Descargar - Gestión de Servicios Hoteleros

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Curso
G.S.H.
Housekeeping
Gobernanta
GESTION
DE
SERVICIOS HOTELEROS
Universidad Nacional de Quilmes
Housekeeping
OBJETIVOS:
Dotar a los participantes de herramientas y estrategias para desarrollar
actividades del área.
Reconocer al departamento de Housekeeping (HK) como el motor
dinamizador del negocio hotelero.
Identificar los distintos cargos del sector según las necesidades.
Introducir en todos los procesos los principios de calidad de servicio y
satisfacción al cliente (interno y externo).
Adquirir
las
herramientas
administrativas
para
la
gestión
del
departamento.
CONTENIDOS:
1 Organización del Departamento de habitaciones, tipos y objetivos.
2 Principales dificultades del área de HK
3 La housekeeper: funciones, tareas, responsabilidad y atribuciones
4 Definición del cargo: aspectos intrínsecos y extrínsecos
5 Administración del área, selección del personal. Supervisión de la tarea.
Relaciones ínter-departamentales.
6 Determinación de la plantilla
7 El inventario de pisos, aspectos más importantes
8 Determinación del kg/hs de blancos para lavadero
9 Adecuación de los procesos a la calidad de servicio
10 Capacitación del personal. Evaluación y estrategias de motivación
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1. Organización del Departamento de Housekeeping
Housekeeping: es el nombre que se le asigna al área de ama de llaves en el modelo
de organización anglosajona.
El departamento tiende varias funciones a saber, las cuales varían según distintos
factores de análisis como pueden ser: el tamaño, la ubicación geográfica, la forma de
administración, el mercado al que apunta entre otras. No obstante estos factores,
podemos
identificar
cuatro funciones
básicas
común
a la
mayoría
de
los
establecimientos hoteleros, ellas son:
1. Limpieza y conservación de las instalaciones
2. capacitación del personal a cargo
3. Control del abastecimiento y equipos utilizados
4. Administrativas
El/la responsable del departamento de housekeeping (HK) se lo/la denomina bajo el
nombre Housekeeper o Ama de llaves en su versión latinoamericana. El/la responsable
del área, es la persona que realiza y supervisa el trabajo de limpieza, conservación y
mantenimiento de la casa -hotel-. Ante esta definición pareciera tan sencilla las labores
que debe abordar, que cualquiera podría ocupar esta posición… pero todo lo contrario,
es una de las cargas más grandes que un cargo pude aspirar, dado que es
responsable directo de ocho áreas generales (aproximadamente, según la organización
hotelera), ellas son:
1. Habitaciones de los huéspedes
2. Pasillos y vestíbulos
3. Vestíbulos
4. Salones públicos
5. oficinas
6. escaleras
7. Áreas arrendadas (Ej. Tiendas, shop)
8. Áreas comunes, vereda.
Como podemos observar, no es tarea sencilla planificar, organizar, coordinar, gestionar
y controlar todas las acciones para que las áreas estén impecables y conservadas.
Para lograr los cometidos del área de HK, necesitaremos departamentalizarlo, pero
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puede surgir la pregunta, que implica departamentalizar?
Departamentalización: La departamentalización es un medio para unir actividades y
lograr una fácil coordinación.
Objetivo de la departamentalización: Lograr el máximo beneficio de la división del
trabajo a través de la especialización y los cargos.
Tipos de Departamentos:
a) Operativos
b) Servicios
a) Departamentos Operativos: comprometidos con los servicios que brinda el hotel y la
atención del huésped.
b) Departamentos de Servicios: ejercen sus propias funciones permitiendo una mayor
eficacia en los departamentos operativos
El Departamento de Ama de llaves o Pisos también recibe varios nombres a saber
según su estructura y distintas variables que conforman la empresa, ellos:
1
REGEDURIA DE PISOS (Gobernanta/e) (1)
2
HOUSEKEEPING (Housekeeper) (2)
3
PISO (Encargada o jefe de piso / habitaciones)
4
HABITACIONES (Encargada o jefe de piso / habitaciones)
Director de Hotel
Jefe de Recepción
Maître de Hotel
Gobernanta
General
Jefe de cocina
Organigrama tradicional (1)
Aquí se representa una organización tradicional, donde la gobernanta/e depende directamente
del director del hotel.
4
Director de Hotel
Director de AA&BB
Director de
Alojamiento
Jefe de Recepción
Jefe de Cocina
Gobernanta
General
Maître de Hotel
Organigrama tradicional (2)
En este modelo, podemos observar como a través de la influencia de las escuelas norteamericanas se crea
la figura dependiente del director llamada “Director de Alojamiento”, del que depende la gobernanta/e y el
jefe de recepción.
Gobernanta/e
General
Subgobernanta de
Áreas Públicas
Personal de
Limpieza
Subgobernanta de
Pisos
Camareras/os
Jefe de Lavandería
Valet
Organización del Departamento de HK tradicional (2)
El organigrama precedente se desprende del modelo anterior, donde se pretende
reflejar en líneas generales los departamentos que depende de la gobernanta/e. Aquí se
observa claramente la especificidad de las tareas o división de trabajo.
A continuación se presenta en el cuadro 1, las áreas que comprenden el departamento
y sus dependencias, vale decir a cada área que actividades comprenden:
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AREAS
Habitaciones
Zonas nobles
Zonas Internas
Zonas Externas
Lavandería
DEPENDENCIA
Pasillos
Offices
Escaleras
Ascensores clientes
Habitaciones
Hall
Salones de banquetes
Bares / Restaurantes
Gimnasio, Sauna
Despacho de la Dirección
Despachos / Otras gerencias
Economato / Almacén
Vestuarios / Comedor de personal
Escaleras de servicios
Montacargas
Acceso al Hotel
Exteriores del Edificio
Jardines
Estacionamiento
Lencería
Lavandería
Almacenes de ropa
Cuadro 1. Áreas que dependen del departamento de Housekeeping.
Objetivos del Departamento
Someramente haremos un detalle de los principales objetivos del Departamento de HK:
1
La atención al cliente: objetivo prioritario.
2
La limpieza: es la razón de ser del departamento
3
El mantenimiento: de las instalaciones y equipamiento
4
La dotación: todos los elementos que componen la decoración y el montaje
permanente de las áreas.
5
La Calidad: cumplimiento de los estándares fijados para cada operación.
Basado en la plena satisfacción del cliente
Actividades del Departamento de HK:
Por lo general cumple actividades diversas, entre ellas podemos mencionar:
1. Actividades de Producción: genera habitaciones y áreas limpias para la venta.
2. Actividades de Soporte: hace posible las operaciones de otros departamentos.
Ej.: El Restaurante, suministro de uniformes.
Si profundizamos el tema, podemos diferenciar las principales características
diferenciales del Departamento:
Las actividades se desarrollan en casi todas las instalaciones del hotel. El equipo
humano es uno de los más numerosos. Aprox. 40% del total de empleados. El
predominio de mujeres en el área es considerable. El aumento de hombres en el sector
se refleja en la última década.
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La cantidad de m2 que cubre con sus actividades es la más extensa.
El equipamiento y los recursos materiales que debe gestionar poseen un enorme
volumen.
