Resumen Summary

[Ide@s CONCYTEG 7
(82) Abril, 2012]
ISSN: 2007-2716
Como citar: Cabrera Lazarini, J.J. y A. Urbiola Solís (2012), “Reseña de
Karasek y Theorell: Healthy work stress productivity and reconstruction
of working life”, Ide@s CONCYTEG, 7 (82), pp. 534-551.
Karasek, R.A. y Theorell, T. (1990), Healthy work stress productivity and
reconstruction of working life, New York, Basic Books. ISBN: 978-046502-897-9
Juan José Cabrera Lazarini1
Alejandra Urbiola Solís2
Resumen
En la obra reseñada, Karasek y Theorell (1990) proponen un modelo con dos mecanismos psicológicos
importantes que refuerzan la importancia de la combinación de las demandas psicológicas y el margen de
decisión en el trabajo para predecir la salud y el comportamiento laboral. La investigación del estrés se
había mantenido en agentes estresantes agudos y catastróficos hasta que Karasek y Theorell (1990)
desarrollaron una perspectiva teórica diferente: consideraron el ambiente laboral donde el trabajo incluye
agentes estresantes por diseño. Estos agentes estresantes, aunque menos severos, ocurren de manera diaria
durante décadas. Del análisis de la obra reseñada, se puede concluir que no solo el diseño del trabajo es
relevante en el estrés laboral del empleado como establece Karasek y Theorell en su modelo. Existen otros
factores importantes como el proceso de evaluación de desempeño y factores atenuantes como el apoyo
social y el compromiso organizacional.
Palabras clave: Estrés, Desempeño, Evaluación de desempeño, Productividad, Compromiso
organizacional.
Summary
In their book, Karasek and Theorell (1990) propose a model with two important psychological mechanisms
which reinforce the importance of the combination of psychological demands and decision making latitude
at work to predict health and labor behavior. Stress research had been kept on catastrophic and acute stress
events until Karasek and Theorell developed a different theoretical perspective: they considered the work
environment that includes stressors by design. This stressors, although less severe, happen on a daily basis
over decades. From the analysis of this book, we can conclude that not only the work design is relevant for
the stress at work as Karasek and Theorell established in their model. There are other important factors
such as performance appraisal and mediating factors such as social support and organizational
commitment.
Key words: Stress, Performance, Performance Appraisal, Productivity, Organizational Commitment.
1
Actualmente es doctorante en Administración por la Universidad Autónoma de Querétaro. Su línea de
investigación está dirigida al estudio de la relación entre desempeño, estrés laboral y compromiso
organizacional sobre la cual ha publicado 3 artículos en revistas arbitradas e indexadas. Adicionalmente,
labora en una empresa multinacional donde ha dirigido diferentes departamentos de manufactura y logística
en varios países incluyendo México, Estados Unidos y recientemente Costa Rica.
2
Profesora-investigadora de la Universidad Autónoma de Querétaro. Coordinadora del Doctorado en
Administración. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores. Correo electrónico, alexurbiola@hotmail.com
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Reseña de Karasek y Theorell: Healthy work stress productivity and reconstruction of working life
Juan José Cabrera Lazarini y Alejandra Urbiola Solís
Introducción
E
l libro reseñado en este artículo
contexto al libro reseñado se requiere
lleva por título: “Healthy work
profundizar
stress
and
desempeño y la productividad laboral. La
reconstruction of working life”, de la
obra de W.F. Cascio (1995). Managing
editorial “Basic Books”. Este libro está
Human Resources. Productivity, Quality of
productivity
en
el
entendimiento
del
Work Life, Profits. New York: McGraw-Hill,
Inc. ofrece una recopilación muy completa
dirigido a los estudiosos del estrés y la
acerca del desempeño y la productividad por
productividad en las organizaciones. Dado la
lo que se presenta como parte del desarrollo.
importancia que el tema reviste en la
Esto nos permitirá relacionar el desempeño
actualidad, tanto para empleados como para
con los dos elementos del modelo de Karasek
sus organizaciones, se considera un libro
y Theorell (1990) sobre demanda y margen
importante en el estudio de este campo. La
de decisión en el trabajo. La crítica más
obra gira en torno al modelo de demanda
común que ha recibido Karasek y Theorell es
psicológica y margen de decisión en el
que su modelo es demasiado simple y omite
trabajo propuesto por los autores, que
algunos aspectos importantes del trabajo. Los
constituye una aportación muy importante en
autores han argumentado que la simplicidad
el campo del estudio del estrés y el
del modelo es esencial para la aplicación
desempeño laboral. El libro presenta una
práctica interdisciplinaria y para las primeras
amplia evidencia documental y empírica para
etapas de investigación científica.
sustentar el modelo propuesto. La mayoría de
las
teorías
existentes
de
estrés
se
desarrollaron para describir las reacciones al
Desarrollo
estrés agudo en situaciones de amenaza a la
supervivencia y no para describir los efectos
De acuerdo a Jamal (1984), el desempeño
crónicos de trabajo mal diseñado, que
laboral puede ser visto como una actividad en
constituye la principal aportación de los
la
autores
recomienda
exitosamente la tarea y la meta asignada,
ampliamente la adquisición de este libro a los
sujeto a la restricción normal de la utilización
estudiosos del tema y público interesado en
razonable de los recursos disponibles.
en
esta
obra.
