EESTUDIO DE INVESTIGACION PARA LA MEJORA INTEGRAL EN LA EMPRESA DE TRANSPORTES (Recuperado automáticamente)

ESTUDIO DE INVESTIGACION PARA LA
MEJORA INTEGRAL EN LA EMPRESA DE
TRANSPORTES
“SAN MARTIN DE PORRES S.A.”
DIAGNOSTICO SITUACIONAL Y ALTERNATIVAS
DE SOLUCION
LIC. ALVARADO BERNAL MARCO ANTONIO
HUACHO
–
MAYO .2018
PERU
TABLA DE CONTENIDOS
CAPÍTULO I: CONSIDERACIONES GENERALES DE LA INVESTIGACIÓN.
1.1.-Antecedentes de la empresa.
1.1.1 Breve descripción de la empresa y reseña histórica
1.1.2 Descripción de los productos o servicios ofrecidos
1.1.3 Descripción del mercado objetivo de la empresa
1.1.4 Organización y estructura organizacional
1.1.5 Visión, misión y objetivos organizacionales
CAPÍTULO II: ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA Y SELECCIÓN DEL PROCESO A SER
MEJORADO.
2.1 Análisis del marco global. Entorno económico, social, demográfico, legal y
tecnológico.
2.2 Análisis de las Fuerzas Competitivas
2.3 Breve descripción de los principales procesos
2.3.1 Identificación de los procesos más importantes.
2.3.2 Selección del proceso a mejorar
2.3.3 Determinación y descripción del proceso
2.3.4 Diagrama del Proceso
2.4 Identificación de los principales indicadores de gestión
2.5 Identificación de los problemas principales
CAPÍTULO III: DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
3.1 Determinación de las causas raíces de los problemas seleccionados
3.2 Diagnóstico de los principales problemas
3.2.1 Planificación del diagnóstico
3.2.2 Análisis de los indicadores
3.2.3 Aplicación de los métodos de Diagnóstico
CAPÍTULO IV: DETERMINACIÓN DE LA SOLUCIÓN PARA LOS PROBLEMAS
ENCONTRADOS
4.1 FODA
4.1.1 Factores FODA
4.1.2 Determinación de estrategias
4.1.3 Definición de las metas de la mejora
4.2 Determinación de las alternativas de solución para cada problema
encontrado
4.3 Evaluación y selección de la mejor alternativa
4.4 Evaluación del alcance y limitaciones de la solución propuesta
CAPÍTULO V: IMPLEMENTACIÓN DE LAS SOLUCIONES PROPUESTAS
5.1 Descripción detallada de cada una de las propuestas de solución
5.2 Identificación de las actividades necesarias para la implementación de la
solución
5.2.1 Indicadores de gestión propuestos
CAPÍTULO I: CONSIDERACIONES GENERALES DE LA INVESTIGACIÓN.
Concepto de plan estratégico.
Es una herramienta de diagnóstico, análisis y reflexión, la cual expresa cual será la
dirección futura de la empresa, sus metas de desempeño y su estrategia (Tompson,
Strickland & Gamble, 2008).
El plan estratégico se lo puede definir como el resultado de unir una misión y visión
estratégicas, establecer objetivos e idear una estrategia; donde todos estos elementos
generan un todo con mejor desempeño que la suma de sus partes, trazando así el rumbo
hacia donde se dirige la empresa Los planes estratégicos son planes cuya aplicación es
generalizada para toda la organización, en donde se fijan las metas generales y se trata
de posicionar a la empresa en su contexto (Robbins & Coulter, 2005).
Concepto de visión.
Una visión estratégica describe el rumbo que una compañía intenta tomar con el fin de
desarrollar y fortalecer su actividad a la vez que detalla el curso estratégico que la
empresa tomará en su futuro (Thompson, et ál, 2008).
La visión tiene por objeto definir las aspiraciones de la gerencia para la empresa, puesto
que brinda una visión panorámica de hacia dónde vamos; y le otorga el sentido de
pertenencia al rumbo escogido desde el punto de vista comercial. (Thompson, et ál,
2008).
Concepto de misión.
La misión refleja es propósito (razón de ser) de una organización y responde a la
pregunta ¿cuál es la razón por la que la empresa está en el negocio? (Robbins & Coulter,
2005). La declaración de la misión debe ser lo bastante descriptiva para que de esta
forma permita identificar los productos y/o servicios que ofrece la empresa, explicar
cuál es su público meta y como pretende satisfacer sus necesidades. Para lograr esto, la
misión debe estar diseñada de tal forma que responda a las preguntas: ¿quiénes
somos?, ¿qué hacemos? y ¿por qué estamos aquí? (Thompson, et ál, 2008).
Concepto de valores.
Los valores son convicciones básicas de lo que es correcto y lo que es incorrecto (Robbins
& Coulter, 2005) Desde la perspectiva empresarial, los valores son las ideas, rasgos y
normas de conducta que se espera que el personal manifieste al trabajar. (Thompson,
et ál, 2008).
Concepto de políticas.
Como una de las principales decisiones programadas que se realizan al interior de una
organización se puede identificar a las políticas, las mismas que se las define como
normas para tomar decisiones. (Robbins & Coulter, 2005) A diferencia de las reglas, una
política se caracteriza por establecer lineamientos generales dirigidos a la persona
encargada de decidir; más que ser un enunciado explícito de lo que está permitido o no,
las políticas contienen cierto grado de ambigüedad que deja abierta la puerta de la
interpretación para quien toma la decisión. (Robbins & Coulter, 2005)
Concepto de oportunidades de crecimiento.
Son los cambios que se producen en el entorno, que, al ser identificados
oportunamente, y a través de una adecuada estrategia de crecimiento (estrategia
corporativa) se puede incrementar las operaciones de la organización incrementando el
número de productos que se ofertan o los mercados a los que se atienden. (Robbins &
Coulter, 2005).
Es importante considerar que, para un mejor aprovechamiento de las oportunidades de
crecimiento ofrecidas por el entorno externo, la empresa debe contar con las fortalezas
necesarias o un plan de acción adecuado para mejorar las debilidades y así obtener un
resultado satisfactorio.
Concepto de objetivos estratégicos.
Los objetivos son metas de desempeño de una organización; es decir, son los resultados
y productos que la administración desea lograr al convertir la visión estratégica en
objetivos de desempeño específicos; estos, funcionan como lineamientos para medir la
operación de la organización. (Thompson, et ál, 2008).
En este contexto, se puede definir a los objetivos estratégicos como los resultados a
largo plazo que indican si una empresa fortalece su posición en el mercado, tiene
vitalidad competitiva al igual que perspectivas comerciales. (Thompson, et ál, 2008).
Concepto de la ventaja competitiva.
La ventaja competitiva se la puede definir como la superioridad que distingue a la
empresa de las demás, es decir, su valor distintivo que se origina de hacer algo que las
otras empresas no pueden hacer o hacerlo mejor que la competencia. (Robbins &
Coulter, 2005)
Lo importante es lograr conseguir una ventaja competitiva sustentable que surge de
tener un gran número de clientes que prefieren nuestros productos y/o servicios con
respecto de los ofrecidos por la competencia, y esta preferencia es duradera.
(Thompson, et ál, 2008).
Según Porter, para alcanzar una ventaja competitiva sustentable se puede aplicar
cualquiera de las tres estrategias genéricas o una mezcla de ellas, es decir, liderazgo en
costos, diferenciación y enfoque. (Porter, 2009)
Aspectos conceptuales del servicio al cliente
El servicio al cliente
La Mercadotecnia o Marketin reconoce desde 1998 como comunicación, todo proceso
que relaciona a la empresa con el cliente muchos autores ha evolucionado este concepto
inicial de “Promoción” fue absorbido por el de “comunicación” y desarrollo otro que se
llama “Servicio al cliente” todos muy diferenciados el día de hoy.
El “Servicio al cliente” es el punto de partida de nuestro análisis para delimitar el objeto
principal de estudio, son muchísimas las ocasiones en la que todos hemos escuchado
decir frases como “El cliente es el rey”, “El cliente tiene la Razón” o “Primero son los
clientes”, lejos de la frase son ellos quienes soportan maltrato y falta de eficiencia y peor
aún un lenguaje inadecuado.
El concepto base de este trabajo toma como modelo de concepto a Francis Gaither
Inches que dice: "El servicio al cliente, es una gama de actividades que, en conjunto,
originan una relación de aceptación o rechazo al negocio o servicio”
Calidad del Servicio
Uno de los métodos más poderosos de crear diferenciación del mercado es vinculando
la calidad del servicio con la calidad del producto. Aquí es donde muchos negocios
