Curso Intermedio Sistema de Comando de Incidentes Material de Referencia CURSO INTERMEDIO SISTEMA DE COMANDO DE INCIDENTES Material de Referencia junio 2015 Tabla de Contenidos PROLOGO ............................................................................................................................................................. 2 1. CARACTERÍSTICAS Y PRINCIPIOS DEL SCI ............................................................................................ 1 ESTANDARIZACIÓN ...................................................................................................................................................................... 1 TERMINOLOGÍA COMÚN .............................................................................................................................................................. 2 MANDO .......................................................................................................................................................................................... 2 ESTABLECER Y TRANSFERIR EL MANDO ................................................................................................................................... 2 CADENA DE MANDO .................................................................................................................................................................... 2 UNIDAD DE MANDO ..................................................................................................................................................................... 2 COMANDO UNIFICADO (CU), ..................................................................................................................................................... 3 PLANIFICACIÓN Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................... 3 ORGANIZACIÓN MODULAR .......................................................................................................................................................... 4 INSTALACIONES Y RECURSOS ..................................................................................................................................................... 4 INSTALACIONES ............................................................................................................................................................................ 4 MANEJO INTEGRAL DE LOS RECURSOS ...................................................................................................................................... 5 MANEJO DE LAS COMUNICACIONES E INFORMACIÓN ............................................................................................................. 5 COMUNICACIONES INTEGRADAS ................................................................................................................................................ 5 MANEJO DE LA INFORMACIÓN E INTELIGENCIA ...................................................................................................................... 5 PROFESIONALISMO ...................................................................................................................................................................... 6 OPORTUNIDAD Y PERTINENCIA DE LOS RECURSOS ................................................................................................................ 7 2. LIDERAZGO EN EL SCI .................................................................................................................................. 7 CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO .......................................................................................................................................... 8 TOMA DE DECISIONES .................................................................................................................................................................. 9 MANEJO DEL ESTRÉS ................................................................................................................................................................... 9 CONTROLAR LOS IMPULSOS ........................................................................................................................................................ 9 PACIENCIA Y SERENIDAD ............................................................................................................................................................ 9 BUENA SALUD FÍSICA Y EMOCIONAL ......................................................................................................................................... 9 CAPACIDAD DE COMUNICACIÓN ............................................................................................................................................. 10 CAPACIDAD DE PLANIFICACIÓN ............................................................................................................................................. 10 GESTIÓN ............................................................................................................................................................. 10 TIPOS DE COMUNICACIÓN EN EL SCI ..................................................................................................................................... 10 COMUNICACIÓN FORMAL ......................................................................................................................................................... 10 COMUNICACIÓN INFORMAL ..................................................................................................................................................... 11 RESPONSABILIDADES DE COMUNICACIÓN EN EL SCI .......................................................................................................... 11 3. ESTRUCTURA Y CARGOS EN EL SCI ....................................................................................................... 11 PROCESO DE DELEGACIÓN DE AUTORIDAD ........................................................................................................................... 11 CARGOS Y RESPONSABILIDADES DEL SCI ............................................................................................... 13 TERMINOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN ................................................................................................................................. 13 COMANDANTE DE INCIDENTE ................................................................................................................................................. 14 RESPONSABILIDADES DEL CI .................................................................................................................................................. 14 STAFF DE COMANDO ................................................................................................................................................................. 15 Rev. 06 - 2015 ii OFICIAL DE SEGURIDAD (OFS) .............................................................................................................................................. 15 OFICIAL DE INFORMACIÓN PÚBLICA (OFIP) ....................................................................................................................... 16 OFICIAL DE ENLACE (OFE) ..................................................................................................................................................... 16 SECCIONES ......................................................................................................................................................... 17 SECCIÓN DE OPERACIONES .......................................................................................................................... 17 JEFE DE SECCIÓN DE OPERACIONES (JSO) ........................................................................................................................... 18 RAMA ........................................................................................................................................................................................... 18 DIVISIÓN ..................................................................................................................................................................................... 18 GRUPO ......................................................................................................................................................................................... 19 FUERZA DE TAREA .................................................................................................................................................................... 19 EQUIPO DE INTERVENCIÓN ..................................................................................................................................................... 19 RECURSO SIMPLE ...................................................................................................................................................................... 19 SECCIÓN DE PLANIFICACIÓN ....................................................................................................................... 19 JEFE DE SECCIÓN DE PLANIFICACIÓN (JSP) ......................................................................................................................... 20 UNIDAD DE RECURSOS ............................................................................................................................................................. 21 UNIDAD DE LA SITUACIÓN ....................................................................................................................................................... 21 UNIDAD DE DOCUMENTACIÓN ................................................................................................................................................ 21 UNIDAD DE DESMOVILIZACIÓN .............................................................................................................................................. 21 SECCIÓN DE LOGÍSTICA ................................................................................................................................. 21 JEFE DE SECCIÓN DE LOGÍSTICA (JSL) .................................................................................................................................. 22 UNIDAD DE COMUNICACIONES ............................................................................................................................................... 23 UNIDAD MÉDICA ....................................................................................................................................................................... 23 UNIDAD DE ALIMENTOS ........................................................................................................................................................... 23 UNIDAD DE MATERIALES ........................................................................................................................................................ 23 UNIDAD DE INSTALACIONES ................................................................................................................................................... 23 UNIDAD DE APOYO TERRESTRE ............................................................................................................................................. 23 SECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN / FINANZAS (JSAF) ............................................................................ 23 JEFE DE SECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN / FINANZAS (JSAF) ........................................................................................... 24 UNIDAD DE TIEMPOS ................................................................................................................................................................ 24 UNIDAD DE PROVEEDURÍA ...................................................................................................................................................... 24 UNIDAD DE COSTOS .................................................................................................................................................................. 24 KIT SISTEMA COMANDO DE INCIDENTES ............................................................................................................................. 24 ORGANIZACIÓN DE UN PC ............................................................................................................................. 26 4. REUNIONES Y BRIEFING ........................................................................................................................... 26 BRIEFING .................................................................................................................................................................................... 28 TIPOS DE BRIEFINGS ................................................................................................................................................................. 28 BRIEFING DE SOPORTE ............................................................................................................................................................. 30 BRIEFING DE CAMPO ................................................................................................................................................................ 30 BRIEFINGS DE SECCIÓN ............................................................................................................................................................ 29 BRIEFING DE PERÍODO OPERACIONAL .................................................................................................................................. 28 Rev. 06 - 2015 iii 5. FLEXIBILIDAD ORGANIZACIONAL ......................................................................................................... 31 INCIDENTES EN EXPANSIÓN .................................................................................................................................................... 31 MODELO DE TIPIFICACIÓN DE INCIDENTES .......................................................................................................................... 32 INCIDENTES MÚLTIPLES (COMPLEJOS) .................................................................................................. 34 6. PROCESO DE PLANIFICACIÓN EN EL SCI .............................................................................................. 35 ¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE UN INCIDENTE? ................................................. 35 ¿QUÉ ES UN PLAN DE ACCIÓN DEL INCIDENTE? .................................................................................................................. 36 COMPONENTES DE UN PAI ...................................................................................................................................................... 37 OBJETIVOS .................................................................................................................................................................................. 37 CÓMO ELABORAR OBJETIVOS .............................................................................................................. 37 ESTRATEGIAS ............................................................................................................................................................................. 40 TÁCTICAS .................................................................................................................................................................................... 40 RECURSOS Y SU ASIGNACIÓN ................................................................................................................................................... 40 PERIODO OPERACIONAL .......................................................................................................................................................... 41 PLANIFICACIÓN OPERATIVA ................................................................................................................................................... 