Se
cual
un
individuo
puede
alcanzar
entender cómo el diseño del trabajo afecta el
nivel de estrés en los empleados. Para dar
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Esta definición incluye dos elementos que
refiere a la importancia que dichas fortalezas
son fundamentales para entender la relación
y debilidades tienen para el cumplimiento de
entre el desempeño y el estrés laboral: 1)
las tareas y objetivos del trabajo que se trate.
logro de metas y 2) restricción en el uso de
los recursos disponibles. Estos elementos se
El periodo de evaluación es la longitud de
pueden relacionar con el modelo de estrés de
tiempo durante la cual se observa la
Karasek y Theorell (1990) que incluye dos
evaluación de trabajo del empleado para
componentes interrelacionados en el proceso
hacer un reporte formal del mismo.
de estrés: 1) demandas psicológicas en el
trabajo y 2) margen de decisión y control que
La administración del desempeño es el
el empleado tiene en dicho trabajo. Las
proceso
demandas psicológicas en el trabajo están
desempeño de un empleado en relación a los
relacionadas con las metas que el empleado
requerimientos del trabajo durante un periodo
necesita alcanzar para tener un desempeño
de tiempo (aclarar expectativas, establecer
exitoso. Por otro lado, el margen de decisión
metas, proporcionar asesoramiento en el
y control está relacionado con la facultad que
trabajo, mantener disponible la información
el empleado tiene para usar los recursos
sobre el desempeño) y después hacer una
humanos,
evaluación
técnicos
y
materiales
de
la
de
observar
del
mismo.
y
La
comparar
el
información
organización en el logro de las metas
obtenida
asignadas.
compartida a través de una entrevista de
de
este
proceso
puede
ser
evaluación para determinar cómo contribuyó
el empleado hacia los propósitos de la
organización, mejorar la efectividad de la
Evaluación de desempeño
organización, y mejorar el desempeño laboral
La evaluación de desempeño es el medio para
de los empleados.
confirmar si las demandas de trabajo están
siendo satisfechas por el empleado. Cascio
De acuerdo a Cascio (1995), la evaluación de
(1995)
desempeño tiene los siguientes objetivos:
nos
presenta
las
siguientes
definiciones relacionadas con este punto:
Objetivos generales:
1) Mejorar el desempeño laboral del
La
evaluación
de
desempeño
es
la
empleado a través de ayudarlo a
descripción sistemática de las fortalezas y de
comprender su potencial pleno y usarlo
las debilidades que son relevantes al trabajo
para alcanzar los objetivos de la
de un individuo o un grupo. La relevancia se
compañía.
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Reseña de Karasek y Theorell: Healthy work stress productivity and reconstruction of working life
Juan José Cabrera Lazarini y Alejandra Urbiola Solís
2)
Proporcionar
información
a
los
evaluaciones
no
se
realizan
empleados y a los supervisores para
cuidadosamente
o
tomar decisiones relacionadas con el
consideraciones
diferentes
trabajo.
desempeño influyen en sus resultados,
si
otras
al
las evaluaciones no pueden usarse con
Objetivos específicos:
este propósito.
1) Las evaluaciones proporcionan la
3)
Las
evaluaciones
proporcionan
justificación legal y formal en la
retroalimentación a los empleados y
organización para tomar decisiones
por lo tanto sirven como un medio para
laborales tales como promover a los
su desarrollo personal y profesional,
mejores empleados, depurar a los
incluyendo
empleados
entrenamiento.
de
entrenar,
bajo
transferir
desempeño,
de
disciplinar
4) Las evaluaciones proporcionan una
incrementos
base para distinguir entre empleados
salariales basados en el logro de
efectivos e inefectivos. Los estándares
objetivos, y en general para mejorar la
de desempeño deben considerarse para
productividad
de
diseñar los exámenes de selección.
Resumiendo,
la
empleados,
o
programas
justificar
la
organización.
evaluación
de
desempeño es un insumo clave para
administrar un sistema organizacional
formal de recompensa y penalización
Métodos de evaluación de
desempeño
en la organización.
