grupo de materias: gestión de los recursos

GRUPO DE MATERIAS: GESTIÓN DE LOS RECURSOS
Fotografía: Raquel López de Sebastián
En Dirección de Proyectos, la Gestión de los Recursos comprende los procesos relacionados con la
identificación y adquisición de los recursos que son necesarios para llevar a buen término el proyecto.
Entre los recursos, de naturaleza tan variada como los mismos proyectos, comprendemos:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Recursos Humanos especializados.
Instalaciones.
Equipamiento.
Materiales.
Materias Primas.
Herramientas.
Infraestructura.
Servicios.
Suministros.
Presupuesto o Fondos.
Este grupo de materias de la ISO 21500, a diferencia de otros grupos de materias de esta Normativa
(por ejemplo, Alcance, Coste, Tiempo), no tiene su equivalente directo en los grupos de Procesos del
PMBOK. Por lo tanto, a la hora de estudiar el PMBOK para aplicarlo en este capítulo de la Guía, hemos
tomado procesos principalmente, del Grupo de Recursos Humanos, pero también algunos de Integración,
Comunicaciones y Adquisiciones. Aparentemente, la ISO 21500 y el PMBOK tienen puntos de vista muy
diferentes con respecto a este grupo de materias, pero vamos a ver que no es así.
Veamos las principales diferencias de este grupo de materias de la ISO 21500 con respecto al
PMBOK 5ª Edición:
-La ISO pone como primer proceso el de Establecer el Equipo de Proyecto, a diferencia
del PMBOK 5ª Edición, que considera primero “Planificar la Gestión de Recursos
Humanos”, el PMBOK 4ª Edición, que pone primero “desarrollar el Plan de gestión de
Recursos Humanos”. La ISO lo hace así porque considera que el proceso de
establecer el equipo se realiza, en realidad, continuamente a lo largo del proyecto
(no olvidemos que los recursos, por lo general, van entrando y saliendo del proyecto a lo
largo del ciclo de vida del mismo). También tiene en cuenta que es necesario que ya
haya un equipo previo, al menos, para definir el equipo de proyecto definitivo.
-El primer proceso de la ISO 21500 “establecer el Equipo de Proyecto” es equiparable al
proceso de PMBOK 5ª Edición “Adquirir el Equipo de Proyectos”, únicamente que la ISO
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introduce la idea de contratación de personal, además de la de asignación de
personal, lo que resulta útil, dado que en la mayoría de las organizaciones existe un
acuerdo más o menos formal entre los directores funcionales y el equipo de dirección de
proyecto.
-El proceso de la ISO 21500 “Definir la organización de Proyecto” es equiparable al
proceso de PMBOK 5ª Edición ““Planificar la Gestión de Recursos Humanos”, y al
proceso de PMBOK 4ª Edición “desarrollar el Plan de gestión de Recursos Humanos”.
En la ISO este proceso pretende asegurar el compromiso de la organización
permanente de proyecto (por ejemplo, los líderes de equipo), y al igual que sus
procesos homólogos en los otros dos estándares, Por otra parte, al igual que en los
estándares PMBOK, este proceso de la ISO busca que los roles y responsabilidades
del proyecto se definan cuanto antes, al igual que los recursos necesarios, su
gestión y su momento de intervención en el proyecto (entrada y salida del mismo).
- El proceso de la ISO 21500 “Controlar los recursos” no aparece en los otros dos
estándares. Con este proceso, la ISO muestra la importancia de controlar
convenientemente las asignaciones y localizaciones de recursos, la necesidad de
anticipar escasez o cambios de los mismos y afrontar los conflictos de
disponibilidad de recursos.
No debemos olvidar que la Gestión de los recursos guarda una estrecha relación con la
Gestión de las Comunicaciones, la de las partes y la de las Adquisiciones, ya que:
•
El personal de nuestro equipo de proyectos, y, en general, todos los recursos
humanos implicados en el proyecto son partes interesadas del mismo, y hay que
tenerlos en cuenta como tales.
•
La buena marcha del proyecto depende, en gran parte, de que exista una
comunicación adecuada entre las partes interesadas en general y entre los distintos
recursos humanos implicados en el proyecto en particular.
•
Probablemente, una buena parte de los recursos implicados en el proyecto tendrán
que ser adquiridos desde fuera de la organización ejecutante.
Para que la Gestión de las Adquisiciones de los recursos del proyecto se pueda realizar
adecuadamente, hay que tener en cuenta lo siguiente:
•
la correcta definición de esos recursos, en características y cantidades.
•
el ajuste de los costes de dichos recursos a la realidad presupuestaria del proyecto
y la organización ejecutante.
•
la manera de adquirir dichos recursos, debe ser coherente con la cultura y realidad
de dicho proyecto y de la organización ejecutante.
•
el momento del ciclo de vida del proyecto, así como el período de la línea temporal
del mismo, en el que dichos recursos serán necesarios, y, asimismo, el momento
temporal en que dejarán de serlo y deberán ser retirados del proyecto.
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Esto último es especialmente importante, por ejemplo, si los recursos son
compartidos entre el equipo de proyecto y algún otro departamento de la organización
ejecutante. Y también a la hora de calcular costes basados en unidades de tiempo, o si los
recursos han de moverse de una parte a otra del proyecto.
Ejemplo de una buena planificación de los recursos: en la ejecución de
varias obras simultáneas de construcción, una empresa constructora necesitará
llevar unos calendarios y plannings de obra que permitan que su personal
cualificado y su maquinaria de obra entren y salgan de cada una de las obras
en el momento adecuado. Así podrán ser compartidos, y no será necesario
duplicarlos por simultaneidad, ni habrá conflictos por cronogramas
coincidentes.
Procesos de Dirección y Gestión de Recursos
La gestión de los recursos, a diferencia de otros grupos de materias, comienza ya desde la fase de Inicio
del proyecto, puesto que incluye, entre los recursos, a los componentes del mismo equipo de proyectos, y
éste ha de ser definido en una fase lo más temprana posible.
En cuanto a la definición de roles en esta área, depende, en gran medida, del tipo de recursos a emplear
y los factores que afecten a la organización ejecutante y al proyecto. Por ejemplo:
•
•
•
•
La organización ejecutante puede o no disponer de recursos propios a aplicar en el proyecto.
La organización ejecutante puede o no tener un Departamento de Recursos Humanos.
Todos o parte de los recursos han de ser solicitados a uno o varios Directores Funcionales de
departamentos de la organización ejecutante externos al proyecto.
Existencia o no en la Organización de un Departamento de Adquisiciones y su rol en los
proyectos.
¿Cuáles son los procesos de la Dirección y Gestión de los Recursos?
¿Cuál es el proceso?
¿Cuándo ocurre?
4.3.15 Establecer el Equipo de Proyecto.
Grupo del Proceso de Inicio
4.3.16 Estimar los Recursos
Grupo del Proceso de Planificación
4.3.17 Definir la Organización del Proyecto
Grupo del Proceso de Planificación
4.3.18 Desarrollar el Equipo de Proyecto
Grupo del Proceso de Implementación
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4.3.19 Controlar los Recursos
Grupo del Proceso de Control
4.3.20 Gestionar el Equipo de Proyecto
Grupo del Proceso de Control
A continuación se muestra la interacción entre estos procesos y otros relacionados:
INICIO
Desarrollar el
Acta de
Constitución del
Proyecto
Definir las
Actividades de
Proyecto
⁺
PLANIFICACIÓN
EJECUCIÓN
CONTROL
CIERRE
Establecer el
Equipo de
Proyecto
Secuenciar las
Estimar los
Actividades de
Proyecto
Recursos
Controlar los
Recursos
Definir la
Organización de
Proyecto
Desarrollar los
Planes de
Proyecto
Distribución de la
.
.
.
Información
Desarrollar el
Equipo de
Proyecto
Gestionar el
Equipo de
Proyecto
¿Qué roles existen en el proceso de Gestión de los Recursos?
¿Rol?
¿Qué hace en la dirección y gestión de Recursos?
Project Manager
Es el responsable del proyecto y debe participar activamente en el proceso de la
gestión de Recursos de la siguiente forma:
●
Comprender del todo cuál es el Alcance del proyecto y cuáles son los
recursos que va a necesitar para completarlo debidamente.
●
Se asegura de que la definición de actividades del proyecto y su
secuenciación temporal sean ambas adecuadas para el proyecto.
● Define correctamente los roles de cada uno de los miembros del equipo de
proyecto, y se asegura de que todos tienen claro su papel en el mismo, y a quién
deben informar en cada momento y de qué.
● Se asegura de que el equipo de proyecto está trabajando con el rendimiento
esperado y se encarga de mantener la motivación y la cohesión del mismo. Debe
ser el LIDER del equipo de proyecto.
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● Procura resolver los conflictos que puedan surgir de la forma que sea más
conveniente para la buena marcha del proyecto.
● Reacciona correctamente ante los cambios durante la marcha del proyecto,
reajustando los requisitos de recursos cuando sea necesario, y actuando en
consecuencia.
● Negocia con los Directores Funcionales cuyos recursos esté utilizando y con
el Departamento de Adquisiciones para que el proceso de gestión de los
recursos se desarrolle de la manera adecuada para el proyecto.