43 FASES DE LA PLANIFICACIÓN OPERATIVA ............................................................................................. 43 FASE 1: ENTENDER LA SITUACIÓN ......................................................................................................................................... 43 REUNIÓN DE EVALUACIÓN INICIAL ........................................................................................................................................ 44 FASE 2: ESTABLECER OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS ............................................................................................................. 45 DESARROLLA / ACTUALIZA OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS .................................................................................................... 45 REUNIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS ............................................................................................................................. 45 FASE 3: DESARROLLAR EL PAI .............................................................................................................................................. 45 REUNIÓN TÁCTICA .................................................................................................................................................................... 46 ESTA FASE CONCLUYE CON LA PREPARACIÓN PARA LA REUNIÓN DE PLANIFICACIÓN EN BASE A LOS OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DEFINIDAS EN LAS REUNIONES PREVIAS. ............................................................................... 46 PREPARACIÓN PARA LA REUNIÓN DE PLANIFICACIÓN ....................................................................................................... 46 FASE 4: PREPARAR Y DISEMINAR EL PAI ............................................................................................................................. 49 ESTA FASE SE DIVIDE EN DOS PARTES LA REUNIÓN DE PLANIFICACIÓN Y AJUSTES Y APROBACIÓN DEL PAI. ....... 49 REUNIÓN DE PLANIFICACIÓN .................................................................................................................................................. 49 PUNTOS A CONSIDERAR DURANTE LA REUNIÓN .................................................................................................................. 49 FASE 5: EJECUTAR, EVALUAR Y REVISAR EL PAI ............................................................................................................... 49 BRIEFING DEL PERIODO OPERACIONAL ................................................................................................................................ 49 EJECUTAR EL PAI ...................................................................................................................................................................... 50 REUNIÓN DE EVALUACIÓN ...................................................................................................................................................... 50 7. MOVILIZACIÓN, DESMOVILIZACIÓN Y CIERRE DE LAS OPERACIONES ..................................... 51 ACTIVACIÓN ..................................................................................................................................................................................52 REGISTRO ..............................................................................................................................................................................52 ASIGNACIÓN ............................................................................................................................................................................... 53 OPERACIONES ............................................................................................................................................................................ 53 DESMOVILIZACIÓN .................................................................................................................................................................... 54 CIERRE OPERACIONAL (CO) ................................................................................................................................................... 55 Rev. 06 - 2015 iv REUNIÓN POSTERIOR AL INCIDENTE (RPI) ........................................................................................................................ 55 CONSEJOS AL MANEJAR LA REUNIÓN .................................................................................................................................... 55 INFORME FINAL ......................................................................................................................................................................... 56 PARTE 1: RESUMEN EJECUTIVO DEL INCIDENTE/EVENTO U OPERATIVO ..................................................................... 56 PARTE 2: LECCIONES APRENDIDAS Y ASPECTOS POR MEJORAR ....................................................................................... 56 PARTE 3 MATERIAL DE REFERENCIA ................................................................................................................................... 56 8. EL SCI Y EL CENTRO DE OPERACIONES DE EMERGENCIA (COE) ................................................. 56 9. BIBLIOGRAFIA. ............................................................................................................................................ 58 Rev. 06 - 2015 v Material de Referencia Curso Intermedio Sistema de Comando Incidentes El SCI fue desarrollado en la década de los 70 luego de una serie de incendios forestales catastróficos en las zonas de interfaz en California. Los daños a la propiedad sumaron millones y muchas personas murieron o resultaron heridas. El personal asignado para determinar las causas de estos resultados, estudió la historia de los casos y descubrió que los problemas de respuesta rara vez podían ser atribuidos a falta de recursos o fallas en las tácticas. Sorprendentemente, los estudios descubrieron que los problemas de respuesta eran más de manejo inadecuado que de cualquiera otra razón por sí sola. Se usa para organizar las operaciones tanto a corto como a largo plazo a nivel de campo para El Sistema de Comando de una amplia gama de emergencias, desde Incidentes (SCI) incidentes pequeños hasta complejos, tanto naturales como causados por el hombre. Se Es la combinación de instalaciones, promueve que el SCI sea utilizado como una equipamiento, personal, protocolos, herramienta de administración, en todos los niveles procedimientos y comunicaciones, del gobierno tanto a nivel nacional, provincial, operando en una estructura departamental o estadual, municipal e institucional, organizacional común, con la así como por muchas organizaciones del sector responsabilidad de administrar los privado y no gubernamentales ya que no remplaza recursos asignados para lograr, las estructuras definidas para la gestión del riesgo efectivamente los objetivos en los entes territoriales sino que por el contrario pertinentes a un evento, incidente u se convierte en la herramienta administrativa para operativo. desarrollar las acciones definidas dentro del mismo sistema. El SCI también es aplicable en diferentes disciplinas. Normalmente es estructurado para facilitar las actividades en cinco áreas funcionales principales: mando, planificación, operaciones, logística y administración y finanzas. El SCI se caracteriza por ser un sistema flexible en su organización y sirve para atender incidentes de cualquier envergadura y complejidad. Está estandarizado para permitir la incorporación rápida de personal y otros recursos, de diferentes instituciones y puntos geográficos, a una estructura modular de manejo común efectivo y eficiente. 1. Características y Principios del SCI El SCI está basado en las fases del proceso administración y en el análisis de los problemas encontrados durante la respuesta a incidentes y manejo de eventos, de acuerdo a ello se establecen 14 principios. Estos principios tienen vínculos comunes que los identifican, por lo que se les agrupa en 6 características: estandarización, mando, planificación y estructura organizacional, instalaciones y recursos, manejo de las comunicaciones e información y profesionalismo. v Estandarización En el SCI se trabaja bajo una serie de normas, procedimientos y protocolos previamente establecidos, que garantizan el acoplamiento y trabajo institucional e interinstitucional con un solo fin. Esto obliga a tener un idioma común y nos lleva a un estándar en el trabajo. Esta primera característica se relaciona con el siguiente principio: Rev. 06 - 2015 1 • Terminología Común En SCI todas las instituciones involucradas utilizan una terminología común, estándar y coherente para: • Funciones y cargos del sistema organizacional. • Recursos. • Instalaciones. • Comunicaciones sin códigos. v Mando Consiste en administrar coordinar, dirigir y controlar, los recursos en la escena, ya sea por competencia legal, institucional, jerárquica o técnica. El mando lo ejerce el Comandante del Incidente (CI), ya sea como Mando Único o Comando Unificado. Esta segunda característica se relaciona con cuatro principios: • Establecer y transferir el mando El mando debe ser claramente establecido desde el inicio de un incidente, evento u operativo. Cuando el mando se transfiere, el proceso debe incluir un resumen que capture la información esencial para continuar las operaciones en forma segura y efectiva. • Cadena de Mando Se refiere a la línea jerárquica de autoridad establecida en la estructura organizacional del incidente. La Cadena de Mando nos permite: • Que los administradores del incidente dirijan y controlen las acciones de todo el personal bajo su supervisión. • Evita confusiones al requerir que las órdenes fluyan a partir del que los supervisa. La cadena de mando no evita que el personal se comunique directamente entre sí para pedir o compartir información. Las características y los principios utilizados para gestionar un incidente difieren de los enfoques de administración diarios. La gestión efectiva de incidentes se basa en una estructura rigurosa de mando y control. A pesar de que la información es intercambiada libremente a través de la estructura del SCI, es necesario adherirse estrictamente a la dirección descendente. Para hacer que el SCI funcione, cada uno de nosotros debe comprometerse a seguir este enfoque de mando y control • Unidad de Mando Significa que cada individuo responde e informa a una sola persona designada. Estos principios aclaran las relaciones de reporte y eliminan la confusión creada por órdenes múltiples y en conflicto. Los encargados del manejo de incidentes en todos los niveles deben poder controlar las acciones de todo el personal bajo su supervisión. Rev. 06 - 2015 2 • Comando Unificado (CU), Es un principio del SCI basado en la característica de mando, acordado en el protocolo y previamente establecido. Se da cuando en un incidente se ven involucradas dos o más instituciones u organizaciones que tienen competencia técnica legal y jurisdiccional sobre la coordinación y/o atención del incidente, establecido previamente en los protocolos. Ninguna institución pierde su autoridad, responsabilidad y obligación de rendir cuentas. En el Comando Unificado las instituciones contribuyen a: • • • • • Planificar en forma conjunta las actividades. Determinar los objetivos para el Período Operacional. Conducir operaciones en forma integrada. Optimizar el aprovechamiento de todos los recursos asignados. Asignar las funciones del personal bajo un solo Plan de Acción del Incidente. Si bien cada representante institucional mantiene su autoridad y consiguiente responsabilidad, las decisiones: • • • Se toman en conjunto. Las informa una sola persona a nombre de todos y son respetadas por todos. Todas las instituciones conservan su autoridad y responsabilidad. v Planificación y Estructura Organizacional El SCI enfatiza la planificación como fase del proceso administrativo, así como el manejo por objetivos, que deben estar relacionados con el Plan de Acción del Incidente (PAI). Esta tercera característica se relaciona con cuatro principios: • Manejo por objetivos Se establecen los objetivos operacionales por prioridades, desarrollando luego las estrategias y tácticas del incidente, asignando recursos, basados en los procedimientos y protocolos. Estos objetivos deben ser específicos, medibles, alcanzables en función del tiempo y orientadas en función del incidente, tanto para el periodo inicial como para los periodos operacionales que se establezcan. Se documentan los resultados para evaluar desempeños y facilitar las acciones de corrección que sean requeridas. • Plan de Acción del Incidente (PAI) Todas las operaciones de respuesta obedecen a lo establecido en el PAI que puede ser mental o escrito. Aquí: • • Se establecen los objetivos, estrategias, tácticas, recursos requeridos y organización para un periodo inicial u operacional. Se consolida todo lo planificado para el periodo operacional en los formularios SCI establecidos. Rev. 06 - 2015 3 Todo Plan de Acción del Incidente debe contemplar cinco aspectos: ¿Qué queremos hacer?, ¿Quién es el responsable de hacerlo?, ¿Cómo nos comunicamos unos con otros?, ¿Cuál es el procedimiento si alguien se lesiona? y ¿Cómo lo haremos? • Alcance de control Número de individuos que un responsable puede tener a cargo con efectividad. El número de subordinados puede ser de tres a siete. El número óptimo es de cinco. El alcance de control justifica la expansión de la estructura. Los primeros respondedores en algún momento tendrán que asumir el mando por lo que deberán desarrollar las capacidades mínimas para iniciar la respuesta manteniendo el alcance de control. • Organización modular La estructura organizativa del SCI se desarrolla de una forma descendente y modular que se basa en el tamaño y en la complejidad del incidente, así como en los aspectos específicos del entorno creado por el incidente. A medida que la complejidad del incidente aumenta, la organización se expande de una forma descendente en la medida en que el CI delega responsabilidades funcionales. La estructura organizativa del SCI es flexible. Cuando sea necesario, se pueden establecer y subdividir los elementos funcionales por separado para mejorar la administración organizativa interna y la coordinación externa. En la medida en que la estructura organizativa del SCI se expande, el número de puestos de administración también se expandirán para resolver de manera adecuada los requisitos del incidente. La organización modular permite que la estructura pueda expandirse o contraerse con facilidad de acuerdo al incidente. Además: • Está basada en el tipo, magnitud y complejidad del incidente. • Se establece de arriba hacia abajo de acuerdo a las necesidades del CI de delegar funciones. • Crece de abajo hacia arriba conforme lleguen los recursos y de mantener el alcance de control. • Se debe mantener la estructura lo más plana posible. v Instalaciones y recursos En el SCI se establecen diferentes tipos de instalaciones para la operación y el apoyo. El CI establecerá las instalaciones de acuerdo a los requerimientos del incidente, evento u operativo. Mantener un registro y control actualizado de los recursos es crucial en el manejo del incidente. Este implica los procesos para registrar, categorizar, ordenar, despachar, rastrear, recuperar y desmovilizar, incluyendo el rembolso de los mismos. Esta cuarta característica se relaciona con 2 principios: • Instalaciones Las instalaciones que se establecen usualmente son: Puesto de Comando (PC), Área de Espera (E), Área de Concentración de Víctimas (ACV), Base (B), Campamento (C), Helibase (H) y Helipunto (H1). Algunos incidentes requieren instalaciones adicionales como por ejemplo: albergues temporales. Rev. 06 - 2015 4 • Manejo integral de los recursos Este principio permite: − Garantizar la seguridad del personal − Optimizar su uso − Ordenar, contabilizar y controlar el uso de los recursos − Reducir las intromisiones − Manejo de las comunicaciones e información Esta quinta característica se relaciona con 2 principios: • Comunicaciones integradas El plan de comunicaciones comprende procesos, equipos y sistemas de comunicaciones comunes que se interconectan entre sí, relacionados al tamaño y complejidad de