos que sinteticen dicho
posicionamiento, para su utilización por las personas que tienen que
representar a la organización ante los medios de comunicación u
otras entidades.
 Acción 9.2.2. Ofrecer formación y acompañamiento específico a las
personas –en particular mujeres– que han tenido menos oportunidad
de representar a SETEM HH antes los medios de comunicación o en
espacios compartidos con otras entidades e instituciones.
 Acción 9.2.4. Establecer un listado de portavoces de SETEM HH por
áreas de trabajo, buscando aumentar la presencia de voces de
mujeres en la proyección externa de la organización.
30
6.4. OBJETIVO ESTRÁTEGICO 4: TEJER
OBJETIVO ESTRATÉGICO 4: Consolidar y ampliar la red de relaciones que
permitan a SETEM HH TEJER las alianzas necesarias para alimentar la reflexión
feminista y el qué hacer organizacional en materia de género y lucha contra las
desigualdades.
• RESULTADO 10. SETEM HH ha consolidado su red de alianzas con
entidades locales y copartes del Sur que están activamente trabajando en
temas de cambio organizacional pro Equidad de género y/o desde una
filosofía feminista.
 Medida 10.1. Identificación de las organizaciones con una trayectoria
más consolidada en políticas feministas y de género entre las entidades
que colaboran con SETEM HH en la CAPV y en el Sur.
 Acción 10.1.1. Elaborar un sociograma relacional de SETEM HH
para identificar las alianzas existentes y potenciales en temas de
género.
 Acción 10.1.2. Reunir información sobre el trabajo en género de las
organizaciones con las cuales SETEM colabora o quiere establecer
mayores contactos.
 Medida 10.2. Participación en el desarrollo de las iniciativas de género y
cambio organizacional impulsadas dentro de redes existentes de
trabajo.
 Acción 10.2.1. Participar en el Grupo de Género de la Coordinadora
de ONGD de Euskadi.
 Acción 10.2.2. Contribuir a profundizar en el análisis de género de
las iniciativas de economía solidaria, en el marco de la colaboración
con las redes REAS y FIARE.
 Acción 10.2.3. Difundir la experiencia de cambio organizacional pro
equidad de género de SETEM HH entre las demás entidades de la
Federación estatal.
 Acción 10.2.4. Diseñar un intercambio de experiencias y formular un
proyecto conjunto de trabajo sobre cambio organizacional en el marco
de la Federación estatal de SETEM.
• RESULTADO 11. SETEM HH amplifica desde sus ámbitos de actuación las
reivindicaciones del movimiento feminista y de mujeres a nivel local y en
los paises del Sur.
 Medida 11.1. Participación de organizaciones feministas o profeministas en los programas de SETEM HH.
 Acción 11.1.1. Incluir sistemáticamente a militantes feministas entre
el profesorado de los cursos organizados por el área de formación.
31
 Acción 11.1.2. Invitar a grupos feministas y de mujeres a participar
en por lo menos el 70% de las actividades de sensibilización de
SETEM HH.
 Acción 11.1.3. Colaborar en actividades de intercambio sobre el
trabajo de desconstrucción de los modelos de masculinidad
hegemónica en la CAPV y en paises del Sur, mediante los contactos
establecidos a través de las copartes locales.
• RESULTADO 12: SETEM HH obtiene un reconocimiento institucional a los
esfuerzos realizados para la consecución de una cultura organizacional
equitativa.
 Medida 12.1. Posicionamiento de SETEM HH como una buena práctica
en materia de cambio organizacional pro equidad de género.
 Acción 12.1.1. Organizar una actividad de intercambio sobre cambio
organizacional en el marco de foros impulsados para promover
políticas de igualdad (Foro para la Igualdad de Emakunde, o
iniciativas similares)
 Acción 12.1.2. Solicitar el reconocimiento por Emakunde como
Entidad Colaboradora en Igualdad de Oportunidades entre Mujeres y
Hombres.
32
6.5. OBJETIVO ESTRATÉGICO 5: MEDIR
OBJETIVO ESTRATÉGICO 5: Incorporar de forma sistemática medidas de
seguimiento de los proyectos y de evaluación de los resultados obtenidos para
poder MEDIR el avance hacia los objetivos de cambio organizacional pro
equidad de género establecidos.
• RESULTADO 13: SETEM HH ha establecido un sistema de seguimiento y
evaluación continua del I. Plan de Acción pro Equidad de Género
 Medida 13.1. Elaboración de herramientas de evaluación del Plan de
Acción.
 Acción 13.1.1. Preparar en otoño las fichas de descripción y
evaluación de todas las medidas incluidas en el Programa Operativo
de año siguiente, siguiendo el modelo incluido en el presente Plan.
 Acción 13.1.2. Celebrar cada año una reunión de valoración sobre
los avances realizados y los obstáculos encontrados en la
implementación del Plan de Acción.
 Acción 13.1.3. Diseñar técnicas de evaluación audiovisuales del Plan
de acción, buscando consolidar el uso de las herramientas de
evaluación como vehículo del aprendizaje organizacional.
 Medida 13.2. Introducción de mecanismos de rendición social de
cuentas
 Acción 13.2.1. Establecer un sistema participativo de seguimiento y
evaluación del Plan de Acción de SETEM HH en colaboración con las
copartes del Sur y algunos de los municipios éticos involucrados en el
proyecto Zentzuz Konsumitu.
 Acción 13.2.2. Reflejar en las memorias anuales la evolución del
gasto de género de la entidad.
33
7. SISTEMA DE INDICADORES
OBJETIVO ESTRATÉGICO 1 – QUERER: Consolidar el compromiso político de
SETEM HH con el desarrollo de un proceso de transformación organizacional