Procurement Manager
Es el responsable del Departamento de Adquisiciones. Además de las
responsabilidades propias del departamento de Adquisiciones, puede asumir las
siguientes en los proyectos en los que participa:
•
Colaborar y ayudar al Project Manager en las adquisiciones de los recursos
necesarios.
•
Colaborar y ayudar al Project Manager en las negociaciones con los
proveedores de dichos recursos.
Equipo de Proyecto
● El Equipo de Proyecto debe colaborar con el Director de Proyecto para
asegurar la buena marcha del mismo, informándole de las incidencias que
tengan que ver con el personal y/o los recursos materiales implicados, y
mostrándose dispuestos a colaborar en la resolución de los problemas que
puedan surgir.
● El Equipo de Proyecto debe aportar la información necesaria para que el
Director del Proyecto esté al tanto de los niveles de rendimiento del trabajo de
proyecto.
Directores Funcionales de Son los responsables de los departamentos que, aun siendo externos al
Departamentos Externos al proyecto, ceden temporalmente sus recursos para que sean utilizados en él.
Proyecto
Además de sus responsabilidades propias, pueden asumir las siguientes, con
respecto al proyecto:
•
Colaborar y ayudar al Project Manager cediendo sus recursos conforme a
los requisitos de alcance y tiempo del proyecto.
•
Colaborar con la buena marcha del proyecto aportando su juicio de experto
cuando sea necesario.
Director
Humanos
de
Recursos Es el responsable de la selección de personal humano en la empresa y, además
de sus responsabilidades propias puede tener las siguientes, con respecto al
proyecto:
●
Colaborar con el Director de Proyectos en la selección de los recursos
humanos del mismo.
● Colaborar como experto en la construcción y mantenimiento del equipo a lo
largo del proyecto.
● Ayudar al Director de Proyecto en las necesidades específicas de formación
complementaria que necesite el equipo de proyecto, si se da la circunstancia.
Aunque no se le ha incluido en la tabla, el patrocinador (sponsor) del proyecto podría
llegar a formar parte de estos agentes:
Ejemplo: el patrocinador podría tener que erigirse en mediador entre, por ejemplo,
directores funcionales y director de proyectos, si estos dos no parecen llegar a acuerdos
en sus negociaciones.
A continuación, veamos en detalle cada uno de los procesos incluidos en la Gestión de los Recursos.
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4.3.15 Establecer el Equipo de Proyecto:
Nos hallamos en la Primera Fase del Proyecto, y una de las tareas del Project Manager en esta fase es la
de adquirir los recursos necesarios para llevar a buen término el proyecto.
Este proceso está relacionado con el proceso de Integración de Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto, y se llevará a cabo cuando, con dicha Acta, el proyecto esté oficialmente establecido. Es decir,
una vez que el Director de Proyecto esté autorizado por el Sponsor para asignar recursos de la
organización ejecutante (personal, materiales, fondos, etc.) a su proyecto, dentro de lo establecido
en dicha Acta de Constitución.
El Director de Proyectos, pues, constituirá su equipo con:
•
•
•
Personal previamente asignado al proyecto, tal vez ya desde el Acta de Constitución.
Personal propio de la organización ejecutante, tomado, en ocasiones, de departamentos de dicha
organización externos al proyecto, o de otros equipos de proyecto de la organización que puedan
ya prescindir de esos recursos.
Personal externo adquirido a través de un proveedor (por ejemplo, un consultor externo, o un
equipo de trabajo subcontratado).
¿Qué necesita el Director de Proyecto antes de comenzar a establecer su equipo de proyectos?
Según la Norma ISO 21500, las principales ENTRADAS son las siguientes:
•
Requisitos de recursos: Requisitos de recursos (humanos y materiales) necesarios
para la realización del trabajo, incluyéndose si es posible la relación de recursos no
disponibles para el Proyecto.
•
Organigrama del Proyecto: esquema que muestra la estructura organizativa del
proyecto, describiendo papeles, responsabilidades, niveles de autoridad, entre
otros.
•
Disponibilidad de Recursos: Donde se documentan los períodos de tiempo en que
cada uno de los recursos puede trabajar en el proyecto.
•
Planes de Proyecto: Plan para la Dirección del Proyecto y Planes Subsidiarios.
•
Descripción de Papeles: Donde se describen los cargos, habilidades y
competencias de los recursos humanos del proyecto.
Además de las entradas anteriores, las mejores prácticas en Dirección de
Proyectos proponen otras adicionales, como son:
•
Factores ambientales de la empresa: Funcionamiento de la empresa,
posicionamiento de la misma, capacidades generales, sector al que pertenece, etc.
•
Activos de los procesos de la organización: Políticas, guías, procedimientos de la
organización para la selección de personal.
Ejemplo de esto último:¿Tiene o no la organización Departamento de
Recursos Humanos? ¿Tiene bases de datos relacionadas con la
selección de personal?
En la elección de personal han de tenerse siempre presentes los siguientes factores:
•
Disponibilidad: ¿Quiénes están disponibles y cuando?
•
Capacidad: ¿Nivel de competencia?
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•
•
•
Experiencia: ¿Ha realizado trabajos similares o relacionados? ¿Los ha realizado
bien?
Intereses: ¿está la persona interesada, motivada por el proyecto?
Coste: ¿Cuánto se le pagará?
Hay que tener en cuenta el fuerte componente de negociación de este proceso. Dichas
negociaciones se llevarán a cabo con alguno de estos agentes:
•
•
•
Directores funcionales que aportan personal de su departamento al proyecto, con los que
tendremos que asegurar que ese personal tiene el perfil adecuado para nuestro proyecto, y que
estará disponible para nosotros durante el tiempo necesario.
Otros directores de proyecto dentro de la organización que aportan personal de su equipo al
nuestro, con los que tendremos que asegurar igualmente la adecuación y disponibilidad de su
personal a nuestro proyecto.
Proveedores externos de personal, con los que aseguraremos que dicho personal tiene la
formación y características adecuadas, y, en muchos casos, que el coste de dichas
adquisiciones sea razonable.
¿Qué herramientas y técnicas utiliza, pues, el Director de Proyecto para Establecer el Equipo
de proyecto? Las comentadas anteriormente:
1
2
3
4
La asignación previa del equipo.
La negociación, bien con directores funcionales u otros directores de proyecto,
bien con los proveedores de dichos equipos.
Adquisición del equipo de proveedores externos.
Utilización de equipos virtuales
EQUIPOS VIRTUALES: Especialmente en organizaciones grandes que desarrollan
sus operaciones en diferentes áreas del mundo, se utilizan cada vez más los llamados
equipos virtuales. Dichos equipos tienen unas características especiales que hay que tener
en cuenta:
•
•
•
•
•
Los miembros del equipo se relacionan la mayor parte del tiempo a través de
medios de comunicación. Pasan poco o nada de tiempo en reuniones cara a cara.
La buena marcha del equipo depende en gran medida de la buena marcha de los
medios de comunicación que permiten la existencia de dichos equipos: correo
electrónico, videoconferencias, audioconferencias, etc.
Suelen ser equipos multiculturales, en los que las diferencias culturales pueden
llegar a ser un factor muy importante a tener en cuenta.
Las diferencias horarias entre las distintas zonas del mundo en las que se hallan los
miembros del equipo son también un factor importante.
En determinados casos puede ser muy difícil reunir a las personas relevantes del
equipo al mismo tiempo para resolver una situación de emergencia, y esta dificultad
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•
aumenta si es necesario que dichas personas se desplacen físicamente a un lugar
determinado.
En ocasiones, las dificultades para motivar a los miembros del equipo, o realizar un
adecuado control del rendimiento aumentan significativamente.
Por otra parte, este tipo de equipos permite:
•
La inserción laboral de personas discapacitadas o con limitaciones de movilidad.
•
La inclusión en el proyecto de los mejores profesionales posibles, aunque se hallen
en distintas zonas geográficas.
•
Formación de equipos con personas que trabajan en diferentes turnos u horarios.
•
Avanzar en proyectos que habrían sido descartados por los gastos de
emplazamiento.
Para terminar, añadiremos que, de acuerdo con lo expuesto arriba, queda claro que en este tipo
de equipos será necesario planificar las Comunicaciones incluso con mayor rigor que en
equipos no virtuales.
¿Cuáles son las salidas de las actividades del proceso Establecer el Equipo de proyecto? Según
la Norma ISO 21500, las principales SALIDAS son:
•
Asignaciones de personal: la asignación a todas las actividades del proyecto de un
equipo de personas para completarlas. Esto supone, también, en la mayoría de los
casos, la realización de alguno o todos los siguientes:
o
o
o
•
Directorio del equipo del proyecto.
Memorando para cada uno de los miembros del equipo.
Nombres incluidos en ciertas partes del Plan de gestión del Proyecto
(organigramas y cronogramas, por ejemplo).
Contratación de personal: Formalización de la relación entre el personal asignado y
el proyecto mediante un contrato.
Además de las entradas anteriores, las mejores prácticas en Dirección de
Proyectos proponen otras adicionales, como son:
•
Actualización del Plan de Proyecto: De ser necesario, se actualizará el Plan de
acuerdo con los cambios que la realización de este proceso haya generado.