la situación. Los lineamientos generales del plan son establecidos antes del incidente. Las comunicaciones de un incidente son facilitadas a través de: − El desarrollo y el uso de un plan común de comunicaciones. − La interconexión de los equipos, los procedimientos y los sistemas de comunicaciones. Un plan común de comunicaciones es esencial para garantizar que el personal de respuesta pueda comunicarse entre sí durante un incidente. Antes de un incidente, es esencial desarrollar un sistema integrado de comunicación de voz y datos (equipo, sistemas y protocolos). v Manejo de la información e inteligencia La recopilación, análisis y el intercambio de la información e inteligencia es un componente importante en el SCI, pues se debe establecer cuando se requiere manejar asuntos operativos de seguridad con los medios de comunicación y temas de seguridad y sensibilización pública. • Manejo de Información En el SCI dentro de un incidente se requiere recopilar información que conduzca a la determinación de la causa, o la proyección de la propagación, la evaluación de impacto, o la selección de medidas por un suceso determinado (independientemente de la fuente), tales como la seguridad nacional, salud pública, eventos, los brotes de enfermedades o incendios. Algunos incidentes por su complejidad requieren de la recopilación de información donde ésta conduce a la detección, prevención, aprehensión y enjuiciamiento de actividades delictivas o de los individuos involucrados, incluyendo a los incidentes terroristas o que afecten la seguridad nacional del país. La recopilación, clasificación y manejo de este tipo de información deberá ser realizado por el personal de Seguridad Nacional del país y no forma parte del SCI. Rev. 06 - 2015 5 • Inteligencia La función de Inteligencia es asegurar que toda la información y operaciones dentro de la respuesta sean adecuadamente manejadas, coordinadas y dirigidas con el fin de: − Recopilar, procesar, analizar y difundir adecuadamente la información − Realizar una investigación completa y exhaustiva. − Identificar, procesar, reunir, crear una cadena de custodia para, proteger, examinar / analizar y almacenar toda la evidencia probatoria. − Determinar la fuente o causa y controlarla a fin de evitar la propagación y reducir el impacto en la investigación o en el desarrollo de nuevos incidentes. En estas situaciones, inteligencia recopila y analiza toda la información que esta relacionada con el incidente y contribuye a la toma de decisiones y al manejo del mismo. Este personal actúa como técnicos especialistas o como una unidad en la Sección de Planificación y pueden utilizar y proporcionar Información específica que apoye a las decisiones tácticas. Sin embargo, en situaciones excepcionales, las funciones de inteligencia podrán ser asignadas a otras partes de la organización del SCI. Dentro del Staff de Comando, esta opción puede ser apropiada para los incidentes con poca necesidad de información táctica o de inteligencia clasificada y donde el apoyo de los representantes de las instituciones, es proporcionar información en tiempo real al CI / CU. Como Sección de Inteligencia puede ser necaria cuando la información puede ser necario cuando la información es altamente especializada y requiere de análisis técnico. Es a la vez crítica y sensible, en el manejo del tiempo en las operaciones de respuesta ( por ejemplo químicos, radiológicos o incidentes núcleares)o cuando hay una necesidad de inteligencia clasificada ( seguridad nacional) v Profesionalismo y Oportunidad pertinencia de los recursos • Profesionalismo Es esencial hacer la rendición de cuentas efectivas ante nuestros superiores durante un incidente y autoridades correspondientes en los niveles institucionales. Esta responsabilidad de rendir cuentas está asociada con los siguientes aspectos: Rev. 06 - 2015 6 − − − − − • Registro, todos deben reportarse al llegar al incidente sin importar la institución a la que pertenecen, para recibir su asignación. Plan de Acción del Incidente (PAI), las operaciones en el incidente son dirigidas y coordinadas según el PAI. Unidad de mando, cada individuo responde e informa a una sola persona designada. Alcance de control, los responsables deben supervisar y controlar a sus subordinados (hasta 5) adecuadamente, así como comunicarse y manejar a todos los recursos bajo su supervisión. Los registradores deben documentar y reportar los cambios en el estado de los recursos en la medida en que estos ocurran. Oportunidad y pertinencia de los recursos Es el despacho y despliegue de los recursos, para responder sólo cuando se les solicita, o son despachados por una autoridad competente. − Evite desplazar recursos no solicitados para no generar caos, agravar la situación, por seguridad y prever futuros problemas de rendición de cuentas. − Otro aspecto clave del SCI es la importancia de administrar recursos para ajustarse a condiciones cambiantes. Cuando ocurra un incidente, los recursos deberán ser despachados o distribuidos para formar parte de la respuesta al incidente. En otras palabras, hasta que sean distribuidos a la organización del incidente, permanecerán ejerciendo sus funciones cotidianas. − Después de ser distribuidos, su primera tarea es registrarse y recibir una asignación. Después de registrarse, localizarán al responsable del incidente y obtendrán sus instrucciones iniciales. Las instrucciones que reciban y entreguen deben incluir: − Evaluación actual de la situación. − Identificación de sus responsabilidades específicas de trabajo. − Identificación de los colegas. − Ubicación del área de trabajo. − Identificación de áreas de descanso, según sea apropiado. − Instrucciones de procedimientos para obtener los recursos necesarios. − Periodos operativos/turnos de trabajo. − Procedimientos de seguridad requeridos y equipo de protección personal, según corresponda. − Información clave de entrega al personal del siguiente periodo operacional 2. Liderazgo en el SCI La capacidad de liderazgo de quien asume el mando de un incidente es de vital importancia para garantizar el cumplimiento de los objetivos y lograr que el capital humano que dirige confíe plenamente en sus decisiones, las cuales son la clave para que no se produzcan Rev. 06 - 2015 7 alteraciones en la comunicación y que no entorpezcan el buen desempeño en la gestión del mismo. El liderazgo en el SCI se define como el conjunto de habilidades que un individuo tiene para influir y motivar a los respondedores, para que trabajen bajo un objetivo, una dirección y realicen tareas en circunstancias difíciles, peligrosas y estresantes. El SCI, busca el fomentar el desarrollo de las capacidades para: • • • • • • Analizar situaciones en forma integral. Trabajar por objetivos, estrategias y tácticas. La toma de decisiones correctas, garantizando que estas decisiones se ejecuten adecuadamente y en forma segura. Integrarse en equipos eficientes para la solución efectiva y eficaz de los incidentes. El empoderamiento para que las personas tengan más confianza y fortalezcan su capacidad individual en la toma de decisiones, para que cuando se incorporan bajo una estructura de SCI, contribuya a alcanzar los objetivos. El estimular e incentivar a los miembros de un grupo para que en conjunto den solución a una situación. Características del liderazgo Todos los responsables que trabajen en un incidente, evento u operativo (Líderes, Supervisores, Coordinadores, Oficiales, Jefes de Sección y Comandante de Incidente), deben considerar las siguientes características del liderazgo: Garantizar el desarrollo de prácticas seguras En el SCI asegurar prácticas seguras de trabajo es la principal prioridad del liderazgo, donde la seguridad es una responsabilidad general para los Líderes de Recursos Simples, Equipos de Intervención, Fuerzas de Tarea, Supervisores de Grupo o División, Coordinadores de Rama, Jefes de Sección y todos los miembros del Staff de Comando o de Comando Unificado. Un buen líder es aquel que se compromete con la excelencia en todos los aspectos de su responsabilidad y profesionalmente. El buen líder es aquel que desarrolla un sentimiento de pertenencia, da el 100% de su esfuerzo a las actividades del incidente, facilita el proceso de organización y fomenta la participación, la cohesión del equipo, actúa con integridad y además valora las ideas e iniciativas que contribuyen al logro de los objetivos. El buen líder trabaja en equipo y con efectividad y consigue que su equipo crea en él y sabe convencer con su forma de decir las cosas, además sabe dar las gracias al equipo por su trabajo. Integridad Se define como la capacidad de una persona de actuar en congruencia entre lo que piensa y con lo que dice o considera importante, aplicando las normas éticas y sociales, sin mentir ni engañar, dando buen uso al manejo de la información del incidente. Los responsables en un incidente deben tener la capacidad de: • • Identificar lo que es bueno de lo que es malo y actuar éticamente, Evitar anteponer los intereses personales o institucionales, Rev. 06 - 2015 8 • • • Comunicar sus intenciones, ideas y sentimientos de forma respetuosa y abierta, Autoanalizarse y tomar decisiones respecto a su participación en el incidente o evento. Estar siempre dispuesto a escuchar a su equipo de trabajo. Toma de decisiones Se define como el proceso para realizar una elección entre dos o más alternativas u opciones para resolver un problema. Un buen administrador debe demostrar la capacidad de tomar decisiones en forma oportuna durante un incidente, evento u operativo. La toma efectiva de decisiones puede evitar una tragedia y ayudar a la comunidad a recuperarse del evento más rápidamente. Por lo que el administrador requiere definir y analizar el problema para definir el o los objetivos, evaluar soluciones y elegir la mejor alternativa de solución mediante las estrategias, aplicando las soluciones elegidas mediante las tácticas y evaluando los resultados, sino deberá repetir de nuevo el ciclo de toma de decisiones. Manejo del estrés Es la capacidad que se tiene para manejar las circunstancias adversas y las situaciones llenas de tensión sin “desmoronarse”, enfrentando activa y positivamente la presión. Los líderes deben tener una disposición optimista, para poder sobrellevar exitosamente las condiciones de la emergencia, en especial tener ese sentimiento de que pueden influir y aportar en la situación que se haya generado. Controlar los impulsos Capacidad para manejar en forma positiva un impulso, arranque o tentación para evitar actuar en forma agresiva u hostil. Paciencia y serenidad Mantener la calma, tolerancia, claridad y objetividad ante situaciones apremiantes propias de los incidentes, permite tomar decisiones apropiadas y evitar caer en actitudes de duda, temor o simplemente perder el control de la situación pues se dedicaría a agredir a quienes considera que no obedecen sus órdenes o entorpecen el trabajo, generando una atmósfera de conflicto. Buena salud física y emocional El o los líderes deben velar por su buena salud física y mental y la de su equipo de manera que les permita dirigir y trabajar con éxito la operación en un incidente, evento u operativo. Considere durante el incidente el cubrir las condiciones mínimas de bienestar del personal tales como: alimentación, espacios de descanso, servicios sanitarios, servicio de comunicación con sus hogares, ente otros. Rev. 06 - 2015 9 Capacidad de Comunicación Un líder debe ser capaz de comunicarse con las personas que trabajan con él. Las instrucciones e ideas que expresa deben ser claras y tiene que saber escuchar y tomar en consideración lo que su equipo le exprese. Capacidad de Planificación Dirigir un grupo exige tener claro cuál es el camino que se debe seguir. Los objetivos deben estar acordes con las capacidades del equipo. Se han de definir todas las estrategias y tácticas a realizar y quién tiene que encargarse de ellas por lo debe saber planificar muy bien su trabajo. Gestión Podemos encontrar muchos autores que definen el concepto de Gestión, Heredia -1985, lo define como “la acción y efecto de realizar tareas con cuidado, esfuerzo y eficacia que conduzcan al logro de los objetivos”. Restrepe, 2008, lo define como “un proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos para apoyar los objetivos propuestos” La gestión es una tarea que requerirá de mucha concentración, esfuerzo, recursos y buena voluntad. Por lo que se requiere que en el SCI los líderes sean capaces de: • Manejar relaciones y contactos claves para solucionar necesidades puntuales. • Tener habilidades de negociación para la consecución de resultados. • Tener pleno conocimiento de la reglamentación que aplica a la situación. • Tener habilidades para generar y presentar propuestas para facilitar la toma de decisiones. Tipos de Comunicación en el SCI En el Sistema de Comando de Incidentes se dan dos tipos de comunicación, la formal y la informal. Comunicación Formal Siguen las líneas de autoridad, se realizan preferentemente a través de medios escritos, lo que garantiza que quede evidencia escrita por lo menos de las decisiones tomadas. Esta deberá utilizarse cuando: • Se reciben y dan asignaciones de trabajo. • Se solicita apoyo o recursos adicionales. • Se reporta sobre el avance del progreso de las tareas asignadas. • Ante situaciones no contempladas, se requerirá dejar constancia escrita. Rev. 06 - 2015 10 Comunicación Informal Son aquellas que requieren el intercambio de información sobre el incidente, evento y u operativo y que no involucran la asignación de tareas, solicitudes de apoyo o recursos adicionales. En cuanto a las comunicaciones informales, todo lo relacionado con el incidente, evento u operativo, puede ser compartido horizontal o verticalmente dentro de la organización sin restricción. Responsabilidades de comunicación en el SCI Una responsabilidad común de todos los miembros de la estructura de SCI es la comunicación. La forma más efectiva de comunicación es cara a cara. Sin importar los medios de comunicación requeridos por el incidente, todo el personal de respuesta tiene cinco responsabilidades de comunicación que desempeñar: • Presentar briefings a otros según sea necesario. • Enviar y recibir actualizaciones sobre el progreso de las acciones dentro del incidente. • Comunicar los riesgos potenciales a otros. • Acusar recibo de los mensajes. • Preguntar sobre aspectos de interés que no estén claros. 