2. La/el housekeeper (Ama de llaves)
Definición. Funciones, tareas, responsabilidad y atribuciones
Definición: housekeeper
Personal calificado, capaz de la dirección, control y seguimiento del conjunto de tareas
que componen el servicio de pisos, áreas públicas, áreas internas, lavandería,
controlando y supervisando los servicios a su cargo. Es responsable de la preservación,
limpieza y mantenimiento de las instalaciones bajo su control y de la organización del
trabajo.
Para un excelente desempeño en el cargo, debe poseer una sólida formación básica en
gestión hotelera, continuando su formación trabajando como gobernanta/e en varios
hoteles. Asimismo tendrá que estar pendiente de cuantas novedades profesionales
vayan apareciendo, como cursos, reciclaje, participación en ferias y congresos por
ejemplo.
Conocimientos necesarios para el cargo
Para desempeñarse en el cargo mencionamos recientemente que debe tener sólida
formación en gestión hotelera entre otros requisitos, no obstante, se valora también lo
siguientes aspectos:
Tener pleno dominio de la actividad que dirige, conociendo las tareas
correspondientes a los distintos puestos de trabajo.
Dominar las relaciones humanas, para poder manejar su equipo e instruirlo
Conocer al menos un idioma extranjero, preferentemente el inglés en hoteles de
cuatro y cinco estrellas.
Funciones / Tareas:
Asimismo tenemos que determinar las funciones de la HK, son muy variadas y muy
difícil su enumeración, pero intentaremos reflejarlas:
a) con respecto al personal a sus ordenes: aquellos se encargan de la limpieza de
las habitaciones, limpieza de áreas públicas y zonas nobles.
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b) con respecto a su relación con los demás departamentos: esta relación tiene un
carácter de coordinación con estos departamentos: recepción, comedor, cocina, bar,
lavadero, servicio técnico.
Asimismo, la gobernanta tiene otras funcionas ligadas a tareas de tipo:
1
Administrativas: dará a conocer el presupuesto de gastos del área, y de las
necesidades de compras. Fijar el control de inventarios de mobiliarios, enseres,
materiales de habitaciones. Organización del trabajo en pisos y otras áreas bajo
su dependencia.
Emitir informes periódicos a su superior sobre el estado del material a cargo.
2
De control: gastos de funcionamiento para que se ajusten al presupuesto
establecido. Cumplirá las normas establecidas y las hará cumplir, informando de
las incidencias críticas a su superior. Responsable del control de limpieza,
desinfección, desinsectación, desratización de los departamentos a su cargo.
Controlará las maquinarias y herramientas con periodicidad. Controlara el estado
de la ropa y los procesos de lavado de ropa de comedor, cocina, pisos y de
clientes. Controlará el estado de la lavandería y lencería, dará de baja y
repondrá las bajas.
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De personal: Conocer la legislación en materia de seguridad e higiene en el
trabajo. Así también la legislación laboral para garantizar un mejor manejo de la
plantilla de personal (CCT). Intentará motivar al personal. Colaborará en la
definición de perfiles laborales. Selección de personal. Capacitación del personal
a cargo.
4
Generales: representar al área ante la Dirección, asistir al huésped
imposibilitado / enfermo, elevar informes de gestión. Elección de equipamiento.
Elección de lencería.
Podríamos agregar una más, que aglutina a las otras cuatro, “dirigir”
Dirigir: “convertir las decisiones en ordenes mediante la comunicación.”
Por lo tanto “DIRIGIR = COMUNICAR”
De esta manera podemos comprender cuan importante es poseer aptitudes y actitudes
por parte de la gobernanta/e para la comunicación, convirtiéndose esta en la principal
de las funciones del cargo.
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Por ello es tan valorada la capacidad de comunicación del directivo (a través de la
retroalimentación se mide la capacidad de comunicar y que las ORDENES adopten una
CONDUCTA consecuente.
Actitudes personales Valoradas
Para llevar a cabo estas funciones se valoran actitudes personales tales como:
1
Dotes de mando
2
Sentido de la organización y el orden
3
Autodisciplina
4
Equidad
5
Comunicación
En esta última queremos deparar un momento, vale decir ampliar algunos aspectos
importantes que emanan de la comunicación, dado que será indispensable el manejo
del lenguaje. Con este deberá “mandar”, tomar decisiones, las cuales se traducen en
ordenes por medio de la un buen sistema de comunicación. Como podremos imaginar,
cuanto mayor sea el número de personas a sus órdenes se va complicando hasta dar
lugar a las comunicaciones de masas. Para comprender esto analizaremos dos
posibilidades de la comunicación:
a) que el mensaje pase de unas a otras personas, “en cadena”, hasta que se
obtiene una acción positiva.
b) Que el mensaje pase simultáneamente de una persona al resto “en abanico”,
que actuará como se representa en el grafico siguiente:
Persona B
Persona C
Persona A
Persona D
Persona E
Es realmente un tema delicado, merece un estudio profundo. Nosotros solo haremos
una breve mención y consideraremos que cada uno tiene una personalidad diferente
con respecto al otro, es decir, distinto campo de conciencia producto del carácter, de la
historia de vida, la cultura y de formación diferente. Todo esto incide en la comunicación
y la interpretación del mensaje. Si los centros de interés de los interlocutores no
coinciden, en el momento de comunicar la comunicación no pasarán correctamente y
quedará muy empobrecida o distorsionada.
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Cada sujeto construye lo que percibe a partir de estructuras mentales preestablecidas.
Se efectúa una selección inconsistente y retenemos todo lo que nos interesaba incluso
antes de haberlo entendido.
La comunicación escrita:
De todo lo antes dicho, podemos agregar que la comunicación que se refleja en forma
escrita es la ideal, ya que no hay posibilidades de tergiversaciones.
Asimismo, garantiza que el que da la orden, al reflejarla gráficamente cuidará las formas
e intentará ser breve, pero claro, a fin de que la comunicación no pueda incurrir en
confusión o error. En la actividad hotelera es necesario comunicar por escrito y, a modo
de garantizarla tendrá que ser por duplicado para asegurar que el destinatario la recibió,
ya que deberá firmar el conforme. Es una forma de garantizar el mensaje.
Principales dificultades del área de HK
A los problemas ya identificados precedentemente, por lo general el área tiene
dificultades propias del trabajo, como pueden ser algunas de ellas:
El trabajo genera mucho stress
Los horarios son prolongados y agotadores
Los días libres no siempre coinciden con el entorno familiar
Los contratos laborales de los subalternos no dan estabilidad de empleo
La falta de calificación profesional hace mas difícil el trabajo
Las condiciones de trabajo no siempre son favorables, en cuanto a contratación,
clima laboral, área o espacios de trabajo, comodidades y tecnologías
adecuadas.
El lugar de trabajo es poco confortable
3. Definición del cargo: aspectos intrínsecos y extrínsecos
El cargo tienes distintas interpretaciones según desde la perspectiva que lo analicemos.
Para los objetivos del curso, se pretende reflejar la importancia del cargo como insumo
básico para definir los requisitos necesarios y deseables del ocupante al cargo de
gobernanta/e. Analicemos las interpretaciones según las perspectivas:
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Para la organización: es la base de la aplicación de las personas en las tareas
organizacionales.
Para las personas: es una de las mayores fuentes de expectativa y motivación
en la organización.
Como concepto: se fundamenta en las nociones de funciones, tareas y
atribuciones.