tropiezan con un dilema aparente. Frecuentemente sienten la presión de salir adelante
con presupuestos y líneas de producción. Empiezan a considerar la calidad del servicio y
la necesidad muy real de la responsabilidad fiscal como una cosa u otra. Al crear la
tracción de tres maneras, mientras se reconoce la necesidad de calidad del producto y
calidad del servicio, ambas pueden sentir la tracción de una tercera dimensión: la
reducción del costo. Este modelo representa tres aspectos importantes y es
sorprendente cómo muchos negocios quedan atrapados al hacer una elección forzosa
entre los tres elementos. Cuando un negocio ve cada línea del modelo como una
dicotomía de una u otra cosa, sintiéndose obligado a escoger entre calidad del servicio
o reducción del costo; entre calidad del producto o calidad del servicio; o entre calidad
del producto o reducción del costo. Entonces se limitan las opciones para decisiones
inteligentes en el negocio. Lo que deben reconocer los propietarios y jefes es que se
puede crear una opción de tanto - como en cada dimensión: tanta calidad del servicio
como calidad del producto; tanta calidad del servicio como reducción del costo. La
gerencia del servicio crea una organización centrada en el cliente que hace de las
necesidades y expectativas del cliente el foco central del negocio. Todos los aspectos del
negocio, cuando hay manejo del servicio, se estructuran para facilitar que el cliente
haga negocio con nosotros. Todas las intenciones con los clientes se rigen por un
principio único e inviolable: el
cliente no siempre puede tener
razón, pero siempre está primero.
Así como la gerencia del servicio se
ha convertido en el grito de ánimo
para hacer negocios, así también el
triángulo del servicio de Karl
Albrecht (1982), se ha convertido
en el escudo de armas para las
banderas de las compañías que
manejan el servicio, tanto nacional
como internacional. El triángulo del servicio es una ilustración visual de toda la filosofía
de la gerencia del servicio.
Cultura de Servicio
La cultura de servicio es aquella filosofía que induce a las personas a comportarse y
relacionarse con orientación al cliente. Lo cual significa que las señales que influencian
el comportamiento empresarial están fuertemente condicionadas por los motivos del
servicio.
Esta misión de la empresa involucra a todas las personas dentro de la organización,
desde el presidente de la Compañía hasta los niveles más bajos de ella. Sólo al existir
una cultura de servicio, en la empresa, se logra el compromiso de su personal, en el largo
plazo, para entregar un servicio de calidad. En la cultura de servicio debemos considerar
los siguientes aspectos:
a) Satisfacción del Cliente:
La satisfacción del cliente, que es la esencia de la cultura del servicio, se logra cuando la
experiencia personal del servicio ofrecido alcanza las expectativas de éste.
Experiencias que se desvían de lo esperado por el cliente, quedan gravadas
negativamente en su memoria, produciéndose un sentimiento negativo hacia la
empresa. A la inversa, los clientes quedan verdaderamente impresionados cuando
reciben más de lo esperado: se produce en ellos un sentimiento de lealtad que se
traduce en definitiva en nuevas oportunidades para la compañía.
El contacto que se produce entre el cliente y el empleado se conoce como el "momento
de la verdad". Cuando los momentos de verdad son mal manejados el nivel de servicio
se retrae cayendo solo al promedio, y esto en un mercado competitivo significa
mediocridad.
Es necesario identificar los servicios, determinando aquellos que representan un "valor"
para el cliente, es decir, que incluyen un valor potencial. Una vez definidas las
alternativas de servicio a ofrecer la empresa debe indagar cuál ha sido la experiencia
que han tenido los clientes, frente a cada una de estas prestaciones.
La técnica más útil para esto es identificar los momentos de verdad que configuran la
cadena continua de eventos que debe experimentar un cliente para lograr el servicio
deseado. Esto permite analizar el negocio desde la perspectiva del cliente, y hace posible
identificar en esta cadena de eventos, aquellos momentos de verdad críticos, los cuales,
si no son manejados en forma positiva, producen en el cliente insatisfacción,
disminución de lealtad hacia el servicio y la posible pérdida del cliente.
b) Compromiso de la Organización:
En una cultura de servicios, el compromiso de la organización para con el cliente debe
ser asumido primero por la gerencia y luego reforzado en cada nivel de la organización,
alcanzando a cada función y proceso, e involucrando a cada individuo en la compañía.
Los administradores requieren aprender sobre la orientación al cliente y la calidad; y
deben comprender lo que es necesario para implementar un esfuerzo de cambio en
escala global.
La cultura de servicios es una poderosa herramienta para crear interés en cumplir la
meta de continua mejora en los niveles de calidad. Ella logra captar la atención,
involucrar a los empleados a nivel personal y ayudar a enfocarse en las metas de
mediano plazo más que en los problemas y presiones contingentes. Cuando esta
orientación es comunicada de manera adecuada, en forma consistente y regular, se
convierte en la misión fundamental del trabajo de cada persona. La comunicación que
se logra ayuda a generar el compromiso del personal, sobre todo cuando este ve como
a través de su gestión puede agregar valor al proceso.
Y la práctica de la cultura de servicio hace que la administración se transforme en
servicio. Es decir, los administradores deben ampliar su propio rol de manera de apoyar
y sostener a los empleados de primera línea de modo que administren bien los
"momentos de verdad"; esto se aplica tanto a ejecutivos como a niveles medios en la
organización.
c) Liderazgo y motivación:
El liderazgo ayuda a hacer que la cultura de servicio sea una realidad cotidiana. Y para
que una empresa otorgue un servicio de calidad, debe contar con líderes en la
organización, que estén convencidos de la importancia de la cultura de servicios, y
comuniquen permanentemente sus creencias y respalden sus palabras, con acciones
concretas, al resto de la compañía. El líder debe tener como meta desarrollar la cultura
de servicios en la empresa, la cual determinará la conducta del empleo, en forma más
efectiva que una norma o procedimiento. Por esto, los líderes permiten a los empleados
tomar decisiones oportunas en interés del cliente, y los preparan a actuar con iniciativa.
En tanto, un líder efectivo debe tener visión y perspectiva, debe ser capaz de establecer
una estrategia y mantenerse en ella; proyectar importantes "valores"; involucrarse con
la gente para ayudarla: ser soporte, guía y colega de sus empleados; comunicarse clara
e inteligentemente para influenciar a las personas hacia la cultura de servicio;
ejemplificar con gran servicio; desarrollar a las personas y exigirles lo mejor de ellas.
Para tener un alto estándar en servicio, es necesario desarrollar y mantener un ambiente
motivacional en el cual los empleados puedan encontrar razones personales para
entregar sus energías en beneficio del cliente.
A través de la herramienta de investigación de mercado aplicada a los empleados, se
pueden determinar escenarios bastante confiables del estado psicológico en que se
encuentra el recurso humano, conociendo variables como satisfacción y seguridad en el
trabajo, remuneración y beneficios, oportunidades de ascenso, supervisión
competente, ambiente armónico, etc.
Si los líderes de la organización esperan producir altos niveles de motivación y
compromiso en los empleados, su primera labor será evaluar el ambiente motivacional
actual de la empresa. Si este ambiente requiere de cambios, la segunda tarea a realizar
es su modificación. Mientras, el entorno no esté relativamente cambiado no se va a
notar cambios en el nivel de servicios.
d) Organización:
1) La pirámide invertida
Una de las técnicas más poderosas que los líderes de servicio utilizan para aplicar la
cultura de servicio es la pirámide invertida. Este es un concepto revolucionario, en el
cual la administración de la productividad se reemplaza por la administración de
servicio, es decir, la pirámide tradicional de autoridad se invierte:

Pirámide tradicional
Pirámide Tradicional de la Organización Formal. Fuente: Jan Carlson, Libro ³La Cultura
de Servicio´

Nuevo paradigma
Pirámide Invertida de la Organización con Cultura de Servicio. Fuente: Jan Carlson
Son los empleados de primera línea los que pueden hacer o destruir la percepción de
calidad del cliente a través de los "momentos de verdad", por lo tanto, son ellos los que
siguen en importancia en la pirámide, sólo luego se llega a los administradores cuya
labor es sostener y ayudar a los empleados de primera línea en su misión de satisfacer
al cliente.
El cambio en las prioridades que significa esta nueva visión organizacional no implica
que los mandos medios se transformen en menos poderosos o con menos autoridad.
Por tanto, cada administrador tiene como misión el apoyo de los empleados de primera
línea, guiando sus actividades diarias, y haciéndoles posibles otorgar un servicio de
calidad. Por ejemplo, Tom Peters dice a los ejecutivos de todos los niveles: "Mire, usted
no está aquí para darle órdenes a los empleados, usted está aquí para oír al mercado.
Cuando sus empleados vengan a usted por ayuda, usted debe oírlos y que no sea lo
contrario, que ellos lo oigan a usted. Es conveniente "aplanar" la pirámide, acercando
la toma de decisiones a las bases y delegando mayor autoridad a los empleados de
primera línea. Para ello, los ejecutivos van a tener que poner su atención en el soporte
y estímulo más que en el control, van a tener que aprender a vivir con un mayor grado
de autonomía de sus empleados, para esto se requiere desarrollar al personal y
capacitarlo, esta quizá la parte fundamental para que nuestra empresa logre superar a
las demás, estableciendo una calidad de servicio orientada a satisfacer a todos nuestros
clientes y estableciendo barreras muy altas a cualquier competencia.
1.1.-Antecedentes de la empresa.
1.1.1.- breve descripción de la empresa
La empresa de transportes San Martin de Porres es una empresa peruana
de transporte de pasajeros y carga de mercancías. Con más de 40 años de
experiencia en la ciudad de Huacho, inició sus actividades en la ruta
Huacho-Lima como empresa brindando un servicio de traslado de
pasajeros y mercancías entre estas dos ciudades.
Ofrece a sus clientes un servicio regular de traslado de pasajeros con
autorización del MTC y cumple con sus obligaciones legales, cuenta con
terminales y cocheras propias que junto a la moderna flota de Buses que
sus clientes requieren para un viaje satisfactorio, lo que le permite ofrecer
a sus clientes la seguridad de que su viaje será seguro y confiable que
busca brindar el mejor servicio, asegurando la calidad de su trabajo con
el único objetivo de la total satisfacción de sus clientes. Su visión a futuro
es consolidarse como la empresa de transporte más confiable y segura,
destacando por su orientación de servicio de alto valor y de clase mundial.
En la actualidad cuenta con:
 24 buses operativos
 27 conductores
 27 auxiliares
 3 oficinas comerciales
 1 base de operaciones
 1 camión de carga
 1 furgoneta de entrega de encomiendas
1.1.2 Descripción de los productos o servicios ofrecidos
a) Servicio de traslado de personas.
Es la principal actividad económica que ofrece la empresa
a sus diversos clientes a lo largo de 40 años, se ha colocado
en la preferencia de los residentes de la ciudad de Huacho
que se dirigen hacia la capital de la república y puntos
intermedios.
b) Servicio de encomienda.
Es un servicio adicional que brinda la empresa a sus
diversos clientes ofreciendo responsabilidad y buen trato
a sus clientes, garantizando el traslado de sus productos o
envíos a tiempo y puntual.
c) Servicio turístico.
Es un servicio que se ofrece a los escolares, asociaciones y
grupos de excursionistas en diferentes fechas
trasladándolos a los principales lugares turísticos de la
capital o de nuestra región.
1.1.3 Descripción del mercado objetivo de la empresa
Entre la ciudad de Huacho y lima existen múltiples ofertas de
servicios de transportes de pasajeros la mayoría de las empresas
ofertantes no son de la zona, de las empresas emblemáticas de
nuestra ciudad solo queda la empresa San Martin de Porres, este
factor es muy importante debido a que durante los últimos años
ha crecido la población de una manera acelerada, según el ultimo
censo 2017 la ciudad de 92,887 hbts aprox. Como provincia
tenemos una población de 219,000 Hbts. Aprox. Se realizan unos
20,000 viajes cada fin de semana y esta cifra sube los fines de
semana largo, según el Ministerio de turismo salen en promedio
600,000 mil personas los feriados largos, de esta cantidad,
200,000 salen hacia el norte, esta cifra aproximada se basa en los
reportes de las empresas de transportes, en el llamado norte chico
se queda con aproximada mente el 60% del total que se reparte
entre Huaral, Huacho, Barranca, Oyón, una cifra muy importante
que nos sirve como referencia en un mercado en constante
crecimiento.
Con respecto a la demanda diaria y semanal tenemos los
siguientes datos estadísticos, entre lima y huacho se mueven a
diario alrededor de 20,000 personas, de la cual en base a la
muestra obtenida en trabajo de campo nos arroja la siguiente
proyección:
Estadísticas de incidentes mensuales que impiden llegar a destino
Nº de viajes x
Nº de viajes x
Total, de viajes Total, de viajes
día en la ruta
día en la ruta
por día
por mes
H-L
L-H
36
Pers. X día:
36
72
Pers. x día:
Pers. x día
1440
1440
2160
Pers. X mes
2880
86,400
Este cuadro nos da una idea del movimiento nuestro como
empresa, pero si vemos comprada con la competencia nos da la
siguiente comparación.
Empresas de Transportes que ofrecen servicio entre L - H
San Martin Turismo Turismo Turismo
Poseidón Móvil
de Porres
Z Buss
Barranca Paramonga
tours
NUMERO DE VIAJES PROMEDIO DE IDA Y VUELTA
36 X 2 = 72
80 X 2=160 70 X 2= 140
40 X 2 = 80
22 X 2 = 44
2X2=4
2,160 Pers.
6400 Pers. 4,200 Pers.
2,400 Pers. 1,320 Pers.
120 Pers.
Total, de personas por día
Total, de Personas por mes
16,600 Pers.
498,200 Pers.
total mensual 498,200
Turismo
Paramonga
14%
Poseidon
7%
Movil
Toors
1%
San martin de
porres
17%
Turismo Barranca
24%
Z Buss
37%
San martin de porres
Z Buss
Turismo Barranca
Turismo Paramonga
Poseidon
Movil Toors
1.1.4 Organización y estructura organizacional.
La empresa cuenta con:
 Gerencia General
 Bienestar social
 Recursos humanos
 Administrativo
 Operaciones
 Contable financiero
Se muestra el organigrama funcional:
Junta General
Directorio
Bienestar social
Gerencia General
Dpto. Sistemas
Recursos Humanos
Planilla
Selección
Contratación
Personal
Supervisión de
Personal
Vigilancia
Administrativo
Inspectores de
Ruta
Secretaria
Operaciones
Asistente
Contable Financiero
Costo y
Presupuesto
Choferes
Ofic. De venta
Huacho
Ofic. de venta
Lima
Logística Almacén
Productos
Archivo Central
Contabilidad
Terramozas
Mantenimiento
y reparación de
Buses
Tesorería
Limpieza y serv.
Generales
Serv. Terceros
Tapiceros,
mueleros, pintor
electricista
electrónico lavado
cortinas
1.1.5 Visión, misión y objetivos organizacionales


Visión. – Ser una empresa líder en el transporte de
pasajeros que proporcione un servicio seguro cómodo y
eficiente a la comunidad bridando un trato adecuado a su
personal y a los usuarios en general, así como ser una
empresa rentable para sus acciones.
Misión. - Transportar diariamente a nuestros usuarios de
una forma adecuada, llegando a nuestro destino sanos y
seguros y con la confianza de que seguirán utilizando
nuestros servicios, promoviendo el desarrollo de nuestra
labor y nuestra vocación de renovar nuestra flota
vehicular para conservar la preferencia del publico
usuario y ganar otro sector del mercado.

Objetivos Organizacionales:
Sus objetivos y metas están relacionados directamente a mejorar
el servicio.
 Ser la empresa de transporte de pasajeros más segura y
confiable.
 Tener el mejor servicio a bordo de asistente y auxiliares de viaje
quienes sean garantía de eficiencia y eficacia.
 Desarrollar el un estándar de calidad y servicio en el país.
 Contar con los operadores y colaboradores mejor entrenados del
medio.
 Principios y Valores:
 Compromiso con la calidad de servicio.
 Compromiso con la seguridad y prevención de accidentes.
 Compromiso con la satisfacción de nuestros clientes.
 Compromiso con la salud.
 Compromiso a la comunidad; responsabilidad con el medio
ambiente.
 Integración, ética y trabajo en equipo.
1.2 Objetivos de la investigación

Objetivo general
Identificar los procesos más críticos de la empresa Transportes San
Martin de Porres buscando soluciones integrales que eleven la
rentabilidad de la organización mediante la satisfacción del cliente
propios y la ampliación de nuestra oferta a nuevos clientes.

Objetivos específicos:
 Realizar un diagnóstico integral de la situación actual de la
empresa buscando detectar las falencias en los procesos y
servicios para poder así plantear oportunidades de mejora.
 Analizar las causas que originan el mayor número de servicios
no atendidos, buscando mitigarlas.
 Buscar estandarizar de calidad en los servicios que se brinda a
todo nivel y en los procedimientos para un Trabajo ordenado,
eficiente, seguro y de calidad.
CAPITULO II: ANALISIS SITUACIONQAL DE LA EMPRESA Y SELECCIÓN DEL PROCESO A
SER MEJORADO.
2.1 Análisis del marco global. Entorno económico, social, demográfico, legal y
tecnológico.

Entorno Económico.
A lo largo de los últimos años se ha presentado un crecimiento
sostenido de la economía peruana la cual se ve atribuida por
diferentes eventos que han venido ocurriendo o están por ocurrir.
Si tomamos como referencia diciembre del 2017 hasta el presente
mes podremos entender el proceso de contracción de la
economía peruana la cual influye directamente en La economía
local, nuestra ciudad comercialmente depende del gran mercado
que es lima, la ciudad con mayor población de nuestro país, a ese
respecto tenemos que la nuestro potencial motor el consumo
interno históricamente solo ha crecido de manera constante solo
el primer trimestre creció en 2.1%, en el segundo 2.4% y en el
tercero 2.5% muy lejos del promedio de 3.3%(fuente Diario
gestión)de los años anteriores, esto explica de alguna manera la
baja en la demanda de servicios en todo nuestro país de lo cual
nuestro servicio no es la excepción.
El rubro transportes depende directamente del nivel de consumo
entre ambas ciudades a menor demanda de productos o servicios
afectamente directamente nuestra recaudación en el uso del
transporte entre ambas ciudades, esto, por una parte, de otro
lado la calidad de servicio por parte de nuestra empresa afecta
directamente el consumo de nuestros servicios, según el
ministerio de economía la economía nacional ha crecido en marzo
del 2018 un 5% y en abril cerca al 6%. De mantenerse esa
tendencia podríamos esperar un incremento en la demanda de
nuestros servicios si estamos preparados para ello.
El sector Transporte, Almacenamiento y Mensajería creció en
4,45% por la mayor actividad del subsector transporte (4,87%) y
del subsector almacenamiento y mensajería (3,55%).
Entorno Demográfico
Actualmente en Lima se concentra el mayor porcentaje de la
población nacional, como consecuencia de las migraciones y de la
centralización de la actividad económica en la capital del país.
Nuestra provincia de Huaura tiene aproximadamente 225.900
hbts. De lo cual huacho como ciudad tiene 95,550 hbts.
aproximadamente (fuente INEI)
Está marcada concentración de la población y servicios por parte
de nuestra capital de la republica representa un mercado de
servicios que tiene que ser satisfecho, nuestra población viaja
para traer productos o por servicios hacia la capital, de ese
mercado se estima que a diario en promedio se realizan 20,000
viajes hacia o desde la capital, los productos y servicios que
generan estos viajes son:





Salud 5%%
Trabajo 25%
Negocios 45%
Educación 20%
Otros 5% (Fuente diario Gestión)
2.2 Análisis de las Fuerzas Competitivas



Poder de negociación de los clientes.
Básicamente el poder de negociación de nuestros clientes se basa
en cuanto al lugar donde puede bajar del vehículo, si pasa por tal
o cual avenida, el cliente contrasta la tarifa de manera rápida con
las demás tarifas de los competidores en caso de encontrarse en
el terminal de cercanías o en plaza Norte, el cliente puede elegir
de forma inmediata cualquier empresa de la competencia que
pueda satisfacer su necesidad incluyendo en este tema el
prestigio de la empresa elegida y opta por el servicio y satisface su
necesidad de viajar en cualquier empresa.
Entorno legal.
Desde el 1 de agosto del 2014 todos los vehículos de transporte
de carga y personas están obligados a usar GPS satelital pera llevar
un control sobre la velocidad y la ruta a fin de reducir los índices
de accidentes en nuestro País, este instrumento nos permite
establecer una velocidad estándar entre todos los operadores,
por ello la velocidad ya no es el pretexto para elegir un servicio,
son otros los factores, la norma coloca a todos sobre un nivel fijo
de velocidad.
Entorno tecnológico
Todos los años la tecnología eleva el nivel de sofisticación de los
vehículos en todo nivel, buscando la mayor satisfacción a las
exigencias de un mercado tecnológico altamente competitivo, la
importación de vehículos pesados durante el presente año
muestra una mejora con respecto al año anterior según las cifras
de asociación automotriz del Perú, de esta manera cada año las
empresas están apostando por la compra de unidades nuevas en
ves de invertir en vehículos de segunda mano esta tendencia nos
indica que las empresas están en busca de mayor tecnología para
los usuarios o clientes buscando la captura de los mismos
ofreciendo la satisfacción a las demandas tecnológicas y
comodidades de un mercado cada vez más competitivo.

Amenaza de nuevos ingresos
Hasta la fecha de término de esta investigación estaban
preparando su Ingreso YACSA y Richi Buss, lo que si existe es la
aparición del servicio informal en automóvil, se toma como excusa
el tiempo de desplazamiento lo que por la limitación del GPS para
el tipo de servicio es infranqueable, hoy en día en este mundo
globalizado el tiempo es un factor decisivo a la hora de ofrecer un
servicio, las horas hombre que se pierden en el tráfico son
irrecuperables, según el informe de la cámara de comercio de
lima, en las últimas décadas el Perú y la región han experimentado
un rápido proceso de urbanización.
Según un estudio de la Comisión Económica para América Latina
(CEPAL) se menciona que durante el periodo 1999-2015 la
población urbana de la región se incrementó en alrededor del
240% y que más del 80% de la población vive en ciudades.
Al respecto, el Instituto de Economía y Desarrollo Empresarial
(IEDEP) de la Cámara de Comercio de Lima señala que países con
elevado grado de urbanización tienen un alto ingreso per cápita y
un mayor desarrollo económico.
De una forma natural tanto empresas como personas se trasladan
a zonas urbanas en busca de oportunidades que resultan
ventajosas para ambos, siendo las ciudades el escenario en donde
se desarrollan y complementan actividades económicas. Pero,
como consecuencia de este proceso de aglomeración, van
surgiendo también externalidades negativas como son altos
niveles de criminalidad e inseguridad, congestión del transporte,
contaminación del aire y sonora, entre otros, a lo largo de todo
este proceso el tiempo de desplazamiento entre un punto y otro
era predecible, esto ya no pasa el día de hoy, los
congestionamientos vehiculares son el problema mas álgido el día
de hoy.
 CONGESTIÓN VEHICULAR
Este es uno de los principales problemas que aquejan nuestro
nivel de servicios, el cual en realidad no es ocasionado por
nosotros pero nuestros clientes lo asumen como mal servicio, al
respecto los estudios hechos por el CEPAL , IEDEP indican que los
congestionamiento se deben al atraso que tenemos en la
ampliación de las vías, el aumento descontrolado de vehículos
particulares, en tal situación los usuarios desconocen en general
el costo de realizar un viaje, en términos del tiempo, desgaste de
los vehículos, consumo de combustible y más aún el costo que
generan en los demás. En ese contexto, las decisiones individuales
sobre ruta, modo y hora de los viajes son tomadas sin considerar
los costos sociales que se generan sino sobre los estimados de
costos propios de cada uno, lo que provoca una sobreexplotación
de la red vial, al menos en determinadas zonas y horas.
Asimismo, el IEDEP (Instituto de economía y desarrollo
empresarial del Perú) señala que a esto hay que sumar otros
elementos como un mal diseño de las vías en zonas urbanas.
En Lima específicamente es costumbre el bloqueo de pistas y el
tránsito afectando tanto a peatones como vehículos, generándose
un costo social superior al beneficio personal.
El incremento de la cantidad de medios de transporte,
especialmente de automóviles, presiona la capacidad de la red vial
y se constituye en otra fuente de congestión. El crecimiento
económico de años anteriores, la expansión de la clase media y la
facilidad de crédito incrementaron la demanda de vehículos de
transporte. El crédito vehicular entre el 2011 y 2014 creció en
15,8% promedio anual. El enfriamiento económico afectó este
dinamismo, reduciendo el crédito en los dos últimos años (2015 y
2016) en 14,8%. Otro factor que contribuye a la congestión
vehicular es la falta de información disponible sobre rutas
alternativas. Por eso el aplicativo Waze, fundada por dos israelíes
en el 2008 y comprada por Google en el 2013 por US$1.100
millones, ha logrado posicionarse en menos de una década como
una herramienta prioritaria en la industria del transporte, gracias
al sistema de información integrada y en tiempo real del tránsito
y obstrucciones producto de carreteras cerradas y obras en curso.
COSTOS DE LA CONGESTIÓN VEHICULAR
Para nosotros el precio del congestionamiento ha resultado en un
exceso de consumo de combustible en 30% más de lo normal,
sumado al tiempo que permanece en la unidad en piloto o
conductor el cual disminuye la cantidad efectiva de manejo pero
que igual se reconoce en planilla, este desbalance está afectando
los ingresos de las empresas de transporte porque esto ataca
directamente la recaudación económica resultando en perdida
para las empresas, que no pueden cargar todo esto al precio de
los pasajes ante la competencia desleal de empresa que hacen
servicio sin tener los requisitos máximos o mínimos que se les pide
a las empresas grandes.
Según el VIII Informe de percepción sobre calidad de vida “Lima
como vamos”, el principal medio de transporte colectivo
empleado para ir al trabajo, oficina o centro de estudio en Lima
Metropolitana es el bus (32,5%) y combi o coaster (27,9%).
En menor medida se tiene al Metropolitano (4,9%), colectivo
(3,3%) y Metro de Lima (3,1%).
Respecto al tiempo que demoran en ir a estudiar o trabajar desde
su domicilio el 30,3% de los entrevistados indicó que les tomaba
entre 46 minutos y 1,5 horas. Cuando se pide comparar respecto
al año 2015 si emplea más o menos tiempo para ir a estudiar, el
86,7% respondió que es igual o mayor tiempo. Esto ha dejado de
ser una percepción para convertirse en una molestia que nos
afecta a todos en nuestra vida cotidiana, el ultimo estudio nos
revela que cualquier persona que ingresa desde ancón hasta el
centro de lima pierde en promedio 2. Horas con 20 minutos
llegando a picos de tres horas en caso de averías en la
panamericana Norte entre ancón y Acho.
Esto se puede comprobar en el Índice de flujo vehicular por
unidad de peaje de Lima Metropolitana que publica
mensualmente el Instituto Nacional de Estadística e Informática
(INEI), el que registra los movimientos de entradas y salidas del
tráfico vehicular nacional, tanto de carga como ligeros. Dicho
índice muestra un crecimiento de 10% y 13,2% los años 2016 y
2017, respectivamente.
Esto afecta el desempeño de nuestro servicio, puesto que desde
el trayecto Huacho Ancón hacemos un promedio de 1: 30 minutos,
pero desde allí hasta nuestro paradero final el tiempo estimado es
de una a dos horas en promedio, esto es percibido por nuestros
clientes, como mal servicio y perjudica nuestro estándar de
calidad e imagen como empresa.
Amenaza de
nuevos Ingresos
entorno legal
entorno
tecnologico
Calidad de
servicio de la
Empresa San
Martin de
Porres
Rivalidad
Entre
Competidores
servcio al cliente
en el bus y
Congestion
Vehicular
Rivalidad entre los competidores existentes
Nuestros competidores directos tienen el mismo problema de congestionamiento que
nosotros, la competencia no se da en la hora de viaje, mayormente se da en la calidad
de servicio, los niveles de queja según revela nuestra encuesta arroja que la mayor queja
se da en el trato de las terramozas o auxiliares de viaje, este factor de diferenciación de
lograr mejorarse podría ser un elemento de diferenciación positiva para la empresa.
Las empresas Z Buss, Turismo Barranca, Turismo Paramonga, no ofrecen un trato
superior o mejor al nuestro, la tarifa es similar, la calidad de los buses en algunos casos
es mejor. La ubicación de los terminales no marca una diferencia sustancial, en
comparación a nuestros terminales, llevamos una ligera ventaja la cual podría
mejorarse.
2.3 Breve descripción de los principales procesos.
2.3.1 Identificación de los procesos más importantes.