que persiga activamente la eliminación de las desigualdades de género en su
funcionamiento.
Indicadores de proceso:
•
Número de documentos estratégicos de Setem revisados desde una
perspectiva de género y número de las mejoras incluidas en los mismos.
•
Porcentaje de puntos sobre el total que se dedican en los procedimientos de
contratación externa para la valoración de la formación y experiencia en temas
de género.
•
Porcentaje de medidas y acciones del presente Plan cuyo desarrollo se incluye
en el Plan Estratégico.
•
Número de indicadores incluidos en la elaboración de presupuestos para
avanzar en el análisis de género de los mismos.
•
Porcentaje sobre el total del presupuesto destinado específicamente a políticas
de género.
•
Número de encuentros para fomentar el debate entorno al modelo de trabajo
que se quiere fomentar desde Setem y personas asistentes a los mismos.
•
Número de indicadores fijados para el análisis de género de la plantilla y del
organigrama general.
•
Número de tareas invisibilizadas que se nombran e incorporan de forma visible
en el reparto de tareas dentro de la organización.
•
Número de medidas incluidas para la mejora de la política de conciliación de
Setem.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 2 – PODER: Crear las condiciones necesarias para
PODER implementar la estrategia de cambio organizacional con la mayor
efectividad posible.
Indicadores de proceso:
•
Número de medidas identificadas y sistematizadas que rigen el funcionamiento
del GIG.
•
Número de reuniones del GIG.
•
Número de temas de género incluidos en el orden del día de las Asambleas
Generales y de Voluntariado.
•
Número de encuentros realizados con copartes del Sur sobre los procesos de
cambio organizacional pro equidad de género.
•
Número de consultas realizadas a las Personas Asesoras de Género de
SETEM HH.
•
Número de entradas en el espacio virtual de intercambio de experiencias sobre
cambio organizacional con las copartes del Sur.
34
•
Número de personas expertas y de organizaciones que participan en el
proyecto piloto sobre violencias machistas y patrones de consumo.
•
Número de personas voluntarias o remuneradas de SETEM que participan en
las sesiones de trabajo dedicadas al análisis de soportes y fomento del uso no
sexista del lenguage.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 3 – SABER: Desarrollar las capacidades necesarias
para SABER implementar un proceso de cambio pro equidad de género, que
supere la formación individual para desarrollar un modelo empoderante de
aprendizaje colectivo y organizacional.
Indicadores de proceso:
•
Número de criterios introducidos en las políticas de selección de personal para
valorar el recorrido y los conocimientos en materia de igualdad.
•
Porcentaje de puntos sobre el total que se dedican en los procedimientos de
contratación interna para la valoración de la formación y experiencia en temas
de género.
•
Número de medidas sistematizadas en el protocolo de acogida de Setem para
dar a conocer las políticas de igualdad que la organización impulsa.
•
Número de personas con formación en género e incremento del mismo.
•
Número de actividades formativas en temas de género impulsadas o apoyadas
por Setem HH y número de participantes de la organización en las mismas.
•
Número de estudios realizados de manera conjunta con los Masters de
Estudios Feministas y de Igualdad para la investigación en temas que resulten
interesantes para Setem.
•
Número de organizaciones y personas expertas que participan en los
diferentes proyectos pilotos o experimentos de profundización realizados en el
marco del Plan de Acción.
•
Número de herramientas y apartados creados para la mejora de los sistemas
de comunicación desde una perspectiva de género.
•
Número de sesiones de debate realizadas para definir el posicionamiento de
Setem HH respecto a debates de género que afectan a su quehacer diario.
•
Porcentaje de mujeres que representan a Setem HH ante los medios de
comunicación u otras entidades respecto al total.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 4 – TEJER: Consolidar y ampliar la red de relaciones
que permitan a SETEM HH TEJER las alianzas necesarias para alimentar la
reflexión feminista y el qué hacer organizacional en materia de género y lucha
contra las desigualdades.
Indicadores de proceso:
•
Número de alianzas estratégicas en temas de género identificadas en el
sociograma relacional de Setem y aumento de las mismas a lo largo de la
implementación del Plan de Acción.
35
•
Número de sesiones para la difusión y asunción de la experiencia de Setem en
procesos de Cambio Organizacional pro Equidad de Género en la federación
estatal de Setem.
•
Número de investigaciones realizadas para profundizar en el análisis de género
de iniciativas de economía solidaria.
•
Número de reuniones del Grupo de Género d ela Coordinadora de ONGD de
Euskadi en las que Setem participa.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 5 – MEDIR: Incorporar de forma sistemática medidas
de seguimiento de los proyectos y de evaluación de los resultados obtenidos
para poder MEDIR el avance hacia los objetivos de cambio organizacional pro
equidad de género establecidos.
Indicadores de proceso:
•
Número de fichas elaboradas y rellenadas en el marco de los programas
operativos del presente plan.
•