CARGO
Descripción del
cargo
Análisis del
cargo
El Papel que
desempeñará está
contenido en:
Las Características
personales deben ser
compatibles con:
Aspirante al
cargo
Grafico 1. Representación grafica del cargo
A efectos de poder comprender al “cargo” y los requisitos demandados al postulante, es
necesario describir y analizar a esto que denominamos cargo. Vale decir que, implica
trabajar en aspectos internos y externos del cargo. ¿Qué implicancias trae aparejadas
este estudio, qué tareas requiere? Implica conocer en detalle los siguientes aspectos:
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Titulo del cargo
ASPECTOS
INTRÍNSECOS
Posición del cargo en el
organigrama
Contenido del cargo
Grafico 2. Aspectos internos del cargo. Descripción del cargo.
•Nivel del Cargo
• Subordinación
• Supervisión
• Comunicación
colateral
• Tareas
• Funciones
• Atribuciones
• Diarias
• Semanales
• Mensuales
• Esporádicas
• Anuales
La descripción del cargo es una relación escrita que delinea los deberes y condiciones
relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cómo lo
hace y por qué lo hace. Es básicamente un inventario escrito de los principales hechos
de un cargo, dicho de otra manera es el papel que desempeñará, y se compone de los
deberes y responsabilidades. Vale decir de la descripción detallada de: tareas,
atribuciones, métodos y objetivos. Del cuadro precedente, se desprende la necesaria
interpretación de algunos conceptos:
Tareas: actividad individualizada, simple y/o compleja. Generalmente en cargos
simples. Implica definir lo que hace.
Funciones: conjunto de tareas simples y/o complejas.
Atribuciones: cargos que comprenden actividades diferenciales.
Método: implica describir cómo lo hace.
Objetivos del cargo: implica determinar para qué lo hace.
Veamos ahora las implicancias del aspecto externo del cargo o factores de
especificación, los cuales se reflejan en el grafico 3.
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ASPECTOS
EXTRINSECOS
Requisitos
Mentales
Factores de
especificación
Requisitos Físicos
• Instrucción
• Experiencia
• Iniciativa
•Aptitudes Necesarias
• Esfuerzo Físico
• Concentración
• Complexión
Responsabilidades
• Por personas
•Materiales Equipos
• Por dinero, valores,
títulos
Condiciones de
trabajo
•
Ambiente de
trabajo.
• Riesgos Inherentes
•
Información,
confidencialidad
• Por seguridad y terceros
Grafico 3. Aspectos extrínsecos del cargo. Análisis del cargo.
El análisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar información
relacionada con el cargo. Herramienta fundamental para la gestión del personal. Es un
proceso de investigación de las actividades de trabajo y de las demandas sobre los
trabajadores. Se base principalmente en requisitos calificativos; vale decir calificaciones
humanas necesarias y deseables para ocupar el puesto de trabajo. El análisis se
concentra en cuatro áreas de requisitos:
1. Requisitos mentales:
1.1 Inherentes: aptitudes exigidas al ocupante. Ej. Inteligencia, memoria, raciocinio
mental, numérico y verbal. Habilidad para trabajar con personas, imaginación,
liderazgo, iniciativa.
1.2 Adquiridos: calificaciones que el cargo exige. Ej. Preparación académica,
conocimientos generales, experiencia profesional, etc.
2. Requisitos físicos: son aquellos que están referidos a la complexión física
requerida al ocupante del cargo. Ej. Esfuerzo, capacidad, habilidad.
3. Responsabilidad: implica “hacerse cargo de”, o de que cosas, elementos,
valores se hará cargo el ocupante del puesto de trabajo. Ej. Dinero,
documentación, materiales, equipos y maquinarias, etc.
4. Condiciones de trabajo: se hará referencia específicamente al ambiente de
trabajo y las condiciones del mismo. Ej. Los riesgos inherentes al trabajo.
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Exposición a temperaturas cambiantes, humedad, luminosidad, tares de riesgos,
etc.
4. Administración del área, selección del personal. Relaciones
ínter-departamentales
La administración y organización del departamento de HK se puede hacer de dos
formas dependiendo del número de empleados que lo formen y el trabajo que estos
deban realizar, será más adecuado un sistema u otro. Veámoslos:
Organización del Trabajo:
Existen dos formas de organizar el trabajo, una denominada:
“organización lineal” donde el responsable del departamento o jefe asume toda la
responsabilidad y da las ordenes directamente, el jefe lleva todo el trabajo directa y
personalmente, debe dar las ordenes y decidir hasta lo más mínimos detalles, con la
sobrecarga que esto implica, ya que todo recae sobre una persona y es difícil que
pueda estar en todas partes al mismo tiempo. Esta forma de organizar el trabajo no le
permite conformar equipos de trabajo, teniendo que tomar por si misma todas las
decisiones haciendo poco eficiente los resultados por no poder constatarlas con nadie.
La otra forma de organizar el trabajo, denominada “organización funcional” en la que
se conforman grupos de trabajo según la especificidad y objetivos del grupo, en los
cuales hay una persona responsable; que es lo mismo que decir división de trabajo.
Bajo esta forma, el trabajo está mejor organizado y la gobernanta tendrá mayor control
sobre los resultados. Esta modalidad le permite –si el hotel es grande- tener varias
Subgobernantas, tener un encargado/a del lavadero, en áreas publicas tener también
un encargado o responsable. Esta forma de organizarse le permite apoyarse en los
responsables de áreas. Podrá también controlar y vigilar mucho mejor y con menos
esfuerzo todo el hotel. Esto le permite dedicar más tiempo a corregir errores, tener la
documentación al día, dedicarse a la gestión y planificación de las acciones. Para esto
contará con la colaboración de los responsables de cada sector, quienes ayudarán a
solucionar problemas, tomar decisiones mas objetivas.
Resumiendo, la gobernanta dará las instrucciones concretas al jefe del grupo o del
sector (y no a cada uno de los empleados) quien actúa con propia iniciativa y luego
rendirá a la gobernanta sobre los resultados obtenidos. Y solo cuando la actividad
requiera la toma de decisiones y este no tenga atribuciones, es cuando consulta con la
superior para que pueda decidir o resolver la cuestión.
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Temporización del trabajo:
A efectos de aumentar la capacidad de gestión y control, la gobernanta/e debe utilizar
técnicas como la de establecer secuencias de tareas y distribución de responsabilidades
y controles. Para ello es necesario confeccionar una tabla para organizar su trabajo. A
modo de ejemplo se presenta la siguiente:
Temporización
Organización de las tareas (10%)
Se recomienda hacer una reunión a primera hora de la mañana.
Tareas Administrativas (10%)
Tareas relacionadas con el personal (20%)
Controlar asistencia. Planificar permisos, licencias, días libres. Determinar necesidades
de contratación. Determinación de la plantilla. Fijar periodos para la capacitación.
Tareas de control y trabajo activo (60%)
Actividades que mayor tiempo demandan considerando la problemática de la Actividad
hotelera, dado que el personal es el que presenta mayores problemas. Para un
correcto manejo y reducir el índice de conflictividad se recomienda seguir los sientes
aspectos recomendados:
En hoteles de temporada es difícil mantener una plantilla estable
La carencia de personal calificado obliga a formar a los nuevos ingresantes en
poco tiempo. Asumiendo los riesgos que esto deviene.
Por lo general los/as postulantes que acuden a los puestos de trabajo tienen
poca formación profesional.