Procesos de valor.
Los procesos estratégicos comienzan desde la venta de los
pasajes, el abordaje, el tiempo de viaje la Ruta y llegada a
destino.
Atención de pedidos
Este proceso involucra desde la recepción del pedido vía
telefónica o vía WEB la cual no se está utilizando aún.
Cuando un cliente llama por teléfono a separar un boleto
de viaje se le pide su numero de DNI y se procede a
indicarle los turnos existentes, así como los asientos
disponibles, para la hora solicitada, se le pide su
conformidad y se procede a separa el boleto, no se pide
una confirmación de deposito en línea, aun no se ha
desarrollado esa alternativa de pago virtual, lo cual nos
hace menos competitivos ofreciendo nuevos servicios u
oportunidades de satisfacción de nuestros clientes.
La mayoría de las veces los clientes no llegan a la hora
señalada y solicitan se les valide el pasaje ocasionando
malestar a otros usuarios.
Cuando la compra se hace de manera presencial el cliente
escoge el vehículo más próximo a salir.
Cualquiera sea la persona en ventanilla no hace diferencia
entre viajar con nosotros y las demás empresas,
simplemente saludan, mas allá de eso no hay nada más.
Recepción y embarque
Cuando el cliente tiene ya su boleto espera en la sala de
embarque su llamado correspondiente, se le avisa de
manera simple, no se agradece su preferencia, de viajar
con nuestra empresa, cuando el pasajero llega de retorno
a nuestro terminal tampoco se le agradece su preferencia,

en ninguno de los dos casos hay un valor añadido o trato
diferenciado.
Seguimiento y monitoreo del viaje
Durante el viaje el papel central lo tiene la auxiliar
terramozas o cobrador, hay dos hechos muy marcados:
 Cuando el Buss sale lleno del terminal solo entran
en promedio dos veces al salón de clientes, se
limitan muchas veces al recojo de los boletos,
ofrecen los productos pocas veces, hay algunas
que no ofrecen nada solo van acompañando al
piloto.
 Los productos ofrecidos muchas veces no son del
agrado de los clientes, teniendo en cuenta que las
horas de viaje son muchas debido al
congestionamiento, nuestros clientes piden una
variedad de productos que no estamos
proporcionando, esto no ayuda a generar una
mejor calidad de atención.
 Cuando el Buss esta a medio llenar y van
recogiendo clientes en el terminal o en ruta, el
mayor tiempo lo utilizan en el llenado de los
boletos y dejan de atender a los clientes que viajan
en el Buss, ocasionando malestar y disconformidad
entre los clientes, en ninguno de los dos casos hay
el uso de un lenguaje apropiado.
Principales procesos de apoyo

En la oficina central
Abastecimiento
Aquí se encuentra el despacho de los productos que se
brindan a los clientes durante el trayecto y duración del
viaje.
Mantenimiento correctivo y preventivo
Se encuentra el centro de mantenimiento general donde
son reparadas las unidades, el sistema es reactivo es decir
cuando la unidad ya esta dañada, no hacemos un servicio
proactivo.
Repuestos o logística de mantenimiento
Esta área se encarga de tener los repuestos necesarios
para la reparación de las unidades que sufre desgaste por
el uso o por defecto, casi siempre tiene los repuestos
necesarios

Gestión de seguridad Salud Ocupacional y medio
ambiente
Esta área Planifica, organiza, dirige y controla las
actividades y responsabilidades que conllevan a eliminar o
reducir los riesgos que pudieran resultar en lesiones,
enfermedades ocupacionales, daños a la propiedad o
cualquier pérdida personal o material e incrementar la
mejora continua del sistema de seguridad y salud
ocupacional, relacionado con sus operaciones, buscando
alcanzar cero accidentes
En la ruta
Los inspectores
Suben a solicitar los boletos y detectan si algún cliente no
tiene su boleto, no hacen control de calidad sobre el
servicio que se brinda, la mayoría de las veces causan
malestar a los clientes cuando estos duermen son
despertados para solicitarle su ticket o boleto.
Gestión de la calidad
No existe el área de gestión de la calidad, por lo tanto, las limitaciones y
capacidad de respuesta no esta a la altura de lo que se espera lograr como
empresa, esta área proporciona un marco de gestión que aporta el
control necesario para manejar los riesgos, así como para supervisar y
medir el rendimiento de la empresa. El sistema de gestión de la calidad,
mide el nivel de satisfacción del cliente en cada servicio realizado, así
mismo busca mejorar la imagen y reputación, y busca mejoras por medio
de las comunicaciones internas y externas.
Uno de los puntos básicos de gestión de la calidad, es el comité de
gerencia proceso mediante el cual todas las semanas se hace una
retroalimentación y se establecen las prioridades básicas y necesarias
para lograr el cumplimiento de las metas.
Actualmente no se cuenta con el comité de gerencia.
2.3.2. Selección de proceso o área a mejorar
Para la determinación del proceso o área a mejorar, se
identificaron los distintos problemas de las distintas áreas
mediante una encuesta presencial en todas las áreas y servicios,
de los resultados se desprende que tenemos tres áreas críticas las
cuales están directamente vinculadas a la calidad de servicio.
 MANTENIMIENTO
 ATENCION AL CLIENTE EN OFICINA
 SERVICIO AL CLIENTE EN EL BUS
 Área de mantenimiento
Es una de las principales áreas criticas puesto que del buen estado
de las unidades y de su correcta reparación depende el servicio en
ruta, la tasa de incidencias por desperfectos mecánicos que se
hayan quedado en ruta en comparación con la cantidad de viaje
responde al siguiente cuadro:
Estadísticas de incidentes mensuales que impiden llegar a destino
Nº de
Nº de Total,
Total, de
Nº de
Porcentaje
viajes x día viajes x de
viajes
fallas
equivalente
en la ruta
día en viajes
por mes reportadas al 100%
H-L
la ruta por día
Periodo
L-H
abril 2018
0.001811%
35
35
70
2100
5
Pers. X
Pers. x Pers. x
Pers. X
Personas
Total, de
día:
día:
día
mes
varadas x
personas
mes
trasladadas
1050
1050
2100
63,000
200
62,800
Fuente: Empresa San Martin de Porres
Elaboración propia
Como vemos, el cuadro estadístico minimiza las fallas, debido a la cantidad de viajes
que se realiza al mes, pero esto impacta en la calidad de servicio que se brinda puesto
que un cliente satisfecho trae 7 más a tu negocio mientras que uno insatisfecho te
quita 20, en ello esta evitar este tipo de fallas.
Reconocimiento de fallas
El conductor ingresa el vehículo a la base y reporta verbalmente la falla y lo deja en
manos del mecánico del área de mantenimiento, el mecánico verifica la falla y
determina la reparación, si la falla requiere que el vehículo se detenga por un buen
periodo de tiempo el mecánico informa al jefe de operaciones para que tome las
previsiones del caso, si la falla necesita de un servicio externo también se informa de
manera verbal, no existe una distinción entre mantenimiento preventivo y correctivo
en el área de mantenimiento de la empresa, ni los documentos que sirven para su
archivo y seguimiento.
Diagrama de proceso actual
BASE PRINCIPAL
Se repara y se
prueba
Fuente: Empresa San Martin de Porres
Elaboración propia
Indicadores de gestión de la calidad