3. Estructura y cargos en el SCI Proceso de delegación de autoridad En el SCI la delegación de autoridad se ve como un proceso, que implica el desarrollo de acciones basadas en una planificación que orienta a todos los actores hacia el cumplimiento de objetivos en un tiempo determinado dentro de una estructura organizacional. La estructura en el SCI se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades en un incidente, evento u operativo, en cuanto a las relaciones entre el CI/CU, Staff de Comando, Secciones y los niveles de cada Sección. Todo esto se expresa a través del organigrama La estructura en el SCI: • Desempeña un papel informativo acerca de los elementos de autoridad, jerarquía, la relación entre los recursos y las divisiones de trabajo. • Debe reflejar en todo momento, los recursos con que se cuenta para cumplir los objetivos establecidos en el Plan de Acción del Incidente. • Se establece de acuerdo a la magnitud y complejidad del incidente y al proceso de planificación desarrollado. Rev. 06 - 2015 11 • Es funcional y se hace visible a través de un organigrama, que representa gráficamente el despliegue de todas las funciones y posiciones establecidas y asignadas para atender la situación. • Es flexible y se ajusta a las necesidades propias de la realidad local, esto quiere decir que puede ser expandida fácilmente desde un tamaño muy pequeño para operaciones de rutina (por ejemplo: accidente vehicular), hasta incientes complejos por ejemplo: varios incendios forestales en un municipio, un derrame de materiales peligrosos, accidente vehicular o de trenes con múltiples víctimas. En el SCI la estructura se representa a través de organigramas donde se despliegan las funciones y posiciones establecidas para atender determinada situación y debe seguir algunos lineamientos: • El organigrama en SCI se basa en estructuras funcionales. • Todas las posiciones e instalaciones se representan con rectángulos. • Las líneas verticales corresponden a relación de mando directo a partir de la posición superior y se desagrega en diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada (estas líneas son más gruesas que las demás). El proceso de delegación de autoridad se define como el mecanismo a través del cual se asigna una persona idónea y competente para que coordine y tome decisiones sobre un tema específico. Las líneas horizontales son aquellas que relacionan funcionalmente (por función o tarea a desempeñar). Se grafican con líneas llenas y en dirección horizontal. Las dos áreas tienen el mismo rango dentro de la estructura y corresponde a las relaciones de comunicación y coordinación en doble vía entre las mismas. Rev. 06 - 2015 12 • Las líneas punteadas corresponden a posiciones de asistencia, asesoría o apoyo técnico si estàn bajo una línea de mando. Cuando se dispone a presentar un organigrama en SCI, es necesario siempre colocar las siglas del cargo de acuerdo a la posición que se está desempeñando y el nombre de quien lo desarrolla Cargos y responsabilidades del SCI En el SCI, la primera función en asumirse es la de Mando, al responsable se le llama Comandante de Incidente (CI) y es quien asume todas las funciones del SCI inicialmente. De igual manera, se encuentran cuatro Secciones: Planificación, Operaciones, Logística y Administración/Finanzas que responden en la línea de mando directamente al CI y son dirigidos por Jefes de Sección y en un nivel de apoyo directo al CI se encuentra el Staff de Comando, responsable de desarrollar las funciones de Seguridad, Información Pública y Enlace que están a cargo de los Oficiales. Terminología de la Organización En cada nivel de la organización del SCI, las posiciones y los responsables tienen títulos distinguibles que deben ser conocidos por quienes trabajan con este sistema. Se detallan en el cuadro a continuación: Nivel en la Organización Cargo Staff de Comando (Seguridad, Información Pública, Enlace) Oficial Rev. 06 - 2015 Ejemplos Oficial de Seguridad 13 Secciones (Planifificación, Ops., Log., y Adm/F) Instalaciones Rama (Funcional o Geográfico) Unidad División / Grupo (Geográfico) / (Funcional) Jefe Encargado Coordinador Líder Supervisor Jefe de la Sección de Logística Encargado del Área de Espera Coordinador de la rama de Control de Tránsito Coordinador de la Rama Norte Líder de la Unidad de Abastecimiento de Comida Líder de la Unidad Médica Supervisor de la División Oeste Supervisor del grupo de Evacuación Fuerza de Tarea Equipo de Intervención Líder Líder del Equipo de Ambulancias Líder de la Fuerza de Tarea BREC Recurso Simple Líder Máquina operario Animal guía Comandante de Incidente Es la más alta función del SCI y consiste en administrar coordinar, dirigir y controlar los recursos en la escena ya sea por competencia legal, institucional, jerárquica o técnica. Hay dos modos de ejercer el mando, como Mando Único o Comando Unificado de acuerdo a lo establecido en los protocolos. En el SCI, el Comandante del Incidente es quien asume inicialmente todas las funciones y va delegándolas de acuerdo a sus necesidades. Desarrolla gradualmente una estructura modular, sin perder su alcance de control. El mando es la única función que siempre será asumida al establecerse el SCI La delegación de funciones en el SCI se desarrolla en relación a las necesidades del incidente, desarrollando gradualmente una estructura modular, sin perder el alcance de control. El Comandante de Incidentes (CI), realiza todas las funciones principales a menos que estas funciones sean delegadas. Cuando se trabaja bajo el modo de Comando Unificado, este asume las mismas responsabilidades del CI. Responsabilidades del CI • Asumir el mando y establecer el PC. • Evaluar las prioridades del incidente, evento u operativo. • Establecer los objetivos y estrategias. Rev. 06 - 2015 14 • Establecer la estructura apropiada y delegar las funciones necesarias. • Revisar el mensaje general de seguridad, verificar que se tomen las medidas apropiadas y que se hayan comunicado a todo el personal. Reune a Jefes y Oficiales les da sus asignaciones, indicándole sus alcances. • Garantizar el desarrollo de todo el proceso de planificación operativa. • Realizar el Cierre del Incidente. • Realizar la rendición de cuentas de las actividades desarrolladas bajo su mando. (civil, penal, fiscal, entre otros). Los representantes del CU deben poder: • Llegar a acuerdos sobre los objetivos y prioridades del incidente. • Dedicarse al incidente de modo permanente, 24 horas al día, 7 días a la semana. • Contar con la autoridad para comprometer los recursos de su propia institución u organización al incidente. • Contar con la autoridad para disponer de fondos de su institución u organización. • Llegar a acuerdos sobre obstáculos o limitantes, prioridades, decisiones y procedimientos. • Ponerse de acuerdo sobre la organización de la respuesta al incidente. • Convenir la asignación de cargos de manejo de información sensible y asuntos de seguridad de las operaciones. • Contar con un solo vocero o portavoz. • Llegar a acuerdo sobre el apoyo logístico, incluidos los procedimientos de solicitud de recursos. • Establecer los procedimientos para compartir costos según proceda. Staff de Comando El CI puede delegar funciones que requieren de un manejo especial de soporte a la situación relativa a temas de Seguridad, Información Pública y Enlace a personas que conformarían su Staff de Comando. Oficial de Seguridad (OFS) El Oficial de Seguridad es parte del Staff de Comando y apoya al CI en temas de gestión de la seguridad asociada al personal y los recursos de la estructura organizacional, así como a los riesgos asociados al incidente y la zona de operación. Las responsabilidades del Oficial de Seguridad son: • Evaluar situaciones peligrosas e inseguras asociadas con el incidente. • Actuar bajo los protocolos locales, teniendo en cuenta el marco legal que aplica (si existe). • Desarrollar medidas de seguridad para el personal. • Identificar, detener o prevenir acciones inseguras, en lo posible a través de la línea normal de mando. • Definir los mensajes de seguridad para el PAI. Rev. 06 - 2015 15 • Aprobar el Plan Médico (SCI-206). • Apoyar al CI, en la Reunión de Objetivos y Estrategias Operacionales, en lo que corresponde a aspectos de seguridad • Apoyar al JSO, en la Reunión Táctica en lo que corresponde a aspectos de seguridad • Asistir a la Reunión de Planificación. • Investigar los accidentes que ocurran en las áreas del incidente. Oficial de Información Pública (OFIP) El Oficial de Información Pública, es un miembro del Staff de Comando, responsable del flujo de información entre el incidente con el exterior del mismo. Las responsabilidades del Oficial de Información Pública son: • Preparar los comunicados de prensa y emitir la información oficial. • Coordinar todas las actividades de Información Pública del Incidente. • Actuar bajo los protocolos locales y teniendo en cuenta el marco legal que aplica (si existe). • Establecer un centro único de información, siempre que sea posible. • Preparar los Comunicados de Prensa y presentarlos al CI/CU para su revisión y aprobación. • Prepara los reportes de situación para las autoridades, según solicitud del CI. • Coordinar con la Sección Logística para disponer el espacio de trabajo, personal, materiales, equipos y suministros necesarios. • Preparar un resumen inicial de información después de iniciar su actividad en el incidente. • Garantizar que se mantenga una información consolidada y coherente para entregar a los actores externos al incidente y comunidad en general. • Participar en las reuniones y actualizar los comunicados. • Responder a las solicitudes especiales de información. • Llevar y/o consolidar el registro fotográfico del incidente, si es solicitado por el CI. El Oficial de Información Pública puede contar con el apoyo de personal especialista en temas de fotografía, cámara, diseño, entre otros, para apoyar las necesidades del CI en estos temas. Oficial de Enlace (OFE) El Oficial de Enlace, es un miembro del Staff de Comando, y es el responsable de articular la información de necesidades de gestión del incidente con actores externos del incidente e inversamente. Este Oficial ejecuta la Función de Enlace y sus principales responsabilidades son: • Mantener el directorio actualizado de los referentes por institución. • Actúa bajo los protocolos locales y teniendo en cuenta el marco legal que aplica (si existe). • Contactar y vincular a los representantes de las instituciones presentes o que puedan ser convocadas. Rev. 06 - 2015 16 • Proporcionar un punto de contacto para los representantes de las instituciones de ayuda y cooperación. • Desarrollar acciones para resolver requerimientos de gestión del incidente. • Monitorear las operaciones para identificar problemas actuales o potenciales entre las diversas organizaciones que se puedan solucionar. Secciones Las secciones son parte de la estructura organizacional responsable de ejecutar las acciones operativas y de apoyo a la respuesta, donde cada una es dirigida por un Jefe de Sección. Cada Sección debe generar su propia estructura y garantizar que esta permanezca actualizada, asi como, preparar y realizar los briefing de sección. Sección de Operaciones Tiene bajo su cargo todo el componente de la respuesta al incidente y ejecuta la función de Operaciones. El responsable de esta sección está a cargo es el Jefe de Sección de Operaciones, que de acuerdo con las necesidades y los recursos disponibles despliega su estructura. Las funciones generales de la Sección de Operaciones son: • Dirigir y coordinar todas las operaciones tácticas del incidente. • Expandir o contraer la estructura de su sección de acuerdo con las necesidades. • Administrar los recursos a su cargo, incluyendo la(s) área(s) de espera y de concentración de víctimas. A nivel de estructura, la Sección de Operaciones se puede organizar en diferentes componentes. Las ramas, se establecen para desarrollar tareas en un área geográfica definida o para atender un tema funcional específico. Quien dirige una rama tendrá el cargo de Coordinador y reportará al Jefe de la Sección Operaciones. Las divisiones y los grupos que tienen asignaciones en areas geográficas o de carácter funcional son activadas normalmente antes de las ramas. Las divisiones y grupos reportan a las Ramas (en caso de ser activadas) y su responsable es un Supervisor. • Rev. 06 - 2015 17 Las Fuerzas de Tarea, los Equipos de Intervención y los Recursos Simples, reportan directamente a la división o grupo asignado y el responsable de cada uno de ellos es el líder. Jefe de Sección de Operaciones (JSO) Es el responsable ante el Comandante de Incidentes de la gestión directa de todas las actividades operativas relacionadas con el incidente. Sus responsabilidades son: • Obtener un reporte rápido del CI. • Actuar bajo los protocolos locales y teniendo en cuenta el marco legal que aplica (si existe). • Establecer las tácticas. • Coordinar y preparar a reunión táctica. • Liderar la reunión táctica. • Ejecutar el Plan de Seguridad. • Desarrollar las estructuras internas de la Sección. • Implementar la parte operacional del PAI. • Determinar las necesidades y solicitar recursos adicionales. • Conformar los equipos de intervención y fuerzas de tarea asignados. • Supervisar las operaciones. • Mantener informado al CI acerca de las actividades especiales, eventos y ocurrencias. La Sección de Operaciones se puede organizar en: Rama Nivel de la estructura con responsabilidad funcional ó geográfica asignada por el CI, bajo la dependencia de un Jefe de Sección, se establece cuando el número de divisiones o grupos exceden el alcance de control, o se prevé excederá el alcance de control. El CI puede establecer ramas funcionales (Ej. operaciones aéreas, control de tránsito y otras).También pueden ser ramas geográficas que conducirán operaciones en áreas geográficas delimitadas. Cuando se establecen, se ubican inmediatamente subordinadas al Jefe de Sección. División Nivel de la estructura que tiene la responsabilidad de funciones dentro de un área geográfica definida. Por ejemplo División norte, División Sur. Ejemplo: Distribución en dos Divisiones. Rev. 06 - 2015 18 JEFE DE OPERACIONES Helicóptero División A Fuerza de tarea (1) Fuerza de tarea (2) División B Fuerza de tarea (3) Equipo de intervención de tripulantes Equipo de intervención de vehículos de extinción Equipo de intervención de vehículos de extinción Grupo Nivel de la estructura que tiene la responsabilidad de una asignación funcional específica. Grupos son funcionales y se pueden organizar en Fuerzas de Tarea, Equipos de Intervención, Recursos Simples, A partir de Grupo, las posiciones que siguen indican niveles dentro de la estructura. Estos niveles se irán estableciendo a medida que el alcance de control lo haga necesario. Pueden tener responsabilidades funcionales específicas (Grupo) o desempeñar funciones en un área geográfica delimitada (División). Divisiones y Grupos se establecen en un incidente cuando el número de Fuerzas de Tarea, Equipos de Intervención o Recursos Simples exceden el alcance de control del Jefe de la Sección de Operaciones. Fuerza de Tarea Cualquier combinación y número de recursos simples (dentro del alcance de control), autosuficientes, de diferente clase y/o tipo que se constituyen para una necesidad operativa particular, operando en un mismo lugar, con un líder y comunicaciones. Equipo de Intervención Conjunto de recursos simples de una misma clase y tipo, (dentro del alcance de control), autosuficientes, operando en un mismo lugar, con un líder y comunicaciones. Recurso Simple Es el equipamiento y su complemento de personal que pueden ser asignados para una acción táctica en un incidente. Sección de Planificación La Sección de Planificación consolida la información de situación de acuerdo con lo reportado por las secciones, la analiza y procesa para su uso en la elaboración de planes de acción,adem[as lleva el control de los recursos. Esta sección está a cargo de un Jefe de Sección, que es apoyado según las necesidades por un equipo de trabajo organizado en unidades. Rev. 06 - 2015 19 Las funciones generales de la Sección de Planificación son: \ • • • • • • Prever las necesidades para los periodos operacionales. Recolectar, evaluar, y usar la información acerca del desarrollo del incidente. Llevar control de los recursos. Elaborar el PAI para el siguiente periodo operacional. Recopilar toda la información escrita del incidente. Planificar la desmovilización de todos los recursos del incidente. Jefe de Sección de Planificación (JSP) Es el responsable de dirigir el proceso de consolidación de información, análisis y transformación en Planes de Acción del Incidente, así como del control de evolución del mismo en indicadores. Sus responsabilidades generales son: • • • • • • • • • • • • • • • • • Dirigir la recopilación y documentación de todos los datos operativos generados en el incidente. Trabajar sobre los protocolos locales y teniendo en cuenta el marco legal que aplica (si existe). Garantizar la preparación del Plan de Acción del Incidente SCI-202. Proporcionar información relevante al CI y al JSO en el proceso de preparación del PAI. Llevar a cabo y facilitar las reuniones de planificación. Desarrollar la estructura organizacional de su sección. Recopilar y presentar el análisis de situación del incidente. Proporcionar predicciones periódicas acerca del incidente. Coordinar con el JSO la organización de los recursos del incidente Determinar la necesidad de recursos especializados. Proporcionar predicciones periódicas sobre eventos asociados. Informar sobre los cambios significativos en el estado de incidente. Recomendar al CI la reasignación de personal de acuerdo con las posiciones definidas para el nuevo Periodo Operacional Establecer las necesidades de reunión y de información para todas las áreas de la estructura organizacional. Compilar y distribuir información resumida acerca del estado del incidente. Notificar a la Unidad de Recursos todas las áreas que bajo la Sección de Planificación han sido activadas, incluyendo nombre del líder, punto de contacto y asignación. Lo mismo debe ocurrir al desmovilizar dichas áreas. Establecer el mecanismo de información meteorológica oficial para el incidente, evento u operativo, cuando sea necesario. Rev. 06 - 2015 20 • • Garantizar que todos los formularios a cargo