Número de reuniones de evaluación del Plan realizadas y número de
participantes.
•
Porcentaje del gasto anual de la entidad dedicado a la implementación del Plan
de Acción pro-equidad y a otros temas de género.
36
8. SISTEMA DE GESTIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN
8.1. ESTRUCTURAS PARA LA GESTIÓN DEL PLAN
Grupo Interno de Género: El GIG de Setem se convierte una vez aprobado el
presente plan, en la principal estructura para el impulso del mismo. Es por ello que la
composición del GIG deberá reforzarse con aquellos perfiles que se consideren
estratégicos.
Funciones:
•
Diseñar un sistema de elaboración de los planes operativos anuales y
responsabilizarse de los mismos en todas sus fases (elaboración, puesta en
marcha, seguimiento y evaluación)
•
Realizar propuestas concretas para la materialización de los resultados
identificados en el Plan.
•
Realizar labores de difusión, dentro y fuera de la organización, de las medidas
y acciones del presente Plan.
La Junta Directiva: La Junta Directiva es el principal órgano de decisión de Setem
por lo que a él compete en gran medida la toma de decisiones para la gestión del plan.
Funciones:
•
Aprobar los planes operativos anuales.
•
Asignar los recursos necesarios para la implantación, seguimiento y evaluación
del plan.
•
Ratificar los informes de evaluación anuales.
Equipo técnico: La gestión del plan depende en gran medida de la implicación del
equipo técnico.
Funciones:
•
Introducir en la planificación de las áreas medidas y acciones que se recogen
en el presente Plan.
•
Dar a conocer las planificaciones y las evaluaciones del presente plan en los
distintos comités.
•
Realizar propuestas concretas para la materialización de los resultados
identificados en el Plan.
37
Asamblea de Voluntariado: en la medida en que una parte importante de la labor de
SETEM HH depende del trabajo realizado por el voluntariado, resulta esencial que las
acciones de implementación del Plan de Acción sean conocidas e integradas en el qué
hacer diario del voluntariado.
Funciones:
•
Definir espacios de debate sobre acciones relevantes del Plan de Acción
dentro del orden del día de las Asambleas;
•
Ratificar los informes de planificación y evaluación del presente plan.
8.2. RECURSOS ECONÓMICOS
La gestión de este plan contará con recursos económicos específicos que se
determinarán anualmente y que podrán provenir de fuentes de financiación externas.
Las partidas presupuestarias formarán parte de los informes de operativización
anuales que se realicen, y se plasmarán en las fichas de seguimiento (véase apartado
8.4.).
En el cronograma de actuaciones integrado en el presente Plan, se ha incluido un
sistema de “semáforo” de financiación para señalar:
•
En VERDE: las medidas que se ejecutarán fundamentalmente mediante la
inversión de horas de trabajo por parte de la plantilla actual y del voluntariado
de la entidad.
•
En AMARILLO: las medidas que, además de horas de trabajo de la plantilla y/o
del voluntariado, necesitarán la utilización de fondos propios o externos
limitados para su ejecución.
•
En NARANJA: las medidas que dependerán de la obtención de una o varias
subvenciones para su ejecución, y cuya implementación no puede por tanto
garantizarse a la hora de cerrar el Plan de Acción.
8.3. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL PLAN
Planes operativos anuales: Los planes operativos anuales que se realicen deberán
incluir:
•
una planificación anual de resultados, medidas y acciones,
•
la definición descrita en funciones concretas y plasmada en un cronograma de
los procesos de seguimiento del plan
•
indicadores de evaluación y presupuesto.
La estructura responsable de su elaboración será el GIG y contará con las
aportaciones del resto de estructuras anteriormente nombradas.
Sistema de evaluación anual: El GIG se responsabilizará de elaborar un informe de
evaluación anual con la colaboración del equipo técnico y la Junta Directiva que se
dará a conocer en toda la organización.
38
8.4. MODELO DE FICHA DE SEGUIMIENTO PARA EL PLAN OPERATIVO
ANUAL
OBJETIVO ESTRATÉGICO X:
Resultado
X.
Medida
X.X.
Acción
X.X.X.
Descripción
Cronograma y presupuesto aproximado
Responsables
2013
Otras entidades/
personas implicadas
Seguimiento
Nivel de cumplimiento
Total
Parcial
2014
2015
2016
Indicadores
No
iniciado
Informe de
desarrollo de la
medida
39
9. CRONOGRAMA DE ACTUACIONES
OBJETIVO ESTRATÉGICO 1: QUERER
Objetivo estratégico 1: Consolidar el compromiso político de Setem HH con el desarrollo de un proceso de t
persiga activamente la eliminación de las desigualdades de género en su funcion
RESULTADO
MEDIDAS
ACCIONES
CRONOGR
2013
Resultado
1:
El
compromiso
organizacional/político
de Setem HH con la
equidad
de
género
aparece
claramente
reflejado en todos los
documentos
estratégicos
y
los
presupuestos anuales
Medida 1.1. Revisión de la
planificación estratégica de
SETEM para reflejar la
apuesta por el proceso de
cambio organizacional pro
equidad de género
Acción 1.1.1. Plasmar los objetivos
esperados de este Plan de Acción
dentro de las metas generales del
próximo Plan Estratégico de la entidad.
Acción 1.1.2. A corto plazo, elaborar un
documento
anexo
al
Plan
de
Voluntariado existente, para reflejar de
forma más adecuada la política de
género de la organización e incorporar
cambios a las herramientas planteadas.
2014