Indicador
Nivel de satisfacción del cliente.
Es la valoración expresada a través de una encuesta sobre el nivel
de satisfacción del cliente, sobre el servicio prestado, nos permite
encontrar los principales nudos críticos y áreas que están
afectando nuestro servicio a los clientes.
Tiene por objetivo tomar medidas para minimizar o mitigar los
reclamos y quejas de los clientes, así mismo seguir practicando y
mejorando las buenas practicas valoradas por los clientes.
Descripción
Valoración expresada por los
clientes mediante una
encuesta de campo sobre el
servicio recibido por el
personal de la empresa
Formulación
Nivel de satisfacción del cliente
𝑁.𝑆.𝐶 (𝑀.𝐵+𝐵)
𝑅.+𝑀.+𝑀.𝑀
Objetivos
NIVEL DE
SATISFACCION
DEL CLIENTE
Tomar las medidas
necesarias para disminuir y
mitigar las quejas de los
clientes durante el servicio
que brinda la empresa
=X100
Donde:
M.B=
B=
R=
M=
M.M =
MUY BUENO
BUENO
REGULAR
MALO
MUY MALO
Se Obtiene de:
Encuestas de Campo a los
clientes en uso de nuestros
servicios durante quince días de
manera aleatoria en todos los
horarios
Fuente: Empresa San Martin de Porres
Elaboración propia
2.5. – Identificación de los problemas principales.
Para poder hacer un análisis más acertado se utilizará el análisis factorial
de KLEIN que es una técnica de diagnóstico de los principales procesos en
las actividades de una empresa. El resultado global de la aplicación de esta
técnica queda condicionado por el proceso que presenta las mayores
deficiencias.
Contempla los problemas del nivel de gestión de la empresa sobre la base
del principio de causalidad (“no hay efecto sin causa”).
Se aplica de la misma forma a todos los procesos de todas las áreas de la
empresa. En cada área y en cada proceso se definen las
principales funciones y actividades, luego el nivel de cumplimiento, o
satisfacción, con respecto a lo que se considera como lo óptimo. Además,
se explicitan las apreciaciones para dar un valor de ponderación al nivel de
cumplimiento, o satisfacción, de dichas funciones y actividades con el fin
de proponer opciones de solución para mejorarlos hasta el nivel de lo
óptimo o la excelencia corporativa.
De la aplicación de este enfoque a las encuestas de campo se ha obtenido
lo siguiente:
Nivel calificativo por siglas:
(M.B) =Muy Bueno (B)= Bueno (R)= Regular (M)=Malo (M.M) = Muy Malo
Preguntas
¿Está usted satisfecho con el servicio ofertado?
¿Los horarios de salida son adecuados?
¿Usted Puede acceder al vehículo con facilidad?
¿Qué le parece el trato del conductor?
¿Qué le parece el trato de las terramozas?
¿El estado del vehículo es?
¿El tiempo de viaje es?
¿El servicio a bordo es?
¿Los productos ofertados son?
¿Nuestros terminales les parecen?
Nivel de calificación
M.B
B
R
M M.M
110 170 80 20
20
170 160 40 20
10
110 180 80 20
10
40 120 160 40
40
40
40 150 150 20
50
30 180 50
90
50
80 130 100 40
20
20 180 100 80
20 100 200 50
30
50 100 160 30
60
70 120 170 20
20
¿Cómo calificas la limpieza y las condiciones generales
de nuestras unidades de transporte?
RESPONDANOS DE MANERA SENCILLA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
1.- ¿Hace cuantos años viaja con nosotros?
0-1 año = 50
1-5 años = 100
5-10 años=150
10- a más años = 100
2.- ¿Cómo se enteró de nuestros servicios?
Por la familia = 150
Por amistad
= 20
Por medios de comunicación = 50
Por internet o redes sociales
= 180
3.- ¿Cuántas veces usa nuestro servicio?
a.- DIARIO
= 60
b.- INTER DIARIO
= 120
b.- UNA VEZ AL MES
= 100
c.- EN DIAS FESTIVOS
= 180
4.- ¿Nos recomendaría con sus amigos y parientes?
SI =
380
NO 20
¿Por qué?
a.- seguridad = 300
b.- confianza = 40
c.- buen trato = 60
5.- ¿Qué otros servicios le gustarían encontrar en nuestra empresa?
a.- Café gratis = 350
b.- Te gratis
= 150
c.- WIFI
= 380
d.- Salón Vip = 250
e.- Servicio directo
390
6.- ¿Se identifica usted con nosotros?
SI =
390
NO = 10
¿Por qué?
a.- Porque somos huachanos =
340
b.- Por la confianza
=
60
7.- ¿Usted usa las redes sociales?
SI =
300
NO= 100
¿Estaría dispuesto a comprar tu boleto por redes sociales?
SI = 370
NO = 30
8.- ¿Qué es lo que considera usted como servicio de calidad?
a) Sonrisa del personal = 392
b) Trato amable
= 390
c) Puntualidad
= 320
d) Seguridad
= 390
d) Buen servicio
= 398
Del análisis de las encuestas obtenemos lo siguiente aplicando la fórmula de medición de
niveles de satisfacción de nuestros servicios:
𝑁.𝑆.𝐶 (𝑀.𝐵+𝐵)
𝑅.+𝑀.+𝑀.𝑀
=X100
satisfaccion de clientes con el
servicio total 400 encuestas
5%
5%
27%
20%
43%
Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
Muy malo
𝟏𝟎𝟎 (𝟒𝟎+𝟏𝟐𝟎)
𝟏𝟔𝟎+𝟒𝟎+𝟒𝟎
=X100= 40,800 – 63,000 = 22,200
22,200 - Clientes no están satisfechas con el trato del conductor
40,800 - Clientes están satisfechas con él trato del conductor
Trato del conductor total 400
encuestas
Muy Malo
10%
Muy Bueno
10%
Malo
10%
bueno
30%
Regular
40%
Muy Bueno
bueno
Regular
Malo
Muy Malo
Quinto Ítem: ¿Qué le parece el trato de las terramozas?
𝟏𝟎𝟎 (𝟒𝟎+𝟒𝟎)
𝟏𝟓𝟎+𝟏𝟓𝟎+𝟐𝟎
x100= 41,712 – 63,000 = 21,288
41,712 – Clientes NO están conformes con el Trato de las terramozas
21,288 - Clientes están conformes con el trato de las terramozas
Muy Malo
5%
Muy
Bueno
10%
Trato de Las Terramozas
Bueno
10%
Malo
38%
Regular
37%
Sexto Ítem: ¿El estado del vehículo es?
50,805 Clientes consideran Que NO es bueno el estado del Bus
12,195 Clientes consideran bueno el estado del Bus
Estado de vehiculo
8%
12%
13%
Muy Bueno
22%
Bueno
Regular
Malo
45%
Muy Malo
Séptimo Ítem: ¿El tiempo de viaje es?
51,400 Clientes consideran Malo el tiempo de viaje
11,600 Clientes consideran Bueno el tiempo de viaje
Tiempo de Viaje
10%
12%
Muy Bueno
25%
20%
Bueno
Regular
Malo
33%
Muy Malo
21,401 Clientes estas satisfechos con el servicio
41,599 Clientes no están satisfechos con el servicio
Servicio a Bordo
11%
5%
6%
Muy Bueno
Bueno
28%
regular
Malo
Muy Malo
50%
Noveno Ítem: ¿Nuestros Terminales le parecen?
50,906. Clientes les parecen malos
12,094. Clientes les parecen Buenos
¿Nuestros Terminales Son?
Muy Buenos
Buenos
15%
12%
8%
Regulares
Malos
Muy Malos
25%
40%
Decimo Ítem: ¿Cómo calificas la limpieza y las condiciones generales de
nuestras unidades de transporte? 40 120 170 40 30
22,300 Clientes consideran buena las condiciones generales del Bus.
40,700 Clientes consideran malas las condiciones del Bus.
Limpieza del Bus
5%
10%
Muy Bueno
Bueno
10%
Regular
Malo
Muy Malo
31%
44%
Tortas de análisis de encuestas:
¿cuantos años viajan con nosotros?,
total encuestas 400
o-1 año
12%
10 + años
25%
1-5 años
25%
5-10 años
38%
o-1 año
1-5 años
5-10 años
10 + años
¿como se entero de nuestro
servicios?
Total encuestas 400
45%
37%
por la familia
por amistad
por medios de
comunicación
por redes sociales
5%
13%
¿cuantas veces usa nuestro
servicio?
Total encuestas 400
15%
45%
15%
diario
interdiario
una vez por semana
solo dias festivos
25%
¿nos recomendaria con sus
amigos y parientes? Total 400
encuestas
5%
si
no
95%
¿Qué otros¿Porque?
servicios le gustaria
encontrar en nuestra empresa?
15%
10%
32%
16%
16%
5%
75%
31%
seguridad
café gratis
confianza
te gratis
buen trato
wifi
salon vip
servicio directo
Niveles de identidad y repercusión comercial
nivel de identidad con la
empresa
500
400
390
340
300
200
100
60
10
0
si
no
´por que somos
huachanos
¿Se identifica usted con nosotros? 400 encuestas
por la confianza
¿Por qué?
N° DE ENCUESTAS
control de calidad
400
350
300
250
200
150
100
50
0
sonrisa del
personal
trato amable puntualidad
seguridad
buen servicio
VARIABLES DE MEDICION
analisis de Mercado digital
400
370
300
300
200
100
100
30
0
si
no
si
no
usa usted las redes sociales
estaria usted dispuesto a comprar su boleto por redes sociales
Serie 3
CAPITULO III: DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA
3.1. - Determinación de la causa raíces de los problemas seleccionados.
Para tener un mejor análisis se utilizará el Modelo Derek Abell, este modelo
nos permite definir un negocio y el roll de área critica y obtener un mejor
acercamiento a su realidad contextual para así redefinir la misión del área
critica.
Fuente empresa San Martin
Elaboración propia