del personal de su Unidad sean debidamente llenados y entregados a la Unidad de Documentación antes de desmovilizarse, así como los informes Preparar el Plan de desmovilización. Unidad de Recursos Responsable de todas las actividades de registro y de mantener un registro del estado de todos los recursos, que incluye el personal y equipo asignados al incidente. Unidad de la Situación Recopila y procesa la información sobre la posición actual, prepara presentaciones y resúmenes sobre la situación, desarrolla mapas y proyecciones. Unidad de Documentación Prepara el Plan de Acción del Incidente, mantiene toda la documentación relacionada con el incidente y provee servicios de duplicación. Unidad de Desmovilización En emergencias complejas y de gran magnitud, ayuda a efectuar la desmovilización del personal de manera ordenada, segura y rentable cuando deja de haber necesidad de personal en el incidente. Sección de Logística La Sección de Logística es la responsable de proveer instalaciones, transporte, comunicaciones, suministros, equipo de mantenimiento y abastecimiento de combustible, servicios de alimentación, servicios médicos y en general, los recursos que sean requeridos tanto por la Sección de Operaciones como por el resto de la estructura organizacional, con excepción del apoyo logístico a las operaciones aéreas. En materia de división de trabajo, esta sección se subdivide en dos componentes: Apoyo y Servicios y es dirigida por un Jefe de Sección. Rev. 06 - 2015 21 Jefe de Sección de Logística (JSL) Es JSL es fundamental en el incidente, pues de sus habilidades de administración de recursos, depende que las operaciones se puedan realizar oportunamente. Así mismo, su soporte a las diferentes posiciones de la estructura es vital, para que existan flujos de información adecuados y se mantenga al personal concentrado en sus tareas pues las necesidades básicas del individuo durante la respuesta estarían cubiertas. Sus responsabilidades son: • Coordinar la provisión de todos los servicios de transporte, comunicaciones, suministros, equipo, mantenimiento y abastecimiento de combustible, para el desarrollo o soporte del incidente. • Garantizar la provisión de alimentos y servicios médicos para el personal que trabaja en el incidente. Desarrollar la estructura organizacional de su sección e informar a la Unidad de Recursos. • • Proporcionar información relativa a la logística a la Sección de Planificación. • Dimensionar necesidades de recursos y requerimientos de soporte para el/los siguiente(s) periodo(s) operacional(s). • Solicitar recursos adicionales según sea necesario. • Asegurar y supervisar el desarrollo de la atención en comunicaciones, unidades médicas y planes de tráfico, según sea necesario. • Revisar y hacer observaciones al Plan de Comunicaciones, Plan Médico y Plan de Circulación. • Revisar el Plan de Desmovilización. • Supervisar la desmovilización de la Sección de Logística y recursos asociados. • Asegurar que todos los recursos de su Sección están inventariados y relevados de uso antes de partir. Rev. 06 - 2015 22 • Garantizar que todos los formularios a cargo del personal de su Sección sean debidamente llenados y entregados a la Unidad de Documentación antes de desmovilizarse, así como los informes. • Participar en el Cierre del Incidente. Unidad de Comunicaciones Desarrolla el Plan de Comunicaciones, distribuye y mantiene todo tipo de equipo de comunicaciones y se encarga del Centro de Comunicaciones del Incidente. Unidad Médica Desarrolla el Plan Médico, provee primeros auxilios y cuidado médico no intensivo al personal asignado a la emergencia. Esta unidad también desarrolla el plan de transporte médico del incidente (por tierra y/o aire) y prepara informes médicos. Unidad de Alimentos Es responsable de determinar y satisfacer las necesidades de alimentos y agua potable en todas las instalaciones del incidente y de todos los recursos activos dentro de la Sección de Operaciones. La unidad puede preparar menús y alimentos, proveerlos a través de servicios de quienes se dedican a servir alimentos, o usar una combinación de los dos. Unidad de Materiales Ordena el personal, equipo y suministros. Además almacena, mantiene, controla los suministros y arregla los equipos. Unidad de Instalaciones Establece y mantiene cualquier instalación requerida para apoyo del incidente. Provee las personas a cargo de las bases y campamentos. Además, provee apoyo de seguridad para las instalaciones y para el incidente a medida que se requiera. Unidad de Apoyo Terrestre Brinda transportación y se encarga del mantenimiento de los vehículos asignados al incidente. Sección de Administración / Finanzas (JSAF) Esta sección es responsable de todos los aspectos financieros, contables y del análisis de costos del incidente. A nivel de estructura organizacional se puede subdividir en: Unidad de Tiempos, Unidad de Proveeduría y Unidad de Costos, según las necesidades y es dirigido por un Jefe de Sección. Rev. 06 - 2015 23 Jefe de Sección de Administración / Finanzas (JSAF) Es el responsable de transformar en cifras monetarias todo lo invertido interinstitucionalmente para atender la emergencia o el evento y realizar las gestiones financieras que sean necesarias para soportar las operaciones. Sus responsabilidades son: − Llevar el control contable del incidente. − Establecer el costo total de las operaciones al cierre del evento. − Administrar todos los temas de contratos de suministros y prestación de servicios que sean necesarios. − Administrar los recursos económicos disponibles para la atención del incidente. − Llevar el control de tiempos de trabajo de los recursos con el fin de hacer cálculos de depreciaciones, horas de trabajo, mantenimientos y demás. − Mantiene contacto diario con las instituciones en lo que respecta a asuntos financieros. − Obtener información breve del CI. − Participar en las reuniones de planificación para obtener información. − Participar en toda la Planificación de la desmovilización. − Asegurar que todos los documentos de obligaciones iniciados durante el incidente estén debidamente completados. − Informar al personal administrativo, sobre asuntos del incidente que requiera atención y proporcionar seguimiento antes de dejar el incidente. Unidad de Tiempos Se cerciora que se registren todos los tiempos del personal que labora en el incidente. Unidad de Proveeduría Tramita los documentos administrativos relacionados con el alquiler de equipo y los contratos de suministros. Es responsable de reportar las horas de uso de los equipos. Unidad de Costos Responsable de recopilar toda la información de los costos y de proporcionar presupuestos y recomendaciones de ahorros en el costo. Kit Sistema Comando de Incidentes Todos los Incidentes, eventos y operativos requieren de un soporte importante para garantizar el flujo y consolidación de la información en todas las vías y para facilitar el trabajo a quienes se les ha dado una labor específica. A continuación, se presentan algunos ítems necesarios en un kit SCI para incidentes en expansión: • • • • • • Formularios SCI Manual de Campo SCI Cartografía y planos locales Hojas de Papel Marcadores de Pizarra Marcadores Permanentes Rev. 06 - 2015 24 • Formularios SCI. • Manual de Campo SCI. • Cartografía y planos locales. • Hojas de papel. • Marcadores para pizarra acrílica. • Marcadores permanentes. • Borrador de pizarra. • Resaltadores. • Lapiceros. • Post-it. • Tajalápiz o sacapuntas. • Libretas resistentes al agua. • Corrector. • Masking tape, Cinta pegante / cinta de enmascarar/ tirro. • Sobres carta y oficio. • Engrapadora ( cosedora, corchetera) y grapas de repuesto • Perforadoras • Tachuelas y chiches • Carpetas / Folders • Archivos de formularios SCI en CD / USB / Dispositivos de almacenamiento. • Computador Portátil con conectividad inalámbrica y acceso al Software SCI. • Impresora con cartuchos de repuesto. • Router (si se cuenta) para impresión de mapas. • Fotocopiadora. • Papelógrafo. • Papel de rotafolio. • Pizarras. • Chalecos. Aspectos a considerar si no se encuentra en una instalación predispuesta para el funcionamiento de un PC: • • • • • • • Planta eléctrica/generador eléctrico. Sistemas de iluminación portátil. Extensiones eléctricas y adaptadores. Convertidores de tomacorriente. Tableros acrílicos. Mobiliario: mesas, sillas, entre otros. Carpas. Rev. 06 - 2015 25 MODELO&&DE&UN&PC& Organización de un PC Operaciones+ Planificación+ Adm.Finaz.+ Inf.+Pub.+ Sala+de+reuniones++ +Briefing+ Enlace+ Logís7ca+ Ingreso+ Control++ CI/CU+ Ingreso 4. Reuniones y Briefing La forma de trabajar en forma eficaz en el SCI es a través de la conformación de un equipo, y lo ideal es que éste se conforme con personal local interinstitucional debidamente capacitado. La consolidación del equipo de trabajo se debe hacer por la actividad cotidiana o periódica. Para lograr que esa labor sea productiva, el equipo debe aprender a organizarse y manejar sus reuniones de trabajo. Una reunión es una concurrencia de personas convocadas para tratar temas que involucran a uno o más de los componentes de una o varias instituciones, contribuir a su análisis, a la formulación de alternativas y a la elección e implementación de cursos de acción Directrices generales para el manejo de la reunión: • Solo una persona habla a la vez. • No se deben conducir reuniones en forma personal. • Las personas deben de hablar sobre el tema que se esta discutiendo. • El CI debe de fomentar la participación (no tomar partido). Las reuniones deben prepararse, facilitarse y evaluarse con sumo cuidado para evitar que se transformen en pérdidas de tiempo y energía. Cada reunión debe considerar los siguientes puntos clave: Rev. 06 - 2015 26 Propósito claro Es la esencia de la reunión y debe ser compartido por el equipo. Se recomienda que los temas a tratar involucren directamente por lo menos, a dos terceras partes de los convocados. Fecha y hora En la que todo el equipo pueda concurrir sin mayores problemas. Agenda Preparada y distribuida entre los convocados, con la antelación suficiente para que cada uno la estudie, reúna información y documentación, se prepare para participar y considerar que responsabilidades podrá asumir. En situaciones de emergencia cobra mayor importancia, aún cuando la agenda no sea escrita, permitiendo a los convocados prepararse para llevar a cabo una reunión productiva. Lugar apropiado Considerar un ambiente físico y humano confortable y motivador. Verificar que todo lo necesario esté y que funcione correctamente. Toma de decisiones y procurar la participación Durante la reunión se desarrollan las acciones previstas en la agenda, el proceso de toma de decisiones; se debe procurar la participación de todos y estimular la creatividad y el ingenio para obtener el máximo provecho de las capacidades de los miembros del equipo en un tiempo límite establecido. Tiempo límite Obtener el máximo provecho de las capacidades de los miembros del equipo en un tiempo pre-establecido. Acta Redactar un documento en la que se anote, 1. Qué se hará, 2. Quién lo hará, 3. Cómo lo hará, 4. Dónde ejecutará la acción, 5. Cuándo comenzará y cuándo finalizará, 6. Cuánto hará, 7. Con qué lo hará, 8. Cuál será el modo de control y quién lo hará. La oportunidad y profesionalismo con que se tomen las decisiones será crucial para el resultado del manejo de la emergencia. Rev. 06 - 2015 27 Briefing Es una sesión informativa que se realiza antes del comienzo de una misión, actividad, evento o proceso con el fin de proporcionar información clave al personal participante para cumplir un trabajo asignado. Los briefings efectivos se dan cuando hay: • Una buena supervisión y manejo del incidente. • Información clave requerida para completar las acciones de respuesta al incidente. Los briefings son concisos y no incluyen discusiones largas o toma de decisiones complejas. Más bien, permiten a los responsables del incidente comunicar información específica y las expectativas para el siguiente período de trabajo y contestar preguntas. Puntos básicos a considerar durante un briefing: • • • • • • • • • Situación actual y objetivos. Temas de seguridad y procedimientos de emergencia. Asignación de tareas. Instalaciones y áreas de trabajo. Procedimientos de comunicación. Expectativas de desempeño. Procedimiento para solicitar recursos, suministros y equipo. Horarios de trabajo. Preguntas, recomendaciones, preocupaciones. Tipos de Briefings Existen cuatros tipos de briefings utilizados en el SCI: − Periodo Operacional − Sección − Campo − Soporte A continuación se presentan las descripciones para cada uno de los niveles expuestos. Briefing de Período Operacional Se realiza al inicio de cada período operacional y se presenta el PAI al personal directo al Jefe de la Sección de Operaciones, este es facilitado por el Jefe de la Sección de Planificación y debe ser conciso. Además del Jefe de la Sección de Operaciones, en el briefing del período operacional, los otros miembros del Staff de Comando y Jefes de Sección, así como elementos específicos de apoyo (ej., Unidad de Comunicaciones, Unidad Médica), pueden brindar información importante necesaria para el desempeño seguro y efectivo durante el periodo. El Briefing del Período Operacional es facilitado por el JSP y sigue una agenda establecida, algunos puntos a tener en cuenta son: Rev. 06 - 2015 28 • El JSP repasa la agenda y facilita el briefing. • El CI presenta los objetivos o confirma los objetivos existentes. (Los objetivos pueden ser presentados por el JSP.) • Si hay cambio de JSO el saliente presenta la evaluación y los logros actuales. • El JSO entrante asigna el trabajo y personal para el período operacional que inicia. Otros puntos a ser considerados durante un Briefing de periodo operacional: • Los Técnicos Especialistas presentarán actualizaciones sobre las condiciones que afectan la respuesta (ej., clima, comportamiento del incendio, factores ambientales, etc.). • El OFS expone los riesgos específicos para el personal y establece las medidas generales de seguridad. • El JSO presenta información sobre áreas como la de Operaciones Aéreas (si fueron activadas). • Los Coordinadores, Supervisores, Líderes y Encargados presentan información relacionada para garantizar operaciones seguras y eficientes si son pertinentes. • El CI reitera sus preocupaciones operativas y dirige los recursos a desplegar. • El JSP anuncia el siguiente briefing de sección, el siguiente briefing del período operacional y levanta la sesión. Briefings de Sección Es presentado a todo el personal de una Sección. Este tipo de briefings son dirigidos a toda una Sección (Operaciones, Planificación, Logística o Administración/Finanzas) y lo presenta el Jefe de la Sección respectiva. Estos briefings se dan al inicio de la asignación al incidente y luego de la llegada del personal que integra la Sección. El Jefe de Sección podría programar briefings periódicos en momentos específicos (una vez al día), o cuando sea necesario. En resumen, los briefings de Sección consideran los siguientes puntos: • Enfoque en el trabajo asignado a la Sección. • Organización de la Sección. • Disposición del área, sitios de trabajo e instalaciones. • Temas de seguridad y procedimientos de emergencia. • Presentación del personal de soporte. • Horario de las reuniones de sección. • Procedimiento para la obtención de recursos adicionales, suministros y equipos. • Expectativas. • Responsabilidades y delegación de autoridad. Rev. 06 - 2015 29 Briefing de Campo Es dirigido al personal (Recursos Simples, Equipos de Intervención o Fuerzas de Tarea), asignado con tareas operativas y/o que trabajan cerca del sitio del incidente y se realizará a principios de cada periodo operacional y cuando sea necesario. El lugar del briefing usualmente será cerca del sitio de trabajo o justo antes de la movilización al terreno. El responsable del briefing intenta enfocar al personal en sus tareas específicas y ayuda a definir el área de trabajo, las relaciones de reporte y las expectativas. A menudo, el briefing de campo se realiza al terminar el briefing del período operacional. Todas las Secciones se ajustan al cronograma general de reuniones y de entrega de los resultados del trabajo. Puntos a tomar en cuenta en los briefings de campo: • Áreas de trabajo. • Enfoque de responsabilidades • Temas de seguridad y procedimientos de emergencia. • Tareas específicas para el periodo de