Acción 1.1.3. A medio plazo, elaborar
un nuevo Plan de Voluntariado
mediante un proceso participativo que
sirva,
entre
otras
cosas,
para
concienciar al voluntariado sobre los
condicionantes
de
género
del
funcionamiento interno y de los
programas de SETEM HH.
Acción 1.1.4. A corto plazo, elaborar un
documento
anexo
al
Plan
de
Comunicación y Marketing existente
para reflejar de forma más adecuada la
política de género de la organización.


Acción 1.1.6. Establecer criterios de
valoración que garanticen que
cualquier asesoría contratada para
la elaboración de documentos
estratégicos tenga formación y
experiencia suficientes en temas de
género
Acción 1.1.6. Establecer criterios de
valoración que garanticen que
cualquier asesoría contratada para
la elaboración de documentos
estratégicos tenga formación y
experiencia suficientes en temas de
género.
Nivel 2

Acción 1.1.5. A medio plazo, elaborar
un nuevo Plan de Comunicación y
Aprendizaje Organizacional mediante un
proceso participativo que permita
abordar los condicionantes de género
de la comunicación interna y externa de
SETEM y colocar las medidas
adoptadas en un marco más amplio de
fomento del aprendizaje organizacional.


Nivel 3
Nivel 2
Nivel 2
41
Medida 1.2. Integración
del
compromiso
organizacional
por
la
equidad de género en los
presupuestos de SETEM
Acción 1.2.1. Realizar un análisis
de género de los presupuestos de
SETEM HH.

Nivel 1
Acción
1.2.2.
Introducir
mecanismos de contabilización de la
inversión anual en políticas de
igualdad dentro de la organización.

Acción 1.2.3. Asignar al Grupo
Interno de Género una partida anual
de dinero para la contratación de
actividades de formación y/o de
asesoría específica en temas de
género.
Acción 1.2.4. Elaborar un plan de
financiación
de
las
medidas
incorporadas en el Plan de Acción
pro Equidad.
Nivel 2


Nivel 2



Nivel 1
42
Resultado 2: SETEM
HH ha abierto un
espacio colectivo de
reflexión y debate
sobre el modelo de
trabajo (profesional y
voluntario) que se
quiere
desarrollar
desde
una
perspectiva
de
sostenibilidad de la
vida y de eliminación
de las desigualdades.
Resultado 3: SETEM
HH cuenta con una
política de personal
que se rige por
criterios
de
sostenibilidad de la
vida
y
empoderamiento de
las
personas,
eliminando
desigualdades
de
género
en
el
funcionamiento
organizacional.
Medida 2.1. Revisión de
las creencias compartidas
relacionadas
con
la
política laboral de SETEM
Acción 2.1.1.
Organizar un
seminario sobre cuidados y políticas
de sostenibilidad de la vida para la
plantilla y el voluntariado de los
comités.
Acción 2.1.2. Organizar una sesión
de debate sobre la relación entre
militancia/trabajo y vida familiar para
consensuar
una
serie
de
compromisos entorno al tema.
Acción 2.1.3. Organizar una sesión
de debate sobre los condicionantes
de género que influyen a la hora de
que hombres y mujeres asuman
diferentes
tipos
de
responsabilidades, tanto a nivel
interno, como en las relaciones
externas de la entidad
Medida 3.1. Integración
de criterios explícitos de
género
en
los
mecanismos de acceso a
diferentes tipos y puestos
de responsabilidad, tanto
para
el
personal
remunerado como para el
voluntariado de SETEM
HH (en comités o junta
directiva).
Acción 3.1.1. Realizar un análisis
periódico de la plantilla y del
organigrama general de SETEM HH,
para
detectar
posibles
desigualdades: Análisis de la 
composición del personal y su
ubicación dentro de la estructura;
Análisis
comparativo
de
las
condiciones
salariales;
Análisis
comparativo
de
la
trayectoria
profesional dentro de la entidad;
Análisis del impacto de la crisis en la
gestión del personal, etc.


Nivel 3
Nivel 1

Nivel 2

Nivel 2
43
Acción 3.1.2. Realizar un análisis
periódico
del
reparto
de
responsabilidades y funciones de
representación entre voluntarias y
voluntarios de SETEM, para detectar
posibles desigualdades.