•
Calendario de recursos: documentan los períodos de tiempo en los que los
miembros del personal pueden trabajar en el proyecto (teniendo en cuenta
vacaciones, compromisos con otros proyectos, etc.)
4.3.16 Estimar los Recursos:
Este proceso forma parte de la fase de Planificación del proyecto. Consiste en la determinación de los
recursos necesarios para cada actividad de la lista de actividades del proyecto. Deben registrarse los
atributos de cada recurso, incluyendo origen, unidades y fechas de inicio y fin de utilización en el
proyecto.
Este proceso necesita que se hayan realizado previamente los siguientes procesos:
• Definición de las actividades de proyecto (a partir de la EDT o estructura de Desglose de Trabajo
terminada)
• Secuenciación de dichas Actividades, o correcta localización temporal de cada una de las
actividades de proyecto, teniendo en cuenta las relaciones de dependencia entre las mismas
(cuáles tienen que realizarse antes o después de otras, etc.).
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Acerca del proceso de secuenciación de actividades se habla con más detalle en el
apartado que define los procesos de gestión del Tiempo.
¿Qué necesita el Director de Proyecto antes de comenzar a realizar la estimación de recursos?
Según la Norma ISO 21500, las principales ENTRADAS son las siguientes:
•
Lista de Actividades: resultado de la descomposición de los paquetes de trabajo de
la EDT en las actividades necesarias para realizarlos.
•
Planes de Proyecto: Plan para la Dirección del Proyecto y Planes Subsidiarios.
•
Cambios Aprobados: Aquellos cambios en el proyecto que hayan sido aprobados
tras pasar por el Proceso de Control de Cambios
Además de las entradas anteriores, las mejores prácticas en Dirección de
Proyectos proponen otras adicionales, como son:
•
Factores ambientales de la empresa: Funcionamiento de la empresa,
posicionamiento de la misma, capacidades generales, sector al que pertenece, etc.
•
Activos de los procesos de la organización: Políticas, guías, procedimientos de la
organización para la selección de personal. También, para alquiler y adquisición de
materiales y equipos.
Otro ejemplo de información útil que los activos de los procesos de la
organización proporcionan: información histórica acerca de los tipos de
recursos utilizados en el trabajo de proyectos anteriores.
•
Atributos de la actividad: Identifican los múltiples componentes que caracterizan a
la actividad, entre ellos:
o Identificador de la actividad en la EDT
o Nombre de la actividad.
o Descripción
o Actividades predecesoras y sucesoras
o Requisitos de recursos de la actividad
o Fechas de inicio y final de la actividad.
o Etc.
•
Calendarios de recursos: documentan los períodos de tiempo en los que los
miembros del personal pueden trabajar en el proyecto (teniendo en cuenta
vacaciones, compromisos con otros proyectos, etc.)
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¿Qué herramientas y técnicas utiliza, pues, el Director de Proyecto para Estimar los Recursos
del Proyecto?
Técnica
¿En qué consiste?
Fortalezas
¿Qué es necesario
realizarlo con éxito?
Debilidades
para
Juicio de Expertos
El que aportan grupos o personas
con conocimientos especializados
en planificación y estimación de
recursos
Barato, especialmente si los
Menor precisión que otras técnicas: Combinarlo con otras técnicas,
expertos cuentan con muchísima
válida principalmente para etapas para obtener resultados más
experiencia (lo que le da más
tempranas del proyecto.
precisos.
exactitud al resultado).
Análisis de Alternativas
Analizar los distintos métodos de
realización de determinadas Puede optimizarse el trabajo de
Utilizarlo sólo en las actividades
Sólo válido para determinadas
adecuadas y combinarlo con
actividades para ver cuál es el la actividad en cuestión de
actividades
otros métodos.
más conveniente para nuestro tiempo y coste.
proyecto.
Datos de Estimación Publicados
Utilización de bases de datos con:
índices
de
producción Puede realizarse una estimación
Sólo utilizable para las actividades a Utilizarlo sólo en las actividades
actualizados, costes unitarios, paramétrica bastante ajustada a
las que se refieran esos datos
adecuadas.
según industria y área geográfica, la realidad
por ejemplo.
Estimación Ascendente
Se descompone el trabajo dentro
de esa actividad en mayor detalle
Las estimaciones pueden ser
y después se estiman las
Puede llegar a infraestimar
bastante exactas si se ha llegado
necesidades de recursos y se
determinados costes generales.
al nivel de detalle adecuado
suman en un total para cada uno
de los recursos de la actividad.
Sofware de Gestión de Proyectos
Plataforma
informática
especialmente diseñada para Puede llegarse a estimaciones La precisión depende
planificar, gestionar y organizar bastante exactas
complejidad del software
los grupos de recursos
de
Utilizar el nivel de detalle
adecuado, y además, reflejar
bien las dependencias entre
actividades
la Utilizar el software adecuado
para el proyecto.
Algunos ejemplos:
-Análisis de Alternativas: ¿fabricación propia o adquisición a proveedor externo? Tal vez nos
salga más barato fabricarlo nosotros; por otra parte, así podemos aprovechar recursos
sobrantes.
-Datos de Estimación Publicados: en obras de construcción, por ejemplo, se suelen utilizar bases
de datos publicadas con utilización unitaria de maquinaria, mano de obra, o por partidas, o por
unidades de obra ejecutadas.
-Estimación Ascendente: componer partidas de obra de construcción poco comunes o
inexistentes en las bases de datos partiendo de sus componentes más pequeños: coste y horas
de operario cualificado, de maquinaria, de unidades de material, etc.
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¿Cuáles son las salidas de las actividades del proceso de Estimación de los Recursos? Según la
Norma ISO 21500, las principales SALIDAS son:
•
Requisitos de recursos: la identificación de los tipos y cantidad de recursos
necesarios para cada actividad de los paquetes de trabajo del proyecto.
A tener en cuenta:
La base de la estimación de los recursos puede estar incluida en
la documentación de los requisitos de recursos, así como los
supuestos de la estimación, disponibilidad y cantidad.
Sumando los requisitos de recursos de las actividades de un
paquete de trabajo, obtenemos los requisitos de recursos de
dicho paquete.
•
Plan de recursos: Documento de la planificación de utilización de los recursos del
proyecto, en el que aparezcan detalladas sus características.
Además de las entradas anteriores, las mejores prácticas en Dirección de
Proyectos proponen otras adicionales, como son:
•
Estructura de Desglose de Recursos: Estructura jerárquica de los recursos,
identificados por categoría y tipo de recurso.
Ejemplos de categorías: mano de obra, material, equipos, suministros, etc. La EDR
comunica y organiza los datos del cronograma relativos a recursos.
•
Actualizaciones de la documentación del proyecto: entre los documentos que
pueden variar están:
o
o
o
Lista de actividades
Atributos de la actividad.
Calendarios de recursos.
4.3.17 Definir la organización del proyecto:
Este proceso también forma parte de la fase de Planificación del proyecto. Su propósito es el de asegurar
el compromiso necesario de todas las partes implicadas en el proyecto. Define claramente papeles,
responsabilidades y autoridades en los niveles apropiados de la EDT, identifica a los miembros del equipo
de proyecto, y suele reflejar también las políticas de la organización ejecutante relacionadas con el
proyecto, así como responsabilidades para realizar los trabajos aprobados, gestionar el progreso y la
asignación de recursos.
Este proceso, según la ISO 21500, va secuencialmente después de la Estimación de los Recursos:
lógico, ya que la organización del proyecto debe estar definida lo antes posible, dentro del ciclo de vida
del proyecto, pero no es posible realizarla sin antes hacer una correcta estimación de recursos, ya que,
entre dichos recursos, se cuenta el personal que va a intervenir directamente en el proyecto. El proceso
que, secuencialmente, seguiría a Definir la Organización del Proyecto sería Desarrollar los Planes de
Proyecto (ya con los roles, responsabilidades y autoridades del equipo de proyecto claramente definidas).
Este proceso no tiene un equivalente claro en el PMBOK: podría considerarse
asimilable al proceso del PMBOK denominado Desarrollar el Plan de Recursos Humanos del
Proyecto, pues ambos tienen como salidas la descripción de Roles y Responsabilidades y el
Organigrama del Proyecto. No obstante, el proceso del PMBOK también da como salida el Plan
para la Dirección del personal, que podría considerarse, también, como incluido en el proceso
4.3.3 de la ISO 21500: Desarrollar los Planes de Proyecto. Aquí se procurará hacer un
compendio de lo más relevante de dichos procesos del PMBOK.
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¿Qué necesita el Director de Proyecto antes de comenzar a definir la Organización del proyecto?
Según la Norma ISO 21500, las principales ENTRADAS son las siguientes:
•
EDT (Estructura de desglose de Trabajo): el esquema que resulta de la
descomposición de todo el trabajo necesario para completar adecuadamente el
alcance del proyecto en paquetes de trabajo, que, a su vez, se pueden
descomponer en actividades.
•
Planes de Proyecto: Plan para la Dirección del Proyecto y Planes Subsidiarios.
•
Requisitos de recursos: la identificación de los tipos y cantidad de recursos
necesarios para cada actividad de los paquetes de trabajo del proyecto.
•
Registro de interesados: Documento que contiene toda la información relativa a
interesados identificados: información de identificación, de evaluación, clasificación
del interesado, etc. (Descrito con más detalle en el proceso de Identificar a los
Interesados).