trabajo. • Canales y procedimientos de comunicación. • Compañeros, subordinados, supervisores, y fuerzas cercanas. • Procedimiento para la obtención de recursos adicionales, suministros y equipos. • Agenda del periodo de trabajo. • Procedimientos de comunicación interna. • Expectativas. Briefing de Soporte Se brinda al personal asignado con tareas no operativas y de apoyo, en las instalaciones establecidas. Estos briefings son dirigidos al personal que proporciona soporte en el incidente. Se dan al momento de la asignación al incidente o según sea necesario. La persona encargada del briefing aclara las tareas y el alcance del trabajo, definen el cronograma de reportes, las responsabilidades de los subordinados y la autoridad delegada, así como las expectativas. El responsable presentará al personal, definirá el espacio de trabajo, las fuentes de los suministros para trabajar y el programa de trabajo. En resumen, los briefings de soporte consideran los siguientes puntos: • Áreas de trabajo. • Temas de seguridad y procedimientos de emergencia. • Tareas específicas para el periodo de trabajo (Líderes de Unidades, Encargados, Responsables y Subordinados. • Procedimiento para la obtención de recursos adicionales, suministros y equipos. • Agenda del periodo de trabajo. • Procedimiento de comunicación interno. • Expectativas: Rev. 06 - 2015 30 o Participación en reuniones y horario o Cantidad y calidad del trabajo o Tiempos asignados Horarios para actualizaciones y para la presentación de productos terminados 5. Flexibilidad Organizacional Es la capacidad existente en la estructura del SCI para adaptarse a las necesidades propias al entorno y evolución del incidente, evento u operativo. A medida que la magnitud o la complejidad de un incidente aumentan, el CI puede delegar funciones según su necesidad. La activación de los niveles y posiciones se va establecer según las necesidades del CI por eso decimos que el SCI es un modelo flexible porque : • La mayoría de los incidentes pocas veces requerirán establecer todo el Staff de Comando, Secciones o todos los niveles y posiciones dentro de cada Sección. • La decisión de establecer un nivel (Sección, Rama, Unidad, División o Grupo), debe estar basada en los objetivos del incidente y los recursos disponibles. • Permite desarrollar una estructura funcional según las necesidades del CI. No se deben combinar los cargos del SCI para evitar confusión y lograr eficiencia del personal. Cuando no se dispone de mucho personal, en vez de combinar cargos, se puede asignar a una misma persona para supervisar varias Unidades (solo aplica para Unidades y máximo dos por responsabilidad), pero sólo temporalmente en tanto llegue más personal. A medida que la magnitud o la complejidad de un incidente aumentan, el CI puede delegar funciones según necesidad. Otro punto a tener en cuenta es el manejo de los recursos nos permite mantener un panorama preciso y actualizado de la utilización de recursos y personal y es un componente crítico en el manejo de un incidente. Al manejar los recursos en incidente considere: • Establecer las necesidades de recursos (clase/tipo/cantidad) • Solicitar los recursos adecuados (recibir realmente lo que se necesita) • Que los recursos sean registrados y darle seguimiento (saber qué recursos se tienen y dónde están) • Evaluar el uso de los recursos (utilizar los recursos efectivamente). • Desmovilizar el recurso, que ya no es necesario en la zona del incidente. • Mantener el alcance de control de los recursos. Incidentes en expansión Son de escalamiento rápido, donde la carga de trabajo para el CI es inmediata y muy intensa y que por su tipo o complejidad lo obligan a ir a un primer periodo operacional o más de ser necesarios. Rev. 06 - 2015 31 Requiere una evaluación minuciosa y establecer un PAI con los recursos disponibles en la escena, más los que se necesitarán para realizarlo. Manejar un incidente en expansión requiere recibir personal y los equipos correctos solicitados. Por esta razón, los recursos del SCI se categorizan por: Clase de recursos, describe qué es el recurso (por ejemplo, médico, bombero, helicóptero, ambulancia, indicador de gas combustible, bull dozer). Tipo de recursos, describe el tamaño, la capacidad y las calificaciones del personal de una clase específica de recurso. Solicitar una clase de recurso sin especificar el tipo de recurso podría resultar en la llegada de recursos inadecuados a la escena por lo que considere que : • Una buena selección de los recursos contribuye a un mejor uso de los mismos. • Solicitar los recursos adecuados (recibir realmente lo que se necesita) • Asegúrese que los recursos son registrados y de seguimiento (saber qué recursos tiene y dónde están). • Evaluar el uso de los recursos (utilizar los recursos efectivamente). • Desmovilización del recurso, que ya no es necesario en la zona del incidente. • El personal no calificado o los recursos inadecuados ponen en peligro la seguridad y el logro de los objetivos. • Cuando se despliegan recursos demasiado calificados donde no son necesarios, no estarán disponibles para ser desplegados en otros sitios. • El costo del incidente podría ser más alto por tener más recursos de los necesarios. La determinación del tipo ofrece a los encargados información adicional para ayudar en una mejor selección y uso de los recursos. La “complejidad de un incidente” es la combinación de una serie de factores involucrados que afectan la probabilidad de control de este. Muchos de estos factores determinan la complejidad del incidente incluyendo, pero sin limitarse al área involucrada, amenazas a la vida y a la propiedad, sensibilidades políticas, complejidad organizacional, límites jurisdiccionales, valores en riesgo, estado del tiempo, estrategias y tácticas y política de las instituciones. Modelo de tipificación de Recursos La experiencia y el entrenamiento ayudan a predecir las cargas de trabajo y las necesidades correspondientes de personal. Un incidente podría complicarse más rápido de lo que el personal tarde en llegar. Eventualmente, una cantidad suficiente de personal llega y comienza a controlarlo. Conforme el incidente es controlado, el personal va dejando de ser necesario. − − Los tipos de recursos abarcan desde Tipo I (los de mayor capacidad), hasta Tipo IV (menor capacidad), permitiendo obtener el nivel apropiado de recursos para su incidente al describir el tamaño, la capacidad y las calificaciones del personal de un recurso específico. Asignar una designación Tipo I a un recurso implica que tiene un mayor nivel de capacidad que un Tipo II del mismo recurso (por ejemplo, debido a su potencia, tamaño o capacidad) y así hasta el Tipo IV. Rev. 06 - 2015 32 − − La determinación del tipo ofrece a los encargados información adicional para ayudar en la selección y mejor uso de los recursos. En algunos casos, un recurso podrá tener más o menos de cuatro tipos; en estos casos, se identificarán tipos adicionales o el tipo será descrito como “no aplica”. El tipo asignado a un recurso o componente se basa en un nivel mínimo de capacidad descrito por la métrica identificada para ese recurso. Se recomienda el desarrollo de un protocolo nacional de tipificación de recursos. Este esfuerzo ayuda a todas las jurisdicciones, nacional, provincial, estadual o municipal, a ubicar, solicitar y dar seguimiento a los recursos para asistir a las jurisdicciones vecinas cuando la capacidad local es sobrepasada. Los incidentes, al igual que los recursos, pueden clasificarse en cinco tipos, con base en su complejidad. Los incidentes los podemos clasificar desde los menos complejos a los más complejos. La tipificación de incidentes se puede usar para: • Tomar decisiones sobre los recursos necesarios. • Pedir Equipos de Manejo de Incidentes (EMI). Un EMI se compone de miembros de Staff de Comando y General en una organización SCI. Ejemplo de un modelo de tipificación de incidentes Para la tipificación de los incidentes se debe considerar la complejidad del mismo, se ha desarrollado un modelo en el que se establecen 5 tipos, el tipo 5 son los menos complejos y los de Tipo 1 son los más complejos. El sistema que adopte el SCI, debe desarrollar su propia tipificación de los incidentes de acuerdo a sus normativas legales vigentes. Las personas que asuman las funciones del SCI en un incidente o evento deben ser certificadas y registradas local o nacionalmente, lo que asegura de que cuentan con el entrenamiento y la experiencia necesaria para cumplir con los roles y responsabilidades de su posición. El tipo de incidente corresponde tanto al número de recursos requeridos como a la duración anticipada del incidente. El modelo propuesto presenta 5 tipos con las siguientes características: Tipo 5 • Una a tres instituciones locales involucradas. • No se delegan funciones, sólo está el CI, quien asume todo. • El incidente es manejado dentro del periodo inicial, el PAI es mental. Ejemplo: una persona herida o accidente de tránsito. • Tipo 4 • Se requieren más de tres instituciones con múltiples recursos . • Se delegan algunas funciones del Staff de Comando o Secciones, ejemplo OFS, JSO (sólo si es necesario). • Se limita al periodo inicial. • El PAI es mental y no involucra materiales peligrosos. Tipo 3 • Cuando las capacidades para el periodo inicial son excedidas, se deben establecer los niveles apropiados del SCI para ajustarse a la complejidad del incidente. • El CI delega algunas o todas las funciones Rev. 06 - 2015 33 • • El incidente podría abarcar varios periodos operacionales, requiriendo un PAI escrito para cada uno de ellos. Personal calificado y acreditado maneja las acciones iniciales del incidente con un número significativo de recursos y una operación extendida hasta que sea controlado. Tipo 2 • Se requieren recursos regionales o departamentales para manejar las operaciones de manera segura y efectiva. • Se delegan todas o la mayoría de las funciones. El personal de operaciones por lo general no excede de 200 por periodo operacional y el total no excede de las 500. • Se espera que el incidente continúe por varios periodos operacionales con su respectivo PAI. Tipo 1 • Se requieren recursos nacionales para manejar las operaciones de manera segura y efectiva. • Se delegan todas las funciones y es necesario establecer Ramas. • El personal de operaciones a menudo excede las 500 personas por periodo operacional y el personal total excede las 1.000. • El impacto sobre la jurisdicción local es alto, por lo que se requiere personal adicional para funciones administrativas y de soporte. • Se espera que el incidente continúe por múltiples periodos operacionales con sus PAIs respectivos. Incidentes Múltiples (Complejos) Consiste en dos o más incidentes individuales, ubicados en una misma área geográfica (escenario), a los que se le asignan un solo CI/CU para facilitar su manejo. No se relaciona necesariamente al grado de dificultad en el manejo del incidente. Es importante encontrar el equilibrio adecuado para determinar el personal necesario. Tener muy poco personal puede resultar en pérdida de vidas y de propiedad, mientras que tener demasiado personal puede resultar en que personal no calificado sea desplegado sin supervisión apropiada. Un análisis de la complejidad de un incidente ayuda a identificar las necesidades de personal y determinar si la estructura de manejo existente es la apropiada. Un incidente múltiple se determina cuando: • Varios incidentes separados ocurren en un mismo escenario. • Un incidente está ocurriendo y otros incidentes más pequeños ocurren en el mismo escenario. • Se puede facilitar el manejo de varios incidentes, manejándolos dentro de un mismo escenario. • El CI determina si es necesario establecer el incidente múltiple ya que la solicitud de un segundo CI sería demasiado costosa o requeriría demasiado tiempo en su llegada. • Cuando varios incidentes se agrupan y se trabajan como un incidente múltiple, la directriz general es que los incidentes individuales se convierten en Ramas dentro de la Sección de Operaciones de la estructura de incidente múltiple. Rev. 06 - 2015 34 La complejidad de un incidente se considera a la hora de tomar decisiones, sobre el nivel de manejo, el personal y la seguridad del incidente. Se han desarrollado varias herramientas de análisis para asistir en la consideración de factores importantes involucrados en la complejidad de un incidente. A continuación se listan algunos de los factores que podrían considerarse cuando se analiza la complejidad de un incidente: • Impactos a la vida, la propiedad y la economía. • Seguridad de la comunidad y el personal de respuesta. • Materiales potencialmente peligrosos. • Estado del tiempo y otras influencias ambientales. • Probabilidad de eventos en cascada. • Sensibilidades políticas, influencias externas y relaciones con los medios. • Área involucrada, límites jurisdiccionales. • Disponibilidad de recursos. • Impacto ambiental. 6. Proceso de Planificación en el SCI Durante las etapas iniciales del desarrollo del Sistema de Comando de Incidentes, se reconoció que muchas veces se ignoraba la tarea de planificación y que se ejecutaba en forma inadecuada. Los resultados incluían mal uso de recursos, tácticas y estrategias inapropiadas, problemas de seguridad, costos muy altos en las operaciones y poca efectividad. El proceso de planificación en el SCI es una parte integral que ofrece los mecanismos formales para mantener un enfoque amplio y apoya la seguridad, el manejo efectivo de los recursos y el cumplimiento de objetivos durante el incidente. Es un proceso colaborativo que incluye a todos los miembros del Staff de Comando y Jefes de Sección para asegurar que se tratan todos los temas claves durante el incidente. El SCI enfatiza la planificación ordenada y sistemática del incidente y permite a la organización establecer los objetivos, las estrategias y las tácticas para períodos operacionales específicos. ¿Cuáles son los beneficios del proceso de planificación de un incidente? El proceso de planificación ofrece los siguientes beneficios: • • • • • • • • Mejorar la seguridad en la zona del incidente. Aclara los roles de los que participan. Comunicar los objetivos establecidos. Proporcionar una base para medir el avance. Resolver problemas (durante el proceso de planificación se identifican y resuelven). Permite hacer predicciones del curso del incidente y probables eventos a ocurrir. Contribuye a la formación de equipos más fuertes. Asegura el uso eficiente de los recursos. El proceso de planificación del incidente del SCI, provee un medio sistemático para que los objetivos de todas las instituciones y organizaciones involucradas en la respuesta sean reconocidos e incorporados en el plan. Además, el proceso permite que todos conozcan el plan y cuál es su rol. Los incidentes pequeños y menos complejos son manejados por el Comandante de Incidente que utiliza su entrenamiento, experiencia, procedimientos estándar de operación y otras Rev. 06 - 2015 35 políticas para ayudarles a dirigir las acciones. Aún así, siempre desarrollará un plan de acción inicial y sus acciones se planifican de acuerdo a los recursos. Para incidentes complejos de mayor escala, el Comandante de Incidente debería usar un proceso más formal y el resultado de planificación es un PAI escrito. Los beneficios de este plan escrito son innegables cuando el tamaño y la complejidad de la respuesta requieren la participación de gran cantidad de personal de respuesta y múltiples instituciones. La planificación sólida y oportuna sirve de base para un manejo efectivo del incidente y se aplica tanto a eventos como en incidentes. El proceso de planificación en el SCI es una planificación estratégica, operacional y táctica que incluye todos los pasos que un Comandante de Incidente, Staff de Comando y los Jefes de Sección deberían tomar en cuenta, para desarrollar y diseminar un PAI. El proceso de planificación debería proveer lo siguiente: • • • • Información actualizada que describa con precisión la situación del incidente y el estado de los recursos Predicciones del curso probable del evento. Estrategias alternativas para alcanzar los objetivos del incidente; y Un PAI preciso y realista para el siguiente período operacional. Durante las etapas iniciales de manejo del incidente, los planificadores deberían desarrollar un plan simple que pueda ser comunicado en informes orales y concisos. Con