Acción 3.1.3. Debatir y llegar a un
acuerdo sobre la posibilidad de
incorporar medidas de acción
positiva en los procesos de
selección del voluntariado y del
personal para la participación en
actividades concretas (como cursos
de formación o campos de
solidaridad) y la asunción de
funciones
directivas
o
de
representación de la organización.
Acción 3.1.4. Definir mecanismos
para sacar a la luz las tareas más
invisibilizadas de mantenimiento
emocional y de gestión del día a día
dentro de la organización (a nivel de
equipo
técnico,
directivo
o
voluntariado de comités) para evitar
que
se
perpetúe
de
forma
inconsciente una división sexual del
trabajo en SETEM.



Nivel 1
Nivel 2
Nivel 2
44
Medida 3.2. Fomento de
una política transformadora, de cuidado mutuo,
corresponsabilidad
y
sostenibilidad de la vida
en la entidad.
Acción 3.2.1. Revisar las medidas
actuales de conciliación de la vida
laboral y familiar, para incorporar
criterios que superen estereotipos y
roles tradicionales y tengan también
en cuenta la importancia del
compromiso social personal para el
desempeño del trabajo en SETEM.
Acción 3.2.2. Integrar en los
contratos del voluntariado una
cláusula que se refiera a la
importancia que otorga SETEM HH
a las políticas de sostenibilidad de la
vida, y reflejar dicho compromiso en
las herramientas elaboradas en el
marco del Plan de Voluntariado,
cuando sea relevante.

Nivel 1

Nivel 2
45
OBJETIVO 2: PODER
Objetivo estratégico 2: Crear las condiciones necesarias para PODER implementar la estrategia de cambio organizacional
con la mayor efectividad posible.
RESULTADO
MEDIDAS
ACCIONES
CRONOGRAMA
2013
Resultado 4. SETEM
HH cuenta con las
estructuras
y
los
espacios de trabajo
necesarios
para
implementar
la
estrategia de cambio
organizacional
de
forma efectiva.
Medida 4.1. Creación de
los espacios de trabajo y
decisión necesarios para
el impulso y desarrollo del
Plan de Acción proEquidad.
Acción 4.1.1. Consolidar el Grupo
Interno de Género (GIG) dentro de
la estructura organizativa de SETEM
HH, estableciendo criterios claros
para su composición, renovación y
funcionamiento. Celebración de un
mínimo de 4 reuniones anuales.
Acción
4.1.2.
Dedicar
sistemáticamente por lo menos un
punto del orden del día de las
Asambleas
Generales
y
las
Asambleas de Voluntariado a
abordar una temática de género,
relacionada con la implementación
del Plan de Acción pro Equidad.

2014
2015
2016
GRADO DE
PRIORIDAD



Nivel 1



SEMÁFORO
DE FINANCIACIÓN
Nivel 1
46
Acción 4.1.3. Identificar a 4
personas asesoras de género,
provenientes de copartes y socias
locales
o
de
organizaciones
externas que tengan un recorrido
importante de trabajo en temas de
género, para consultas concretas
relacionadas con la implementación
del Plan de Acción.
Acción 4.1.4. Crear un espacio
virtual y presencial de intercambio
de experiencias sobre cambio
organizacional pro equidad de
género con las copartes del Sur,
celebrándose una reunión presencial
al año (en función de los viajes y
reuniones previstas para la gestión y
seguimiento de los proyectos) y/o
dos “webminarios”, co-dinamizados
cada vez por SETEM HH y una de
las copartes.
Medida 4.2. Delimitación
de
las
funciones
y
responsabilidades
del
personal
y
del
voluntariado
para
el
impulso y desarrollo del
proceso
de
cambio
organizacional
pro
equidad de género.
Acción 4.2.1. Nombrar a una
Persona Referente de Género
siendo éste un cargo rotativo de dos
años de duración. Delimitar sus
funciones.



Nivel 1



Nivel 1

Nivel 1

47
Acción 4.2.2. Nombrar a una
Persona Referente adjunta, que
acompañe a la Persona Referente
principal durante su segundo año de
mandato y le sucede al final del
mismo. Delimitar sus funciones.

Acción 4.2.3. Nombrar a un
Delegado o Delegada de Género en
cada Comité de Voluntariado
(Función
rotativa
anualmente).
Delimitar sus funciones.
Acción 4.2.4. Crear una vocalía de
género en la Junta Directiva de
SETEM HH y delimitar sus
funciones.
Resultado 5. SETEM
HH lucha activamente
contra
las
exclusiones,
analizando
los
diferentes tipos de
poder presentes en la
entidad y reforzando
los liderazgos y el
trabajo participativo
de género.
Medida 5.1. Denuncia de
los
mecanismos
de
exclusión de las mujeres y
de todas las personas que
se salen del modelo
heteropatriarcal
dominante.
Acción 5.1.1. Revisión de todos los
soportes internos y externos de
comunicación de SETEM HH para
detectar el uso no inclusivo del
lenguaje o de las imágenes.