•
Cambios Aprobados: Aquellos cambios en el proyecto que hayan sido aprobados
tras pasar por el Proceso de Control de Cambios.
Además de las entradas anteriores, las mejores prácticas en Dirección de
Proyectos proponen otras adicionales, como son:
•
Factores ambientales de la empresa: Funcionamiento de la empresa,
posicionamiento de la misma, capacidades generales, sector al que pertenece, etc.
•
Activos de los procesos de la organización: Políticas, guías, procedimientos de la
organización para la selección de personal.
¿Qué herramientas y técnicas utiliza, pues, el Director de Proyecto para Definir la Organización
de Proyecto?
1.
Herramientas de Formatos Gráficos: formatos de esquemas con los cuáles fabricar el
Organigrama de Proyecto. Los más utilizados son:
a.
Diagramas Jerárquicos: tradicionalmente, el más utilizado. La organización se muestra
en un formato de gráfico descendente, similar al que se suele utilizar para crear una
EDT:
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Este diagrama mostraría relaciones de tipo “quién informa a quién” o “quién
responde frente a quién”.
b.
Formato Tipo Texto: un documento que, en líneas de texto, define el rol de una
determinada persona, su nivel de responsabilidad, etc. Ejemplo: formularios de rolresponsabilidad-autoridad.
c.
Diagrama Matricial de Asignación de Responsabilidades (RAM): este tipo de
diagrama ilustra el tipo de relación directa que exista entre las actividades o paquetes
de trabajo y los miembros del equipo de proyecto:
PILAR
DOCUMENTACIÓN CARPETAS / ROLL UPS
TRADUCIR BIOS PONENTES
MAQUETAR DOCUMENTACIÓN FINAL E IMPRIMIR COPIAS EN COLOR
TARJETONES Y LISTADO FINAL
RESERVAR HOTEL
RESERVAR RESTAURANTE CENA
RESERVAR RESTAURANTE COMIDA
RESERVAR TRADUCCIÓN SIMULTÁNEA
RESERVAR AZAFATAS
RESERVAR CATERING
INICIO Y FINAL PRESIDENTE (CONCRETAR TEMAS)
DIRIGIR CONFERENCIAS
DIRIGIR MESA REDONDA
RESERVAR GUIA PARA VISITA CIUDAD
EMITIR FACTURAS O RECIBOS POSTERIORES
COMPROBAR HORARIOS
ORGANIZAR AGENDA DE ENTREVISTAS, MEDIOS
REPORTAJE FOTOGRÁFICO
REDES SOCIALES
LUIS
JAVIER
X
CARLOTA SUSANA
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Ejemplo de RAM para organización de un evento.
Este tipo de diagrama resulta muy útil, por ejemplo, para asegurar que haya una sola
persona encargada de rendir cuentas por una tarea determinada, y así evitar confusiones.
En proyectos grandes, la RAM se puede desarrollar a varios niveles (por ejemplo, una
RAM que define grupos o unidades dentro del proyecto y, dentro de cada grupo, otra RAM que
asigne responsabilidades a cada miembro del equipo.
Ejemplo de RAM especializada: la denominada RACI (Responsible, Accountable,
Consulted, Informed). Muestra quién, dentro del equipo, y para cada tarea:
-Es el Responsable.
-Rinde Cuentas
-Debe ser Consultado
-Debe ser Informado.
Este tipo de matriz puede ser adaptado a las necesidades del proyecto: se le pueden
añadir campos, tales como “lidera”, “recurso”, etc.
2.
Creación de Relaciones de Trabajo: La interacción formal o informal con otras personas en el
ámbito del trabajo ayuda a la construcción del equipo, creando las relaciones entre sus
miembros. Como parte de esta técnica, se consideran los siguientes medios para crear dichas
relaciones: correspondencia proactiva, almuerzos de trabajo, eventos, conferencias,
conversaciones informales, etc.
3.
Teoría de la Organización: suministra información sobre la forma en que se comportan
personas, equipos y unidades de la organización. Utilizar esta información puede ahorra tiempo y
costes a la planificación y ayudar a que sea más eficaz.
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A la hora de realizar planificaciones de los recursos humanos hay que tener en cuenta
la característica especial de este recurso que lo diferencia de otros: estamos planificando con
personas. Por lo tanto, los conocimientos acerca de psicología, dinámica de grupos, teorías
organizacionales, relaciones humanas, etc. Pueden llegar a sernos muy útiles a la hora de
completar con éxito esta planificación, y garantizar que dicha planificación resultará eficaz a lo
largo del proyecto. Hay que tener en cuenta, también, que las respuestas individuales, el
desempeño individual y las características de las relaciones personales varían según las
diferentes estructuras de la organización.
¿Cuáles son las salidas de las actividades del proceso de Definir la organización del Proyecto?
Según la Norma ISO 21500, las principales SALIDAS son:
•
Descripción de roles: Descripción de la parte del proyecto de la cual cada persona
está encargada. Deben quedar muy bien documentadas:
o Responsabilidad
o Autoridad
o Límites
o Competencias necesarias
•
Organigrama de Proyecto: Representación gráfica (utilizando, por ejemplo, alguno
de los esquemas mostrados en el apartado de Herramientas y Técnicas) de los
miembros del equipo de proyecto y sus relaciones de comunicación.
Además de las salidas anteriores, el PMBOK, tal como se ha comentado al
inicio del apartado correspondiente a este proceso, añade la siguiente:
•
Plan de Dirección del Personal: plan incluido dentro del plan de recursos humanos
del Proyecto, que documenta cuándo y cómo se cumplirán los requisitos de
recursos humanos. En este plan se tendrán en cuenta las siguientes
características:
o Cómo se realizará la adquisición de personal (de acuerdo con lo que
hemos visto en el apartado del proceso de Establecer el Equipo de
Proyecto)
o Calendarios de Recursos
o Plan de liberación del personal
o Necesidades de formación (capacitación)
o Reconocimiento y Recompensas
o Cumplimiento de Normativas, Convenios Colectivos de trabajo, etc.
o Seguridad y Prevención de Riesgos.
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INDICADORES:
Ya hemos visto en estos tres primeros procesos (Establecer el Equipo de Proyecto, Estimar los Recursos,
Definir la Organización de Proyecto) cómo se realiza la planificación de los recursos del proyecto. ¿Qué
indicadores nos podrían asegurar que tales recursos son adecuados para el proyecto, en especial, los
recursos humanos? Para saberlo, tendremos que reunir información acerca de los recursos y ver cómo
están valorados en las siguientes características:
Recursos en general:
•
•
•
Grado de efectividad (cantidad de trabajo realizado por unidad de tiempo)
Grado de eficiencia (trabajo realizado correctamente).
Grado de productividad (razón entre producción y recursos utilizados)
Recursos humanos, en particular:
•
•
•
•
•
•
Grado de involucramiento en el proyecto.
Grado de disposición al cumplimiento de límites (aunque, en proyectos en los
que prima la creatividad y la innovación, esto puede ser una característica
negativa).
Capacidad de documentación y transferibilidad de su trabajo.
Curva de aprendizaje.
Nivel de profesionalismo.
Grado de orientación a resultados
Y otras, relacionadas con la gestión del riesgo, positivo o negativo:
•
•
•
•
Capacidad de manejo de situaciones no estándar.
Adaptabilidad al cambio.
Creatividad y originalidad.
Grado de Innovación, etc.
¿Cómo adquirimos y procesamos la información para valorar lo anterior?
La información podemos adquirirla de:
•
Activos de los Procesos de la Organización: en especial:
o
o
o
o
Lecciones aprendidas de proyectos anteriores.
Registros de Recursos Humanos de la empresa: productividad,
presencia en el trabajo, formación, etc.)
Bases de datos especializadas, etc.
Información aportada por el trabajador: curriculum vitae, títulos, cartas
de recomendación, etc.
Y una forma habitual de procesar esta información es puntuando cada una de las
características del recurso, según su nivel de desarrollo (con, o sin factores de
ponderación), y comparando la puntuación final con un modelo de puntuación
establecido.
4.3.18 Desarrollar el Equipo de Proyecto:
Nos hallamos ya en la fase de Ejecución del Proyecto. Necesitamos que el rendimiento del trabajo del
equipo sea óptimo. Para ello, tenemos que encontrar formas de mantener o mejorar el rendimiento y la
buena interacción entre los miembros del equipo de manera continuada, así como mantener a nuestro
equipo motivado. Si el ambiente general es bueno y las competencias se optimizan, mejora el
rendimiento.
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Estamos hablando de una de las responsabilidades fundamentales del director de proyectos. Este
debe adquirir las habilidades necesarias para identificar, conformar, mantener, liderar y motivar a los
equipos. Debe ofrecer al equipo:
•
Desafíos y oportunidades
•
Retroalimentación
•
Respaldo
•
Reconocimiento y recompensa cuando sea oportuno.
Para ello, debe mantenerse:
•
Una buena comunicación eficaz y abierta
•
Desarrollo de la confianza entre los miembros del equipo.
•
Gestión de conflictos de manera constructiva.
•
Fomento de toma de decisiones y resolución de problemas en conjunto.