2) Las evaluaciones se usan como un
criterio
en
la
validación
de
los
exámenes de selección de personal. Los
estándares
de
desempeño
deben
considerarse para diseñar los exámenes
De acuerdo a Cascio (1995), los métodos en
la
evaluación
de
desempeño
pueden
clasificarse en orientados al comportamiento
y orientados a resultados. Estos métodos se
describen a continuación:
de selección y posteriormente los
resultados
de
estos
exámenes
se
correlacionan con las evaluaciones
correspondientes de desempeño para
validar
la
resultados
laboral.
hipótesis
predicen
Sin
de
el
embargo,
Métodos de evaluación orientados al
comportamiento
sus
Ensayo narrativo. Es el método más simple
desempeño
en el cual un evaluador describe por escrito
que
si
las
las fortalezas, las debilidades y el potencial
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[Ide@s CONCYTEG 7 (82): Abril, 2012]
de un empleado así como sugerencias para
empleados, generalmente en términos de una
mejorar.
un
categoría general tal como “valor presente a
enunciado que sea objetivo por parte de un
la organización”. La tarea del evaluador es
evaluador que conoce el desempeño del
simplemente escoger el mejor de cada par, y
empleado es tan confiable como un método
el ranking de cada empleado se determina
de evaluación más formal y más complejo. La
contando el número de veces que fue
desventaja de este método es que la
calificado como superior. Sin embargo, dado
comparación entre individuos, grupos o
que estas comparaciones son hechas sobre
departamentos es casi imposible dado que los
una base general y no en términos de
ensayos
del
comportamiento laboral o resultado, estas
desempeño de cada empleado. Esto dificulta
comparaciones pueden convertirse en un reto
que la información del ensayo pueda usarse
legal.
para
Este
tocan
decisiones
enfoque
asume
diferentes
como
que
aspectos
compensación
y
promoción ya que los empleados no son
Distribución forzada. Este es otro método
comparados objetivamente.
de comparar empleados entre sí. Como su
nombre lo indica, en la distribución forzada la
Ranking.
El
ranking
simple
requiere
distribución general de evaluaciones es
solamente que el evaluador ordene a todos los
forzada en una curva normal en forma de
empleados del más alto al más bajo
campana bajo el supuesto que una proporción
desempeño. El ranking alternado requiere que
relativamente pequeña de empleados es
el evaluador inicialmente enliste a todos los
realmente sobresaliente, una relativamente
empleados. De esta lista, el evaluador escoge
pequeña porción es insatisfactorio, y el resto
al mejor empleado (Número 1) y al peor
cae entre ambos extremos. La distribución
empleado (Número n). Después se escoge el
forzada evita agrupar a casi todos los
segundo mejor empleado (Número 2) y el
empleados en la cima de la distribución
segundo peor empleado (Número n-1) y así
(evaluador laxo), clasificarlos a todos en la
sucesivamente, alternando de principio a fin
parte baja de la distribución (evaluador
de la lista hasta que todos los empleados son
severo), o a mitad de la distribución
ordenados.
(tendencia central). Este método es más útil
cuando una gran cantidad de empleados son
Comparaciones por pares. Este es un
evaluados y hay más de un evaluador.
método más sistémico para comparar un
empleado con otro. Cada empleado se
Lista de revisión del comportamiento. En
compara
este método el evaluador recibe una lista de
con
cada
uno
de
los
otros
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Reseña de Karasek y Theorell: Healthy work stress productivity and reconstruction of working life
Juan José Cabrera Lazarini y Alejandra Urbiola Solís
enunciados que describen comportamientos
personalidad. Como cualquier otro método de
relacionados con el trabajo. El evaluador
evaluación, el reporte de hechos relevantes
simplemente marca cual de los enunciados
tiene sus desventajas. Su registro regular
describe mejor al empleado. En este método
puede
los evaluadores no actúan como tales sino
realmente el supervisor quién establece el
únicamente describen el comportamiento en
estándar para juzgar el desempeño del
el trabajo. Las evaluaciones descriptivas son
empleado. Finalmente, en su forma narrativa
más confiables que las evaluaciones cuyas
estos reportes no permiten comparaciones
alternativas de respuesta son únicamente:
entre individuos o departamentos. Para
“bueno” o “malo”. Una de las evaluaciones
solucionar este problema se pueden usar
descriptivas es el método Likert en el cual un
escalas gráficas de evaluación.
resultar
muy
demandante
y
es
enunciado declarativo es seguido por varias
categorías
“siempre”,
de
respuestas
“muy
“frecuentemente”,
tales
como:
frecuentemente”,
Landy
y
Rastegary
(1988),
este
es
y
probablemente el método de evaluación más
“nunca”. El evaluador marca la categoría de
usado Las escalas gráficas de evaluación
respuesta que considera mejor describe al
adolecen la profundidad
empleado. A cada categoría se le asigna un
reportes de incidentes críticos, pero requieren
número como cinco para “siempre” y uno
menos
para “nunca”. Sumando las calificaciones
administrarse. Dado que las escalas están
para
estandarizadas
cada
“ocasionalmente”
Escala gráfica de evaluación. De acuerdo a
respuesta
se
obtiene
una
calificación general numérica.
tiempo
para
se
que tienen los
desarrollarse
pueden
y
hacer
comparaciones entre los empleados.