Nivel 2



Nivel 1
Nivel 1


Nivel 1
48
Acción 5.1.2. A partir de los fallos
detectados anteriormente, organizar
sesiones
de
capacitación
del
personal técnico y voluntariado, con
el objetivo de definir claros criterios
de uso incluyente del lenguaje en la
comunicación escrita y verbal –
tomando en cuenta los debates
feministas
más
recientes,
en
particular desde el transfeminismo.
Medida 5.2. Identificación
de los condicionantes de
género en el ejercicio de
los diferentes tipos de
poder y los modelos de
liderazgo y trabajo en
equipo.
Acción
5.2.1.
Organizar
una
dinámica
participativa
de
identificación de los diferentes tipos 
de poder existentes en SETEM HH,
con el objetivo de identificar los
supuestos
de
género
que
condicionan su ejercicio por mujeres
y hombres de la organización.
Acción 5.2.2. Realizar un curso
sobre la aplicación de la perspectiva
de género a la teoría y práctica de la
negociación
y
resolución
de
conflictos.

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3
49
Resultado 6. SETEM
HH
cuenta
con
mecanismos de alerta
y
protocolos
de
intervención ante las
manifestaciones
de
violencia directa que
puedan surgir en el
marco
de
su
funcionamiento
interno o de sus
actividades públicas.
Medida
6.1.
Sensibilización
de
la
plantilla y el voluntariado
sobre los diferentes tipos
de violencia machista y las
características del acoso
moral, para definir pautas
de
detección
e
intervención
en
la
organización.
Acción 6.1.1. Organizar un espacio
de debate y elaborar un breve
documento que fije el marco teórico
y terminológico general de SETEM
HH en relación a la violencia
machista y el acoso moral en
colaboración con las copartes y
socias locales, subrayando las
diferentes maneras en que dicha
violencia se inscribe en los cuerpos
(agresiones,
desórdenes
alimenticios, lesbofobia, homofobia,
transfobia, etc.)
Acción 6.1.2. Organizar y ejecutar
un proyecto piloto sobre el tema de
violencia machista y patrones de
consumo.
Medida 6.2. Elaboración y
aplicación efectiva de un
protocolo de prevención,
detección e intervención
en caso de acoso o
agresión sexual, acoso
por razon de sexo y acoso
moral.
Acción 6.2.1. Elaborar un protocolo
que refleje el marco teórico
acordado con las copartes y las
socias locales.
Acción 6.2.2. Difusión del protocolo
de actuación en casos de violencia
machista y de acoso moral,
garantizando la aplicación efectiva
de las medidas contempladas.


Nivel 2

Nivel 2

Nivel 1

Nivel 1
50
Acción 6.2.3. Nombrar a una
persona externa encargada de
proporcionar
asesoramiento
y
asistencia al personal o voluntariado
de SETEM HH que pueda estar
atravesando una situación de
violencia machista o acoso moral en
la organización.

Nivel 2
51
OBJETIVO 3: SABER
Objetivo estratégico 3: Desarrollar las capacidades necesarias para SABER implementar un proceso de cambio pro equidad de
género, que supere la formación individual para desarrollar un modelo empoderante de aprendizaje colectivo y organizacional.
RESULTADO
MEDIDAS
ACCIONES
CRONOGRAMA
2013
Resultado 7. SETEM
HH ha definido una
política de selección,
y de capacitación y
aprendizaje
de
género que fomente
el
empoderamiento
de las mujeres y la
deconstrucción
de
modelos
de
masculinidad
hegemónica.
Medida 7.1. Revisión de
los procesos de selección
del personal remunderado
para
fomentar
la
integración de personas
que tienen ya cierto
recorrido y nivel de
conocimiento en temas de
género.
Acción 7.1.1. Incluir de forma
sistemática en todos los procesos
de selección unas preguntas
dirigidas
a
valorar
los
conocimientos y las actitudes de
las
personas
candidatas
en
materia de género; Revisar los
criterios de puntuación para que
los puntos de género representen
por lo menos el 20% del total.
2014

2015
2016


GRADO DE
PRIORIDAD
SEMÁFORO
DE FINANCIACIÓN
Nivel 1
52
Acción 7.1.2. Incluir en los
paneles de selección a por lo
menos
1
persona
con
conocimientos
suficientes
de
género y de cultura organizacional
para
poder
valorar
las
candidaturas.
Medida 7.2. Revisión del
proceso de incorporación
de la perspectiva de
género en la oferta y los
itinerarios formativos de
SETEM HH, tanto para el
trabajo a nivel interno,
como la participación en
proyectos.
Acción
7.2.1.
Revisión
del
protocolo de acogida del personal
y del voluntariado de SETEM HH
para que los y las recién llegadas
conozcan el Plan de Acción pro
Equidad
de
Género,
sus
mecanismos de implementación y
las medidas en curso de ejecución.
Acción
7.2.2.
Diseñar
y
cumplimentar
una
ficha
de
recogida de información sobre el
recorrido formativo y profesional en
género de todos los y las
integrantes actuales del equipo
técnico, de la Junta Directiva y de
los comités de voluntariado.