Los objetivos de este proceso son:
•
Mejorar el conocimiento y las habilidades de los miembros del equipo, de forma que
aumente su capacidad de completar el trabajo del proyecto.
•
Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo, de
manera que se minimicen los conflictos y se eleve la moral, y el trabajo del equipo
fluya mejor.
•
Crear una cultura de equipo dinámico y cohesivo, para mejorar la productividad y
permitir, también, la tutoría entre los miembros del equipo (los que saben más
ayudan y enseñan a los que saben menos, y todos aprenden de la experiencia).
Las etapas que se suelen dar en la formación de equipos son las siguientes:
•
Formación: Los miembros del equipo se reúnen y se informan acerca del proyecto,
y de sus roles y responsabilidades. Los miembros del equipo tienden a comportarse
de manera independiente y no muy abierta.
•
Turbulencia: Se aborda el trabajo, se toman decisiones. Los miembros del equipo
deben mostrarse abiertos y colaborativos, si no, pueden surgir conflictos
importantes.
•
Normalización: Los miembros del equipo comienzan a confiar los unos en los
otros, y a trabajar más en conjunto.
•
Desempeño: Se forma una unidad bien organizada, los miembros son
interdependientes, y resuelven los problemas con eficacia.
•
Disolución: el equipo completa el trabajo, termina el proyecto y se disuelve.
Este proceso está relacionado con el proceso de Distribuir la Información (perteneciente al Grupo de
Materias de Comunicaciones), al que sucede en la secuencia temporal de la planificación: antes de
comenzar a desarrollar el equipo de proyecto, es necesario tener muy claro qué información se ha de
distribuir a lo largo del desarrollo del trabajo, a quién (niveles de información) y de qué forma (medios de
comunicación).
Este proceso de desarrollo de equipo puede llegar a tener una especial importancia en
el caso de equipos multiculturales: es importante, por ejemplo, en un equipo donde los miembros
hablan distintos idiomas, establecer el “idioma de equipo”, que todos utilizarán para las
comunicaciones internas del equipo.
¿Qué necesita el Director de Proyecto antes de comenzar a desarrollar el equipo de proyecto?
Según la Norma ISO 21500, las principales ENTRADAS son las siguientes:
•
Plan de recursos: Documento de la planificación de utilización de los recursos del
proyecto, en el que aparezcan detalladas sus características.
•
Disponibilidad de Recursos: Donde se documentan los períodos de tiempo en que
cada uno de los recursos puede trabajar en el proyecto.
•
Descripción de roles: Descripción de la parte del proyecto de la cual cada persona
está encargada. Deben quedar muy bien documentadas:
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o
o
o
o
•
Responsabilidad
Autoridad
Límites
Competencias necesarias
Asignaciones de personal: la asignación a todas las actividades del proyecto de un
equipo de personas para completarlas. Esto supone, también, en la mayoría de los
casos, la realización de alguno o todos los siguientes:
o
o
o
Directorio del equipo del proyecto.
Memorando para cada uno de los miembros del equipo.
Nombres incluidos en ciertas partes del Plan de gestión del Proyecto
(organigramas y cronogramas, por ejemplo).
•
Además de las entradas anteriores, las mejores prácticas en Dirección de
Proyectos proponen otras adicionales, como son:
•
Planes de Proyecto: Plan para la Dirección del Proyecto y Planes Subsidiarios.
•
Calendario de recursos: documentan los períodos de tiempo en los que los
miembros del personal pueden trabajar en el proyecto (teniendo en cuenta
vacaciones, compromisos con otros proyectos, etc.)
¿Qué herramientas y técnicas utiliza, pues, el Director de Proyecto para Desarrollar el Equipo
de Proyecto?
1.
Habilidades Interpersonales:
Conocidas también como “soft skills” (habilidades blandas).
Capacidades para:
a. Comprender sentimientos
b. Anticipar acciones
c. Reconocer inquietudes
d. Ser empático
e. Influyente
f. Creativo
2.
Capacitación:
hablamos de actividades diseñadas para mejorar las competencias de los
miembros del equipo (actividades de formación): tutorías, entrenamientos, cursos, etc.
a.
b.
3.
Capacitación programada: la que se ha tenido en cuenta en el Plan de Recursos del
proyecto, o en el Plan de Dirección de Personal.
Capacitación no programada: resultado de la observación, conversación y evaluaciones
de rendimiento del proyecto.
Actividades de desarrollo de espíritu de equipo: Conocidas también como actividades de
Team Building, son tan variadas como variados pueden llegar a ser los proyectos y sus equipos.
Ejemplos de este tipo de actividades:
-Eventos de tipo festivo
-Seminarios
-Conversaciones informales
-Comidas o cenas en grupo.
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Una actividad muy útil de Team Building es gestionar y discutir los problemas del equipo
como asuntos de equipo. También es importante tener en cuenta cómo influyen los cambios del
proyecto en el equipo y en su rendimiento.
Las actividades de Team Building cobran especial importancia cuando los
miembros del equipo están alejados físicamente (por ejemplo, en equipos
virtuales). De hecho, se recomienda que los equipos virtuales tengan, durante el
proyecto, al menos una reunión cara a cara, y preferiblemente, que sea una
reunión de tipo Kick-off (punto de partida del proyecto).
Las actividades de Team Building, por su carácter lúdico, tienden a
considerarse como una pérdida de tiempo para el proyecto. En realidad, son
esenciales para la buena marcha del equipo. No deben descuidarse o dejarse de
lado. Y no olvidemos que el buen humor y el ambiente distendido fomentan la
creatividad.
4.
Reglas Básicas:
Conocidas también como Ground Rules, son las normas básicas de
comportamiento del equipo que se establecen al componerse el mismo. De esta forma, se
reducen los malentendidos.
Ejemplos de reglas básicas:
-Turnos específicos para hablar en las reuniones.
-Tolerancias máximas para retrasos en la llegada a reuniones (15 minutos de retraso
máximo, por ejemplo).
-Lenguaje común: por ejemplo, nombres clave para diversas actividades o elementos
del proyecto.
5.
Reubicación: Colocar a determinados miembros del equipo en la misma localización física para
mejorar su capacidad de trabajar en equipo. Puede ser temporal o durante todo el proyecto. Las
estrategias de reubicación suelen incluir salas de trabajo y/o reuniones (War Rooms), tablones
para publicar determinadas cosas, etc.
6.
Reconocimiento y recompensas: Es necesario recompensar el comportamiento deseable. Las
recompensas deben, en la medida de lo posible, “personalizarse”, es decir, la persona ha de
recibir algo que satisfaga una necesidad importante para ella. No siempre tiene que ser una
recompensa económica: la oportunidad para progresar, reconocimiento público o poder aplicar
los conocimientos adquiridos también pueden ser importantes recompensas.
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Tratar de evitar las recompensas de tipo ganar-perder, es decir, recompensas a las que
sólo un número limitado de miembros del equipo puede acceder, ya que pueden perjudicar la
cohesión del equipo.
En equipos multiculturales se han de tener siempre muy presentes las
diferencias culturales a la hora de otorgar las recompensas o planificarlas: lo que
para una cultura resulta halagador, para otra podría resultar indiferente y hasta
ofensivo.
Ejemplo: dar el mismo objeto de regalo a dos personas de rangos diferentes
puede, por ejemplo, en algunas culturas, ser considerado ofensivo. También hay
que cuidar detalles a la hora de regalar flores o dinero en ciertos países: no se
debe entregar un número de flores o una cantidad de dinero considerados
infaustos, o bien, hay que cuidar el tipo y color de flor que se escoge, en el primer
caso.
¿Cuáles son las salidas de las actividades del proceso de Desarrollar el Equipo del Proyecto?
Según la Norma ISO 21500, las principales SALIDAS son:
•
Rendimiento del equipo: Se espera que de la aplicación de este proceso, el
rendimiento del equipo mejores sustancialmente.
•
Evaluación del equipo: para medir el desempeño. Estas evaluaciones se han de
realizar periódicamente, a lo largo del desarrollo del proyecto, y se comprueba si
las estrategias implementadas aumentan realmente dicho desempeño. Los
criterios de evaluación del desempeño han de decidirse previamente en conjunto
por todas las partes pertinentes, y han de quedar reflejados en las entradas de
este proceso de Desarrollar el Equipo de Proyecto. Se detectarán los siguientes,
que sean necesarios para mejorar el rendimiento del equipo, así como los recursos
necesarios para implementarlos:
o Capacitación
o Entrenamiento
o Tutoría
o Asistencia
o Cambios específicos
Las recomendaciones para las mejoras deberán enumerar tanto los anteriores
pertinentes como los recursos que precisen, y dicha recomendación les será enviada
a las partes pertinentes.
Además de las entradas anteriores, las mejores prácticas en Dirección de
Proyectos proponen otras adicionales, como son:
•
Actualización de los factores ambientales de la empresa: Se actualizarán, ente
otros, los registros de capacitación del personal de la empresa y evaluación de
habilidades.
Indicador de equipo exitoso: hablamos en términos de éxito técnico, de
desempeño sobre tiempo y/o costes del proyecto (en plazo y/o en presupuesto).
Indicadores de la eficacia de un equipo son:
•
Mejora en las habilidades de las personas
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•
•
•
Mejora de las competencias que permiten que el equipo funciones como tal.