De acuerdo con las estadísticas mostradas los problemas principales se
presentan en el área de atención al cliente y en el área de mantenimiento
En el área de atención al cliente tenemos dos componentes:
 Atención en ventanilla. - En esta área se ha visto que el personal atiende
de manera monótona a cada cliente, no existe un trato estándar, cada
operador o encargado de boletería atiende como cree mejor a nuestros
clientes, esto es una constante en todos los puntos de ventas de boletos
a nuestros clientes, el personal parece desmotivado, solo se esmeran
cuando hay algún socio presente o miembro del directorio, en ese
momento se esmeran en atender algo mejor a nuestros clientes.
 Atención en el Bus. - De lo que se observa en las encuestas es la atención
en el bus la mayor queja de nuestros clientes, de todos los clientes más
del 80% están disconformes con el servicio y atención a bordo, el personal
en su mayoría no tiene noción de atención al cliente, se dedican mas a
viajar acompañando al piloto o utilizando el chat de su móvil, que
atendiendo a nuestros clientes.
No existe un trato estándar cada uno cree atender como mejor le parece
y según su estado de ánimo, no existe uniformidad en la manera de vestir,
tampoco existe un control de calidad en la atención a los clientes.
Las terramozas como los cobradores no se esfuerzan en mejorar su nivel
de atención con nuestros clientes, muestran un rechazo ante los llamados
que se les hace para mejorar la actitud y elevar el compromiso con la
empresa, a pesar de las múltiples ocasiones que se les ha invitado a
capacitaciones no llegan a las mismas y ponen muchísimas excusas y
trabas, por lo tanto este factor preponderante e importante es el más
álgido y urgente de solucionar, de ser necesario se tendrá que renovar el
personal de abordo con el propósito de mantener y ampliar el número de
clientes.
 El área de mantenimiento. – el problema principal es la ausencia de una
base de datos que les permita acceder a un historial sobre el vehículo que
permita pasar de un mantenimiento reactivo o correctivo a uno
preventivo o proactivo, una de las mas grandes ventajas es el Know how
de los técnicos que allí laboran.
 Faltan instrumentos de gestión para atender y priorizar servicios de
mantenimiento.
CAPITULO IV: DETERMINACION DE SOLUCION PARA LOS PROBLEMAS ENCONTRADOS
4.1. - FODA
La metodología FODA permitirá a partir del análisis establecer estrategias
para mitigar los factores que intervienen en el buen desempeño para
alcanzar a brindar un servicio de calidad y excelencia.
4.1.1. – FODA DE LA EMPRESA SAN MARTIN
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
F: 1
Conductores y personal de
mantenimiento con experiencia
Crecimiento sostenido de la población
que necesita el servicio
0: 1
F:2
Flota Básica para servicio
Constantes avances tecnológicos en los
equipos o unidades de transportes
0:2
F:3
Prestigio de la marca
Redes sociales aun no aprovechadas en
su totalidad
O:3
F:4
Imagen de solidez empresarial
Capacitaciones y cursos de
especialización
0:4
DEBILIDADES
AMENAZAS
D:1
Baja calidad de servicio y trato a
nuestros clientes
Diversidad de empresas de
transporte
A:1
D:2
Las áreas de la empresa no están
conectadas entres si en red.
Tipo de servicio ofrecido por la
competencia
A:2
D:3
Falta de promoción de los
Surgimiento de nuevos
A:3
D:4
Proceso de reclutamiento de
personal de manera deficiente
Perdida de clientes por no atender
sus reclamos
A:4
4.2. servicios
– DETERMINACIÓN
DE ESTRATEGIAS
ofrecidos
competidores
MATRIZ DE
ACCIONES
ESTRATEGICAS
F
O
R
T
A
L
E
Z
A
S
F:1
D
E
B
I
L
I
D
A
D
E
S
D:1
F:2
F:3
F:4
D:2
D:3
D:4
OPORTUNIDADES
O:1
O:2
O:3
AMENAZAS
O:4
A:1
A:2
A:3
A:4
Establecer un estándar de calidad
de servicio aprovechando el Know
how del personal, utilizar las redes
sociales al 100%, adaptándonos a
los cambios y exigencias,
capacitando permanentemente al
personal, mejorando el prestigio e
imagen corporativa
Al contar con unidades modernas y
acordes con la nueva tecnología y con
el know-how en este tipo de servicios,
se puede lograr contrarrestar a los
nuevos competidores y a la diversidad
de empresas que existen en el medio
mediante servicios con mayor valor
agregado.
Para lograr la misión de la empresa
San Martin de Porres es necesario
empezar una capacitación muy
exigente con evaluaciones constantes
en todas las áreas a fin de ofrecer un
servicio competitivo y de excelencia a
sus clientes actuales, implementar
sistemas de información que integren
los principales procesos de la
empresa.
La empresa San Martin de Porres debe
hacer frente a la diversidad de empresas en
el mercado y al surgimiento de nuevos
competidores estableciendo protocolos de
servicio y calidad en todas sus areas,
linnovando nuevos servicios acordes con las
actuales demandas del mercado ampliando
la cartera de clientes, atendiendo sus
reclamos de manera proactiva.
4.3. – DETERMINACION DE LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCION PARA LOS
PROBLEMAS ENCONTRADOS.
A continuación, se detallan las posibles soluciones de cada problema
encontrado teniendo en cuenta las raíces principales:
PROBLEMA Nº 01: INEXISTENCIA DE INDICADORES DE MEDICION Y DESEMPEÑO
Causas raíces principales
Estructura orgánica infuncional
Ausencia de métodos de control y
evaluación del trabajo en todas las
áreas especialmente en el servicio a
bordo.
Alternativas de solución
Desarrollar una nueva estructura
orgánica.
Establecer Protocolos y estándares de
calidad de estricto cumplimiento por
parte de todo el personal de la empresa
encargado de atender a nuestros clientes,
establecer indicadores de control y
seguimiento
Falta sistema de control integrado en Desarrollar un sistema de control
tiempo real
integrado en tiempo real de todas las
áreas criticas de la empresa que tengan
que ver con el servicio a los clientes
PROBLEMA Nº 02:
AUSENCIA DE CAPACITACION AL PERSONAL DE ATENCION AL
PUBLICO
Causas raíces del problema
Ausencia de Capacitación
PROBLEMA Nº 3:
PLANIFICACION
DEFICIENTE
Alternativas de solución
Establecer
planes
de
capacitación
permanente y un sistema de control en
tiempo real que permita atender la queja de
los usuarios de manera rápida y efectiva.
DEL
PROGRAMA
DE
MANTENIMIENTO
Causas raíces del Problema
Alternativas de solución
Desarrollar un sistema de mantenimiento
Planificación del programa de proactivo y reactivo eficaz.
mantenimiento deficiente
Desarrollar las herramientas para tener un
Reporte de falla de manera verbal mejor seguimiento de las fallas reportadas
por los conductores
CAPITULO V: IMPLEMENTACION DE LAS SOLUCIONES PROPUESTAS
5.1.-
Para dar inicio a los proyectos de implementación de soluciones, estos se
resumen a continuación:
 Desarrollar una nueva estructura orgánica y modelo de
proceso administrativo
 Consolidación de una estrategia competitiva con protocolos
de atención a los clientes y estándares de calidad
 Desarrollo de herramientas de gestión y reorganización del
área de mantenimiento, renovación y modernización de
herramientas
 Implementar planes de capacitación permanente
 Habilitar las redes sociales y creación de página WEB
5.1.1.- nueva estructura orgánica. – se busca una estructura acorde con la
realidad, que permita obtener una mejor organización de la empresa,
las funciones solo cambiaran en el caso de la Gerencia Administrativa
como ente organizador y fiscalizador de las actividades productivas y de
servicio, las demás mantienen sus roles y funciones.
Propuesta de Nueva estructura Orgánica
Gerencia General
Asesoría legal
Vigilancia
Gerencia
Administrativa
Asistente de Gerencia
Jefe de
Operaciones
Asistente
Jefe de
mantenimiento
mecánicos
choferes
terramozas
Servicios
terceros
Limpieza y
Servicios
generales
Jefe Ofic. Comercial Lima,
jefe oficina comercial
huacho, oficinas ovalo y
plaza norte, Inspectores
Logística, Almacén
productos y
servicios
Ofic. de recursos Humanos
Salud ocupacional y medio
ambiente
Jefe de
contabilidad
y finanzas
Costo y
presupuesto
contabilidad
Archivo central
Tesorería
Estructura y Proceso Administrativo Interno