Todo esto, dificulta el trabajo y por ende aumenta. Haciendo doblemente importante la
misión de cumplir que el departamento funcione y ofrezca un servicio adecuado a las
demandas del mercado.
¿Cómo lograrlo?... humilde consejo: valorando nuestro recurso más importante “el
personal” motivando, capacitando, dotándolo de recursos, motivando, capacitando,
dotándolo de recursos, motivando, capacitando, dotándolo de recursos, motivando,
capacitando, dotándolo de recursos… si logramos mantener contentos a nuestros
empleados, conseguiremos que nuestros clientes lo noten inmediatamente, esto
refuerza la imagen organizacional, propende en aumento de la calidad de servicio
y por ende a mejores resultados.
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La administración del área se centra básicamente –entre otras cosas- en la gestión del
personal. Una de las actividades de peso de la gobernanta/e es la elección y formación
de su equipo de trabajo. Son justamente estos procesos los que dedicaremos más
tiempo.
La selección de personal, es considerada por muchos autores como una confrontación,
vale decir como un control cuantitativo y cualitativo de las capacidades, aptitudes,
características físicas, psicológicas, personalidad, intereses y aspiraciones de los
potenciales candidatos a ocupar un puesto de trabajo. Podría surgir la pregunta ¿en qué
consiste básicamente la selección de personal? Bien, consiste en:
Determinar las aptitudes y requisitos necesarios para desempeñar ciertas
funciones.
Determinar las características de personalidad, los intereses y las
aspiraciones de los postulantes, como también reconocer y medir aptitudes
actuales y potenciales.
Confrontar los ítems definidos anteriormente con el fin de determinar cuál
de los potenciales candidatos se adecua mejor a las funciones a desarrollar.
Para poder concretar los tres ítems especificados en necesario establecer una serie de
técnicas especificas en las cuales nos podemos apoyar para determinar las personas
adecuadas que satisfagan las necesidades de la organización. Estas acciones deben
direccionarse hacia dos aspectos esenciales:
1. Aspectos técnicos: Se refiere a los conocimientos específicos que se
requerirán para el ejercicio del puesto de trabajo. Estos aspectos son objetivos,
por ejemplo el manejo de idiomas, formación académica, experiencia. Como se
puede observar no hace referencia a características personales.
2. Aspectos conceptuales: se hace referencia a las cualidades y características
del sujeto y su confrontación con las exigidas por el puesto a ocupar. Por
ejemplo sus valores, conductas, formas de ser, etc.
En la práctica, cuando se inicia el proceso de selección se pueden presentar dos
posibilidades:
Selección como eliminación: identificar al sujeto apropiado para el trabajo apropiado
(elegir entre varias personas aquellas más aptas para el desarrollo de las labores) Este
proceso está orientada exclusivamente sobre el trabajo, se elimina a aquellos que no
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posean todos los requisitos exigidos para el cargo. Se podría decir que en ves de una
elección de los mejores es una eliminación de los menos aptos.
Selección como orientación: elegir el trabajador o labor que mejor se avenga a un
determinado individuo. En este proceso se elige la labor o trabajo que mejor se adapte a
las cualidades y características de un determinado individuo. Este proceso está
centrado en el individuo y se pretende investigar las labores que puede desarrollar con
éxito en el presente y en el futuro.
Cuando la selección se realiza con candidatos del exterior de la organización se detecta
un proceso de doble dirección, donde los aspirantes y la organización buscan llegar a
una decisión. Por un lado la organización trata de averiguar las características y
cualidades del candidato, y por el otro el aspirante considera si las características e
intereses son compatibles éstos con el ambiente de trabajo y sus perspectivas para el
futuro.
La selección de personal, no finaliza en un simple acto, sino que afecta al trabajador
(sujeto) durante el lapso de tiempo que permanezca al servicio de la organización, por
ello muchos autores coinciden en que es un proceso permanente, ya que la selección
implica comprobar y medir situaciones determinadas de los sujetos para la predicción de
su futuro éxito; o sea diagnosticar su presente y futuro para ratificar su validez en el
puesto de trabajo o modificarlo en caso de error o cambios circunstanciales.
A veces con el paso del tiempo las personas cambian, se altera el contexto, las
condiciones de trabajo y es aquí donde la selección debe proceder en forma
permanente mediante una evaluación y control de los resultados para adecuar al sujeto
a la situación.
Recomendaciones para la selección:
1. Conocer las características y condiciones de trabajo. Conocer las tareas y los
queriditos psico-físicos, personales y profesionales necesarios para el puesto de
trabajo. Es decir conocer los requisitos denominados necesarios y deseables
para cada cargo.
2. Conocer las diversas técnicas de selección y las herramientas1, sus
características y modalidad de empleo de manera que permitan optimizar el
proceso.
3. Definir según las características del puesto de trabajo los procedimientos y
técnicas de selección indicadas para obtener el personal necesario con el menor
costo posible.
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Las herramientas1 son los descriptivos de trabajo, los perfiles profesionales
(profesiogramas), las entrevistas, los test, los cuestionarios, estudios proyectivos, los
estudios grafológicos, entre otros.
Por ello, cuantos más métodos se combinen para este proceso (test, entrevistas,
exámenes, etc) aumentará la posibilidad de éxito. Asimismo, cuanto más profundo sea
el análisis de trabajo, más fácil será la especificación de los criterios de selección.
Herramientas de selección
Son el conjunto de elementos utilizados en el proceso de selección para garantizar la
efectividad del proceso. Estos elementos, están en la organización, -o deberían estardado que se utilizan para otras funciones del área de RRHH. Mencionaremos algunas
de ellas:
Profesiogramas (perfiles de trabajo)
Descriptivos de tareas
Entrevistas personales
Entrevistas grupales
Pruebas técnicas
Test
Informes adicionales
Profesiogramas:
En el diseño del puesto de trabajo se tendrán en cuenta las cualidades humanas que se
requerirán para ocuparlo. Implica considerar las cualidades que debería reunir
idealmente un sujeto para ocupar este puesto de trabajo.
Para definir el profesiogramas también es importante establecer un Standard y valorar
los puestos de trabajo -evaluación de las tareas- para traducirlo en habilidades,
capacidades, conocimientos y personalidad que deberá tener un sujeto para ocupar el
puesto de trabajo.
Descriptivos de tareas
Primero debemos conocer los trabajos a desempeñar y realizar una descripción
pormenorizada del trabajo y de las tareas. La descripción, es un documento que define
y determina las obligaciones y responsabilidades de un puesto de de una familia de
puestos. Este insumo es utilizado ya sea para el proceso de selección como para un
programa de compensaciones.
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La descripción estrictamente consiste en describir detalladamente las obligaciones y
operaciones de una tarea. Se detallan las cosas que se crean relevantes y se intenta
definir todas las obligaciones diarias, especificando: i) qué se hace, ii) cómo se lo hace,
iii) para qué o para quiénes se lo hace.
Una vez compilada toda esta información podemos advertir que finalmente un perfil de
un puesto de trabajo se conforma con dos dimensiones:
1. Datos objetivos del cargo: son aquellos que podemos mensurar, observar,
medir y definir por medio de elementos objetivos las cualidades requeridas
para ocupar el puesto, vale decir por ejemplo: edad, sexo, estudios cursados,
estado civil, experiencia previa, experiencia en puestos iguales o similares,
etc.
