TAVEX El planteamiento estratégico Facultad de Ciencias Empresariales Mondragon Unibertsitatea Autor: David Sánchez Bote [Facultad de Ciencias Empresariales Mondragon Unibertsitatea] Resumen: Tavex se fundó en 1846 en Bergara. Desde la entrada de España en la UE, en 1986 las condiciones de mercado han cambiado llevando a Tavex a una situación díficil . Tavex debe preparar su camino Áreas de aplicación: Comercio internacional, industria textil, crecimiento externo Coordinación: Javier Zarrabeitia Miñaur ISBN: 978-84-611-7590-1 Número de registro: 07/45619 ! Estos textos han sido elaborados con la aprobación de TAVEX ! Reservados todos los derechos ! Queda prohibido reproducir parte alguna de esta publicación, cualquiera que sea el medio empleado, sin el permiso previo del editor ! Los editores no se hacen responsables de las opiniones vertidas por los autores de esta publicación, ni comparten necesariamente sus criterios © Cluster Conocimiento 2007 CASO TAVEX Tavex, el planteamiento estratégico Antecedentes históricos La primera quincena del mes de Enero siempre era difícil para Pablo Seijas. Por esas fechas la dirección de la empresa TAVEX, de la que él era el director comercial, suele reunirse para analizar los resultados del año anterior. No obstante, este año el trago era especialmente amargo, ya que la bajada en la facturación daría que hablar, y mucho, en el seno del comité de dirección. El 23 de enero de 1846 nacía TAVEX en Bergara (Guipúzcoa). Sus promotores fueron, José Luis Blanc, nacido en la provincia de Huesca y residente en Bergara, junto con los franceses Frois y Silva, vecinos de Bayona. La compañía, que centra su actividad en torno a la producción de tejidos de algodón, da trabajo, al poco tiempo de su apertura, a más de 300 personas. Así se lo había hecho saber ya Antonio Iriondo, Gerente de la empresa, en una conversación informal mantenida por los dos hacia cinco días en el descanso del partido del equipo local de fútbol... En los primeros cincuenta años de vida TAVEX, ya afianzada en el mercado textil, afronta dos cambios importantes en su estructura de propiedad. En primer lugar, en el año 1871, Blanc se adueña del 100% de la empresa. Un segundo hito importante es la conversión de la empresa en una Sociedad Limitada en el año 1901. -"Pablo, la situación es muy complicada. No quiero alarmarte, pero tengo la sensación de que el grueso de las críticas van a ir dirigidas contra el área comercial de la empresa, y en consecuencia, contra ti. Yo en tu lugar me metería en el despacho buscando explicaciones y soluciones hasta el día de la reunión de la dirección." -"Se que el resultado de las ventas ha sido muy malo este año, pero me niego aceptar que la causa radique en nuestra política comercial. Es más, creo sinceramente que el batacazo podría haber sido mayor de no ser por el buen hacer de la gente de mi departamento." -"No digo lo contrario, pero a los demás no los convencerás tan fácil como a mi..." -"Lo que sucede es que necesitamos emprender acciones más agresivas, los mercados están cambiando y si nosotros no lo hacemos con ellos, estaremos perdidos." -"Bueno, pues ya sabes, tienes cinco días para preparar tu defensa..." Pablo Seijas, sabía de la importancia del reto al que se enfrentaba. Necesitaba recoger la información y las opiniones necesarias que le proporcionaran argumentos que avalaran la solución que tenía en mente para recomponer la preocupante situación de la empresa. El trabajo de estos cinco días quedó reflejado en el siguiente documento... Ya desde un punto de vista comercial, destaca la influencia que tuvieron para TAVEX las diferentes guerras que se desarrollaron en la primera mitad del siglo XX -I y II guerra mundial, guerra civil española, etc. No en vano, gran parte de la producción durante este periodo se dedica al tejido de algodón con vistas a la intendencia Marina, Ejercito de Tierra, etc. A partir de la década de los cuarenta, coincidiendo con la pacificación mundial, la empresa se especializa en la ropa de trabajo obteniendo un gran éxito comercial. Tanto es