frecuencia, este plan es desarrollado muy rápidamente y con información incompleta de la situación, lo desarrolla el Comandante de Incidente y lo comunica a los subordinados en un informe verbal. La planificación asociada con este nivel de complejidad no amerita un proceso de reunión de planificación formal. ¿Qué es un Plan de Acción del Incidente? Es la expresión escrita de los objetivos, estrategias, tácticas, recursos y estructura a cumplir durante un periodo operacional. El PAI escrito provee: • Una declaración clara de los objetivos, estrategias y tácticas. • Una base para medir la efectividad y avance del trabajo. • Una garantía para la rendición de cuentas. • Documentación para actividades fiscales y legales post-incidente. • Hay un solo PAI escrito para cada periodo operacional. Un PAI escrito debería considerarse cuando: • Hay dos o más jurisdicciones involucradas en la respuesta. • El incidente continúa en el siguiente período operacional. • Varios elementos organizacionales del SCI son activados (típicamente cuando se llenan los puestos de Jefes de Sección). • Si lo requiere la política de la Institución. • Hay materiales peligrosos involucrados (requerido). Rev. 06 - 2015 36 • El PAI es una herramienta de dirección, no es una herramienta de evaluación, un mecanismo de realimentación ni un informe. Componentes de un PAI Todo plan de acción del incidente, considera cuatro (4) componentes fundamentales. Estos son: • Objetivos. • Estrategias y tácticas. • Recursos y su asignación. • Organización y estructura. Objetivos El manejo por objetivos es un principio clave del SCI, que se encuentra en la característica de planificación y estructura y se define: Como el producto de lo que se desea conseguir o el punto al que se debe llegar. Los objetivos, son concisos, no especifican quién realizará la acción y no necesariamente se alcanzan dentro del período operacional. Durante el periodo inicial, los objetivos se plantean tomando en cuenta los recursos disponibles en el momento. En un periodo operacional, se toman en cuenta los recursos que se tienen más los que soliciten y se espera recibir. Cómo elaborar Objetivos Los objetivos en el Periodo Inicial se deben elaborar tomando en cuenta los recursos disponibles. Si está planificando para un periodo operacional, se deberán establecer en función del problema a resolver. Los objetivos del incidente deben ser desarrollados y redactados con las siguientes características: 1. Deben proveer suficiente detalle y deben de ser: específicos, medibles, alcanzables y evaluables en un tiempo determinado. • Específicos deben expresar lo que se quiere lograr • Observable que se pueden ver. • Alcanzable: un objetivo debe ser completado dentro de un espacio de tiempo razonable con los recursos disponibles. • Evaluable: se puedan evaluar en un tiempo determinado El diseño y el enunciado hace posible realizar un recuento final para saber si el objetivo ha sido logrado (cuantitativo, tiempo, porcentaje, entre otros.) • Deben reflejar el consenso del CI, Oficiales y Jefes de Sección designados. Deben proveer orientación para las operaciones y actividades de soporte de las operaciones. Los objetivos del incidente a menudo serán muy generales en las etapas iniciales de la respuesta y su especificidad aumentará conforme el conocimiento de la situación, el estado de los recursos mejore y conforme se establezcan periodos operacionales. • • Los objetivos deben ser consistentes en la forma en que se identifican, elaboran y numeran. • Se deben numerar los objetivos en secuencia desde el inicio del incidente hasta su conclusión No renumerar los objetivos. El objetivo retendrá ese número específico hasta que el • Rev. 06 - 2015 37 objetivo se logre y será entonces que ese número y objetivo se retire y se archive. • Tachar o eliminar los objetivos que han sido logrados del PAI actual. • Se puede modificar los objetivos del incidente ligeramente, si es necesario, si estos mantienen la intención. Un objetivo ligeramente modificado mantendrá su número de seguimiento original. • Si un objetivo se modifica severamente, se le asigna una nueva sub-letra bajo el mismo número de objetivo y se retira el número anterior. Por ejemplo, si se modifica el objetivo se convierte en 2a y se retira el objetivo 2. Si este objetivo se vuelve a modificar, se convierte en 2b y se retira el 2a. • La redacción no debe ser tan específica como para que se conviertan en tareas / asignaciones de trabajo. • Deben identificar claramente lo que se debe hacer y en general para cuándo se debe lograr. • Los objetivos no describen métodos, procedimientos o recursos para lograr el resultado requerido (estrategias), ni los detalles de cómo se debe cumplir cada estrategia (tácticas). El primer paso para desarrollar buenos objetivos es entender la situación y establecer las prioridades del incidente. • Las prioridades definen requerimientos globales; qué lograr en orden de importancia. • Los objetivos se deben basar en las prioridades del incidente. • Las prioridades guían la precedencia dependiendo de cuáles objetivos se tratan. • Las prioridades iniciales en parte son dictadas por las delegaciones de autoridad. • Cada incidente siempre tiene sus prioridades. Las prioridades se deben definir con base en las capacidades locales. • El siguiente paso es desarrollar los objetivos del incidente. • Asegurar que el objetivo y sus resultados permitan medir su logro. • Preguntar “¿es alcanzable el objetivo?” • Determinar si el objetivo se puede lograr con los recursos disponibles. • Finalmente preguntar “¿cuál es la prioridad del objetivo cuando se compara con otros problemas identificados? ” • Ordene los objetivos con base en el orden de prioridad/urgencia. ¿Cuáles verbos se deben usar cuando se redactan objetivos en un incidente? Aumentar Determinar Finalizar Realizar Desarrollar Trasladar Controlar Identificar Descontaminar Distribuir Rev. 06 - 2015 Implementar Completar Diseñar Pre-posicionar Conducir Buscar Extinguir Evacuar Remover Reabrir Disponer de Proveer Entregar Ejecutar Rescatar Atender Reconocer Asegurar Construir 38 ¿Cuáles verbos se deben evitar? Evaluar Monitorear Continuar Trabajar con Coordinar con Brindar ¿En cuáles áreas funcionales se deben enfocar los objetivos del incidente normalmente? Comunicaciones Búsqueda y rescate Seguridad y salud pública Reabast. Combustible Descontaminación Servicio médico emergencia Temas mortuorios Aplicación de la ley Atención masiva Mensajes al público Soporte de Planificación Infraestructura Energía Apoyo a mitigación Asistencia a registro Apoyo a asistencia pública Remoción de escombros Evacuación y reingreso Vivienda temporal Limpieza de rutas Transporte Sin embargo, de acuerdo a la situación, magnitud y complejidad se deben elegir los temas a trabajar. Los objetivos deberán contribuir a lograr las prioridades del incidente. Si están bien elaborados sirven de base para la orientación operativa, las estrategias, tácticas y asignaciones de trabajo. A continuación algunos ejemplos de prioridades y objetivos. Ejemplos de prioridades: • • • • • • Operaciones masivas de búsqueda y rescate. Servicios médicos y de salud pública. Seguridad y protección en el sitio. Servicios de atención masiva. Control de acceso y verificación de identidad. Recuperación económica. Ejemplos de objetivos: • Evacuar en su totalidad el hospital San Palomino dentro de las próximas 8 horas. • Reabrir el Puente principal de ingreso al Municipio de San Pedro para el 4 de mayo. • Remover 10,000 metros cúbicos de escombros del hotel Carolina hasta 15 de setiembre. • Rescatar y brindar atención médica a todas las personas atrapadas en el hotel Carolina. Rev. 06 - 2015 39 • • Distribuir raciones para 10,000 personas de alimentos y 3 litros de agua para cada una. Proveer albergue, alimentos e hidratación para aproximadamente150 sobrevivientes en el área impactada de la colonia de San Pedro del Municipio San Palomino. Estrategias La estrategia es el medio por el cual alcanzamos los objetivos a través de la asignación del o de los recursos involucrados en las operaciones. Las estrategias pueden ser desarrolladas durante todas las fases de una operación y no están restringidas a períodos operacionales específicos de corto o largo plazo y especifican quién hará la acción. Las buenas estrategias: • Son factibles, prácticas, apropiadas y con probabilidad de lograr el resultado deseado. • Cumplen normas de seguridad establecidas. • Son efectivas en costos. • Consideran normas ambientales (si es el caso). • Consideran las implicaciones políticas y legales. Tácticas Son las acciones específicas que se deben realizar para lograr el resultado previsto en la estrategia y el logro del objetivo. Especifica el qué?, cómo?, dónde? y cuándo? Para desarrollarlas se debe tener en cuenta: • Que las tácticas describen el despliegue y dirección de recursos asignados, para cumplir con las estrategias y los objetivos. • Desarrollar una lista de recursos requeridos (personal, equipos, equipamiento, suministros e instalaciones). • Proveer una lista de recursos disponibles (esto lo hace la Unidad de Recursos). • Comparar los recursos requeridos con los recursos disponibles y discutir los hallazgos con el JSO antes de la Reunión Táctica. • Preparar la información para la Reunión Táctica, con base en el análisis. Recursos y su asignación La asignación de recursos consiste en determinar y asignar la clase y el tipo de recursos apropiados para las tácticas seleccionadas. Al momento de solicitar recursos, es necesario brindar la mayor cantidad de información que sea útil para la preparación del personal antes de desplazarse al incidente. Esta información debería ser clara y concisa e incluir lo siguiente: • • • • Tarea a cumplir. Hora y sitio de reporte. Tiempo asignado a la actividad. Nivel de esfuerzo requerido para lograr la tarea. Rev. 06 - 2015 40 • • • • Cualquier equipo especial requerido. Necesidades de soporte logístico. Cualquier información de contacto. Cualquier restricción o limitación. Estos recursos son discutidos entre el JSO y el JSL, antes de la reunión de planificación, con el fin de que el JSP conozca el balance de los recursos con los que se cuenta al momento y los adicionales que requiere antes de elaborar y aprobar el PAI. Organización y Estructura La estructura del SCI está compuesta por la agrupación de recursos, posiciones, niveles jerárquicos y esquemas de comunicación en un incidente, manteniendo el alcance de control para conseguir los objetivos establecidos. Después de establecer objetivos, estrategias, tácticas y discutir que recursos se utilizarán, es necesario, dejar claro cuáles son los niveles jerárquicos y la forma más práctica de hacerlo, es plasmando ésto, en un organigrama. En el organigrama de un PAI, se debe reflejar todos los recursos que se van a utilizar en el desarrollo de las estrategias y tácticas, es decir, tanto los que están operativos y seguirán trabajando, como los que vienen en camino. Periodo Operacional Es un espacio de tiempo programado para ejecutar un conjunto específico de acciones operacionales, según lo especificado en el PAI escrito. Un PAI escrito provee: • Una declaración clara de los objetivos y las acciones. • Una base para medir la efectividad del trabajo y la efectividad del costo. • Una base para medir el avance del trabajo y garantizar la rendición de cuentas. • Documentación para actividades fiscales y legales post-incidente. Un concepto importante a ser discutido con respecto a este proceso de planificación es el concepto del período operacional. Toda la planificación del SCI está diseñada alrededor de identificar los logros esperados durante un período de tiempo específico dentro del período operacional. La cantidad específica de tiempo del período operacional varía con base en una lista de factores. Estos factores son: • Condiciones de seguridad – La seguridad del personal de respuesta, las víctimas y otros es siempre la primera prioridad en cualquier respuesta. • Condición de los recursos – La planificación debe hacerse con suficiente anticipación para asegurar que los recursos adicionales necesarios para el siguiente período operacional estén disponibles. • El período de tiempo necesario o disponible para cumplir las asignaciones tácticas. • Disponibilidad de personal fresco. • Involucramiento futuro de jurisdicciones o agencias adicionales. Rev. 06 - 2015 41 • Condiciones ambientales – Factores como la cantidad de luz de día y las condiciones del clima y de viento pueden afectar las decisiones sobre la duración del período operacional. El Comandante de Incidente determinará la duración del período operacional junto con los Jefes de Sección. En algunos casos, la duración del período operacional podría cambiar cada día con base en las necesidades operacionales y del incidente. La duración de los períodos operacionales comúnmente son de: • 12 o 24 horas dependiendo de la naturaleza y la complejidad del incidente y las condiciones de trabajo como clima, seguridad y fatiga anticipada. • 2 a 4 horas para incidentes con materiales peligrosos. El período operacional lo establecerá el Comandante del Incidente y dependerá de las necesidades y amenazas del incidente A menudo, durante la reunión inicial de estrategia, se establecen las horas de inicio y terminación del período operacional. Como ejemplo, para períodos de 12 horas, podría ser 0600-1800 horas. Para algunos incidentes, la hora de inicio y la duración del período operacional podrían tener que establecerse en la reunión de planificación. Podría haber necesidad de integrar plenamente los resultados del período operacional anterior antes de poder establecer el siguiente ciclo de planificación. Esta demora en establecer el período operacional podría darse durante las etapas iniciales de un incidente que involucra la liberación de materiales peligrosos, cuando los resultados de la primera entrada podrían alterar los abordajes o la necesidad de entradas posteriores. Todos los miembros: el CI, Staff de Comando y Jefes de Sección, tienen responsabilidades en la Planificación. Comandante de Incidente • Provee los objetivos y la estrategia general del incidente. • Establece los procedimientos para ordenar los recursos del incidente. • Establece procedimientos para activación, movilización y empleo de recursos. • Aprueba el PAI desarrollado con su firma. Con el Oficial de Seguridad: • Examina las amenazas asociadas con el incidente y las asignaciones tácticas. propuestas. Asiste en el desarrollo de tácticas seguras. • Desarrolla mensajes de seguridad. Jefe de Sección de Operaciones • Asiste en identificar estrategias. • Determina tácticas para lograr los objetivos del incidente. • Determina asignaciones de trabajo y requerimientos de recursos. Con el Oficial de Seguridad: • Examina las amenazas asociadas con el incidente y las asignaciones tácticas propuestas. • Asiste en el desarrollo de tácticas seguras. Jefe de Sección de Planificación • • Jefe de Sección de Logística Conduce la reunión de planificación. Coordina la preparación y documentación del PAI. • • Rev. 06 - 2015 Asegura que los procesos para ordenar recursos sean comunicados a los puntos de pedidos apropiados de la agencia. Desarrolla un sistema de transporte para apoyar las necesidades operacionales. 