2. Datos subjetivos del cargo: entiéndase como aquellas que no son
fácilmente medibles para definir por medio de elementos las características
de personalidad necesarias y/o requeridas para ocupar un puesto, como
puede ser: capacidad de adaptación a las reglas y normas, coeficiente
intelectual, motivaciones, capacidad para trabajar en equipo, intereses,
iniciativa, expectativa, etc.
Las Entrevistas personales
Si bien es sabido que existen diferentes formas de tomar contacto con el postulante a fin
de conocerlo, la entrevista personal permite un contacto directo con el postulante y es
donde el entrevistador y el entrevistado pueden intercambiar, rectificar o ratificar la
información. Por ello la entrevista se transforma en una fuente de información muy
valiosa, un instrumento de control, como también en una herramienta para fijar
posiciones. También posibilita a la organización ampliar datos del potencial candidato,
sus intereses y expectativas, como también le posibilita observarlo, ver su apariencia,
como se expresa, etc. Desde la perspectiva del entrevistado, es de suma importancia
porque le permite saber acerca de la organización donde pretende entrar, como también
conocer
más
sobre
el
puesto
de
trabajo,
sus
características,
sistema
de
compensaciones, beneficios u otro dato relevante que considere necesario.
Por lo general las entrevistas tienen los siguientes propósitos:
Verificar los requisitos mínimos de los puestos de trabajo.
Brindar al postulante todos los datos referidos a la organización
Generar una buena impresión en los candidatos potenciales acerca de la
organización.
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Ampliar información y/o corroborarla
Para que una entrevista sea efectiva, antes de iniciar este proceso se deberían tener en
cuenta las siguientes premisas:
Deben ser claramente programadas
Que se desarrollen previo plan y métodos definidos.
Adecuar el espacio físico para los horarios establecidos
Conocer los objetivos que se persiguen previamente por el entrevistador
Que los resultados sean comprobables
Entrevistas grupales
Esta técnica consiste en la presencia simultánea de varios sujetos postulantes a un
puesto de trabajo. Generalmente en este tipo de entrevista se desarrollan dos tipos de
actividades:
El responsable de la entrevista (entrevistador) dirige las entrevistas al grupo.
El grupo debate libremente sobre un tema en presencia de varios
entrevistadores u observadores.
El objeto de este tipo de entrevistas es detectar o evidenciar algunos rasgos de la
personalidad de los postulantes, se aprovecha la situación para observar la capacidad
de adaptación de los candidatos, el respeto hacia los demás y las opiniones, el respeto,
la capacidad de síntesis, el liderazgo ejercido, la tolerancia, los valores, etc.
Esta técnica además, brinda algunas ventajas como: economía de tiempo dado que se
puede evaluar simultáneamente a varios postulantes; estos son evaluados bajo la
misma situación; permite observar mejor las potencialidades diversas y las conductas;
se puede simular alguna situación laboral. También se puede observar algunas
dificultades como la cantidad exagerada de postulantes, las limitaciones que esto
genera, por ejemplo referida al comportamiento de algunas personas con respecto al
desenvolvimiento ante un grupo y de manera diferente ante otro. Esto muestra
claramente que la técnica debe ser complementada con otras considerando las
posiciones que se desean reclutar, por ejemplo no es aconsejable para puestos
operativos, ejemplo operarios no calificados o posiciones ejecutivas.
Pruebas técnicas
Se desarrollan generalmente entrevistas técnicas con el objeto es evaluar los
conocimientos de las personas en el momento de las postulaciones necesarios para el
ejercicio de las funciones en el puesto de trabajo. Estas evaluaciones las llevan
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adelante los sectores de línea considerando que se son los que conocen con certeza las
condiciones y requerimientos del puesto. Estas evaluaciones se desarrollan a través de
entrevistas, evaluaciones puntuales, pruebas de laboratorios, simulaciones, etc.
Estas son las evaluaciones profesionales de los conocimientos técnicos y operativos a
fin de determinar el nivel profesional que poseen los candidatos.
Test
Cuando se habla de test en el proceso de selección pueden aparecer varios a
considerar para este proceso para distinguir el grado de capacidades y potencialidades
de los postulantes. En este caso, los test psicológicos deben ser tomados por
profesionales dado que se necesita saber más sobre el postulante, su perfil psicológico,
su conducta ante distintas situaciones, capacidad de análisis, capacidad de interactuar,
también proveen recomendaciones acerca de cuáles serían los mejores candidatos.
También permiten predecir las probables conductas en determinadas situaciones de
trabajo de los candidatos. Cabe aclarar que estos test siempre serán complementarios
para la toma de decisiones, no debe considerarse como la herramienta decisoria o más
importante.
Informes adicionales
Estamos ante la última instancia de todo este proceso, donde se decide que candidato
elegiremos y es en esta instancia donde deberíamos validar los datos básicos antes de
comunicar la oferta en firme al postulante.
El área de personal busca candidatos acorde a los pedidos o necesidades de las líneas,
y luego se los presenta a estas para una posterior entrevista, donde se les provee los
resultados e informes producto de las herramientas utilizadas (como los que hemos
mencionado anteriormente: test
psicológicos,
entrevistas,
entrevistas grupales,
evaluaciones técnicas, etc.).
Otros instancias para tomar la decisión final, son los resultados provenientes de las
consultas que se realizan a otros empleadores o referentes que puedan dar cuenta
sobre el candidato. Todo esto sirve para validar los datos. Otras formas también
utilizadas referidas al comportamiento del sujeto son las averiguaciones de
antecedentes penales, judiciales, etc.
Una vez recogida toda la información a través de las diferentes herramientas y
mecanismos a efectos de chequear y comprobar la información suministrada en el
proceso de selección, podemos comunicar al postulante que ha sido aceptado o no.
21
En esta instancia decisoria, cabe destacar que antes de incorporarlo debemos cumplir
con lo que establece la Ley de trabajo 24.557 y la Ley de Riesgo de Trabajo como
también la realización de revisiones médicas. Luego de esto será prudente clarificar
desde un principio las condiciones de trabajo como: salario, formas de contratación,
beneficios, tipos de tareas y funciones, beneficiarios y horarios.
Relaciones inter-departamentales del departamento de HK
El departamento de HK es el que más se relaciona con el resto de los departamentos
del hotel en mayor o menor grado. Para el análisis diferenciaremos aquellos
departamentos como son lavandería y limpieza, que son parte del mismo pero que por
su importancia trabajan con autonomía bajo la supervisión de la gobernanta/e.
Podríamos llamar a estas relaciones subdepartamentales y a la que mantiene con el
resto de los departamentos relación interdepartamental.
Relaciones subdepartamentales
Con lavandería: principalmente estará relacionado por el suministro de ropa de hotel y
clientes, y la de lencería de pisos.
Con limpieza: todo lo relacionado con los servicios comunes.
Relación interdepartamental
Con Recepción: la relación con esta área es de suma importancia, pues de la buena
coordinación dependerá gran parte del funcionamiento del hotel. Deberá haber una
coordinación muy estrecha para que la situación que presenten las habitaciones en la
realidad se corresponda con la que recepción tiene de la misma (hab. Libres, ocupadas,
bloqueadas) Por otra parte, la comunicación de cuantas incidencias pueden surgir
(VIP´s, camas supletorias, objetos olvidados)
Con Dirección: comunicando todo tipo de situaciones o incidencias por su importancia
deba ponerse en conocimiento, como quejas de clientes, problemas de conservación y
mantenimiento, bloqueos de cuartos, necesidades de reposiciones.