así que los "azules de Bergara", esto es, los monos de trabajo que típicamente podemos ver en los talleres, se hicieron famosos. No obstante, fue alrededor de 1970 cuando TAVEX se decidió a fabricar el producto que ha posibilitado su verdadera orientación y proyección actual y de futuro -el tejido vaquero. Realmente, el interés en la empresa por el "denim" o tejido vaquero no era nuevo, ya en los años sesenta se había constatado el fuerte crecimiento de la demanda de "pantalones vaqueros" en España. Además, la oferta se componía, preferentemente, de importaciones procedentes de Estados Unidos, a precio elevado, y de sucedáneos. Todo ello, genero en TAVEX una inquietud creciente en torno al "denim" que llevo a sus ingenieros a diseñar y construir una máquina para llevar a cabo la tintura con índigo en cuerda con objeto de fabricar este tipo de tejido. También se diseño y construyó un equipo de tintura a presión para teñir de índigo la urdimbre, obteniendo otro tipo de "denim". A pesar del gran esfuerzo que supuso la asimilación de esta tecnología en TAVEX, pues era totalmente desconocida en España, el trabajo mereció la pena ya que abrió un nuevo mercado que iba a ser Caso de Gestión Avanzada 1 CASO TAVEX determinante en el futuro de la empresa. Durante los siguientes años, la demanda de tejido laboral siguió creciendo, pero la del tejido "denim" lo hacía de forma más espectacular sin que la producción pudiese satisfacer plenamente la demanda. Debido a este contexto, los resultados de TAVEX eran positivos. La situación se tornó aún más atractiva, tras la decisión de LEVI STRAUSS de situarse en España y elegir a TAVEX como proveedor exclusivo de su "denim" básico para España. Además de la clara oportunidad comercial, la relación con los ingenieros de la empresa americana permitió mejorar la calidad del producto. En 1978 la industria textil de Bergara detentaba casi el monopolio en ropa de trabajo, la demanda de "denim" era elevada y no estaba plenamente abastecida por el mercado. Además, al estar el sector textil protegido por el "Acuerdo de Multifibras", el mercado español estaba protegido por altos aranceles y cuotas de importación controladas. Esta era una de las razones por las que las grandes compañías de confección se veían en la necesidad de comprar en los mercados locales las materias primas. Esta situación supone para ellas un problema de competitividad importante, porque trabajan con costes elevados para afrontar las importaciones crecientes de prendas que empiezan a llegar de Asia. En respuesta a esta amenaza, se observa como esta industria empieza a concentrarse en lugares con mano de obra más barata- principalmente el sur de Europa en países como España, Portugal o Grecia- aprovechando la creciente libertad de movimiento de las mercancías en el seno de la Comunidad Económica. No obstante, esta buena situación se vio truncada por una serie de conflictos laborales en torno a los salarios y a los horarios. A consecuencia de todo ello las nominas pagadas en TAVEX se desligan del Convenio Nacional del Textil de aplicación en la práctica totalidad de la industria. Los sindicatos logran en el llamado convenio Textil de Bergara que los salarios se eleven a niveles similares a los del resto de empresas de la zona, sobre todo las del metal, que eran muy superiores a los de las de textil. La resolución de estos conflictos produjo en TAVEX una subida muy considerable de los costes -desde la dirección de TAVEX se consideraba que el diferencial de salarios entre un convenio y otro podría estar cercana al doble. Esto, junto a la aparición de un buen número de empresas capaces ya de fabricar "denim", propiciaron unas perdidas de 400 millones de pesetas en el año 1984. Como hemos observado los movimientos en la regulación de los mercados internacionales son importantes en el devenir de este sector. A continuación, realizamos un pequeño análisis en torno a este aspecto. El mercado internacional del textil Desde 1974 el comercio de textiles ser rige por el "Acuerdo Multifibras". Este sirve de marco para acuerdos