Nivel 2


Nivel 1


Nivel 2
53
Acción 7.2.3. Elaborar itinerarios
formativos individuales y colectivos
para el personal remunerado, la
Junta Directiva y el voluntariado de
Comités,
mejorando
los
mecanismos de identificación de
las
necesidades
y
de
las
demandas de capacitación en
género.
Acción 7.2.4. Difundir y motivar la
asistencia a actividades formativas
organizadas por otras entidades en
materia de género y de cambio
organizacional
pro
equidad,
prestando especial atención a la
oferta de formación feminista
realizada desde las Escuelas de
Empoderamiento de la CAPV
Resultado
8. Ha
aumentado el grado
de capacitación del
equipo técnico y del
voluntariado
de
SETEM
HH
para
aplicar la perspectiva
de género al diseño y
la implementación de
los proyectos.
Medida 8.1. Firma de
acuerdos de colaboración
con
universidades
y
grupos de investigación en
materia de género.
.
Acción 8.1.1. Cerrar un acuerdo
de colaboración con el Máster
Universitario
en
Estudios
Feministas y de Género de la
UPV/EHU para desarrollar trabajos
de investigación que resulten de
especial interés para SETEM HH.
Nivel 2







Nivel 1
Nivel 3
54
Acción
8.1.2.
Explorar
oportunidades de vincularse a
proyectos de investigación que
permitan
desarrollar
aspectos
concretos
relacionados
con
medidas del Plan de Acción.
Medida 8.2. Selección de
varios
proyectos
de
intervención
como
experimentos
de
profundización
de
la
integración
de
la
perspectiva de género en
su definición, ejecución,
seguimiento y evaluación.

Acción 8.2.1. Profundizar en la
integracion de la perspectiva de
género en el marco del programa
de Campos de Solidaridad, desde
la fase de preparación del curso de
formación a la fase de evaluación
de los viajes al terreno.
Acción
8.2.2.
Realizar
un
experimento de profundización
aplicado al ámbito de las finanzas
éticas.
Acción
8.2.3.
Realizar
un
experimento de profundización
aplicado a un proyecto presentado
con una coparte local.


Nivel 3
Nivel 2
Nivel 1

Nivel 2
55
Acción 8.2.4. A partir de los
experimentos de profundización
anteriores, celebrar 2 seminarios
conjuntos de sistematización y
elaborar
una
serie
de
recomendaciones para aplicar las
herramientas y los sistemas de
trabajo desarrollados al resto de
programas y proyectos.
Resultado 9. Se han
reformado
las
políticas
de
comunicación interna
y externa de SETEM
para que contribuyan
de la forma más
eficaz y empoderante
posible a consolidar
el “saber hacer” y el
“saber comunicar” en
materia de género.
Medida 9.1. Mejora de los
sistemas de comunicación
interna y externa para
apoyar el esfuerzo de
cambio organizacional pro
equidad de género.
.
Acción 9.1.1. Integrar en la página
web de SETEM HH una sección de
noticias
relacionada
con
la
implementación del Plan de Acción
pro equidad.
Acción 9.1.2. Crear una intranet o
un blog privado dirigido al personal
técnico, a la junta y al voluntariado
de los diferentes comités donde se
centralicen las herramientas de
trabajo diseñadas por SETEM HH
a lo largo del proceso de
implementación del Plan de
Acción.

Nivel 2

Nivel 2

Nivel 2
56
Acción 9.1.3. Integrar a la web
pública o al blog privado de
SETEM HH una sección de
recursos digitales que se valoran
como particularmente útiles para la
implementación del Plan de
Acción.
Medida 9.2. Mejora de las
capacidades para difundir
el
argumentar
el
posicionamiento
de
género de SETEM HH.
Acción 9.2.1. Crear un espacio
interno de debate (“aula de
género”) que permita definir el
posicionamiento de SETEM HH
sobre diferentes temas relevantes
y elaborar breves documentos que
sinteticen dicho posicionamiento,
para su utilización por las personas
que tienen que representar a la
organización ante los medios de
comunicación u otras entidades.
Acción 9.2.2. Ofrecer formación y
acompañamiento específico a las
personas –en particular mujeres–
que han tenido menos oportunidad
de representar a SETEM HH antes
los medios de comunicación o en
espacios compartidos con otras
entidades e instituciones.



Nivel 2



Nivel 1


Nivel 1
57
Acción 9.2.4. Establecer un listado
de portavoces de SETEM HH por
áreas
de
trabajo,
buscando
aumentar la presencia de voces de
mujeres en la proyección externa
de la organización.


Nivel 1
58
OBJETIVO 4: TEJER
Objetivo estratégico 4: Consolidar y ampliar la red de relaciones que permitan a SETEM HH TEJER las alianzas necesarias para
alimentar la reflexión feminista y el qué hacer organizacional en materia de género y lucha contra las desigualdades.
RESULTADO
MEDIDAS
ACCIONES
CRONOGRAMA
2013
Resultado
10.
SETEM
HH
ha
consolidado su red de
alianzas
con
entidades locales y
copartes del Sur que
están
activamente
trabajando en temas
de
cambio
organizacional
pro
Equidad de género
y/o
desde
una
filosofía feminista.
Medida
10.1.
Identificación
de
las
organizaciones con una
trayectoria
más
consolidada en políticas
feministas y de género
entre las entidades que
colaboran con SETEM HH
en la CAPV y en el Sur.
Acción
10.1.1.
Elaborar
un
sociograma relacional de SETEM
HH para identificar las alianzas
existentes y potenciales en temas
de género.
Medida
10.2.
Participación
en
el
desarrollo
de
las
iniciativas de género y
cambio
organizacional
impulsadas dentro de
redes
existentes
de
trabajo.
Acción 10.2.1. Participar en el
Grupo
de
Género
de
la
Coordinadora
de
ONGD
de
Euskadi.
2014
2015