Con Administración: por la consecuente determinación del presupuesto del
departamento. La confección, seguimiento y control de los presupuestos y la aprobación
de las compras del departamento.
Con Mantenimiento: con este departamento al igual que con recepción, habrá un
contacto diario, ya que también son diarias las necesidades de mantenimiento: averías,
22
reparaciones, reparación de equipos y maquinarias.
Con Restaurante: con este departamento será necesario coordinar el suministro de la
ropa, mediante stock y la limpieza de las áreas pertenecientes al mismo, como el
comedor, cafetería, sala de fiestas. (si estuviese afectado al dpto. de HK)
Con Cocina: al igual que con el departamento anterior, será la de suministrar la ropa
necesaria mediante stock.
Con Almacén: de esté se surtirá de todo lo referente a productos y materiales, por tanto
le especificará a éste las características de los mismos y los consumos, estableciendo
conjuntamente el stock.
Con Marketing: con este departamento tendremos una relación muy importante,
considerando que, será un estrecho colaborador en la mejora constante de los
resultados. Ej. Adecuando los cuartos y el servicios a las promociones establecidas por
e área comercial.
Con Relaciones Públicas: con esta área se colaborara siguiendo las directrices que
provengan de este departamento en aras de una mejor atención a los clientes dentro de
nuestro sector, con atenciones especiales a clientes VIP´s, celebraciones, etc.
23
5. Determinación de la plantilla / cuantificación
TURNOS
MUCAMAS
Hotel 3*
Hotel 4*
Hotel 5*
Observaciones
Mañana
Aprox. 16
hab/mucama
Aprox. 12 a 14
hab/mucama
Aprox. 10 a 12
hab/mucama
Ajuste según calidad de
servicios.
Tarde
Aproximadamente 50 habitaciones por mucama. Se ajustará según el movimiento
operativo del hotel.
Turnante
Normalmente la proporción es de 1 turnante cada 4 a 5 mucamas.
El número varía según la cantidad de mucamas que se quiera emplear.
Turnos
Gobernanta
Para ambos turnos, la proporción es de 1 gobernanta cada 80 a 100 habitaciones.
Dependerá de la diversidad de tareas
En el departamento de HK como hemos mencionado está básicamente compuesto de
las siguientes áreas de trabajo:
Limpieza de pisos: habitaciones, pasillos, offices, escaleras y ascensores.
Limpieza de áreas públicas: vestíbulos, recepción, cafetería, restaurante,
salones, pasillos, ascensores, oficinas, zonas de servicio y de personal, etc.
Trabajos de lavandería/lencería.
Trabajos de supervisión
Par determinar cuanto personal es necesario por área, se debe realizar el siguiente
análisis:
1. las diferentes tares que hay que realizar en cada área
2. los métodos adecuados para cada tarea
3. los tiempos necesarios para su realización
4. los horarios de realización de las tareas
Con todos estos datos se podrá planificar el trabajo diario y determinar el número de
trabajadores necesarios en cada área de trabajo.
Modelo genérico para determinar el cálculo de personal en
el área de pisos.
El cuadro presenta valores aproximados, producto del análisis de distintos factores.
Esto implica que no es exacto, solo una aproximación.
Planificación de las actividades / jornada
El/la gorbernante/a como responsable del departamento tiene la responsabilidad –como
24
se indicara oportunamente- de planificar y distribuir las tareas que tiene que realizar
cada empleado, en cada área del hotel.
Los pisos: una vez definida la cantidad de camareras necesarias basadas en el número
de habitaciones que debe limpiar cada una, y en la tasa de ocupación del hotel más las
áreas públicas que le correspondan. Se refleja a continuación un modelo de ficha de
planificación de trabajo de camarera de piso:
Nombre:……………………………………………………………………….
HORARIO
TAREAS
08:00
Despacho gobernata/e
08:00 – 08:10
Repaso ceniceros y pasillos de planta
08:10 – 12:50
Limpieza de habitaciones según control parcial
12:50 – 13:00
Cambio de ropa de lencería
13:00 – 13:30
Almuerzo
13:30 – 15:30
Limpieza de habitaciones según control parcial
15:30 – 15:45
Limpieza de pasillos, escaleras, ceniceros.
15:45 – 16:00
Limpieza de office y preparación del carro
16:00
Despacho de la gobernata/e. Fin de jornada
Piso:……………..
Áreas públicas o comunes:
Están formadas por diferentes zonas del hotel, las cuales tienen distintas extensiones,
dificultades, obstáculos, procesos y horarios adecuados de limpieza. Después de un
estudio de las mismas se debe establecer un cuadro de trabajo para cada empleado
sepa cuál es su cometido durante su jornada de trabajo. Veamos un ejemplo:
HORARIO
AREAS PUBLICAS Nº 1
06:00 – 07:00
AREAS PUBLICAS Nº 2
Vestíbulo
07:00 – 08:00
Recepción-Conserjería
Salones de reunión
08:00 – 09:00
Oficinas Dirección
Escaleras ascensores
09:00 – 10:00
Cafetería
Servicios públicos
10:00 – 11:00
Terraza
Sala de lectura
11:00 – 12:00
Comedor
12:00 – 12:30
Almuerzo
Repaso hall, ascensores, servicios
12:30 – 13:00
Servicios personal
Almuerzo
13:00 – 13:30
Repaso oficinas administración
13:30 – 14:00
Office y preparación de material
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Horarios y turnos de trabajo
Referidos a las horas de entrada y salida del trabajo. En el departamento de HK existen
diferentes horarios y turnos de trabajo (mañana, tarde, noche) adaptándose a las
necesidades del establecimiento. La goberanta/e como responsable del área es
conveniente que lleve un control de la asistencia y puntualidad en los horarios y turnos
establecidos, ausencias, bajas por enfermedad, permisos, libranzas y vacaciones de su
personal, comunicando todo esto al departamento de recursos humanos.
Para ello será necesario que la gobernanta/e lleve adelante un planning o cuadro de
trabajo con los horarios, turnos de trabajo y días de libranzas de todos los empleados.
Es recomendable colocar una copia del planning en un tablón de anuncios y el
departamento de personal.
Otro tema a considerar –muy importante- a la hora de confeccionar el planning son las
libranzas, estás deben establecerse según la ocupación que tenga el hotel,
respetándose la libranza periódica los fines de semana.
En cuanto a la fijación del periodo de descanso anual o vacaciones, debe fijarse según
lo estipulado por la ley, no obstante se distribuirá adaptándose a las necesidades del
establecimiento, procurando tener más personal de vacaciones en temporada baja,
asegurando un número suficiente para atender el servicio o tener previsto algún sistema
de sustituciones. Las Vacaciones deberán ser rotativas unos años con otros, para que
todos los trabajadores/as puedan disfrutar de los meses de verano periódicamente.
Cosa que no ocurre en los hoteles de temporada estival.
6. Determinación del kg/hs de blancos para lavadero
Para este apartado se ha adaptado una actividad eminentemente práctica.
26
7. Adecuación de los procesos a la calidad de servicio
El Aseguramiento de la Calidad.
Históricamente, para proporcionar adecuados niveles de Calidad a los Clientes, las
Empresas hoteleras han practicado técnicas relacionadas con la detección de defectos
(inspecciones, muestreos, controles, etc.) que tenían como objetivo reducir o eliminar
los problemas que pudiesen aparecer. La actuación resultaba así completamente
correctora
.En la medida que ha ido transcurriendo el tiempo, se ha puesto el énfasis en el análisis
de las causas que producían los problemas, desarrollando soluciones enfocadas a la
eliminación de dichas causas. De esta forma, se pasó de una actuación correctora a
otra preventiva, con un claro objeto: evitar que se produjese el problema.
Sin embargo, esto no es suficiente, a menos que estas actuaciones, tanto las
correctoras como las preventivas, se desarrollen dentro de un proceso bien planificado y
estudiado de forma que asegure o garantice que el nivel de calidad deseado va a ser
alcanzado con éxito.
Entramos así en la era del aseguramiento de la calidad.
Antecedentes y evolución del aseguramiento de la calidad:
Los orígenes del aseguramiento de la Calidad se sitúan en torno a la segunda mitad de
la década de los sesenta. Han sido numerosas las empresas que desde aquellas fechas
iniciaron programas de actuación que podrían enmarcarse dentro de esta nueva
filosofía. Transcurrieron más de tres décadas para que se plasme el término Quality
assurance. Al realizar la traducción al castellano, dicho término sufrió algunos cambios,
aceptándose por último su traducción literal, es decir: Aseguramiento de la Calidad.
En los años 70´ del siglo pasado, surgen los primeros modelos de SISTEMAS DE
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD, involucrando a todas las funciones de la
organización desde el diseño hasta el servicio de posventa.
Recién en 1987 ISO unificó los enfoques existentes normalizando los modelos de
sistema de aseguramiento de la calidad como NORMAS ISO 90001.
Ahora surge un nuevo interrogante, ¿Qué es realmente aseguramiento de la Calidad?;
Aseguramiento de la calidad es el conjunto de actividades preestablecidas y
sistemáticas aplicadas en el marco del sistema de la calidad, que se ha demostrado que
27
son necesarias para dar confianza adecuada de que una entidad satisfará los requisitos
para la Calidad (Definición que encontramos en la norma ISO 8402).
A continuación haremos un análisis más profundo de algunos aspectos contenidos en
esta definición:
...Conjunto de acciones planificadas... es decir, que están definidas de acuerdo a un
Plan, previamente aceptado, no improvisado.
...y sistemáticas... se refiere aquí a la existencia de un sistema o método de actuación
predefinido y, por supuesto, documentado.
...Necesaria para proporcionar confianza... no es válida la aplicación de cualquier tipo
de acción. Es necesario que con su aplicación se puedan asegurar los resultados. Esto
es precisamente lo que aparece a continuación.
...el producto o servicio satisfará los requisitos...
Resulta de vital importancia, esforzarse en diseñar un adecuado Sistema, y dotarlo de
los recursos y medios necesarios para asegurar la confianza de que con él se satisfacen
los requisitos y exigencias en materia de calidad. En definitiva, en esto consiste el
aseguramiento de la calidad.
A partir de la década de los 80 se popularizan las filosofías de calidad utilizadas por los
japoneses, surgiendo así las primeras filosofías de la gestión total de la calidad.
GESTION TOTAL DE LA CALIDAD: es una forma de gestión de un organismo, centrada
en la calidad, basada en la participación de todos sus miembros, y que apunta al éxito a
largo plazo a través de la satisfacción del Cliente y a proporcionar beneficios a los
miembros del organismo y de la sociedad (ISO 8402).
A comienzos de los años 90 con la diferenciación entre empresas de productos y
de servicios, se desdibuja el concepto de CALIDAD y se concibe que la única
diferencia entre estas reside en las propiedades relativas de hechos tangibles o
intangibles que se le entregan al cliente.
Como hemos anticipado, el enfoque de la Calidad empieza con al búsqueda de la
satisfacción del Cliente, involucrando los esfuerzos de todos los integrantes de la
organización.
Hoy
se
utilizan
metodologías
que
permiten
conocer
sus
necesidades particulares y su percepción de la calidad para luego traducirlas en
especificaciones de las características del producto / servicio que se les ofrece.
¿Cómo esta compuesto un sistema de aseguramiento de la Calidad?
1
ISO 9000 – Norma para la gestión de la Calidad y el aseguramiento de la Calidad. En realidad son normas
de organización empresaria.
28
Según la Norma ISO 8402 un sistema de calidad es:
La organización
Las Responsabilidades
Los Procedimientos
Los Procesos
Los Recursos Necesarios para implementar la Gestión de la Calidad
En resumen, podemos definirlo como: Conjunto de acciones planificadas y
sistemáticas necesarias para asegurar que un bien o un servicio cumplirá con los
requisitos especificados.
Los Sistemas de Aseguramiento de la Calidad constituyen herramientas que facilitan el
comercio de bienes y servicios entre distintos países, organizaciones y sus objetivos
fundamentales son, brindar confianza al cliente respecto al cumplimiento de los
Ventajas que aportan las Normas ISO 9000
Si bien hemos remarcado que lo importante para una organización hotelera es disponer
de un sistema de aseguramiento de la calidad ágil y orientado a la productividad y al
valor añadido, no cabe duda que la certificación aporta también una serie de ventajas
significativas, entre ellas:
Reconocimiento a escala mundial.
Se utiliza como argumento publicitario.
Aumenta la credibilidad de nuestros productos y servicios en el mercado.
Permite competir de igual a igual con otros certificados.
Fomenta y desarrolla la autodisciplina dentro de la organización
Es una base sólida para avanzar en la mejora continua, la satisfacción
del cliente y de los asociados y propende a alcanzar la calidad total, etc.
etc.
Ventajas desde el punto de vista de los empleados
Sabemos que cuando se inicia el proceso de acercamiento a la certificación de normas
de calidad, es normal que exista un alto grado de incertidumbre, desconocimiento y
nerviosismo, motivado por los “cambios” que el personal supone que se van a producir.
En la medida en que avanza el proyecto se van disipando las dudas cuando se definen
procedimientos, responsabilidades, tareas, funciones, sectores, etc. Cuando el
programa de calidad está funcionando genera en los empleados – cliente interno –
29
comentario, y algunos de ellos nos permiten ver con claridad las bondades que aporta
dicho sistema en algunas organizaciones... por ejemplo:
Ahora todos hablamos el mismo idioma, tenemos los mismos códigos.
El sistema es universal de la organización.
Tenemos procedimientos donde antes no existían.
Tenemos consistencia en las operaciones, no dependen de la persona ni la
improvisación.
Existe un proceso de acciones correctoras fijadas.
Existe un mayor grado de aceptación para la opinión y las nuevas ideas.
Nuestros indicadores reflejan resultados muy positivos.
Etc. etc.
Para una efectiva gestión del turismo como servicio no se debe olvidar una serie de
consideraciones como: la atención del servicio turístico es compleja debido a que las
características del servicio respecto de producto son de mayor proporción debido a sus
componentes cualitativos. Por otra parte el servicio turístico se genera y se consume al
mismo tiempo, siendo su control automático y paralelo a la prestación.
Diferenciándonos de la industria, donde los productos pueden probarse, rectificarse y
modificarse, en turismo, esto no se posible, se trata de prestación de servicio y esto
impide los experimentos, los cambios, y rechazos en el momento. Por lo tanto la
prevención se convierte en el principal aliado en los modelos de gestión turística de
calidad garantizando ingresos al sector y buena imagen.