bilaterales o medidas unilaterales de establecimiento de contigentes por los que se limitan las importaciones de países en los que el rápido aumento de importaciones represente un grave prejuicio para las ramas de producción nacionales. Este acuerdo no cumplía con dos principios básicos del GATT -el mecanismo que había servido tras la postguerra para regular el comercio internacional: o El principio de no discriminación. En el"Acuerdo Multifibras" cada país especifica las cantidades que acepta de cada uno de los países exportadores. Este procedimiento era totalmente contrario a la filosofía del GATT, que perseguía crear una base multilateral y no discriminatoria sobre la que desarrollar transacciones comerciales entre diferentes países. o El principio de prohibición de las restricciones cuantitativas. En el seno del "Acuerdo Multifibras" se aceptaban los contingentes a pesar de estar prohibidos en el seno del GATT. Tabla 1. Esquema de reducción arancelaria acordado en el Tratado de Adhesión AÑOS % REDUCCION %ACUMULADO %RESIDUAL 1986 10 10 90 1987 12,5 22,5 77,5 1988 15 37,5 62,5 1989 15 52,5 47,5 1990 12,5 65 35 1991 12,5 77,5 22,5 1992 12,5 90 10 1993 10 100 0 Fuente: Tamames, R. (1992): Introducción a la economía española, 20 edición, Madrid, Alianza Editorial, p. 565. Caso de Gestión Avanzada 2 CASO TAVEX A pesar de contravenir estos dos principios básicos del GATT, esta organización acepta el acuerdo como una forma excepcional y temporal. No obstante, esta situación "temporal" está previsto que se alargue, al menos, hasta el año 1995 fecha de cierre de la Ronda Uruguay. Además, la incorporación del comercio de textiles al marco general del GATT se hará progresivamente, en un periodo de, al menos, diez años. Esta realidad es bien distinta en el ámbito europeo. La adhesión de España a la Comunidad Europea en 1986 tiene como una de sus consecuencias más importantes el desarme arancelario industrial. Este proceso se realiza de forma gradual a lo largo de un periodo transitorio, ver Tabla 1, que culminará con la creación de un mercado común en 1993 donde la libre circulación de mercancías -salvo algunas excepcionesserá total. Gráfico 1. Datos sector textil comercio exterior 400000 Fuente: INE. Millones de Euros *Previsión Esta nueva situación se reflejó inmediatamente en el sector exterior español, que como era fácil de prever, perdió competitividad. No debemos olvidar en este punto que, además, los gravámenes con respecto a terceros países que el arancel aduanero común europeo recoge son bastante inferiores a los que recogía el arancel español que hasta el momento de la adhesión había estado vigente. Como consecuencia de todo ello, a pesar de que las exportaciones crecieron de manera significativa -la TAA (Tasa Anual Acumulativa) se sitúa en estos años en el 7,7%- el impacto de las importaciones fue aún mucho mayor -TAA del 14,1%, ver Tabla 2 . La industria textil no es, ni mucho menos, ajena a este fenómeno. La TAA de las importaciones asciende a un 28%, mientras que las exportaciones sólo crecen al 8,75%. Como resultado de ello, el sector pasa de tener un superávit de cerca de 66.000 millones de pesetas en 1985, a un déficit de 135.000 millones de pesetas en 1989 - ver Gráfico 1. 200000 Situación actual 0 -200000 1985 EXPORT. 1989* IMPORT. SALDO Fuente: Tamames, R. (1986): Estructura económica de España, Madrid, Alianza Editorial, p. 514 y Tamames, R. (1992): Introducción a la economía española, Madrid, Alianza Editorial, p. 370. Millones de pesetas En 1985 trabajaban en TAVEX 400 personas. La dirección toma una serie de decisiones de cara a intentar paliar los negativos resultados del año anterior. Una de las más importantes es la de potenciar el "denim" a costa de otros productos. Además, se acuerda prestar especial atención a la calidad y el servicio, al mismo tiempo que la reducción de costes pasa a ser uno de los objetivos fundamentales de la empresa. A pesar de que el mercado no fue especialmente favorable entre los años 1985 y 1987 -ver Tabla 3- las medidas tomadas por la dirección dieron