Reportes de hechos relevantes. Estos son
reportes anecdóticos breves preparados por
los supervisores que enfocan la atención
Métodos de Evaluación Orientados a
Resultados
hacia las maneras en las cuales el trabajo se
hace exitosamente en especial por la persona
evaluada. Este método se ajusta muy bien a
las entrevistas de evaluación porque los
supervisores
se
pueden
enfocar
a
comportamientos reales en el trabajo más que
en comentarios vagamente definidos. Por lo
tanto,
se
juzga
el
desempeño
no
la
Administración por objetivos. Basados en
Campbell y colaboradores (1970), este es el
proceso
de
administrar
a
través
del
establecimiento de metas y objetivos para la
organización como un todo, para cada
departamento, para cada gerente en cada
departamento y para cada empleado. Este
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[Ide@s CONCYTEG 7 (82): Abril, 2012]
método no mide el comportamiento del
aplicaciones de este sistema han adoptado un
empleado, más bien es una medida de la
proceso formal de despliegue para asegurar
contribución de cada empleado al éxito de la
tal conexión. Toma entre tres y cinco años
organización.
implementar un sistema de administración
por objetivos y dado que muy pocas
Este método requiere que el equipo de
compañías tienen la voluntad para hacer ese
liderazgo de la organización se reúna para
tipo de compromiso, no es de sorprender que
acordar cuales son los objetivos para un
los sistemas de administración por objetivos
periodo dado de tiempo, desarrollar los
fallan frecuentemente (Kondrasuk, 1981:
planes que definen cómo y cuándo los
419-430).
objetivos serán alcanzados y acordar cómo
determinar si los objetivos han sido logrados.
Revisión y Planeación del Trabajo. Este
De manera regular se revisa el avance en el
método es similar al de administración por
logro de los objetivos hasta el final del
objetivos. Sin embargo pone más énfasis en
periodo. En ese momento, aquellos recursos
las revisiones periódicas de los planes de
que establecieron los objetivos en cada nivel
trabajo por parte del supervisor y del
de la organización se juntan para evaluar los
subordinado para identificar el logro de
resultados y para acordar los objetivos del
metas, problemas encontrados y necesidades
siguiente periodo (McConkie, 1979: 29-40).
de entrenamiento (Meyer y colaboradores,
Para algunos, la administración por objetivos
1965).
es un sistema completo de planeación y
principalmente en el juicio del supervisor
control además de una filosofía completa de
para confirmar si una meta fue lograda o no
administración.
sistema
mientras que la administración por objetivos
promueve el éxito en cada empleado para
confía más en evidencia cuantificable. En la
lograr el éxito de la organización. Pero esto
práctica, los dos métodos son difíciles de
será cierto únicamente si las metas del
distinguir.
individuo,
del
En
teoría
este
departamento
y
de
Este
método
está
basado
la
organización son compatibles. Muy pocas
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Reseña de Karasek y Theorell: Healthy work stress productivity and reconstruction of working life
Juan José Cabrera Lazarini y Alejandra Urbiola Solís
Figura 1. Métodos de evaluación del desempeño
Fuente: elaboración propia basado en Cascio (1995).
Aplicación de cada método
Cascio
(1995)
proporciona
algunas
2. Si la información del desempeño
recomendaciones generales para aplicar cada
objetivo
método como sigue:
administración por objetivos es la
1. Si se tiene que comparar a los
mejor
está
estrategia
disponible,
a
usar.
la
La
empleados entre varios evaluadores
investigación indica que la revisión del
para decidir incrementos salariales o
plan de trabajo no es tan efectivo como
promociones, la administración por
la administración por objetivos bajo
objetivos y las revisiones por plan de
estas circunstancias.
trabajo no deben usarse, ya que no
están
basados
en
esquemas
de
evaluación estandarizados para todos
3. En general los mejores métodos de
evaluación,
en
un
sentido
organizacional amplio tales como la
los empleados.
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[Ide@s CONCYTEG 7 (82): Abril, 2012]
administración por objetivos, son los
evaluador (Mount y Thompson, 1987). Una
más difíciles de usar y mantener.
recomendación
común
es
realizar
4. Los métodos que se enfocan a describir
evaluaciones al término de proyectos o de
más que a evaluar el comportamiento,
etapas importantes de los mismos. Este
por ejemplo escalas de evaluación,
enfoque proporcionará retroalimentación más
producen resultados que son más
precisa y enviará mensajes claros a los
fácilmente
entre
empleados acerca de su situación. Por lo tanto
evaluadores. Esto ayuda a remover los
no habrá sorpresas en las evaluaciones
efectos
(Cascio, 1995).
de
interpretables
las
diferencias
entre
evaluadores.
5. Ningún método de evaluación ha
tenido
éxito
decisiones
cuando
de
se
usa
promoción
en
o
Errores en la evaluación de
desempeño
incrementos.
El uso de evaluaciones asume que el
observador
Frecuencia de las evaluaciones de
desempeño
humano
es
razonablemente
objetivo y preciso. Como ya se ha visto, la
memoria del evaluador es bastante falible y
se suscribe a su propio conjunto de
Tradicionalmente, una evaluación formal se
expectativas
debe realizar una o dos veces al año. Sin
expectativas que pueden ser o no válidas.
embargo, la investigación ha demostrado que
Estos sesgos producen errores de evaluación,
esta frecuencia no es suficiente (Meyer y
o desviaciones entre la calificación verdadera
colaboradores, 1965). A menos que el
que un empleado se merece y la que
evaluador mantenga un diario es difícil que
realmente recibe (Hogan, 1987). Algunos de
recuerde lo que varios empleados hicieron en
los tipos de errores más comunes incluyen:
los seis o doce meses anteriores. Esta es la
laxitud, severidad y tendencia central. Existen
razón por la que algunas compañías agregan
otros tipos que son halo, contraste y errores
revisiones informales más frecuentes entre las
de parcialidad reciente (Cascio, 1995), que se
evaluaciones anuales. La investigación indica
explican a continuación:
que si a un evaluador se le pide evaluar el
acerca
de
los
empelados,
1. El error de halo no es tan común
desempeño de un empleado sobre un periodo
como
de seis a doce meses, el resultado de la
colaboradores,
evaluación puede ser sesgado, especialmente
evaluadores que cometen este error
si la información depende de la memoria del
asignan sus calificaciones sobre la
se
cree
(Murphy
1993).
y
Los
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Reseña de Karasek y Theorell: Healthy work stress productivity and reconstruction of working life
Juan José Cabrera Lazarini y Alejandra Urbiola Solís
base de una impresión general del
únicamente
evaluado
reciente
(buena
o
mala).
Un
del
el
desempeño
empleado.
Es
mas
más
empleado es calificado ya sea alto o
probable que ocurra cuando las
bajo
evaluaciones se realizan después de
en
muchos
desempeño
aspectos
del
porque
el
laboral
largos periodos de tiempo.
evaluador conoce (o cree conocer)
que el empleado es alto o bajo en
algún
aspecto
especifico.
Proceso de evaluación de desempeño
Comúnmente, el error del halo se
debe a factores situacionales o a la
Si las organizaciones realmente toman en
interacción de un evaluador y una
serio cómo mejorar el desempeño laboral a
situación.
partir de los resultados de las entrevistas de
2. El error de contraste resulta cuando
evaluación, las siguientes actividades son
varios empleados se comparan uno a
esenciales antes, durante y después de las
otro más que compararlos contra un
evaluaciones (Cascio, 1995).
objetivo
estándar
de
desempeño
(Maurer y colaboradores ,1993). Por
ejemplo, si dos empleados tienen un
Antes de la evaluación
desempeño satisfactorio mientras que
desempeño
Comunicación frecuente. Las evaluaciones de
promedio, este último puede ser
desempeño únicamente anuales son de valor
evaluado sobresaliente porque en
cuestionable ya que la retroalimentación
contraste con los dos primeros su
debería realizarse en las actividades del día a
desempeño a nivel promedio se
día, particularmente con empleados de bajo
magnifica. De la misma manera, un
desempeño o empleados nuevos (Cederblom,
desempeño
ser
1982). La retroalimentación tiene su máximo
injustamente degradado si los dos
impacto cuando se proporciona tan pronto
primeros
son
como sea posible respecto al comportamiento
sobresalientes. En ambos casos, el
evaluado. La conducta del empleado debe ser
empleado
retroalimentada inmediatamente.
el
tercero
tiene
un
promedio
puede
empleados
promedio
recibe
una
evaluación sesgada.
3. Error de parcialidad reciente. Este
La entrevista de evaluación será más efectiva
error resulta cuando los supervisores
cuando el empleado tiene ya previamente
asignan evaluaciones considerando
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[Ide@s CONCYTEG 7 (82): Abril, 2012]
percepciones precisas de su desempeño antes
lugar de enfocarse a cambiar su desempeño
de la sesión (Ilgen y colaboradores 1981).
(Dorfman y colaboradores, 1986).
Entrenamiento en entrevistas de evaluación.
Se
debe
poner
el
Ser específico y escuchar de manera activa. A
para
través de ser honesto y especifico, el
observar el comportamiento de manera más
supervisor ofrece una clara retroalimentación
precisa y justa en lugar de proporcionar
al
ilustraciones específicas de cómo evaluar.
activamente, el supervisor demuestra un
Alentar la preparación del empleado.
Las
interés genuino en las ideas del empleado.
investigaciones han demostrado que los
Escuchar de manera activa requiere: 1) tomar
empleados que pasan más tiempo analizando
el tiempo para escuchar; 2) comunicar verbal
sus
los
y no verbalmente que se está genuinamente
problemas que enfrentan y la calidad de su
interesado en ayudar; 3) cuando el empleado
desempeño antes de la evaluación del mismo,
proporcione su punto de vista no se le debe
quedaran más satisfechos con el proceso de
interrumpir ni argumentar; 4) se debe
evaluación.
observar las señales verbales y no verbales
entrenamiento
de
más
los
responsabilidades
énfasis
en
evaluadores
del
trabajo,
empleado.
A
través
de
escuchar
que el subordinado muestra para denotar su
acuerdo o desacuerdo con el mensaje; 5)
Durante la evaluación
documentar lo que fue dicho y los acuerdos
que se alcanzaron (Landy y colaboradores,
Alentar la participación. La participación
1980: 355-356).
alienta la creencia de que la entrevista fue una
actividad constructiva, que los problemas en
Evitar la crítica destructiva. La crítica
el trabajo fueron aclarados y que las metas
destructiva conduce a tres consecuencias: 1)
futuras fueron establecidas. La satisfacción
produce sentimientos negativos a quien la
del empleado con la entrevista de evaluación
recibe y puede iniciar o intensificar el
se relaciona fuertemente a una percepción de
conflicto; 2) reduce
sentido de propiedad, es decir, un sentimiento
evaluado de manejar futuros desacuerdos de
por el cual el empleado piensa que sus ideas
manera
son genuinamente bien recibidas por su
negativos en el auto-establecimiento de metas
supervisor (Nathan y colaboradores, 1991).
y sentimientos de confianza en sí mismo
Juzgar desempeño, no juzgar personalidad.
(Baron,1988: 199-207).
conciliadora;
la preferencia del
3)
tiene
efectos
Es poco probable que un supervisor pueda
cambiar la personalidad de un empleado en
544
Reseña de Karasek y Theorell: Healthy work stress productivity and reconstruction of working life
Juan José Cabrera Lazarini y Alejandra Urbiola Solís
individuo
Después de la evaluación
hacia
las
características
del
ambiente de trabajo que son percibidas como
Establecer metas acordadas mutuamente. El
amenazantes por el individuo. Apunta hacía
establecimiento de metas moviliza el esfuerzo
una discordancia entre las capacidades del
a alcanzar mayores niveles de desempeño
individuo y su ambiente o demandas de
(Tubss, 1986: 474-483). El pasado no se
trabajo.
puede cambiar, pero las evaluaciones de
desempeño que incluyen establecimiento de
metas pueden ayudar al desempeño laboral
Evolución de las teorías de estrés
futuro.
De acuerdo a Karasek y Theorell (1990), la
Comunicar y evaluar el progreso de las metas
mayoría de las teorías existentes de estrés se
de manera regular. La revisión periódica del
desarrollaron para describir las reacciones al
progreso de las metas tiene tres ventajas: 1)
estrés agudo en situaciones de amenaza a la
ayuda
supervivencia y no para describir los efectos
deseado;
a
mantener
2)
el
comportamiento
proporciona
un
mejor
crónicos de trabajo mal diseñado. Walter
entendimiento de las razones que soportan el
Cannon
(1914),
uno
de
los
primeros
desempeño; 3) refuerza el compromiso del
investigadores en este campo, se dedicó a
empleado para desempeñarse efectivamente
estudiar la naturaleza de las respuestas casi
(Judge y Ferris, 1993:80-105).
instintivas de pelear o huir. La siguiente etapa
de la investigación fue iniciada por Hans
Conectar las recompensas organizacionales
Selye (1936), que involucraba la exposición
con el desempeño. Si el empleado observa
de animales a estrés agudo que los humanos
una conexión clara entre los resultados de la
rara vez sufrirían. La primera investigación
evaluación con decisiones de incrementos y
basada en experiencias de vida en humanos
promociones, será más probable que el
involucraban las reacciones de soldados a los
empleado se prepare, participe y quede
traumas ocasionados en el campo de batalla
satisfecho con el sistema de evaluación.
durante la segunda guerra mundial (Grinker y
Spiegel, 1945). Posteriormente se realizaron
investigaciones sobre las reacciones de la
Estrés
población a desastres naturales. A inicios de
la década de 1960, se amplió la investigación
De acuerdo a French (1963), el estrés
para incluir situaciones de crisis personal
ocupacional se define como una reacción del
como divorcio y la muerte de algún familiar.
545
[Ide@s CONCYTEG 7 (82): Abril, 2012]
Sin embargo, el enfoque se mantuvo en
psicológicas del trabajo, uso de habilidades y
agentes estresantes agudos y catastróficos.
el control de la tarea pueden predecir un
Karasek y Theorell (1990) desarrollaron una
amplio rango de consecuencias en la salud y
perspectiva teórica diferente: consideraron el
el comportamiento laboral. Los trabajos
ambiente laboral donde el trabajo incluye
pueden clasificarse en cuatro grupos con
agentes estresantes por diseño. Estos agentes
diferentes niveles de estrés, considerando el
estresantes, aunque menos severos, ocurren
nivel de demanda del ambiente así como el
de manera diaria durante décadas.
control que el empleado tiene sobre su trabajo
(Figura 2, p. 12):
Elementos comunes de las teorías de
estrés
Trabajos de alta tensión
Las reacciones más adversas de estrés
Según Karasek y Theorell (1990), diversas
psicológico (fatiga, ansiedad, depresión y
teorías de estrés han sido desarrolladas por
enfermedad
diferentes investigadores con predicciones
demandas psicológicas en el trabajo son altas
aparentemente contradictorias. A pesar de su
y el margen de decisión del trabajador en su
diversidad, todas estas teorías comparten
tarea es reducido. En esas situaciones la
varias características:
energía se transforma en estrés que daña
a) El ambiente es la fuente que causa el
estrés y el individuo es quien recibe
porque
las
física)
ocurren
cuando
restricciones
las
ambientales
restringen la respuesta óptima de la persona.
el efecto
b) La
relación
causa-efecto
entre
Trabajos activos
ambiente y el efecto en el individuo
no está claramente determinada
c) Un agente estresante puede causar
diferentes efectos.
En estos trabajos el control es alto y la
demanda psicológica también es alta. En
estos trabajos se logran aprendizaje y
crecimiento
que
conducen
a
una
alta
productividad. La energía generada se traduce
Modelo de estrés de Karasek y
Theorell
en acción a través de la solución efectiva de
problemas y hay muy poco estrés residual
que causa perturbación. La transformación de
El modelo de demanda psicológica y margen
de decisión en el trabajo de Karasek y
Theorell (1990), establece que las demandas
energía en acción es también un prerrequisito
necesario para un proceso de aprendizaje
efectivo. Si se le permite al individuo decidir
546
Reseña de Karasek y Theorell: Healthy work stress productivity and reconstruction of working life
Juan José Cabrera Lazarini y Alejandra Urbiola Solís
sobre la manera más efectiva de responder a
óptima y porque también hay relativamente
un agente estresante, el individuo puede
pocos retos.
probar la eficacia del plan de acción
Trabajos pasivos
escogido.
En estos trabajos la demanda psicológica es
baja y el nivel de control también por lo que
Trabajos de baja tensión
las habilidades de aprendizaje se pueden
En este tipo de trabajos las demandas
atrofiar. La perdida de habilidades, la falta de
psicológicas son pocas y los niveles de
retos en el trabajo y restricciones rígidas no
control son altos. Para este tipo de trabajos se
permiten que los trabajadores prueben sus
tienen bajos niveles de estrés residual
propias ideas de mejora en el trabajo que se
psicológico y bajo nivel de enfermedad
vuelve desmotivante y genera pérdida de
porque el margen de decisión del individuo le
productividad.
permite responder a cada reto de manera
Figura 2. Modelo de demanda psicológica y margen de decisión en el trabajo
Fuente: Karasek y Theorell (1990:32).
Resumiendo, se tiene un modelo con dos
de las demandas psicológicas y el margen de
mecanismos psicológicos importantes que
decisión en el trabajo para predecir la salud y
refuerzan la importancia de la combinación
el comportamiento laboral. Las revisiones de
547
[Ide@s CONCYTEG 7 (82): Abril, 2012]
literatura a mediados de 1970 mostraban que
eventualmente conducía al colapso mental.
la mayoría de la investigación para predecir
La acción combinada de agentes estresantes
estrés laboral estaba basada en las demandas
y de control en el ambiente fueron esenciales
psicológicas
para producir estos efectos. Por otra parte se
del
trabajo
solamente
y
mencionaba relativamente poco el control en
encontró
el lugar de
demandantes pero con niveles altos de control
trabajo. Por otro lado, la
que
aquellos
trabajos
muy
importancia del control en el lugar de trabajo
parecían
había sido reconocida claramente en la
competencias laborales (Karasek y Theorell,
literatura
1990:39-40).
de
satisfacción
laboral.
La
promover
el
desarrollo
de
autonomía en la tarea y la variedad de
habilidades, que están muy relacionadas,
El reto parecía necesario para un proceso de
fueron utilizadas principalmente para predecir
aprendizaje en un caso, mientras que en el
la satisfacción laboral, el ausentismo y la
otro constituía un contribuidor clave al estrés
productividad con muy limitadas adiciones
psicológico. Por lo tanto el control se
que reflejaran la relación social del trabajador
convirtió en una variable moderadora clave
con el trabajo. La literatura de satisfacción
que determinada si se obtenían consecuencias
laboral mencionaba poco sobre las demandas
de aprendizaje positivo o consecuencias de
de trabajo y por lo tanto el impacto en la
estrés negativo en respuesta a las demandas
salud fue escasamente tratado como una
de
preocupación central debido a que se pensaba
situaciones que requieren la aplicación de
que este tipo de investigaciones no tenían un
energía (demandas o retos de trabajo) y el
fundamento
que
ejercicio de la capacidad para la toma de
realmente sentó las bases para el modelo de
decisiones. Al tener la posibilidad de escoger
Karasek de la demanda y el control fueron las
el mejor curso de acción para lidiar con una
observaciones realizadas por Dement (1969)
demanda de trabajo causante de estrés, el
en las cuales la relajación relacionada a la
individuo tiene la capacidad de aprender si la
etapa de sueño REM era inhibida si los
solución fue efectiva, lo que aumenta su
animales sujetos de la experimentación eran
repertorio de soluciones e incrementa su
puestos
y
potencial para el futuro. El individuo puede
restringidos en sus acciones de la misma
arriesgar más, lograr más y la motivación se
manera como los trabajadores de una línea de
incrementa (Karasek y Theorell, 1990:36).
en
teórico
una
robusto.
banda
Lo
caminadora
trabajo.
El
aprendizaje
ocurre
en
ensamble después de periodos de exposición
a agentes psicológicos estresantes extremos.
Esta
combinación
de
circunstancias
548
Reseña de Karasek y Theorell: Healthy work stress productivity and reconstruction of working life
Juan José Cabrera Lazarini y Alejandra Urbiola Solís
Integrando la personalidad y los
factores ambientales
compromiso y deseo para aceptar retos. Esta
característica puede relacionarse con la
medida de control en el trabajo usada por
El modelo de compatibilidad Individuo-
Karasek y Theorell (1990).
Ambiente (French, 1974) establece que los
antecedentes y la capacidad del individuo
deben coincidir con las demandas del
ambiente
de
trabajo.
En
el
modelo
“interaccionista” introducido por Cox (1978)
y desarrollado posteriormente por Hingley y
Cooper (1986), la adaptabilidad de la especie
humana le permite ajustarse para enfrentar la
adversidad y desarrollar estrategias para
sobrellevar el estrés y con frecuencia
fortalecerse como resultado de este ajuste.
Pero los individuos pueden fallar para
Conclusiones
Del análisis de la obra reseñada, se puede
concluir que no solo el diseño del trabajo es
relevante en el estrés laboral del empleado
como establece Karasek y Theorell en su
modelo. Existen otros factores importantes
como el proceso de evaluación de desempeño
y factores atenuantes como el apoyo social y
el compromiso organizacional como sigue:
adaptarse exitosamente en el caso de la
tensión de largo plazo. De hecho los
Evaluación del desempeño
individuos presentan diferencias innatas en su
potencial para adaptarse y pueden percibir la
Durante la evaluación de desempeño se
misma situación de manera diferente. Lazarus
confirma si las demandas del trabajo,
y Folkman (1984) concluyeron que las
articuladas como estándares de trabajo,
características de personalidad individual
fueron cubiertas usando el margen de
tienen un papel mediador entre los agentes
decisión que tiene el empleado. De allí la
estresantes del ambiente y los síntomas
importancia que tienen el establecimiento de
individuales de estrés. Aunque el impacto de
estándares, el método de evaluación, la
la personalidad no puede negarse, se tienen
frecuencia y los errores en la evaluación en el
problemas para determinar que características
bienestar del empleado. De acuerdo a Cascio
de la personalidad son relevantes. Décadas de
(1995), una evaluación de desempeño justa
investigación no han conseguido identificar
requiere un estándar contra el cual comparar
estas características de manera confiable.
el desempeño del empleado. Entre más claro
Kobasa (1982) desarrolló un concepto para
sea el estándar de desempeño, más precisa
una característica de la personalidad que
será la evaluación. Por lo tanto, el primer
enfatiza
paso
el
sentimiento
de
control,
en
administrar
efectivamente
el
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[Ide@s CONCYTEG 7 (82): Abril, 2012]
desempeño y evitar la generación de estrés
Compromiso organizacional
laboral, es revisar los estándares existentes o
desarrollar otros nuevos si se requiere. De
De acuerdo a Kobasa (1982), el compromiso
manera
supervisores
organizacional protege a los individuos de los
simplemente asumen que los empleados
efectos negativos del estrés porque los
saben lo que se supone deben hacer en sus
habilita a mantener la dirección y el
trabajos. Los estándares de desempeño deben
significado de su trabajo.
contener dos tipos básicos de información
Resumiendo, la obra reseñada ofrece una
para beneficio tanto del empleado como del
aportación importante para predecir ya sea los
supervisor: Qué se tiene que hacer y cómo se
efectos crónicos de trabajo mal diseñado o el
tiene que hacer. La identificación de las
círculo virtuoso de aprendizaje cuando las
actividades del trabajo describe lo que tiene
demandas de trabajo y el margen de decisión
que hacerse. Los estándares deben describir
del empleado son altos. Sin embargo, deben
el nivel de desempeño que se considera
considerarse otros factores que afectan estas
satisfactorio
dos situaciones como son el apoyo social y el
incorrecta,
para
muchos
estas
actividades.
Al
desarrollar las actividades y los estándares de
compromiso organizacional.
desempeño laboral se toman en cuenta tanto
los aspectos cuantitativos y cualitativos del
desempeño. Obviamente es más fácil medir el
desempeño contra estándares que pueden ser
descritos en términos cuantitativos (Cascio,
1995:282-283).
Apoyo social
Se deben considerar modelos alternativos que
expliquen el efecto mediador sobre el estrés
de otros factores organizacionales tales como
el apoyo social de tal forma que un nivel alto
de apoyo social en el trabajo disminuye el
efecto del estrés, mientras un nivel bajo lo
aumenta.
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