Por otra parte cuando hablamos de gestión de calidad como factor de dirección, la
calidad se maneja en función del turista y sus características cualitativas; la gestión de
la calidad debe visualizar los elementos, atributos, principios y componentes de la
calidad considerando la calidad del turista.
Otros aspectos significativos que se debe reflexionar es la situación de dispersión de
sus elementos, lo que crea cierto grado de complejidad para lograr la normatividad y
control. El servicio turístico se ajusta en los hombres y en los métodos para lograr la
excelencia, por tanto, es inevitable analizar ciertos aspectos del binomio hombremétodo de cara al turista:
Concientización sobre la calidad demandada por el turista.
Capacitación respecto a la calidad profesional requerida del trabajador en
Turismo.
Estandarización de actividades simples o frecuentes.
30
Enfoque hacia el cliente, servicio a medida.
Humanización del binomio hombre-método en relación a la calidad en la
prestación del servicio.
Otro tema preocupante en las empresas de servicios turísticos son los costos que
genera la calidad, pero debe entenderse que son parte de la gestión de una empresa y
responde a una serie de aspectos generados por la actividades y deficiencias que
obviamente inciden en los costos totales por explotación. Tales aspectos, se pueden
integrar en los costos de:
Capacitación del personal.
Mejora en métodos de trabajo.
Prevención del error.
Control ocasionado por tareas de supervisión, control de calidad en todos los
aspectos y momentos.
Fallas que deterioran la imagen organizacional y cuesta recuperarla al igual
que el mercado insatisfecho. Requiere inversiones adicionales.
Errores administrativos, inseguridad y falta de mantenimiento preventivo,
desinformación.
Por ello, el eje central de la administración del servicio turístico debe centrarse en el
turista, al igual que las empresas productivas, no pueden subsistir sin clientes, por ello
la necesidad de planear, organizar, dirigir, comercializar y controlar las desviaciones
para satisfacer al cliente, a los empresarios, empleados y al medio o entorno local.
Por último, deseamos destacar que todo modelo de gestión debe establecer
instrumentos para la evaluación eficaz. El establecimientos de estos, debe responder a
parámetros que representen a todos en el esfuerzo que hay que realizar si se quiere
asegurar su cumplimiento. Una forma efectiva de verificar esto es respondiendo a la
pregunta ¿cómo interviene en la gestión de su empresa?:
a)
la propiedad o dirección
b)
los procesos
c)
las personas
d)
los tangibles
e)
los intangibles
A modo de ejemplificarlo, si decimos que en el restaurante del hotel “los platos calientes
(elaboraciones culinarias) se sirven en platos calientes”, debemos verificar que:
31
1.
La dirección ha invertido en dotación de platos adecuados.
2.
En el Office se han limpiado correctamente.
3.
Se dispone de una mesa caliente o calienta platos.
4.
El calienta platos funciona correctamente.
5.
El camarero revisa la limpieza y temperatura de estos.
6.
El plato tiene las características adecuadas para “esa elaboración”
(dimensiones, material, diseño, etc.)
Esta explicación puede aplicarse a cualquier tipo de prestación de servicios turísticos. El
presente y el futuro van a exigir cada vez más de un compromiso integral para ser
competitivos. El turismo es una actividad de compromisos por parte de todos.
Calidad del Servicio:
El turismo es una actividad socio técnico económica del sector servicios, muy diferente
de la de producción, porque el servicio es intangible. Dicho de otra manera, la gestión
de la calidad en la actividad turística asociada a la búsqueda de la productividad se
traduce en satisfacción del turista en primer término y como inferencia, el incremento de
los beneficios económicos.
Cuando nos referimos a la prestación del servicio turístico, sea cual fuere su modalidad
(hotelería, transporte, agencias de viaje, información turística, restaurantes, etc.) el
turista se transforma en el elemento central del sistema, porque determina el nivel de
excelencia, represente el factor clave de la calidad. De hecho, según el perfil y
características, el turista impone a priori el nivel de calidad de las instalaciones y del
servicio; compromete a la empresa a responder a sus demandas teniendo en cuenta
que el turismo es una actividad de 24 horas.
Las empresas deben garantizar el equilibrio ente las expectativas del turista y la calidad
del servicio ofertado, obedeciendo esta última un contexto y no simplemente una
promoción en el papel, y tomando en cuenta, además, la variación del comportamiento
del servidor turístico y sus deberes. Calidad es sinónimo de veracidad y seriedad en los
compromisos; no debe ofrecerse lo que no se puede o tiene, como tampoco ofrecer
menos de lo ofertado. La calidad de los servicios turísticos se da desde el contacto
primero con el turista, rápidamente se garantiza con la calidad de la recepción, seguido
de una permanente comodidad durante la atención que se le ofrece y se colma con la
calidad del ambiente habitacional, de serenidad y recreación en donde el turista pasa
sus vacaciones.
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Conclusión – la calidad en los procesos en housekeeping
Como hemos mencionado la gobernanta/e debe crear los diferentes sistemas de trabajo
que desarrollarán los componentes de su equipo, según las funciones que tenga
asignadas cada uno. Estos sistemas de trabajo se denomina “procesos”.
Para que el departamento se pueda adecuar a los estándares de calidad mencionados
precedentemente debe: desarrollar, comunicar y controlar los procesos.
Desarrollar: para creación de un proceso se guigue las siguientes etapas de desarrollo:
Identificar el proceso con un nombre y poner por escrito que resultados se
pretende. Ej.: Nombre: limpieza de habitaciones de salidas. Objetivos:
eliminación de toda la suciedad, preparación de la habitación para la entrada de
un nuevo cliente.
Asignación de responsabilidades. Ej. Quién limpiará las habitaciones.
Identificación de los recursos disponibles. Ej. Con qué materiales se hará la
limpieza.
Descripción de las actividades de que se compone el proceso. Ej. Hacer la
cama, limpiar el polvo, lavar el baño, etc.
Explicaciones sobre la manera de realizar las tareas. Ej. El polvo se empieza a
limpiar por las superficies altas.
Redacción del texto del proceso de manera clara, concisa y fácil de entender.
Comunicar: si el personal de un equipo no conoce la forma establecida para realizar las
tareas, las consecuencias negativas podrían ser:
Que no hará su trabajo correctamente
Que no se le podrá pedir explicaciones
La gobernanta/e debe poner en conocimiento al personal afectado al área los procesos
de las diferentes operaciones, para comentarlos y consensuarlos, vale decir todos los
que llevarán a cabo un proceso deben estar de acuerdo con él antes de aplicarlo, claro
está que de esta aceptación dependerá el éxito de los resultados.
Controlar: como hemos señalado anteriormente es deber de la goberanta/e hacer una
revisión constante de los trabajos que se realizan y, aunque ésta es también una de las
funciones de la gobernanata/e, en los grandes hoteles. El control no se hace solo sobre
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los resultados del proceso sino sobre el proceso en sí, lo que ayuda a prevenir defectos
y vicios de trabajo que pueden afectar la calidad final. Por ejemplo, se revisa la limpieza
de las habitaciones cuando la camarera la está haciendo para asegurarse de que los
métodos establecidos son aplicados muy más tarde se revisan las habitaciones ya
acabadas.
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