resultado y pudieron defenderse los resultados económicos. El cliente más importante seguía siendo LEVI STRAUSS cuyas compras superaban el 20% de la Tabla 2. Datos Comercio Exterior 1986facturación total -incluyendo la ropa laboral. La 1989 clave de estos buenos resultados se 1986 1987 1988 1989 * basaba en mantener un excelente nivel de calidad -en comparación con los Importaciones 29.778 36.371 42.007 50.463 competidores nacionales- y en dar cumExportaciones 22.933 25.313 28.004 30.859 plida satisfacción a las necesidades de Saldo -6.844 -11.056 -14.003 -19.604 los clientes que pagaban con precios PIB 194.271 217.233 241.358 270.720 elevados -en comparación con los competidores internacionales. Estas buenas Saldo/PIB(%) -3,52 -5,08 -5,8 -7,2 perspectivas parecen haber cambiado en 1988, cuando la facturación de Caso de Gestión Avanzada 3 CASO TAVEX TAVEX, que se aproximaba a los cuatro mil millones de pesetas en años anteriores-de los que aproximadamente un 20% eran exportacionesha bajado hasta los 2700 millones. producción llega a los 30 millones de metros anuales. Detrás de esta compañía se sitúan un par de empresas alemanas, muy competitivas, con alrededor de 20 millones de metros anuales. Todas estas compañías obtenían importantes Tabla 3. Crecimiento de la facturación del sector ventajas provenientes de las economías de textil español escala, no sólo en el ámbito de la producción sino también en el de la comercialización y la investigación. 1984 1985 1986 1987 1988 1989* 30,69% 19,72% 11,97% 2,32% 0,90% Fuente: Base de Datos Bach *Estimación En el sector textil español destaca la empresa valenciana TYCESA. Esta empresa, además de confeccionar prendas -verdadera core competence de la empresa- produce una gran cantidad de "denim" gracias a una reciente modernización y ampliación de su capacidad. La propiedad de esta empresa es de Joaquín Sáez Merino, un emprendedor que comenzó décadas atrás a confeccionar prendas de vestir en su propia casa, y ha terminado al mando de un emporio muy complejo de gestionar -en 1987 llegó a colocar casi 16 millones de metros de "denim", mientras que TAVEX no llegó a los 5 millones. -0,43% Estamos en el año1989 y el comité de dirección se reúne en Bergara con la intención de evaluar los resultados del año 1988. En el orden del día figuran principalmente, dos puntos: 1. Analizar los principales factores determinantes de los preocupantes resultados obtenidos, así como los principales retos a los que tendrá que hacer frente la compañía en el futuro. 2. Evaluar las posibles alternativas para hacer frente a esta situación, y seleccionar la más adecuada. El presidente, te concede a ti, Pablo Seijas, el uso de la palabra… La empresa sufrió graves dificultades en 1984, y a modo de solución, con la ayuda del Plan Nacional de Reconversión, realizó importantes inversiones de renovación tecnológica. No obstante, los informes de TAVEX indican que la empresa se encuentra en aprietos, ya que están encontrando muchas dificultades en "colocar" toda la producción en un mercado en crisis. El resto de competidores son de menor tamaño, alrededor de un millón de metros y se encuentran, principalmente, en la Comunidad Autónoma de Barcelona. Asimismo, La oferta de "demin" en Europa está muy concentrada. Los seis mayores producen el 65% del total. Destaca, como número uno del mercado, un excelente fabricante italiano cuya Caso de Gestión Avanzada 4 CASO TAVEX Notas pedagógicas La propuesta lanzada por Pablo Seijas es la de comprar TYCESA. Su razonamiento se basa en cinco punto principalmente: En primer lugar, Pablo Seijas confeccionó el siguiente cuadro. Con él, quería transmitir a los asistentes a la reunión la complicada situación que atravesaba la empresa. Aspectos positivos o Buena calidad de producto fruto de la colaboración con LEVIS. Este hecho representa un ventaja importante en el ámbito nacional. o Continuidad del acuerdo "Multifibras". o TYCESA, el mayor productor de España de "denim" se encuentra en apuros. " Aspectos negativos o Nivel salarial muy alto. Estructura de coste superior tanto, con respecto a los competidores nacionales, como, a los internacionales. o Calidad de producto similar o inferior con respecto a los competidores internacionales. o Apertura progresiva del Mercado Común Europeo. o Grandes clientes a nivel mundial que pueden centralizar sus compras. o Competidores europeos muy competitivos. En síntesis, para Pablo Seijas, la perdida de competitividad de TAVEX tiene su origen en dos factores: 1. La elevada estructura de costes de la empresa. 