Reducción del índice de rotación del personal
Mayor cohesión del equipo: comparten información de manera abierta y se
ayudan mutuamente.
4.3.19 Controlar los Recursos:
Este proceso está incluido en los procesos de Control de la ISO 21500. Consiste en asegurarse de que
los recursos requeridos para llevar a cabo el trabajo del proyecto están disponibles y son asignados de la
manera necesaria, para satisfacer los requisitos del proyecto.
Hay que tener en cuenta que, a pesar de tenerlo todo bien planificado, pueden sobrevenir
circunstancias imprevistas que provoquen un conflicto en la utilización de recursos, volviéndolos
repentinamente escasos, o incluso provocando la falta total de ellos. Entre esas circunstancias tenemos:
•
Fallos de equipos (maquinaria)
•
Climatología adversa
•
Problemas técnicos
•
Huelgas, etc.
En esos casos, se hace necesario realizar un reajuste de las actividades en el cronograma, y también de
sus requisitos de recursos documentados. Puede ser muy útil tener ya unos “procedimientos de
emergencia” documentados, (un” plan B”) para poder reaccionar con tiempo en caso de que se de alguna
de esas circunstancias.
Este proceso no tiene un equivalente en el PMBOK. Podría considerarse como una combinación de
los procesos Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto e Informar del Rendimiento. Al tratarse de un
proceso de Control, lógicamente ha de venir precedido por la aplicación del proceso de Control de
Cambios del Proyecto (y éste del Proceso de Controlar el Trabajo del Proyecto).
¿Qué necesita el Director de Proyecto antes de comenzar a realizar el Control de Recursos?
Según la Norma ISO 21500, las principales ENTRADAS son las siguientes:
•
Planes de Proyecto: Plan para la Dirección del Proyecto y Planes Subsidiarios.
•
Asignaciones de personal: la asignación a todas las actividades del proyecto de un
equipo de personas para completarlas. Esto supone, también, en la mayoría de los
casos, la realización de alguno o todos los siguientes:
o
Directorio del equipo del proyecto.
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o
o
Memorando para cada uno de los miembros del equipo.
Nombres incluidos en ciertas partes del Plan de gestión del Proyecto
(organigramas y cronogramas, por ejemplo).
•
Disponibilidad de Recursos: Donde se documentan los períodos de tiempo en que
cada uno de los recursos puede trabajar en el proyecto.
•
Requisitos de recursos: Requisitos de recursos (humanos y materiales) necesarios
para la realización del trabajo, incluyéndose si es posible la relación de recursos no
disponibles para el Proyecto.
•
Datos de Progreso: tomados de los informes de rendimiento del proyecto,
gracias a dichos datos sabemos en qué estado está nuestro proyecto, si va
conforme a lo programado o si hay retrasos y sobrecostes.
Los informes de rendimiento forman una parte muy importante de la
documentación que nos ayudará a saber si los recursos están rindiendo como se espera
de ellos. Estos informes de rendimiento se realizan, por lo general, comparando el
desempeño real del proyecto con la línea base del mismo, o lo que sería el rendimiento
esperado o planificado. Así pues, la información se recopila a partir de las siguientes
variables:
•
•
•
Estado de los entregables
Avance del cronograma
Costes incurridos
Por lo general, estas mediciones se realizan contra las líneas base de alcance (cantidad
de entregables completados o no), coste (sobrecostes) y tiempo (retrasos). De entre los
datos que puedan contener dichos informes, nos interesan los siguientes:
•
•
•
•
•
•
•
Análisis del desempeño pasado
Trabajo completado durante el periodo reportado
Estado actual de los riesgos e incidencias
Resultados del análisis de la variación
Logros significativos del periodo
Asuntos pendientes
Proyecciones de futuro
De estos informes de rendimiento deduciremos si los recursos implicados en las
distintas actividades del proyecto están o no desempeñando según lo esperado. Y de
ahí, entre otras cosas, deduciremos qué acciones correctivas llevar a cabo para mejorar
los resultados, si son pobres.
Además de las entradas anteriores, sería recomendable incluir:
•
Factores ambientales de la empresa: Funcionamiento de la empresa,
posicionamiento de la misma, capacidades generales, sector al que pertenece, etc.
•
Activos de los procesos de la organización: Políticas, guías, procedimientos de la
organización para la selección de personal y para la adquisición de recursos.
¿Qué herramientas y técnicas utiliza, pues, el Director de Proyecto para realizar el Control de
Recursos?
1.
Juicio de expertos: Son el director de proyectos y su equipo los que interpretan la
información generada por los procesos de seguimiento y control.
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2.
Análisis de la variación: el examen a posteriori de las causas de las diferencias
entre la línea base y el desempeño real. Importante seguir las siguientes etapas:
o
o
o
Verificar la calidad de la información recopilada: debe ser coherente
con datos anteriores, creíble al compararla con la de proyectos similares,
debe estar completa.
Determinar las variaciones mediante la comparación: Utilizando
métodos como, por ejemplo, la Gestión del Valor Ganado).
Determinar el impacto de las variaciones.
3.
Métodos de proyección: deducir los avances futuros del proyecto basándose en
los informes de desempeño real. Tipos:
o De series de tiempo: se estiman los datos futuros partiendo de datos
históricos (ejemplos: valor ganado, extrapolación, predicción lineal,
estimación de tendencias, etc.)
o Causales/econométricos: basados en la hipótesis de que se pueden
identificar los factores subyacentes que influyen en la variable a estudiar.
o De juicio: basados en juicios intuitivos, opiniones y estimaciones de
probabilidad.
o Simulaciones, proyecciones probabilísticas, etc.
4
Métodos de comunicación: información adicional aportada por los miembros del
equipo en las reuniones de revisión de estado.
Las métricas e indicadores clave de rendimiento para llevar el Control de los Recursos
estarán basadas, principalmente, en la siguiente pregunta:
• Dentro del trabajo del proyecto ¿Están desempeñando los recursos de
proyecto su trabajo según lo previsto?
En primer lugar, como indicadores del buen o mal funcionamiento del trabajo del proyecto podremos
utilizar los siguientes:
1-Indicadores basados en el Método del Valor Ganado (ver más adelante):
• Índice de Rendimiento del Coste (CPI)
• Índice de Rendimiento del Cronograma(SPI)
• Varianza del Coste(SC)
• Varianza del Cronograma(SV)
• Valor Ganado en el Proyecto (EV)
• Estimación a la Completitud del Proyecto (BAC)
• Estimación para la Completitud del Proyecto (BTC)
El Método de la Gestión del Valor Ganado (EVM) es uno de los más utilizados
para medir el rendimiento del proyecto. Compara, mediante fórmulas matemáticas, el
rendimiento real del tiempo y el coste, comparándolo con el rendimiento esperado en el
momento del proyecto en que se hace la medición. El proyecto ganará valor (que, tanto
en tiempo como en coste, se mide en unidades monetarias), cuanto más se aproxime a
las mediciones de las líneas base, o incluso las supere (puede ir adelantado en tiempo o
bajo en costes). Las siglas representadas arriba son las que más habitualmente se
emplean.
Un ejemplo: según las mediciones del EVM, un proyecto atrasado o con sobrecostes,
hará que, por cada dólar invertido (por ejemplo), nosotros ganemos tan sólo 0,5 dólares
(índices de rendimiento de coste y cronograma inferiores a 1). Un proyecto adelantado,
por el contrario, podría generar que, por cada dólar invertido, nosotros ganemos 1,5
dólares (índices de rendimiento de coste y cronograma superiores a 1). El proyecto va
en coste y en cronograma si dichos índices son iguales a 1. Por supuesto, este método
incluye fórmulas para realizar proyecciones, teniendo en cuenta la variación de método
de trabajo que nosotros propongamos para mejorar el rendimiento (acelerar el trabajo,
recortar costes, y siempre teniendo en cuenta los riesgos esperados). IMPORTANTE:
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siempre que los índices son superiores a 1, conviene revisar bien las mediciones: un
resultado excesivamente bueno podría ser señal de que no se están teniendo en cuenta
diversos factores.
2- Indicadores de cumplimiento general de líneas base de Alcance, Tiempo, Coste, o requisitos
de Calidad:
• Porcentaje de hitos alcanzados/ no alcanzados (Cronograma)
• Porcentaje de defectos en los entregables (Calidad)
• Índice de satisfacción del Cliente(Calidad, Alcance)
• Índice de Satisfacción de las partes interesadas.(Calidad, Alcance)
• Porcentaje de líneas base planificadas realmente completadas(Cronograma,
Coste, Alcance)
• Porcentaje de logros alcanzados o excedidos (Cronograma, Coste, Calidad,
Alcance)
• Porcentaje de paquetes de trabajo que se adhieren al cronograma (Tiempo)
• Porcentaje de paquetes de trabajo que se adhieren al presupuesto (Tiempo)
Una vez se tenga claro cuál es el estado real del proyecto, habrá que determinar en qué
medida éste se debe a los recursos del proyecto. Indicadores que nos sirven para comprobar
hasta qué punto las variaciones del rendimiento de trabajo de proyecto se deben a los recursos
utilizados, son los siguientes:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Porcentajes de asunciones que han cambiado (puede haber habido cambios
que han producido variaciones no achacables directamente a los recursos).