Acción 10.1.2. Reunir información
sobre el trabajo en género de las
organizaciones con las cuales
SETEM
colabora
o
quiere
establecer mayores contactos.
2016
GRADO DE
PRIORIDAD

Nivel 2



SEMÁFORO
DE FINANCIACIÓN
Nivel 3

Nivel 2
59
Acción
10.2.2.
Contribuir
a
profundizar en el análisis de
género de las iniciativas de
economía solidaria, en el marco de
la colaboración con las redes
REAS y FIARE.



Nivel 2
Acción
10.2.3.
Difundir
la
experiencia
de
cambio
organizacional pro equidad de
género de SETEM HH entre las
demás entidades de la Federación
estatal.



Nivel 2

Nivel 3

Nivel 1
Acción 10.2.4.
Diseñar un
intercambio de experiencias y
formular un proyecto conjunto de
trabajo
sobre
cambio
organizacional en el marco de la
Federación estatal de SETEM.
Resultado
11.
SETEM HH amplifica
desde sus ámbitos de
actuación
las
reivindicaciones del
movimiento feminista
y de mujeres a nivel
local y en los paises
del Sur.
Medida
11.1.
Participación
de
organizaciones feministas
o pro-feministas en los
programas de SETEM HH.
Acción
11.1.1.
Incluir
sistemáticamente
a
militantes
feministas entre el profesorado de
los cursos organizados por el área
de formación.



60
Acción 11.1.2. Invitar a grupos
feministas y de mujeres a participar
en por lo menos el 70% de las
actividades de sensibilización de
SETEM HH.
Acción 11.1.3. Colaborar en
actividades de intercambio sobre el
trabajo de desconstrucción de los
modelos
de
masculinidad
hegemónica en la CAPV y en
paises del Sur, mediante los
contactos establecidos a través de
las copartes locales.
Resultado
12:
SETEM HH obtiene
un
reconocimiento
institucional a los
esfuerzos realizados
para la consecución
de
una
cultura
organizacional
equitativa.
Medida
12.1.
Posicionamiento
de
SETEM HH como una
buena práctica en materia
de cambio organizacional
pro equidad de género.



Nivel 1


Nivel 2

Nivel 3
Acción 12.1.1. Organizar una
actividad de intercambio sobre
cambio organizacional en el marco
de foros impulsados para promover
políticas de igualdad (Foro para la
Igualdad
de
Emakunde,
o
iniciativas similares)
Acción
12.1.2.
Solicitar
el
reconocimiento por Emakunde
como Entidad Colaboradora en
Igualdad de Oportunidades entre
Mujeres y Hombres.

Nivel 2
61
OBJETIVO 5: MEDIR
Objetivo estratégico 5: Incorporar de forma sistemática medidas de seguimiento de los proyectos y de evaluación de los resultados
obtenidos para poder MEDIR el avance hacia los objetivos de cambio organizacional pro equidad de género establecidos.
RESULTADO
MEDIDAS
ACCIONES
CRONOGRAMA
2013
RESULTADO
13:
SETEM
HH
ha
establecido
un
sistema
de
seguimiento
y
evaluación continua
del I. Plan de Acción
pro
Equidad
de
Género
Medida 13.1. Elaboración
de
herramientas
de
evaluación del Plan de
Acción.
Acción 13.1.1. Preparar en otoño
las fichas de descripción y
evaluación de todas las medidas
incluidas en el Programa Operativo
de año siguiente, siguiendo el
modelo incluido en el presente
Plan.
Acción 13.1.2. Celebrar cada año
una reunión de valoración sobre
los avances realizados y los
obstáculos encontrados en la
implementación del Plan de
Acción.

2014
2015
2016
GRADO DE
PRIORIDAD



Nivel 1



Nivel 1
SEMÁFORO
DE FINANCIACIÓN
62
Acción 13.1.3. Diseñar técnicas de
evaluación audiovisuales del Plan
de acción, buscando consolidar el
uso de las herramientas de
evaluación como vehículo del
aprendizaje organizacional.
Medida 13.2. Introducción
de
mecanismos
de
rendición
social
de
cuentas
Acción 13.2.1. Establecer un
sistema
participativo
de
seguimiento y evaluación del Plan
de Acción de SETEM HH en
colaboración con las copartes del
Sur y algunos de los municipios
éticos involucrados en el proyecto
Zentzuz Konsumitu.
Acción 13.2.2. Reflejar en las
memorias anuales la evolución del
gasto de género de la entidad.



Nivel 3


Nivel 2


Nivel 2
63
LAS$OREKAS$DE$SETEM$SON:$$
MARIXE$NOYA:$marixe@orekasarea.com$
DOMINIQUE$SAILLARD:$domi@orekasarea.com$
$
$
Correo electrónico general:
oreka@orekasarea.com