2. La integración de España en la Comunidad Económica Europea. Hasta la apertura de los mercados europeos la mayor calidad del "denim" fabricado en TAVEX compensaba los elevados costes de la empresa. Sin embargo, a partir de 1986 TAVEX tiene que hacer frente a nuevos competidores de muy buena calidad y, además, de costes inferiores. La apertura de los mercados también tiene consecuencias en las empresas confeccionistas. La concentración de estas empresas en punto concretos, sobre todo al sur del continente, tiene importantes implicaciones en la forma de realizar sus compras. En efecto, en adelante, esta función estará centralizada y no se hará localmente como hasta ahora se venía realizando. En este escenario, el reducido tamaño de TAVEX se convierte en un obstáculo importante. 1. Con la compra de TYCESA la capacidad productiva de TAVEX superaría los 20 millones de metros de "denim", lo que equivaldría a ser uno de los grandes fabricantes europeos. 2. TYCESA tiene unos costes laborales notablemente menores que TAVEX -la proporción puede ser de 3 a 5. En consecuencia, de los 20 millones de metros, aproximadamente, que podría producir la nueva empresa 16 o 17 se harían a unos precios muy competitivos, compensando de esta manera los sobre costes de Bergara. 3. TYCESA está pasando un mal momento. La apuesta por la diversificación a través de la ampliación de la capacidad productiva de "demin" no le ha salido bien. En principio, es muy posible que el dueño sea receptivo a una oferta de compra. 4. TAVEX tiene otras posibilidades para crecer pero ninguna es tan atractiva como comprar TYCESA. El acuerdo "Multifibras" hace inviable la expansión en un país extracomunitario. Crecer en Bergara carece de sentido teniendo en cuenta los costes laborales. Crear una empresa en otro punto del territorio nacional supondría riesgos e inversiones muy altos al ser un proyecto que empieza de cero. Por el contrario, TYCESA tiene el sistema productivo montado y mandos intermedios y empleados que conocen su labor. Implantar los procesos y formas de trabajar de TAVEX en esta empresa requerirá menos tiempo, disminuyendo los riesgos y acelerando los resultados positivos esperados. 5. Sin duda alguna, el aspecto más espinoso es el de la financiación. Embarcarse en una inversión de este cariz en la situación actual de TAVEX, es una decisión muy comprometida. Pablo Seijas es consciente de los riesgos inherentes a la decisión que propone, pero también lo es de que puede ser la última oportunidad de supervivencia de la empresa. La empresa necesita crecer al mismo tiempo que reduce drásticamente sus costes de producción. Caso de Gestión Avanzada 5 Desde su fundación en 1996, el Cluster del Conocimiento reúne a todos los agentes relacionados con la gestión empresarial. Entre sus organizaciones socias se encuentran los agentes oferentes de conocimiento en gestión (universidad, centros dedicados a la formación en gestión para los cuadros directivos, consultorías e ingenierías) y los demandantes de estos conocimientos (empresas e instituciones), con el objetivo de contribuir a la innovación y mejora de la gestión empresarial en el País Vasco. El objetivo fundamental de los Casos de Gestión Avanzada es dar a conocer las experiencias de diferentes empresas con el fin de propiciar la reflexión sobre las claves del éxito logrado por ellas y de difundir los nuevos enfoques y prácticas de gestión tanto en los medios empresariales como en los académicos. Los Casos de Gestión Avanzada pretenden, en definitiva, potenciar el aprendizaje por medio de la experiencia y la reflexión.