Factor de complejidad del proyecto (ídem del anterior).
Relación trabajo real / trabajo planificado de cada recurso.
Relación coste real/coste planificado de cada recurso.
Cambios o rotación del personal y/o recursos
Costes asociados a las bajas y/o sustituciones de trabajadores y/o recursos
Cambios en cronograma por bajas y/o sustituciones de trabajadores y/o
recursos.
Coste real/ programado de capacitación y desarrollo.
Porcentaje de Utilización real/planificada de los recursos.
Número de horas extra trabajadas para alcanzar los hitos o líneas base.
Porcentaje de mejora de la productividad a lo largo del proyecto.
También, los siguientes indicadores, directamente relacionados con los recursos humanos del
proyecto:
•
•
•
•
•
•
•
Tasa de absentismo(retrasos o ausencias)
Tasa de Baja Involuntaria por sustitución
Tasa de Baja Voluntaria
Retribuciones y/o prestaciones como porcentajes de los ingresos y/o de los
gastos.
Grado de eficacia de medidas de capacitación y desarrollo
Grado de compromiso/satisfacción con el trabajo del proyecto
Porcentaje de mejores prácticas realmente utilizadas
Y hay que destacar los siguientes, relacionados con las Medidas de Prevención de Riesgos
Laborales y Seguridad y Salud que se hayan tomado:
•
•
Número de accidentes por periodo
Tasa de Baja Involuntaria por accidente o enfermedad
Así pues, un buen cuadro de indicadores debería mostrar:
•
•
Estado actual general del proyecto (esquema comparativo a escoger según el
método empleado para discernirlo: muy útil, realizar comparaciones entre
diagramas de líneas base planificada y actual).
Estado actual comparativo por cada uno de estos conceptos: Alcance, Tiempo,
Coste (por ejemplo, comparaciones gráficas entre líneas base planificada y
actual, porcentajes planificados contra reales, etc.)
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•
•
•
•
Indicador comparativo grado de calidad esperado/grado actual (por ejemplo,
número de defectos en entregables real contra esperado)
Selección de paquetes de trabajo con variaciones significativas en alcance,
cronograma y coste, y dentro de ellos, las variaciones de cronograma y coste
en las actividades.
De cada una de esas actividades, mostrar una selección de indicadores
relacionados con recursos que puedan ser la causa de las variaciones: mayor
número de accidentes en dicha actividad, excesivos cambios o rotaciones de
personal, etc.
Proponer, finalmente, acciones a realizar: correctivas, si las variaciones son
negativas para el proyecto, o acciones en las que se extiendan cambios
realizados en dichas actividades a otras actividades del proyecto, si las
variaciones son positivas.
EJEMPLO DE CUADRO DE INDICADORES:
ESTADO ACTUAL DEL PROYECTO
ESTADO ACTUAL DE LOS PAQUETES DE TRABAJO
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INFLUENCIA DE LOS PAQUETES DE TRABAJO EN VARIACIONES DE COSTE Y TIEMPO
%RETRASOS
Diseño de edificio
Diseño de ajardinamiento
Solicitud de
Licencias
50%
Diseño de edificio
25%
Cálculo de
Estructuras
5%
Cálculo de
Instalaciones
15%
Cálculo de Estructuras
Cálculo de Instalaciones
Valoración Inicial de Obra
Redacción de documentos
Solicitud de Licencias
Valoración Inicial
de Obra
5%
%ADELANTOS
%ADELANTOS
Diseño
Diseñode
deedificio
edificio
Diseño
Diseñode
deajardinamiento
ajardinamiento
Redacción
Redacciónde
de
documentos
documentos
50%
50%
Diseño
Diseñode
de
ajardinamiento
ajardinamiento
50%
50%
Cálculo
Cálculode
deEstructuras
Estructuras
Cálculo
Cálculode
deInstalaciones
Instalaciones
Valoración
ValoraciónInicial
Inicialde
deObra
Obra
Redacción
Redacciónde
dedocumentos
documentos
Solicitud
Solicitudde
deLicencias
Licencias
INFLUENCIA DE CAMBIOS EN ASUNCIONES, CAMBIOS/ROTACIONES Y ABSENTISMO POR PAQUETES DE
TRABAJO
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% A S U N C IO N E S C A M B IA D A S
6
5
4
3
2
% A S U N C IO N E S C A M B IA D A S
1
0
3 ,5
3
2 ,5
2
1 ,5
N º C A M B IO S /R O TA C IO N E S P ER S O N A L
G R A D O D E A B S EN TIS M O
1
0 ,5
0
RELACIÓN COSTE REAL/PROGRAMADO DE CAPACITACIÓN Y EFICACIA POR PAQUETES DE TRABAJO
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G R A D O EFIC A C IA CA P A C ITA CIÓ N
2
C O S TE R EA L /P R O G R A M A D O
C A P A C ITA C IÓ N
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RELACIÓN MEJORES PRÁCTICAS Y GRADO DE COMPROMISO CON EL PROYECTO POR PAQUETES DE
TRABAJO
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Para ver una copia de esta licencia, visita http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/
MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD POR PAQUETES DE TRABAJO
En este ejemplo se muestra, tras realizar un estudio por paquetes de trabajo, cómo la aplicación de
mejores prácticas y una menor rotación del personal aumentan el grado de compromiso con el proyecto.
También cómo una buena gestión del talento y la capacitación ayudan a que la productividad del equipo
sea óptima. Podemos ver que el proyecto sufre un retraso y sobrecostes, debido a un peor
funcionamiento de determinados paquetes de trabajo. Se proponen, como lecciones aprendidas para la
siguiente fase de proyecto, una selección más cuidadosa del personal y los recursos, procurando
planificar mejor la capacitación necesaria, para minimizar los gastos. También se propone realizar un
fomento de mejores prácticas, para minimizar errores y retrasos. Podemos ver que el porcentaje de
asunciones cambiadas influye, pero no es decisivo, en dichos retrasos y sobrecostes.
De todo esto, deducimos la gran importancia de llevar actualizada a lo largo del proyecto la
siguiente documentación:
•
•
•
Issue Log (Bitácora de incidencias).
Matriz de responsabilidades.
Recursos asignados a cada actividad del proyecto.
De esa forma, quedará claro si los éxitos o los fallos son atribuibles a los recursos, y a qué recursos en
particular, y también, si quedan problemas de cualquier tipo por resolver.
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¿Cuáles son las salidas de las actividades del proceso de Controlar los Recursos? Según la
Norma ISO 21500, las principales SALIDAS son:
•
Solicitudes de cambio: se emiten con el fin de realizar cambios relacionados con
los recursos del proyecto, con el fin de corregir las desviaciones y/o mejorar el
rendimiento del trabajo. Las acciones que pueden generar las solicitudes de
cambio pueden ser:
o Correctivas: para alinear el desempeño futuro del trabajo con el plan de
dirección del proyecto
o Preventivas: realizar una actividad que puede disminuir la probabilidad
de sufrir las consecuencias negativas asociadas con los riesgos del
proyecto.
o Reparación de defectos: identificación de un defecto en algún
componente, y la recomendación de reparar o sustituir el componente.
•
Acciones correctivas: las necesarias para que el desempeño del trabajo se vuelva
a alinear con el plan de dirección del proyecto.
Además de las entradas anteriores, las mejores prácticas en Dirección de
Proyectos proponen otras adicionales, como son:
•
Actualización del Plan de Proyecto y su documentación: De ser necesario, se
actualizará el Plan de acuerdo con los cambios que la realización de este proceso
haya generado.
4.3.20 Gestionar el Equipo de Proyecto:
Este proceso está también incluido en los procesos de Control de la ISO 21500. Su propósito es el de
optimizar el desempeño del equipo, aportar retroalimentación, resolver incidencias, fomentar la
comunicación y coordinar cambios, para lograr el éxito del proyecto. Este proceso implica que los
requisitos de recursos podrían tener que ser revisados, las incidencias y conflictos deberían quedar a la
luz para ser resueltas, y debería aportarse información para las evaluaciones de desempeño del personal,
y para ir recopilando lecciones aprendidas. Se precisan gran variedad de habilidades directivas para llevar
a cabo este proceso, con especial énfasis en habilidades de fomentar la comunicación, la resolución de
conflictos, la negociación y el liderazgo.
Ha de ir precedido por el proceso de Controlar los Recursos, puesto que este proceso previo generará
cambios que habrán de tenerse en cuenta a la hora de dirigir el Equipo de Proyecto. A su vez, el proceso
de Dirigir el Equipo Proyecto provocará cambios que pasarán por el proceso de Control de cambios y
podrían derivar en variaciones a tener en cuenta en el Proceso de Controlar los recursos.
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¿Qué necesita el Director de Proyecto antes de comenzar a gestionar el equipo de proyecto?
Según la Norma ISO 21500, las principales ENTRADAS son las siguientes:
•
Planes de Proyecto: Plan para la Dirección del Proyecto y Planes Subsidiarios.
•
Organigrama del Proyecto: esquema que muestra la estructura organizativa del
proyecto, describiendo papeles, responsabilidades, niveles de autoridad, entre
otros.
•
Descripción de Papeles: Donde se describen los cargos, habilidades y
competencias de los recursos humanos del proyecto.