El proceso administrativo interno es fundamental para tener un orden
jerárquico en el manejo interno de la empresa, suele ser de manera piramidal,
pero guardando un orden lógico legal a fin de evitar sanciones de los entes
fiscalizadores del ministerio de trabajo.
Cada jefatura tiene un orden jerárquico interno y deberá de cumplirse al pie de
la letra el proceso a fin de tener un ordenamiento sancionador.
Cada informe que parte desde la base de la estructura orgánica deberá estar
acompañado de los elementos probatorios básicos para una sanción
justificada.
A continuación, se señala y describe el proceso administrativo a poner en
vigencia.
Grafico del proceso sancionador
2. Jefe de Área:
4. Administrador
supervisa las labores
de su personal a
cargo
General: recibe los
informes con
pruebas y
Emite resolución
Administrativa e
informa al gerente
1.
Inspectores:
Fiscalizan e informan
a la administración
con copia a jefe de
area
3. Pide descargo al
personal e informa
al administrador
general
Personal a cargo:
Cumple las funciones
de trabajo
Oficina de personal
5. Gerencia General:
emite Resolución de
Gerencia Máxima
ejecutiva comunica a las
áreas su resolución
Descripción del proceso Administrativo sancionador:






El Proceso administrativo sancionador se sustenta en los informes de los
encargados de fiscalizar el desempeño de sus funciones, todo informe deberá de
estar acompañado de pruebas firmes sobre la falta o infracción cometida por el
empleado, obrero, personal de planta, terramozas, cobrador, mecánico,
vigilante u otro empleado de la empresa.
El Proceso Sancionador. – detectada la falta u omisión de función el inspector o
personal encargado eleva un informe a la administración con copia al jefe de
área Adjuntado:
 Pruebas documentadas
 Fotografías, audios o videos de la falta cometida
El jefe de área pide al personal señalado en el informe elaborar su descargo, en
un plazo no mayor a 24 horas de cometida la infracción o falta
Pasado el plazo eleva su informe a la administración
El administrador con las pruebas y descargos en un plazo no mayor a las 48 horas
eleva una resolución la cual se comunica a la gerencia para que elabore una
resolución de gerencia de ser necesario o refrenda con memorándum la
resolución administrativa.
Se comunica a la oficina de personal la resolución sancionadora correspondiente,
informa al jefe de área la sanción sobre el personal a su cargo.
5.2.
CONSOLIDACIÓN DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA CON PROTOCOLOS
DE ATENCIÓN AL CLIENTE Y ESTÁNDARES DE CALIDAD.
La Primera estrategia es una capacitación y selección al personal de
atención al cliente, dividido en dos frentes:
Primero. –
Mejorar el servicio de atención en ventanilla, una capacitación sobre
atención al cliente, trato cordial y desarrollo de un protocolo y un
“ELEVATOR PICH” QUE SERA LA MARCA DE NUESTRA EMPRESA.
 ELEVATOR PICH. - Es un discurso corto, máximo de tres minutos que por
lo general es para todos los que dialogan con los clientes, tanto de
ventanilla como abordo y encomiendas, donde se resume el tipo de
servicio y objetivos de la empresa, este discurso debe de ser aprendido
de memoria por todo el personal que esta en contacto con nuestros
clientes, no debe de haber distinción alguna, todos manejaran el mismo
discurso.
Esta estrategia nos permitirá consolidar la posición de la empresa frente
a los competidores y el mercado.
Es fundamental fortalecer las estrategias que ayuden a la empresa a tener
un respaldo con el cliente donde se logre una ventaja superior frente a la
competencia.
Esta ventaja competitiva se traduce en satisfacción al cliente y relaciones
beneficiosas con él, reputación de la empresa, servicios competitivos,
participación en el mercado y en la creación de barreras de acceso a los
nuevos competidores.
Tener un abanico mas amplio de productos que permitan a los clientes
sentirse satisfecho durante el viaje, esto es a la vez la oportunidad de
consolidarnos como corporación con productos que lleven nuestro logo
que nos identifique y distingan de las demás empresas.
 Objetivos Estratégicos:
 Aumentar la satisfacción del cliente en un 25% en los primeros
tres meses
 Mejorar la eficiencia de los servicios en un 30% en los primeros
tres meses
 Reducir el numero de quejas en un 10% mensual
 Ampliar nuestra participación en el mercado total un 25% cada
año
 Capacitaciones. – Establecer un régimen de capacitaciones al
personal en las áreas críticas, la asistencia a estos cursos será de
carácter obligatorio, personal que no asiste quedará fuera de la
empresa.
 Implementación de un sistema de monitoreo semanal mediante
encuestas a nuestros clientes de manera continua


Desarrollo de la página WEB www.etSanmartindeporres.com
Esta plataforma nos permitirá el desarrollo de aplicativos para el
mercado joven de usuarios que esta en constante crecimiento, a
través de esta pagina se pueden descargar aplicativos, hacer
seguimiento a los buses, recibir y resolver quejas, integrar los
servicios y sistemas de la empresa, habilitar la venta digital de
pasajes.
Capacitar a todos los conductores sobre el manejo preventivo y
cuidado de máquina, haciendo seguimiento mediante muestreo
semanal y nivel de rendimiento de la unidad, este control necesita
de la digitalización de los datos parte fundamental para la
obtención de los resultados esperados.

5.2.1.- Área de mantenimiento.
La primera labor es la de corregir el ingreso de las unidades las cuales dan
un informe verbal sobre defectos encontrados o manifestados en ruta,
esto nos permitirá hacer un seguimiento al detalle sobre el estado real de
la unidad y su costo de operatividad para determinar una reparación
general o un mejor mantenimiento preventivo por sobre uno reactivo.
Para ello se ha elaborado una ficha piloto que deberá de ser digitalizada
en un sistema de fácil acceso tanto para conductores como para los
responsables de seguridad y mantenimiento.
La digitalización de los sistemas de control nos ahorrara en promedio tres
horas entre mantenimiento de las unidades.
Esquema por implementar:
Ingreso de
unidad
Se llena ficha reporte
digital o física
Operaciones
programa la
unidad y hace
seguimiento
Salida de
unidad
Jefe de
mantenimiento
recibe la información
al instante, coordina
con almacén si se
necesita un repuesto
Determina e
informa tiempo
de reparación
Se repara y prueba la
unidad y se entrega a
operaciones, se registra
los datos
Área de Mantenimiento de Neumáticos: Se necesita con urgencia innovar esta área
que actualmente hace el cambio de estos de manera manual cuando existen maquinas que
aligeran y optimizan el tiempo de cambio de los neumáticos, esta tecnología el día de hoy es de
bajo costo y las empresas que venden las maquinas capacitan al personal que lo usara, de igual
manera se debe de implementar el
sistema de vulcanizado o parchado
en frio, lo que nos ahorra el tiempo
de espera en cambio de neumático.
Este sistema de trabajo hace que se
pierda algo muy importante,
“tiempo”,
afectando
las
disponibilidades de los vehículos a
tiempo.
Es
necesario
cambiar
esa
metodología de trabajo y
ponernos a la altura de la
tecnología actual lo cual
nos ayudara a abaratar
costos e incrementar
nuestra producción.
Hoy en día existen
maquinas
que
nos
ayudarían a superar el
modelo
actual
de
reparación y cambio de
neumáticos.En nuestro mercado actual existen varios modelos a precios accesible y
ofrecen capacitación en su uso y mantenimiento. Desmontadora de llantas
automática
Área de mantenimiento de Motores.
El área de mantenimiento esta sobre tierra lo cual no permite desarrollar un estándar de calidad,
ni tampoco ofrece garantía contra accidentes, toda el área de talle debería de ser de piso de
concreto lo cual asegura un
área de trabajo limpia para
la implementación de
nuevas maquinarias y
facilidad de trabajo, de igual
modo se pide un toldo para
cubrir el área de trabajo que
esta expuesto a las
inclemencias del clima
perjudicando el trabajo del
personal.
Urge tomar medidas para
cumplir con el toldeado de la parte de reparación de máquinas y mantenimiento preventivo.
El tipo de mantenimiento que se hace es de tipo reactivo, es decir solo se desarrolla cuando el
vehículo presenta fallas, el reporte se hace de manera verbal sin un control de archivo sobre la
máquina, muchas veces los
choferes no reportan las fallas de
manera concreta, por lo tanto, se
hace
necesario
la
implementación de las fichas de
control de reporte de falla. Esta
ficha nos permitirá llevar un
mejor control de los vehículos
que ingresan y su historial, por el
momento está hecha en papel,
pero se requiere la digitalización
para que sea de fácil acceso para
todas las áreas comprometidas,
el siguiente documento es la
orden de trabajo que hace el jefe
de mantenimiento determinando
quien se hace responsable de la
reparación o mantenimiento,
este instrumento también por el
momento esta hecho en papel,
pero se necesita su digitalización.
la obtención de los respuestos necesarios muchas veces condiciona la velocidad de la
reparación de las unidades, al conectar en tiempo real, el personal de almacén puede indicar
si el respuesto necesario está
a disposición, esto ahorrará
muchísimo tiempo al personal
de mantenimiento puesto que
no tendrá que esperar
mientras se ubica el respuesto
solicitado.


Área de Personal. – el área de recursos Humanos muestra una
debilidad en cuanto a la disposición de personal, esto se debe a que
muchas veces por la falta de personal para servicio a bordo se
vuelve a llamar a personal que ha sido separado de la compañía por
faltas al reglamento, en consecuencia, se propone un sistema de
captación de personal en permanente capacitación, a fin de
mantener un numero de personal dispuesto a trabajar en caso de
que algún personal sea removido de su cargo.
Otro de los factores que influye en la contratación de personal es el
nivel remunerativo, la brecha de sueldo entre las distintas áreas no
permite una mejora salarial que satisfaga a las áreas relacionadas a
la producción de la empresa.


Se propone una reestructuración salarial acorde con los cargos
dentro de los rangos del mercado local.
Se propone mejorar la coordinación entre el área de operaciones y
la administración general a fin de lograr un ajuste de operaciones
acorde con las exigencias del ministerio de transportes a fin de
evitar futuras contingencias en cuanto al tiempo de descanso de los
operadores o conductores.
CAPITULO VI: EVALUACION DE LA PROPUESTA Y BENEFICIOS ESPERADOS
6.1.- Evaluación cuantitativa de la solución propuesta: