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Extracto de Informe de consultoría independiente previo a la adquisición de la compañía Enero 2009 Disclaimer El objetivo de este documento es proporcionar a efectos académicos a los alumnos una visión lo más fiel posible de la información disponible para una toma de decisión compleja del mundo real en un caso reciente y ayudarles a entender cómo gestionar un proyecto empresarial Contiene extractos de uno de los informes realizados en Diciembre-Enero 2009, SOLO A EFECTOS FORMATIVOS E ILUSTRATIVOS para poner en contexto la toma de decisión y facilitar la discusión posterior con los alumnos Todos los datos confidenciales o sensibles han sido eliminados o modificados, mientas que se mantienen los datos e informaciones públicas que permiten a los alumnos entender el contexto general de la industria y del sector en el momento de la adquisición. Todos los datos económico-financieros reales han sido eliminados o modificados Proyecto JK, Enero 2009 2 Índice Reflexión sobre la compañía y su entorno competitivo La oportunidad en Barcelona Visión del resto de mercados Visión estratégica de la compañía Plan de Negocio Proyecto JK, Enero 2009 3 El trafico de pasajeros en modo aéreo está altamente correlacionado con el crecimiento económico Viajes anuales domésticos per capita vs PIB/capita, 2006 Dom.trips/capita vs PIB/capita (2006) 10,00 USA España 1,00 Ecuador 0,10 Japón Brasil México Perú India PIB/capita (US$) 0,01 0 Proyecto JK, Enero 2009 10000 20000 30000 40000 50000 4 El volumen de negocio y la rentabilidad tienen un comportamiento cíclico, muy expuesto a las crisis y con una lenta recuperación 3-5 años recuperación Tendencia de los ingresos a replicar con bastante fiabilidad la tendencia del PIB Dada la estructura de la industria y su grado de liberalización y competitividad, en estos momentos, la reducción de tráfico e ingresos no pueden ser absorbidas fácilmente con la necesaria flexibilidad en la parte de costes y balance, adicionalmente a otros muchos factores no dependientes de las aerolíneas (p.ej., fuel) El impacto sobre la rentabilidad de la industria es profundo: a largos periodos de beneficios suceden frecuentemente importantes crisis que hacen perder gran parte de lo ganado anteriormente. La recuperación de los beneficios suele llevar 3-5 años. Fuente: IATA World Air Transport Statistics 2008 Proyecto JK, Enero 2009 5 Las tendencias actuales en la industria Tendencias generales Crisis actual Las compañías low cost absorbiendo el crecimiento del mercado europeo y capturando mercado a las convencionales Las aerolíneas convencionales sufriendo una intensa presión de tarifas en las rutas de corto y medio alcance Racionalización de la estructura de hubs europeos. Desaparición/marginalizacion de algunos hubs Crecimiento uso de los regional jet (by pass- hub) Más dura que la posterior a 9/11/2001 Más de 30 aerolíneas quebradas en el mundo en 2008 A la escalada del combustible hasta septiembre del 2008, ha seguido la crisis económica actual, especialmente fuerte en el mercado doméstico español Aerolíneas de éxito: 1) grandes grupos operadores de red Consolidación entre aerolíneas para conformar grandes grupos aéreos con una operación en red- largo radio + regional europeo; Air France+KLM + Alitalia, Lufhtansa+Swiss+ Austrian+ SAS, Iberia + Bristish Airways Operación eficaz en grandes hubs con red de aerolíneas alimentadoras: AFR (CDG), KLM (AMS), LH (FRA y MUC), IBE (MAD), BAW (LHR) Aerolíneas de éxito: 2) bajo coste Ya controlan un 30-35% del mercado en Europa; creciendo en Asia, pero aún pequeñas. En Latam, consolidadas en Brasil (GOL, 40% mercado doméstico) y México (35%) Operaciones punto a punto y crecimientos en aeropuertos no tradicionales Factores de éxito Proyecto JK, Enero 2009 Dominio y referencia en al menos un mercado específico Estricto control de costes y máxima eficiencia operativa Herramientas sofisticadas de optimización de ingresos Adaptabilidad a un entorno muy cambiante, saber estar muy pegado a los mercados y su tendencia Solidez financiera 6 Radiografía actual de Spanair, principales datos Fundada como Joint Venture entre SAS y Teinver (Grupo Marsans) en 1988.Desde entonces ha atravesado varias fases estratégicas y ha experimentado diferentes productos y mercados buscando un posicionamiento competitivo muy referenciado a Iberia hasta 2002, en el que se centra en el mercado doméstico y algunos destinos europeos interesantes para sus accionistas En estos momentos, es una compañía muy centrada en el mercado doméstico español (más del 80% de los ingresos), y en los aeropuertos de Barcelona y Madrid, y, en mucho menor medida, en Palma de Mallorca La flota constaba en 2008 de 63 aviones en leasing que se han visto reducidos a 48 según los planes de la compañía Transporta más de diez millones de pasajeros, 10.4 Mio Pax en 2008E, lo que la sitúa como la segunda aerolínea en el mercado doméstico en términos globales, aunque es superada por Ryanair y Easyjet si se considera el mercado EspañaEuropa 2.676 empleados previstos post-reestructuración (marzo 2009) Miembro de una de las alianzas globales más importantes, Star Alliance, liderada en Europa por Lufthansa Proyecto JK, Enero 2009 7 Operación centrada en el mercado domestico Principales rutas domésticas (más de 15 frecuencias semanales) Rutas internacionales Bilbao A Coruña Santiago Vigo Stockhol m Barcelona Copenhagen Madrid Valencia Frankfurt Mallorca Munich Alicante Bilbao Sevilla Barcelona Madrid Málaga Málaga Valencia Argelia Tenerife Gran Canaria Rutas con más de 10 frecuencias 7.83 millones de pax 2008 2.35 millones de pax 2008 10 rutas (9 a hubs de Star: Lufthansa y SAS) Operación en 5 aeropuertos extranjeros: CPH, FRA, ARN, MUC, ALG 166 sectores semanales Flota equivalente: 9 aviones (1 717, 7 A320, 1 MD) 44 rutas Operación en 22 aeropuertos 894 sectores semanales Flota equivalente: 26 aviones (2 717, 17 A320, 7 MD) Fuente: Spanair Proyecto JK, Enero 2009 8 Los competidores de Spanair en España Principales operadores (2008) Mapa de la industria en España Air Berlín Ryanair Easyjet Air Europa Tamaño proporcial a ASK (octubre 2008) 1% Otros Spanair Vueling Click Air Air Nostrum Ryanair 12% Iberia 44% Spanair Easyjet Ryanair Vueling Click Air Air Nostrum Iberia Iberia Resulatdos Operativos (2007) Fuente: Aena Tráfico de pasajeros en España (Ene-Nov´08, Mill PAX) Easyjet 10% AirEuropa 10% Spanair 6% Air Berlin 12,2% Clickair 3,2% 7,64 4,32 2,16 Vueling 4,2% 9,68 Iberia Domestica Europea Red Proyecto JK, Enero 2009 7,45 Spanair Internacional 1,99 1,08 12,67 9,36 7,84 5,76 A ir Euro pa Doméstico 0,50 0,40 Ryanair Easyjet 1,54 A ir B erlin Intl África+ LR 2,71 1,16 2,87 3,86 Clickair A irno strum 2,78 2,20 Vueling Europa Fuente: Aena 9 Spanair frente a sus principales competidores: Load Factors y Pax Yield son consistentes con su posicionamiento competitivo… Load Factors (2007) 76,1% BRITISH AIRWAYS 83,7% 81,6% IBERIA (1) (1) 81,6% 77,3% 75,3% 71,0% AER LINGUS (2) SPANAIR 69,4% EASYJET AIR BERLIN VUELING RYANAIR Load Factor Domestic& Intra-Europe: 74,6% (2) Load Factor Short Haul: 73,6% Pax yield per ASK (€ cents) (2007) 9,0 8,8 7,4 7,4 7,2 6,1 6,1 4,0 BRITISH AIRWAYS IBERIA (1) (1) Proyecto JK, Enero 2009 AER LINGUS (2) SPANAIR EASYJET AIR BERLIN VUELING RYANAIR Yield Domestic& Intra-Europe: 10,8 (2) Yield Short Haul: 9,1 10 …pero existe un acusado gap en costes operativos que reduce su competitividad… Costes operativos(1)/ AKO (cent. €/ AKO) (2007) 4,9 4,5 4,4 4,2 Resto costes operativos 3,4 3,2 3,2 Costes de personal (1) Costes totales de operación excluido fuel, aircraft rentals, depreciaciones y amortizaciones Productividad aeronaves (H.bloque/avión) 2006 3,0 Para ser competitiva Spanair requiere que sus costes operativos unitarios se reduzcan un 15-20% Si no se consigue un coste operativo “comparable” a las low cost que operan en sus mercados, la posición competitiva de Spanair es muy difícil. A efectos ilustrativos, una reducción como la que estamos planteando, del orden de 1 céntimo por AKO supone 110 Mio EUR en costes anuales de desventaja en 2009 respecto a VuelingClickair Elementos de diferenciación de costes • Flota única • Ventas directas • Productividad tripulaciones • Autohandling • Estructura Proyecto JK, Enero 2009 11 …y está erosionando profundamente su capacidad de generar beneficios, incluso en contextos macro económicos favorables Evolución parámetros clave 2007 2008 70% 72% Ingresos/pasajero (€) 94 90 Yield (€ cents/RPK) 8,8 8,2 Ingresos por HB (€) 6.519 6.250 Coste variable/HB (€) 3.199 3.632 Costes fijos/total costes 30 % 29% Load Factor Proyecto JK, Enero 2009 12 Adicionalmente España, uno de los grandes mercados europeos, está experimentando una severa contracción… Principales mercados europeos (Mill pax) (2007) Variación interanual de pasajeros 2007/2008 (2º semestre) 134 116 89 107 66 27 39 UK Spain 41 66 -2,8% -2,4% 27 25 Germany France Italy SEP OCT NOV DIC -2,8% -8,8% -8,3% 41 23 International Fuente: Spanair AGO -3,7% 67 77 JUL -8,4% -10,8% -10,0% -13,5% -11,9% -14,3% -13,4% -16,2% -15,2% -13,6% -16,6% -20,7% Tráfico Doméstico Domestic Tráfico MAD Tráfico BCN Fuente: Aena Respecto a 2007, los mayores descensos de tráfico se encuentran en BCN, con un máximo del -20,7% en noviembre Se observan ya a finales de 2008 medidas de contracción de la oferta por parte de algunos competidores de Spanair (Vueling), con el fin de evitar un mayor descenso de la ocupación Se aprecia un importante impacto en Spanair derivado de la demanda doméstica, que se suma al resto de problemas operativos de la compañía Proyecto JK, Enero 2009 13 …que configura un entorno competitivo muy duro para Spanair en los próximos años Mercado nacional Recesión económica que implicará menores tráficos y menores yields por aumento de la presión competitiva y sobrecapacidad en el mercado Incertidumbre sobre la evolución del precio del fuel y la tasa de cambio con el dólar, de acuerdo a la volatilidad de los últimos dos años Excedentes de oferta de aeronaves (acceso a contratos de lease en mejores condiciones) Entrada de grupos privados y administraciones autonómicas en la gestión de MAD y BCN. Nuevos aeropuertos desligados de la red AENA: Ciudad Real, Castellón, Lleida Puesta generalizada en servicio del AVE BCN MAD Baleares y Canarias Posición de dominio creciente de los LCC (40% mercado) distribuidos en la T-Sur y T-Norte Fusión de Clickair y Vueling para constituir el LCC líder nacional. Principal aerolinea de BCN (26% mercado) Incremento de capacidad con la puesta en servicio de la T-Sur, que favorecerá el crecimiento de las aerolíneas en expansión Fusión de Iberia-British Airways que puede liberar slots y rutas, a la vez que hará más competitiva en costes a Iberia Puesta en servicio del AVE a Levante, Galicia y País Vasco Consolidación nuevos operadores low cost (EasyJet, Ryanair,..) Impacto de la recesión económica en el turismo Substitución del charter tradicional por LCC o comercialización seat only Hub de Air Berlín en Palma Aunque con retraso, penetración de los LCC en Canarias (hoy ya más del 20% del mercado) Subvenciones públicas a los residentes en Baleares y Canarias Proyecto JK, Enero 2009 14 En resumen, en el corto plazo existen claras dificultades competitivas estructurales sobre las que actuar Spanair presenta una trayectoria de dificultades competitivas y operativas que han afectado a su rentabilidad en los últimos años, incluso en entornos de gran crecimiento de tráfico e ingresos, por su diseño en red, estructura de costes y falta de posicionamiento estratégico claro y consistente Su concentración en un mercado doméstico que se ha hecho ultra-competitivo con la entrada de las LCC (Vueling, Clickair, Ryanair, Easyjet y Air Berlin) la hacen muy vulnerable en su cuota de mercado y el yield, hechos que ya se están notando con la contracción de la demanda La rentabilidad de la compañía pasa por la introducción de cambios estratégicos profundos y la renovación de su modelo de gestión para ser competitiva en costes, producto y servicio. Con el modelo actual es poco probable que mejoren los resultados La proyección de la compañía en los próximos años debería pasar en el corto plazo por un periodo de estrecho control sobre los costes A medio plazo, es imprescindible replantear la estrategia de sus mercados, productos, servicios y explotación para consolidar la posición de referencia de la compañía en sus bases, en particular en Barcelona, fidelizar clientes, consolidar rutas clave y materializar una expansión con rentabilidad Proyecto JK, Enero 2009 15 Índice Reflexión sobre la compañía y su entorno competitivo La oportunidad en Barcelona Visión del resto de mercados Visión estratégica de la compañía Plan de Negocio Proyecto JK, Enero 2009 16 Barcelona tiene atractivos para movilizar una operación internacional no Low Cost que convierta a Spanair en la compañía de referencia del aeropuerto Tráfico por compañía. No existe un dominador claro Resto operadores 17,3% Operadores largo radio 2,2% América Low Cost 39,5% 1.500.000 pax Asia y Oriente Medio 600.000 pax Click Air + Vueling 26,1% KLM Operadores 2,0% Europeos BAW Red 2,2% 10,9% Air France 2,9% Lufthansa 3,8% Iberia 8,9% Operadores Españoles Air Europa convencionales 30,1% 7,1% Demanda intercontinental en BCN Barcelona 430.000 Barcelona Easy Jet 8,0% 400.000 Mad Barcelona Air Berlin 1,6% 1.270.000 Otros Resto 3,8% A modo de ejemplo: Mercado BCN-América: 1.500.000 pax/año Spanair 14,0% Fuente: Aena 08 26% Europa Perfil Pasajeros: mix atractivo Motivo del viaje USA + Canadá Residencia V acacio n es 39% 45% 14% 2% MAD BCN 28% Est r anjer o 3 5% 26% Per so nal 2 1% 19% Latinoamérica C at aluña 40% 13% Vuelos indirectos Vuelos directos N eg o cio s 40% R est o Esp aña 2 5% Más de 675.000 pasajeros con origen BCN vuelan anualmente a América Latina y 425.000 a Asia a través de otros aeropuertos Fuente: IATA, Paxis 2007 Proyecto JK, Enero 2009 17 La mayoría de los grandes aeropuertos europeos cuenta con una compañía de referencia con un producto convencional 65% Helsinki 53% Oslo Aeropuertos Londres París Frankfurt Madrid Ámsterdam Munich Roma Barcelona Milán Dublín Palma Copenhague Zurich Berlín Viena Estocolmo Bruselas Dusseldorf Atenas Helsinki Praga Ginebra Varsovia Fuente: OAG 2008 Proyecto JK, Enero 2009 Pasajeros 105 86 54 52 47 34 33 33 33 23 23 21 20 19 18 18 18 18 16 13 12 10 8 42% Estocolmo 37% Dublín Barcelona, en términos de atracción de tráfico, es la quinta área metropolitana de Europa, excluyendo el tráfico hub 51% Copenhague Londres 28% 50% Ámsterdam Bruselas 35% París 18% Berlín 32% Dusseldorf 51% 46% Praga 62% Frankfurt 57% Munich 15% 51% Varsovia 61% Zurich 49% Viena Ginebra 18% Milán 49% Madrid 14% Barcelona 40% Roma Cuota de mercado del principal operador convencional (no low-cost) Atenas 35% 18 Spanair no está orientando su oferta en Barcelona al mercado internacional europeo Posición de Spanair en Barcelona (oferta de asientos y perfil de la demanda) Mercado Barcelona (Pasajeros 2008) Operaciones Spanair (Capacidad ofertada 2008) Intercontinental 4% D o m é s t ic o 88% D o m é s t ic o 42% E uro pa 12 % E uro pa 54% Fuente: OAG Fuente: Aena Sólo el 12% de la capacidad ofertada por Spanair está aplicada a rutas internacionales Proyecto JK, Enero 2009 19 Tráfico internacional desde Barcelona a las principales capitales europeas y países en vuelos intercontinentales Principales capitales europeas 000’ pax 1.767 117 350 1.315 Directo 31 260 Conexión en Hub Conexión en BCN 1.109 37 312 795 640 1.300 22 310 1.025 760 34 169 683 32 87 478 592 564 26 201 R OM A M ILÁ N 308 P ARÍS LO N D R E S A M ST ER D A M 251 F R A N KF UR T Z UR IC H Clase Business y turista completa 17% 8% 16% 15% 14% 17% 17% Principales mercados intercontinentales 000’ pax 620.000 180.000 145.000 145.000 135.000 135.000 86.000 62.000 62.000 Fuente: IATA, Paxis 2007 Proyecto JK, Enero 2009 20 Existe gran potencial para el desarrollo del largo radio en Barcelona, que no cuenta con un dominador que suponga una barrera de entrada Cuota del largo radio en los principales aeropuertos europeos 49% 28% 33% 30% 20% 19% 12% 15% 14% 11% 10% 9% 9% 5% 0% LHR CDG FRA MAD AMS LGW MUC FCO BCN ORY IST MXP STN 5% 9% 8% 3% 0% DUB PMI ZRH VIE ARN DUS TXL Fuente: OAG 2008 Cuota de los tres primeros operadores en los principales aeropuertos europeos 92% 100% 81% 69% 80% 60% 60% 66% 51% 84% 70% 58% 62% 75% 71% 60% 58% 63% 58% 63% 70% 47% 37% 40% 20% 0% LHR CDG FRA MAD AMS LGW MUC FCO 1er Operador BCN ORY 2o Operador IST MXP STN DUB PMI ZRH VIE ARN DUS TXL Bajo peso del tráfico de largo radio en Barcelona (10%), con una oferta inferior (en términos absolutos) a la disponible en el resto de los 10 principales aeropuertos europeos Los tres principales operadores del aeropuerto de Barcelona alcanzan una cuota del 47%, por debajo de la alcanzada en el resto de los 20 principales aeropuertos europeos a excepción de MilánMalpensa 3er Operador Fuente: OAG 2008 Proyecto JK, Enero 2009 21 Sin embargo, operar vuelos internacionales no está exento de riesgos y presenta un elevado grado de competitividad Principales operadores de las rutas BCN-Europa Vueling, Clickair Easyjet Otras Low Cost 23% 14% 10% Cuota de pasajeros 2008 47% Air France, KLM, Alitalia, British Airways, Lufthansa, Swiss 29% Czech, Aeroflot, LOT, Luxair, Finnair, RAM, Brussels,… 12% Iberia + Air Nostrum Air Europa Spanair Fuente: Aena Proyecto JK, Enero 2009 8% 4% Mitad de la competencia operadores Low Cost (uno con base en BCN) Un 29% de la competencia es con grandes aerolíneas europeas con una alta densidad de servicios aéreos en sus capitales (alimentación de sus respectivos hubs) − Estos operadores pueden competir con las Low Cost en frecuencias y precios porque más del 30% del tráfico es alimentación a vuelos intercontinentales Las claves estarán en… − Crear un producto BCN no Low Cost que permita recuperar los pasajeros “naturales” − Convertirse en la aerolínea de referencia en algunas rutas europeas (“first choice”) para el mercado local − Densidad de frecuencias suficientes para atraer movilidad por negocios − Atraer tráficos conexión por BCN EspañaEuropa − Precio/coste competitivo 22 Índice Reflexión sobre la compañía y su entorno competitivo La oportunidad en Barcelona Visión del resto de mercados Visión estratégica de la compañía Plan de Negocio Proyecto JK, Enero 2009 23 Oportunidades en el resto de mercados MAD- BCN El tráfico en la ruta aérea Barcelona- Madrid se ha visto fuertemente impactado por la entrada del AVE: en el 2008 la cuota del avión ha pasado del 88% al 50% Se identifica un segmento de pasajeros que han pasado del Puente Aéreo de Iberia al AVE que se podría capturar mejorando el producto de Spanair en la ruta: frecuencias, flexibilidad y precio similares a los del AVE Se estima que con esta estrategia se podría recuperar más de 100kl pax anuales en 2011 Baleares El mercado tiene un fuerte componente turístico, los tráficos son mayoritariamente internacionales y cuenta con la fuerte presencia de Air Berlin Las rutas Baleares- MAD y BCN se consideran maduras (CAGR 03-08 del 4%) y altamente competitivas (operadas por seis compañías regulares) Las rutas con el resto de España ofrecen poco volumen de viajeros, de perfil no- business y la oferta ya está cubierta por Air Berlin, Air Europa y en algunos casos Air Nostrum y Vueling La oportunidad de desarrollo de Spanair pasa por la apertura selectiva de nuevas rutas directas con ciudades europeas y aprovechar el desarrollo de rutas internacionales en BCN para incrementar los pasajeros Baleares-BCN-Internacional Canarias Se trata de un mercado maduro, que también tiene un fuerte componente turístico y de tráfico internacional En las rutas Canarias- MAD y BCN es creciente la competencia de las compañías low cost con un aumento de presión a la baja sobre los yields Las rutas con el resto de España presentan bajos volúmenes punto a punto y la presión a la baja sobre los precios las ha hecho no rentables para Spanair El tráfico internacional es mayoritariamente turístico y no existen nichos del desarrollo para el mercado business No se identifican claras oportunidades de desarrollo para Spanair. La estrategia pasa centrarse en las rutas con MAD y BCN ajustando su oferta MAD- Península Proyecto JK, Enero 2009 Iberia mantiene una posición predominante en el aeropuerto y está fuertemente posicionada como first choice para el pasajero de negocios La rápida entrada de las LCC aumenta la presión sobre los yields Existe una oportunidad de posicionamiento como aerolínea de negocios alternativa a Iberia a precios inferiores con un producto tierra premium y competitivo en la T2, que no se ha explotado 24 Índice Reflexión sobre la compañía y su entorno competitivo La oportunidad en Barcelona Visión del resto de mercados Ruta Madrid- Barcelona Visión estratégica de la compañía Plan de Negocio Proyecto JK, Enero 2009 25 El tráfico en la ruta aérea Barcelona- Madrid se ha visto fuertemente impactado por la entrada del AVE Evolución de tráficos Avión + Tren Corredor BCN – MAD (MPax; Cuota Modal) 5,65 5,36 4,66 4,42 5,73 5,01 63% 91% 94% CREC. 07-08 3,6% -2,4% 84% 87% 90% CAGR 03-07 33,6% 140% 37% 6% 9% 10% 2003 2004 2005 Tren Fuente: Aena y Renfe 13% 16% 2006 2007 68% 67% 32% 12% − Crecimiento de 1,31 Mpax Dicha ruta es clave dentro de las operaciones del aeropuerto de Barcelona Avión 59% 59% 59% 59% 53% 54% 55% 50% 33% CAGR 2003-2008 del 5% − Entrada AVE 20 Febrero 84% − 2008 Evolución cuota Avión - Tren Corredor BCN – MAD (Ene- Dic´08) 88% El corredor aéreo BCN-MAD ha sido tradicionalmente uno de los más concurridos y rentables de Europa con crecimientos constantes de tráfico: 41% 41% 41% 41% Jun Jul Ago 47% 46% 45% Sept Oct Nov En el año 2008, el tráfico de la ruta aérea BCNMAD fue de 3,63 MPax, lo que supone e 12% de los pasajeros aéreos totales de BCN Sin embargo, desde la entrada del AVE BCNMAD el tráfico aéreo en el corredor se ha visto fuertemente afectado: − En el año 2008 el avión ha perdido cerca de 1,14 MPax (-23% 2007-08), mientras que el tren ha ganado 1,2 Mpax − La cuota modal del avión respecto al tren ha descendido desde el 94% en 2003 al 63% en 2008 (50% en Dic 08) 16% Ene Feb Mar Fuente: Aena y Renfe Proyecto JK, Enero 2009 Abr May Tren Dic Avión 26 Las previsiones de tráfico conducen a una fuerte pérdida de cuota del avión y del posicionamiento de Spanair… Previsión de evolución del tráfico avión+tren (2008-2011)(1) (x1.000 pax; % Cuota modal) CAGR 07-08 1,9% 5.661 5.732 5.865 6.222 6.041 2.800 2.719 2.639 (45%) (45%) (45%) 3.632 4.784 (63%) (85%) 3.226 3.323 3.422 (55%) (55%) (55%) 2.100 877 2008 Tren (1) − − − − Trayecto ciudad-ciudad: 2h 40 Precios competitivos Garantía de puntualidad Facilidad de acceso y confort en el trayecto Dicha evolución se estima que conducirá a un reparto relativo de la cuota Avión- Tren del 45-55% en el 2011 (1) − Se prevé que dicho reparto se mantenga estable a medio plazo, en función de lo observado en corredores similares a nivel europeo En esta coyuntura, sin el diseño de nuevos productos, el escenario previsto para Spanair sería el de una pérdida de cuota (37%) (15%) 2007 En los próximos años se prevé que el tren siga captando viajeros al avión en el corredor BCN-MAD, debido a la alta competitividad de este modo en el rango de distancias existente 2009E 2010E 2011E Avión Fuente: Estimaciones, Diciembre 2008 Proyecto JK, Enero 2009 27 El producto futuro BCN-MAD de Spanair debe estar enfocado al cliente business y ofrecer frecuencias, flexibilidad y precio competitivos Frecuencias Alta frecuencia Concentración en horas punta laborables Flexibilidad Flexibilidad para el cambio de horarios, fechas, de clase, etc. Favorecer trayectos de ida y vuelta en el día Precio Con el nuevo producto BCN-MAD se espera “recuperar” hasta 112 mil pax anuales en 2011, lo que supone un 8% de los pasajeros que han pasado del avión al AVE Evolución estimada en el corredor BCNMAD (x1.000 pax) Alineado con los precios del AVE Rango 200-220 €/trayecto +22% +9% 616 565 528 Producto Foco en pasajeros premium y de negocio Aprovechar posicionamiento en T2-MAD para ofrecer un servicio en tierra superior: flujos cortos y ágiles, FFP, parking, branding… Actuaciones específicas y próximas a los mercados y gestores aeroportuarios/públicos 528 517 2009E Producto actual Proyecto JK, Enero 2009 48 2010E 504 112 2011E Nuevo producto BCN-MAD 28 Índice Reflexión sobre la compañía y su entorno competitivo La oportunidad en Barcelona Visión del resto de mercados Rutas de Baleares Visión estratégica de la compañía Plan de Negocio Proyecto JK, Enero 2009 29 Perfil del mercado aéreo de Baleares Concentración del tráfico en PMI y peso creciente de las LCC Reparto PAX por aeropuerto Baleares Ibiza 16 % Reparto PAX por tipo de aerolínea O t ro s 39% Int e rna c io na l 72% (1) LC C 28% M a hó n 10 % 2003 25,4 MPax Reparto PAX por tipo de ruta P a lm a de M a llo rc a 74% M AD 8% Int ra - B a le a r R esto 2% E s pa ña 7% Ibiza 15 % BCN 11% R e gula r 33% Int e rna c io na l 70% LC C 50% O t ro s 19 % 2008 29,4 MPax M a hó n 8% P a lm a de M a llo rc a 77% Int ra - B a le a r 2% R esto E s pa ña 9% CAGR 03-08 3,0% (1) M AD 9% BCN 10 % R e gula r 3 1% El mercado aéreo de Baleares se concentra en Mallorca, tiene un fuerte componente turístico e internacional y está controlado de manera creciente por las compañías low cost (1) Incluye charter y aviación corporativa Fuente: Aena Proyecto JK, Enero 2009 30 Perfil del mercado aéreo de Baleares Air Berlin es la compañía dominante con un 23% del tráfico de Baleares Empresa Revenues: 2.536,5 M€ 2007 EBIT: 21,4 M€ 28,2 MPax (+16,7%) 135 destinos en España, Europa y resto del mundo (no conecta con LATAM) Palma es el principal aeropuerto de Air Berlin; con 6,4MPax representa el 22% de los pax totales de la compañía Conexiones de Air Berlin en Europa desde Palma de Mallorca Hamburgo Hanover Münster Londres Datos Operativos 2007 (1) Pax (M) 28,2 (+10,4%) Flota aviones Load Factor Pax Yield cents € 124 (+6%) 77,3 (+2,1%) 6,1 Rostock-Laage Berlín Paderborn Dortmund Dusseldorf Colonia Erfurt Frankfurt Leipzig Sarrebruck Nuremberg Stuttgart Karlsruhe Linz Basel Innsbruck Zurich Ámsterdam París Viena Graz Budapest Venecia Milán Oviedo (1) Air Berlin, LTU y Belair Fuente: Air Berlin Bilbao Niza Santiago de Compostela Roma Barcelona Madrid Oporto Valencia Ciudad Real Peso en Baleares Es la quinta aerolínea en España y supone un 6% de los tráficos totales 2008 En Baleares transportó en 2008 a 6,9 MPax (16% CAGR 2003-08), lo que representa el 23% de tráfico total de las islas Su actividad se concentra en Palma (93%) desde donde ofrece conexiones al resto de sus destinos Mahón Palma Ibiza Alicante Lisboa Murcia Faro Jerez Almería Málaga Fuente: Air Berlin Air Berlin ofrece conexiones con los principales destinos de España y Europa, a través de su hub de Palma, donde consolida los tráficos España- Europa Central Proyecto JK, Enero 2009 31 Análisis de las rutas Baleares - Resto de España Principales rutas ya cubiertas por low cost y poco peso de pasajeros business Características de las principales rutas Baleares Resto de España Las rutas Baleares- Resto de España presentan volúmenes relevantes en tramos como PMI – VLC, SVQ, ALC, AGP, BIO o IBZ - VLC Mercado Sin embargo estas rutas están ampliamente servidas en la actualidad por compañías regulares (Iberia y Air Europa) y low cost (Air Berlin, Vueling), que tienen altas cuotas de oferta y mercado Principales rutas Perfil del viajero La demanda actual de viajero de negocios está cubierta por Air Europa e Iberia, o incluso por Air Berlin Players (Cuota) Air Europa (52%) PMI – Valencia 362.752 Air Berlín (31%) Iberia (17%) PMI - Sevilla 262.548 Air Berlín (72%) Air Europa (25%) Air Berlín (48%) PMI – Alicante El perfil mayoritario de los viajeros es turista, con poca presencia de business Oferta de Asientos (1) PMI – Málaga 259.792 186.004 Air Europa (47%) Iberia (5%) Air Berlín (71%) Air Europa (20%) Air Berlín (42%) PMI – Bilbao 156.832 Air Europa (42%) Iberia (3%) Ibiza – Valencia (1) 145.808 Iberia (55%) Vueling (45%) Oferta de asientos por trayecto en 2008 Fuente: OAG Las rutas Baleares- Resto de España cuentan con una fuerte competencia de compañías regulares y low cost que se disputan un mercado mayoritariamente turístico y con baja proporción de business Proyecto JK, Enero 2009 32 Índice Reflexión sobre la compañía y su entorno competitivo La oportunidad en Barcelona Visión del resto de mercados Rutas de Canarias Visión estratégica de la compañía Plan de Negocio Proyecto JK, Enero 2009 33 Perfil del mercado aéreo de Canarias Elevado peso del Charter en el mercado internacional y crecimiento estancado Reparto PAX por aeropuerto (1) La nza ro t e 17 % Reparto PAX por tipo de aerolínea Reparto PAX por tipo de ruta O t ro s (3) 52% Int e rna c io na l 7 1% (2) T e ne rif e 40% F ue rt e v e nt ura 12 % 2003 La P a lm a 2% 28,1 MPax G ra n C a na ria 29% Lanzaro te 16% Tenerife 39% R esto E s pa ña 4% M AD 13 % Int ra C a na ria s 9% LC C 26% BCN 3% (3) R e gula r 22% O t ro s 44% Int e rna c io na l 6 1% (3) (2) Fuerteventura 13% 2008 La P alma 2% 29,8 MPax Gran Canaria 30% CAGR 03-08 1,2% Charter y Aviación ejecutiva LC C 30% R esto E s pa ña 8% Int ra C a na ria s 12 % M AD 15 % BCN 4% (3) Charter y Aviación ejecutiva R e gula r 26% El mercado aéreo de Canarias tiene bajos crecimientos, es mayoritariamente internacional- turista y presenta un dominio creciente de las LCC y charter (1) Los tráficos Intra- Canarias se han contabilizado una sola vez. Los aeropuertos de El Hierro y La Gomera presentan tráficos poco relevantes. (2) Incluye Tenerife Norte y Sur Fuente: Aena Proyecto JK, Enero 2009 34 Análisis de las rutas Canarias- MAD y BCN Crecimiento plano y aumento de la competencia con las low cost Mercado maduro Mercado maduro, con perfil turista y con alta sensibilidad a la evolución macroeconómica Pasajeros en las rutas Canarias- MAD y BCN(1) (MPax) 4,6 4,7 4,9 5,1 4,5 2004 2005 2006 2007 2008 4,1 Competidores En los últimos años las compañías low cost Vueling, Easyjet y Clickair (que sustituye a Iberia en ciertas rutas) cobran una importancia creciente, lo que se une a la presencia de compañías regulares como Iberia o Air Europa Este hecho está conduciendo a Spanair a menores cuotas de mercado, Load Factors y yields decrecientes CAGR 08-11 0,2% CAGR 03-07 4,8% A corto plazo las perspectivas son de un comportamiento plano de la demanda 2003 5 5 5,2 2009E 2010E 2011E (1) Incluye MAD-TFN, LPA, FUE y BCN- TFN y LPA Fuentes: Aena y estimaciones EPC Oferta Spanair Canarias- MAD y BCN(1) 2007-2008 75% 72% 8,1 7,3 La estrategia de Spanair en las rutas Canarias- MAD y BCN pasa por ajustar la oferta a las previsiones de evolución de la demanda para mantener tasas de ocupación y yields que sigan haciendo a estas rutas rentables Proyecto JK, Enero 2009 31% 28% Market Share Fuente: Spanair Fuerte impacto en rentabilidad Load Factor 2007 Yield 2008 35 Análisis de las rutas Canarias- Resto de España Bajos volúmenes, yields y ocupaciones Mercado Perfil del viajero Rentabilidad Características de las principales rutas CanariasResto de España Las rutas Canarias- Resto de España presentan volúmenes reducidos en las conexiones punto a punto Las principales rutas están cubiertas por compañías regulares y low cost con altas cuotas de mercado El perfil mayoritario de los viajeros es turista, mientras que la demanda business está cubierta por Air Europa o Iberia Las rutas presentan Load Factor medios del 67% (inferiores a la media de 71% de Spanair) Ello, unido al rango de distancias existente, implica yields reducidos y bajas rentabilidades Principales rutas Oferta de Asientos (1) Tenerife – Sevilla 236.496 Gran Canaria - Sevilla 148.512 Players (Cuota) Air Europa (51%) Clickair (28%) Clickair (44%) Air Europa (25%) Vueling (25%) Tenerife – Bilbao 134.576 Air Europa (56%) Lanzarote - Bilbao 103.792 Air Europa (63%) Tenerife - Málaga 87.308 (1) Air Europa (32%) Iberia (31%) Oferta de asientos por trayecto en 2008 Fuente: OAG El volumen de la demanda, el perfil de los viajeros y la presión a la baja sobre los yields hacen coherente el cierre de las rutas Canarias- Resto de España de Spanair Proyecto JK, Enero 2009 36 Análisis de las rutas Canarias- Internacional Presencia mayoritaria de LCC y Charter Mercado maduro El tráfico de las rutas Canarias- Internacional ofrece volúmenes relevantes, pero ha experimentado descensos del 1,3%, cuando el resto de rutas Canarias han crecido anualmente al 6,3% (CAGR 2003-08) Evolución tráfico (MPax) CAGR -1,3% 19,6 18,4 11,4 Las rutas están mayoritariamente dominadas por las compañías low cost y charter, que suponen el 92% del mercado y empujan las tarifas a la baja Competidores Las cinco primeras LCC suponen el 35% de la oferta total del mercado internacional y cuentan con actores relevantes como Air Berlin, Ryanair o Condor Adicionalmente, estas rutas presentan un marcado perfil de viajero turista, con poca presencia del pasajero business CAGR 6,3% 8,4 Canarias- Internacional 2003 Canarias- Resto rutas 2008 Fuente: Aena Reparto de tráfico por tipo de compañía (2008) C ha rt e r 43% S t a r A llia nc e 4% No existen nichos para el desarrollo del mercado business de Spanair en las rutas internacionales dada la madurez del mercado, la fuerte presencia de aerolíneas charter y low cost y el perfil mayoritariamente turístico del viajero Proyecto JK, Enero 2009 LC C 49% O ne Wo rld 2% Sky T eam 2% Fuente: Aena 37 Índice Reflexión sobre la compañía y su entorno competitivo La oportunidad en Barcelona Visión del resto de mercados Rutas Madrid- Península Visión estratégica de la compañía Plan de Negocio Proyecto JK, Enero 2009 38 Perfil del mercado aéreo MAD- Península Dominio de Iberia con peso creciente de las LCC Reparto PAX por tipo de ruta MAD – Resto de España Reparto PAX por ruta A s t uria s 7% V igo 8% Int e rna c io na l 5 1% O t ro s 20% LC C 1% A lic a nt e 9% R e s t o de E s pa ña 22% B a rc e lo na 11% C a na ria s 10 % B a le a re s 6% Int e rna c io na l 59% O t ro s 1% V a le nc ia 10 % M á la ga 16 % B ilba o 10 % La C o ruña 7% S . C o m p. 6% R e gula r ( o t ro s ) 35% O t ro s 27% LC C 8% 2008 CAGR 03-08 5,0% (2) Ibe ria + A ir N o s t rum 65% J e re z 5% A s t uria s 8% 9,9 (1) MPax R e gula r ( o t ro s ) 33% La C o ruña 5% S. C o m po s t e la 9% 2003 7,8 (1) MPax S e v illa 6% MAD – España. Reparto PAX por tipo de aerolínea V igo 8% R e s t o de E s pa ña 20% B a rc e lo na 7% C a na ria s 9% B a le a re s 5% O t ro s 1% A lic a nt e 8% V a le nc ia 10 % M á la ga 11% B ilba o 10 % (2) Ibe ria + A ir N o s t rum 56% Iberia mantiene una posición dominante en Madrid y está fuertemente posicionada como first choice para el pasajero de negocios (1) Tráfico O/D MAD- Resto de España (sin incluir BCN, Baleares ni Canarias) (2) Incluye charter y aviación corporativa Fuente: Aena Proyecto JK, Enero 2009 39 Análisis de las rutas MAD- Península Fuerte liderazgo de Iberia y rutas con peso relevante del pasajero de negocios Mercado El mercado MAD- Península presenta volúmenes atractivos en sus rutas principales, aunque la apertura de nuevas conexiones por AVE afectará a corto plazo a la cuota modal del avión Een las conexiones MAD- BIO, VAL y LCG se da un porcentaje relevante de pasajeros de negocios Características de las principales rutas Madrid Penísula Principales rutas Oferta de Asientos (1) Players (Cuota) Iberia (57%) Madrid- Málaga 864.032 Air Europa (22%) Spanair (21%) Oportunidad La competencia en las principales rutas MAD- Península está liderada por Iberia y Air Europa, siendo creciente importancia de las compañías low cost en otras rutas En las rutas actuales de Spanair existe la oportunidad de desarrollar el producto business (alta frecuencia, flexibilidad, precio competitivo y servicio en tierra superior) que permitiría aumentar los yields Spanair cuenta con su posicionamiento en la T2 como activo fundamental para esta estrategia de desarrollo Madrid- Valencia 695.240 Madrid- Bilbao 647.556 Madrid- Alicante 623.480 Madrid- Vigo 567.788 Iberia (84%) Spanair (16%) Iberia (73%) Spanair (27%) Iberia (78%) Spanair (22%) Iberia (56%) Air Europa (31%) Spanair (12%) Madrid- La Coruña 413.556 Iberia (73%) Spanair (27%) (1) Oferta de asientos por trayecto en 2008 Fuente: OAG Spanair tiene la oportunidad de posicionarse en las rutas principales como aerolínea de negocios alternativa a Iberia a precios inferiores y con un producto tierra premium y competitivo en la T2 Proyecto JK, Enero 2009 40 Índice Reflexión sobre la compañía y su entorno competitivo La oportunidad en Barcelona Visión del resto de mercados Visión estratégica de la compañía Plan de Negocio Proyecto JK, Enero 2009 41 DAFO Oportunidad Estratégica Spanair Fortalezas Volumen de pasajeros (10 mppa) Fuerte participación en el mercado doméstico (2ª aerolínea española) Buena imagen de marca Slots estratégicos en los principales aeropuertos españoles (Barcelona, Madrid) Miembro de Star Alliance Relaciones con agencias de viajes Socio industrial de calidad Estándar operacional Oportunidades Reestructuración de la compañía Unificación de flota Potencial para reducir costes unitarios 10-15% Aeropuerto de Barcelona Canarias y Baleares Mejorar las sinergias con Star Alliance y Lufthansa Largo radio desde Barcelona (Latam) Soporte institucional. Ayudas publicas en el ramp up de nuevas rutas (fondo para el desarrollo de rutas vía publicidad, etc.) Base de clientes para productos adicionales Proyecto JK, Enero 2009 Debilidades Indefinición estratégica en los últimos años Flota no unificada (3 modelos) Convenio de pilotos (resta flexibilidad operativa) Una base de costes mas elevada que la competencia. Operación centrada en un mercado sumamente competitivo, con pérdidas de casi todas las aerolíneas Nula presencia en el rentable mercado del largo alcance Red limitada para posicionarse como compañía de referencia en el mercado corporativo Amenazas Disminución de la demanda e ingresos medios debido a la recesión económica Resultados con una fuerte dependencia de factores externos (PIB, precio combustible…)… Competencia: introducción del AVE, fusión VuelingClickair, Aebal y otros operadores (EasyJet, Ryanair, Air Berlin), todos con una base de costes más baja (y sin convenio de pilotos) Dificultad para materializar apoyos institucionales (slots, autohandling, espacios aeropuerto BCN,…) 42 Propuesta de futuro para Spanair. Horizonte 2015 Visión Ser la aerolínea de referencia en para los pasajeros producto diferenciado de las LCC que ofrezca frecuencias, destinos, conectividad y flexibilidad a precios competitivos con los de las aerolíneas de bandera internacionales Mercados Barcelona debe ser el mercado de referencia por la oportunidad que supone convertirse en el player dominante (no LCC) Madrid, Palma deben ser mercados estratégicos clave que soporten y complementen las rutas desde BCN, mejorando la conectividad Seguir presentes en el mercado charter Rutas clave Productos Proyecto JK, Enero 2009 Península –BCN- Europa ( sincronización ventanas) BCN-Madrid Barcelona y Madrid con Baleares y Canarias BCN-Largo radio en rutas con mercado O/D Barcelona suficiente Puente Aéreo: BCN-MAD y BCN-PMI Servicio premium en tierra: Flujos Business, Frequent Flyers, Parking dedicado… Modelo hub de operación tierra en BCN 43 Índice Reflexión sobre la compañía y su entorno competitivo La oportunidad en Barcelona Visión del resto de mercados Visión estratégica de la compañía Plan de Negocio Proyecto JK, Enero 2009 44 Proyecciones de tráfico en los mercados donde opera Spanair Evolución prevista en los mercados donde opera Spanair (Miles de Pax) Evolución de la demanda de pasajeros de Spanair (Miles de Pax) CAGR 07-11 -3,2% 38.076 Internacional 35.177 (-7,6%) 9.738 32.864 (-6,6%) CAGR 07-11 -5,3% 32.831 (-0,1%) 11.176 33.451 CAGR 07-11 (1,9%) Charter 9.826 9.542 Canarias 9.582 9.911 0,4% 5.949 Canarias 5.033 5.048 5.172 1,2% 5.502 5.551 5.722 -1,0% 2.223 2.107 Baleares 1.601 6.927 4.764 MAD-BCN 4.861 3.982 2007 3.638 2008 MAD-BCN Baleares 6.490 6.245 5.910 -6,8% 3.658 3.687 3.936 -4,7% 2.639 2.719 2.800 -12,9% 2009E 2010E 2011E BCN-Península Canarias 8.197 (-21,2%) 8.365 (2,1%) 870 765 1.103 1.347 1.417 1.398 1.523 8.987 CAGR 07-11 (7,4%) 789 -8,5% 1.727 7,1% 1.426 -10,5% 1.553 1.614 0,2% 1.284 1.249 1.214 -14,1% 1.470 1.485 1.599 2,7% -14,0% 1.619 7.834 BCN-Pen 1.275 1.353 5.658 MAD-Pen 1.313 4.929 5.146 Baleares Internacional 1.124 10.402 (6,9%) MAD-Península Internacional MAD-Pen 2.225 1.619 BCN-Pen MAD-BCN 1.440 1.530 1.127 796 527 564 615 2007 2008 2009E 2010E 2011E MAD-BCN Baleares Charter BCN-Península Canarias MAD-Península Internacional Nota: Únicamente se ha considerado aquellas rutas en las que opera Spanair Proyecto JK, Enero 2009 45 Resumen de resultados del Business Plan PAX Revenues (M€) 2007 2008 2009E 2010E 2011E 1.063 963 729 753 827 -8,69% -24,96% 3,40% 9,97% Evolution Sales Variable Costs (M€) 66,1 Evolution Gross pax traffic revenue (M€) 997 Evolution Other Revenues (M€) 105,2 Evolution Total net revenues (M€) 1.102,4 Evolution Pax-Variable Costs (M€) 63,9 Evolution Flight-Variable Costs (M€) 616,4 Evolution Contribution (M€) 422,1 Evolution Fixed Costs (M€) 277,8 Evolution EBITDAR (M€) 144,4 Evolution Rentals & Depreciations (M€) 137,7 Evolution Op. result ben. sales (M€) 6,7 Evolution Phase-in /-out costs (M€) 2,3 Evolution EBIT (M€) 4,4 Evolution Proyecto JK, Enero 2009 61,7 50,3 51,1 54,9 -2,69% -21,77% 1,47% 7,43% 902 678 701 772 -9,08% -25,19% 3,55% 10,15% 83,6 57,0 70,4 78,6 -16,71% -34,99% 23,54% 11,59% 984 735,2 773 852 -9,81% -26,05% 5,10% 10,29% 59,0 41,3 43,2 47,3 -6,72% -30,58% 4,53% 9,47% 655,7 458,6 426,5 463,9 4,88% -38,66% 4,39% 8,76% 269,5 235,2 303 340,9 -33,43% 6,21% 6,19% 12,55% 277,9 217,5 201,1 206,6 -2,72% -19,51% -7,56% 2,77% -8,4 17,8 102 134,3 -101,30% -4231,71% 50,31% 31,85% 107,2 106,4 120,2 130,4 -10,40% -0,17% 12,95% 8,55% -116 -88,6 -18 3,9 -1703,30% -64,30% -52,58% -121,03% 0,0 1,2 2,6 2,7 -39,31% -9,99% 110,65% 4,35% -116 -89,9 -20,9 1,1 -2540,45% -63,62% -47,53% -105,45% CAGR 09-11 6,64% 4,41% 6,80% 17,41% 7,66% 6,97% 6,55% 9,33% -2,53% 40,78% 10,73% 48,26% - 46 Resumen de resultados. Principales KPI´s del modelo KPIs Flights 2007 2008 2009E 2010E 2011E 113.734 103.343 80.641 82.208 86.801 -9,14% -21,97% 1,94% 5,59% 10,4 8,2 8,4 9,0 -6,93% -21,19% 2,05% 7,43% 994 735 773 852 -9,81% -26,05% 5,10% 10,29% 9.621 9.117 9.399 9.817 -0,74% -5,24% 3,09% 4,45% 95,6 89,7 92,4 94,8 -3,10% -6,17% 2,98% 2,66% 15,4 12,1 12,4 13,2 -7,43% -21,43% 2,64% 6,27% 903 841 849 862 2,80% -6,84% 0,87% 1,52% 15.800 11.208 11.552 12.467 -7,03% -29,06% 3,07% 7,92% 71,5% 70,5% 69,3% 69,5% 0,70% -1,34% -1,75% 0,33% 189.355 139.062 141.767 151.228 -5,21% -26,56% 1,95% 6,67% Evolution Passengers (M) 11,2 Evolution Net Revenues (M€) 1.102,4 Evolution Net Revenues per flight (€) 9.693 Evolution Net Revenues per pax (€) 98,6 Evolution Seats (M) 16,7 Evolution Stage lenght (Km) 879 Evolution ASK (M) 16.995 Evolution Load Factors (%) (1) 71,0% Evolution Block Hours 199.754 Evolution CAGR 09-11 3,7% 4,7% 7,7% 3,8% 2,8% 4,4% 1,2% 5,5% -0,7% 4,3% (1) Load Factors totales, incluyendo Charter. Los Load Factors previstos son los siguientes (Main Routes, Scheduled Flight)s: 68,2% (2009); 67,4% (2010); 67,8% (2011) Proyecto JK, Enero 2009 47