•
Datos de Progreso: tomados de los informes de rendimiento del proyecto, gracias a
dichos datos sabemos en qué estado está nuestro proyecto, si va conforme a lo
programado o si hay retrasos y sobrecostes.
Además de las entradas anteriores, las mejores prácticas en Dirección de
Proyectos proponen otras adicionales, como son:
•
Asignaciones de personal: la asignación a todas las actividades del proyecto de un
equipo de personas para completarlas. Esto supone, también, en la mayoría de los
casos, la realización de alguno o todos los siguientes:
o
o
o
•
Directorio del equipo del proyecto.
Memorando para cada uno de los miembros del equipo.
Nombres incluidos en ciertas partes del Plan de gestión del Proyecto
(organigramas y cronogramas, por ejemplo).
Activos de los procesos de la organización: Políticas, guías, procedimientos de la
organización para la selección de personal.
¿Qué herramientas y técnicas utiliza, pues, el Director de Proyecto para gestionar el Equipo de
proyecto?
1.
Observación y conversación: es así como el director de proyectos se mantiene
en contacto con el trabajo y las actitudes de los miembros de su equipo, y está al
tanto, entre otras cosas, de los logros que son motivo de orgullo para los miembros
del equipo y de los problemas interpersonales.
2.
Evaluaciones de desempeño del proyecto: con ellas el director de proyectos
puede ver cómo funciona su equipo con respecto al trabajo. Muy importante de
estas evaluaciones es lo siguiente:
a.
b.
c.
3.
Proporcionar retroalimentación constructiva
Descubrir problemas desconocidos o sin resolver
Poder desarrollar planes de capacitación individuales
Gestión de conflictos: hay que saber tratar los conflictos que surgen en el seno
del grupo de una forma constructiva y, a ser posible, con soluciones de tipo GanarGanar. Una buena gestión de conflictos influye positivamente en la productividad
Las principales fuentes de conflictos suelen ser:
a.
b.
c.
Escasez de recursos
Prioridades del cronograma
Formas personales de trabajar
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La aparición de conflictos suele verse reducida en gran medida gracias a:
a.
b.
c.
d.
Reglas básicas del equipo
Prácticas sólidas de dirección de proyectos
Comunicaciones eficaces
Buena definición de roles
Los métodos para la resolución de conflictos se listan a continuación y el método a
escoger depende de la intensidad del conflicto, la presión de tiempo existente, la
posición adoptada por los actores implicados, la motivación que exista para
resolverlo:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
Apartarse/Eludir: retirarse de la situación de conflicto, real o potencial.
Suavizar/Reconciliar: hacer hincapié en los puntos de acuerdo, más que
en los de conflicto.
Consentir: buscar soluciones que aporten satisfacción a todas las partes.
Forzar: imponer un solo punto de vista a costa del de los demás. Sólo
ofrece soluciones ganar-perder.
Colaborar: consenso y compromiso de diferentes puntos de vista.
Confrontar/Resolver problemas: considerar el conflicto como un
problema a resolver mediante la búsqueda de alternativas.
Esta última herramienta de gestión de conflictos es sumamente
importante, ya que los conflictos, a diferencia de lo que se suele creer, son
INEVITABLES, en el transcurso de un proyecto. Siempre surgen diferencias de
opinión, y éstas, bien gestionadas, estimulan la creatividad y la mejor toma de
decisiones. El proceso de gestión de conflictos ha de tener en cuenta que los
conflictos:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
Son naturales
Imponen la búsqueda de soluciones alternativas
Son asuntos del equipo
Se resuelven mejor con una actitud de apertura.
Su resolución debe centrarse en los asuntos, no en las personas
Debe centrarse en el presente, no en el pasado.
4.
Registro de incidencias (Issue log): el lugar donde se documentan las incidencias
surgidas a lo largo del proyecto. Entre otras cosas, ayuda a monitorear quién fue el
responsable de la resolución de incidentes específicos.
5.
Habilidades interpersonales: la combinación de habilidades técnicas, humanas y
conceptuales para analizar las situaciones e interactuar de manera apropiada con
los miembros del equipo. He aquí las que se utilizan con mayor frecuencia:
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a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
Liderazgo: herramienta fundamental. Un director de proyectos ha de ser
capaz de comunicar la visión e inspirar al equipo de proyectos.
Conocimientos políticos y culturales: Muy útil si se gestionan equipos
multiculturales.
Negociación: esenciales para el trato con diversas partes interesadas,
entre ellos, los miembros del equipo de proyectos. Pautas a seguir:
i. Analizar siempre la situación.
ii. Diferenciar entre necesidades y deseos, propios y ajenos.
iii. Centrarse en los intereses y asuntos, más que en las posiciones.
iv. Pedir mucho y ofrecer poco, pero siendo realista.
v. Enfatizar las concesiones (que parezcan renuncias).
vi. Negociar en una atmósfera de Ganar-Ganar.
vii. Escuchar atentamente.
viii. Explicar en detalle.
Motivación: el director del proyecto ha de estar motivado, ha de creer en
su trabajo y su misión, si lo que desea es motivar a otros.
Comunicación: puesto que un director de proyectos pasa cerca del 90%
de su tiempo comunicándose, estas habilidades son esenciales.
Influencia: especialmente importante si la autoridad directa del director de
proyectos no es muy grande (como sucedería, por ejemplo, en una
organización matricial). Ser influyente implica:
i. Habilidad para presentar claramente los puntos de vista y las
posiciones asumidas.
ii. Habilidad para persuadir.
iii. Habilidad para escuchar activamente de forma eficaz.
iv. Observar siempre las distintas perspectivas.
v. Lograra acuerdos y mantener la confianza mutua
vi. Recopilar información crítica y relevante antes de abordar los
asuntos.
vii. Dirigir con el ejemplo: cumplir cabalmente los compromisos.
viii. Estilo interpersonal flexible, adaptable a la audiencia.
ix. Ejercer el poder con habilidad y cautela: pensar en relaciones de
colaboración a largo plazo.
Toma eficaz de decisiones: incluye habilidad para negociar e influencia
sobre los miembros del equipo. He aquí algunas pautas:
i. Centrarse en los objetivos.
ii. Tomar decisiones siguiendo un proceso.
iii. Estudiar los factores ambientales.
iv. Desarrollar las cualidades personales de los miembros del
equipo.
v. Fomentar la creatividad del equipo
vi. Gestionar riesgos y oportunidades.
¿Cuáles son las salidas de las actividades del proceso de gestionar el equipo de proyectos?
Según la Norma ISO 21500, las principales SALIDAS son:
•
Rendimiento del personal: Se espera que de la aplicación de este proceso, el
rendimiento del personal del equipo de proyecto mejore sustancialmente.
•
Evaluaciones del personal: Evaluaciones del rendimiento y comportamiento de
cada uno de los miembros del equipo de proyecto.
•
Solicitudes de cambio: se emiten con el fin de realizar cambios relacionados con
los recursos del proyecto, con el fin de corregir las desviaciones y/o mejorar el
rendimiento del trabajo.
•
Acciones correctivas: las que se implementan para alinear el desempeño futuro del
trabajo con el plan de dirección del proyecto.
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Además de las entradas anteriores, las mejores prácticas en Dirección de
Proyectos proponen otras adicionales, como son:
•
Actualización del Plan de Proyecto y su documentación: De ser necesario, se
actualizará el Plan de acuerdo con los cambios que la realización de este proceso
haya generado.
•
Actualizaciones en los factores ambientales de la empresa: entre ellas, actualizar
las entradas para evaluaciones en el desempeño, y las habilidades del personal.
•
Actualizaciones de los activos de los procesos de la organización: entre ellas,
documentación de lecciones aprendidas e información histórica, plantillas y
procesos estándar en la organización.
Indicadores de que la dirección de proyecto está siendo efectiva: el personal se halla bien
motivado y se muestra:
•
•
•
•
Centrado en su trabajo.
Tiene las expectativas claras.
Se involucra en su trabajo.
Siente que se fomenta y se aprovecha positivamente su creatividad.
El personal, en general, espera de la dirección:
•
•
•
•
•
•
Que exista comunicación en dos direcciones.
Que se le ofrezca un trabajo excitante y que le plantee retos
Mejoras en aprendizaje y desarrollo.
Reconocimientos y recompensas
Tener un grado de control sobre su trabajo
Saber que su trabajo personal marca una diferencia.
¿Cómo recolectar información para lo anterior?
•
•
Informes de rendimiento (miden productividad, presencia en el trabajo, etc.)
Encuestas entre los empleados (satisfacción del empleado, funcionamiento de
las comunicaciones, funcionamiento del sistema de recompensas, etc.)
Según recientes estudios, las empresas de alto rendimiento realizan MÁS estudios que
las de mediano rendimiento relacionados con:
•
•
•
Indicadores y encuestas sobre grado de compromiso del trabajador.
Encuestas sobre satisfacción interna.
Conformidad con Planes de Diversidad.
Y MENOS estudios relacionados con:
•
•
Coste del trabajador (porcentaje) sobre coste de los ingresos.
Relación empleado-productividad.
De lo cual se deduce que una buena gestión del talento y una mayor preocupación por el
empleado como persona, en lugar de cómo un simple recurso, repercuten en un mejor
funcionamiento de la empresa y/o proyecto.
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