42 Jefe de Sección Finanzas/Admin. • • • Asegura que la Sección de Logística pueda apoyar el PAI. Completa las porciones asignadas del PAI escrito. Hace pedido(s) de recursos. • Provee las implicaciones de costos de los objetivos del incidente, según sea requerido. Asegura que el PAI está dentro de los límites financieros establecidos por el Comandante de Incidente. Evalúa las instalaciones, activos de transporte y otros servicios contratados para determinar si es necesario algún arreglo especial de contratación. • • Planificación Operativa Se define como el proceso formal para orientar la administración del incidente, apoyando la seguridad, el manejo efectivo de recursos y el cumplimiento de objetivos. Beneficios de la Planificación Operativa: Se desarrolla un proceso colaborativo que requiere del compromiso y participación de todos los responsables y su personal en toda la estructura, con el fin de: • • • • Articular recursos. Desarrollar de manera conjunta las operaciones. Conseguir el cumplimiento de los objetivos del incidente. Consolidar y analizar la información para la toma de decisiones. Resultados esperados de la planificación operativa Se espera que el proceso de planificación operativa provea un PAI preciso y realista para el nuevo período operacional, que contenga: • • • Información actualizada que describa con precisión la situación del incidente y el estado de los recursos. Predicciones del curso probable de incidentes/eventos. Estrategias alternativas para alcanzar los objetivos del incidente o evento. Fases de la Planificación Operativa El proceso de planificación operativa, se fundamenta en el desarrollo de cinco (5) fases que pueden ser visualizadas en la siguiente imagen, conocida como la “P” de Planificación: Rev. 06 - 2015 43 Fase 1: Entender la situación El CI prepara la siguiente información, previa a la reunión de evaluación inicial: Recopilar toda la información lo más precisa posible Considerar toda la información recolectada y analizada tomando en cuenta la notificación del incidente, el arribo a la escena e implementación del SCI (los ocho pasos). La información del incidente registrado en los formularios SCI - 201, SCI - 207 y SCI - 211, sirve al CI para el informe de situación. Tener un conocimiento situacional. Se refiere a tener una representación mental y comprensión de la situación del incidente su magnitud y complejidad, condiciones ambientales, los recursos y cualquier otro factor o situación específica que puedan afectar al desarrollo de las acciones para alcanzar los objetivos. Tener en claro lo siguiente: • • • • Los avances en el logro de los objetivos. Recursos disponibles. Recursos que se están requiriendo. Necesidades de soporte técnico. Reunión de Evaluación Inicial La reunión de evaluación inicial, se realiza por única vez y consiste básicamente en presentar un informe del estado de la situación, este informe es oral y debe facilitar la toma de decisiones a corto, mediano y largo plazo si es necesario. Algunos de los puntos a tomar en cuenta son: • • • • • • • • • • EL CI realiza la reunión al terminar un periodo inicial o antes si así lo considera. El CI presenta un Informe de la Situación con base al análisis de la información y los formularios SCI- 201, SCI - 207 y SCI - 211. ¿Está estable el incidente o está aumentando en tamaño y complejidad?. ¿Cuáles son los objetivos, la estrategia y las tácticas actuales del incidente?. ¿Existen problemas de seguridad?. ¿Son efectivos los objetivos?, ¿Es necesario hacer un cambio de curso?. ¿Cuánto tiempo pasará antes de cumplir los objetivos?. ¿Cuál es el estado actual de los recursos?, ¿Están los recursos en buena condición?, ¿Hay suficientes recursos?. El CI o CU debe decidir si requiere ir a un primer periodo operacional. Participan en la reunión CI, Jefes de Sección y Oficiales que haya nombrado. Una vez tomada la decisión de ir a un primer periodo operacional, pasamos a la segunda fase y empezamos a trabajar la “O” de Operaciones, la cual se repite tantas veces como periodos operacionales se requieran. Rev. 06 - 2015 44 FASE 2: Establecer objetivos y estrategias Desarrolla / Actualiza objetivos y estrategias • El CI actualiza los objetivos y estrategias establecidas en el periodo inicial y/o se desarrollan nuevos objetivos y estrategias para el periodo operacional, con el acompañamiento del JSP y JSO. • Se establece la hora de la Reunión de Objetivos y Estrategias, para presentarlos. Reunión de Objetivos y Estrategias • • • Es liderada por el CI/CU. Asisten solo los Jefes de Sección y Oficiales. El CI/CU informa los objetivos y las estrategias que han establecido a partir del análisis de la situación. Al establecer los objetivos y estrategias el CI debe tomar en cuenta los siguientes factores: • • Costos estimados y la relación costobeneficio. Consideraciones legales, ambientales, políticas y atención social. Fase 3: Desarrollar el PAI Esta fase comienza con la preparación previa donde se determinan las tácticas y los requerimientos específicos de recursos, suministros, insumos y apoyo. Rev. 06 - 2015 45 El propósito de la Reunión Táctica (RT), es revisar la estrategia y las tácticas desarrolladas por el Jefe de la Sección de Operaciones. Esto incluye: • Determinar cómo se logrará la estrategia o estrategias seleccionadas para cumplir con los objetivos del incidente. • Preparar las tácticas, previas a la Reunión Táctica (RT), con base en los objetivos y estrategias ya planteadas. Esta actividad la realiza el JSO y los responsables bajo su mando. • Identificar métodos para monitorear y identificar los recursos que se que se requieren y los que hay que solicitar. • Asignar recursos para implementar las tácticas. • JSO prepara la información para la Reunión Táctica en donde se preparará el PAI, apoyan JSL, OFS y el LUREC o al JSO. • JSO establecer la hora de la Reunión Táctica. Reunión Táctica • Es liderada por el JSO. • Asisten los Oficiales, Jefes de Sección y el Líder de la Unidad de Recursos para recolectar insumos, para la toma de decisiones de temas de inmediata necesidad de resolución. • La Sección de Logística, la Sección de Administración y Finanzas y la Unidad de Recursos toman la información y preparan sus proyecciones y coordinan los requerimientos. (Formularios SCI - 204, SCI - 205 y SCI - 206). Para incidentes menos complejos, la reunión táctica puede ser un encuentro informal de actores clave. A lo largo de la reunión, asegúrese de enfatizar el proceso en vez de la estructura de las reuniones. Esta fase concluye con la preparación para la Reunión de Planificación en base a los objetivos, estrategias y tácticas definidas en las reuniones previas. Preparación para la reunión de Planificación La Sección de Planificación coordina los preparativos para la reunión de planificación, luego de la reunión táctica. Estos preparativos incluyen las siguientes actividades: Preparación para la Reunión de Planificación: Responsabilidades Comandante de • Da instrucciones. • Se comunica. Incidente • Lleva a cabo el manejo de la reunión. • No se involucra en detalles. Oficial de Seguridad • Identifica los riesgos y amenazas del incidente. • Se asegura y revisa el mensaje de seguridad escrito en el formulario SCI - 202. • Trabaja con el Jefe de Sección de Operaciones en aspectos de seguridad en los temas tácticos. • Identifica asuntos de seguridad asociados con instalaciones del incidente y actividades no tácticas, como servicios de transporte y alimentos. Rev. 06 - 2015 46 Oficial de Enlace • • • • Oficial de Información Pública • • • Jefe de Sección Operaciones Jefe de Sección Planificación Jefe de Sección Logística Jefe de Sección Administ./ Finanzas • • • • • • • • • • • • • • • • Identifica a las instituciones y organizaciones cooperantes y de asistencia. Identifica necesidades especiales de las instituciones. Determina las capacidades de las agencias cooperantes y de asistencia. Confirma nombre y ubicación de contacto de representantes de las instituciones. Evalúa la cobertura general de los medios hasta la fecha. Identifica problemas de información relacionada con el incidente que deben ser explicados o corregidos con los medios. Determina el proceso para el desarrollo y aprobación de conferencias y visitas de prensa. Continúa obteniendo buena información de recursos y estado del incidente. Comunica información actualizada. Considera estrategias alternas y determina tácticas probables. Calcula los requerimientos de personal. Prepara mapas y despliegues del incidente, según sea necesario. Desarrolla información para el PAI. Desarrolla status y predicciones de situación. Adquiere información y formularios SCI para preparar el PAI. Determina necesidades de servicio y soporte para el incidente. Determina necesidades médicas y de rehabilitación del personal de respuesta. Determina necesidades de comunicaciones en el incidente. Confirma proceso de pedido de recursos. Recolecta información sobre acuerdos y contratos de alquiler. Determina reclamos potenciales y reales. Calcula los costos del incidente hasta la fecha. Desarrolla análisis de costo-beneficio según sea solicitado. Para la preparación de la reunión de planificación el Oficial de Seguridad presentará un análisis de evaluación del riesgo operacional, priorizará las amenazas, los problemas de seguridad y salud y desarrollará controles adecuados ante cualquier accidente, estableciendo el plan de seguridad El plan debe proveer la siguiente información: • • • Sitio(s) de trabajo en el área del incidente. Riesgos como clima, amenazas biológicas, materiales peligrosos, comunicaciones, inundación, áreas de amenazas especiales, fatiga, peligros para conducir, deshidratación y estrés en incidentes críticos. Medidas de mitigación. El plan de seguridad consiste en identificar, priorizar y mitigar las amenazas y los riesgos de cada sitio de trabajo en el incidente por período operacional. Los métodos de mitigación seleccionados podrían afectar los recursos requeridos para el sitio de trabajo en el incidente. Rev. 06 - 2015 47 El análisis de la seguridad podría también revelar que las tácticas propuestas son demasiado peligrosas y que se deben desarrollar otras tácticas. Análisis de Seguridad para el Plan de Acción del Incidente El Oficial de Seguridad o el Comandante de Incidente debería coordinar, desarrollar y aprobar el plan de de seguridad para cada período operacional, con el Jefe de Sección de Operaciones. El Oficial de Seguridad como una manera concisa de identificar amenazas y riesgos en diferentes áreas del incidente y formas específicas de mitigar estos problemas durante un período operacional. El objetivo del Análisis de Seguridad del Plan de Acción del Incidente es identificar y mitigar las amenazas y riesgos de cada sitio de trabajo en el incidente antes de ir al período operacional. Los métodos de mitigación seleccionados podrían afectar los recursos requeridos para el sitio de trabajo en el incidente. El Análisis de Seguridad podría también revelar que las tácticas propuestas sean demasiado riesgosas para intentarlas y se deban desarrollar otras tácticas. El Plan debe proveer información sobre: − Sitio(s) de trabajo en el incidente − Mitigación de los riesgos − Fecha, preparación − Nombres de las personas que lo elaboraron por el Jefe de Sección de Operaciones / Oficial de Seguridad y aprobado por el CI. • • • • Técnicas para identificar amenazas Observación y/o experiencia personal Lista de comprobación Comunicación con personal del incidente Experiencia del personal − − − − − − Ubicaciones Divisiones Grupos Base de helicópteros Área de espera Centro de Operaciones de Emergencia Otros Tipos de riesgos • • • • • • • • Tránsito Espacio confinado Construcción de líneas de fuego colina abajo Operaciones aéreas Caída de materiales. Topogradía en el área presenta riesgos Clima Presencia de materiales peligrosos − − − − Mitigación de amenazas Uso de equipo de protección personal (EPP) Ropa adecuada para clima inclemente Ropa reflectante y luces para operaciones nocturnas o con poca luz Cumplir norma de seguridad en áreas de aterrizaje La reunión de planificación ofrece la oportunidad para que el Staff de Comando y Jefes de Sección, así como otro personal que está trabajando en el incidente, validen las acciones tácticas propuestas por el Jefe de la Sección de Operaciones. El JSO describe la cantidad y el tipo de recursos necesarios para cumplir con el plan. El Jefe de Planificación lidera la reunión siguiendo la agenda establecida para asegurar que la reunión sea eficiente de acuerdo al tiempo establecido. La Unidad de Recursos de la Sección de Planificación tendrá que trabajar con la Sección de Logística para suplir las necesidades requeridas. La Sección de Planificación recopila toda la información para preparar el PAI para ir a la fase 4. Rev. 06 - 2015 48 Fase 4: Preparar y diseminar el PAI Esta fase se divide en dos partes la reunión de planificación y ajustes y aprobación del PAI. Reunión de Planificación La reunión de planificación ofrece la oportunidad para que todo el personal revise y valide el PAI propuesto y es liderada por el CI/CU, apoyado por el JSP, siguiendo una agenda establecida y moderando las intervenciones. Puntos a considerar durante la reunión • • • • • • El CI abre la reunión (saluda y revisa la agenda). El JSO presenta el estado de la situación y los logros actuales. Los Técnicos Especialistas podrían presentar si se requiere las condiciones que afectan el incidente. El JSP presenta el PAI a través de los tres formularios SCI (202, 205 y 206). Estos se ajustan si fuera necesario y se aprueban. El JSO presenta información sobre áreas de trabajo y las Operaciones Aéreas (si fueron activadas), en el SCI - 204. El OFS expone los riesgos específicos para el personal e indica medidas generales de seguridad. Ajustes y aprobación del PAI • JSP coordina con las unidades, la consolidación del PAI se ajustan los formularios. • El CI aprueba el PAI. • Se duplica y alista el material a ser entregado en el Briefing Operacional y se indica la hora en que llevará a cabo. Fase 5: Ejecutar, Evaluar y Revisar el PAI Briefing del Periodo Operacional Rev. 06 - 2015 49 • Realizar un Briefing del periodo operacional con el personal clave. • Evaluar los avances en el logro de los objetivos, las estrategias y tácticas planeadas, si ya se está en un periodo operacional. • Verificar la precisión del informe de operaciones, que muestra la situación actual, para ser usada en la planificación del nuevo periodo operacional. Dentro de esta fase, todas las actividades son desarrolladas tanto por la Sección de Planificación, como por el Oficial de Seguridad y la Sección de Administración y Finanzas, que son claves para garantizar la mayor cantidad de información disponible, organizada y útil para la toma de decisiones de corto y mediano plazo. Es una reunión básicamente informativa, en la que se presenta el PAI, debidamente revisado y aprobado por todos los responsables, para el periodo operacional que se inicia con este briefing. Ejecutar el PAI Ejecutar el PAI, monitoreado siempre por el CI, Jefes y Oficales, para detectar y corregir cualquier desviación o incorporán situaciones no contempladas. Reunión de Evaluación La Reunión de Evaluación, consiste básicamente en presentar un informe oral de la situación del periodo operacional en el que se exponen los logros, los puntos pendientes y las necesidades, con el fin de facilitar la toma de decisiones a corto, mediano y largo plazo. Algunos puntos a tomar en cuenta son: − − − − − El CI convoca a reunión al término del periodo operacional. El JSP presenta un resumen del estado de los recursos. El JSO presenta el Informe de la Situación y dificultades. El CI decide ir o no, a un nuevo periodo operacional. Asisten a la reunión CI, JSO, JSP y OFIP. Rev. 06 - 2015 50 7. Fases del SCI Preparación, Movilización, Operaciones, Desmovilización y Cierre 1. Preparación Considere los siguientes aspectos: • Kit SCI • Mapas de diferentes tipos, manual de campo SCI, manual de procedimientos, protocolos, lista de contactos. • Activación de personal disponible. • Personal debe preparar equipos, herramientas, vehículos. • Chequear que el personal mantenga documentos en regla y al día cédula, licencia, vacunas, pasaporte, capacidad de cumplir con las normas del país. • El personal cuenta con la preparación, capacitacióny acreditación para desempeñar funciones de una estructura SCI. • Equipamiento de seguridad personal. Rev. 06 - 2015 51 2. Movilización La movilización es la acción y efecto de movilizar. Este verbo refiere a poner en actividad o movimiento o, en sentido figurado, a convocar o incorporar recursos u otros elementos de otro tipo en un incidente. La Movilización consta de tres etapas: Activación, Registro y Asignación. El proceso de movilización requiere de una planificación basada en las directrices existentes entre las instituciones; equipamiento; entrenamiento, designación de puntos de reunión que cuenten con instalaciones apropiadas de puntos de reunión para el traslado al incidente y transporte para entregar los recursos al incidente de la manera más rápida posible, de acuerdo a las prioridades y presupuestos. En el SCI podemos tener dos tipos de movilización de recursos: los que llegan directamente al incidente y los recursos que dan soporte y por lo general son instalaciones fijas, por ejemplo: laboratorios, hospitales, albergues, sistemas de manejo de desechos, entre otros, estas instalaciones ayudan en las operaciones sin trasladarse al área del incidente. Los planes y sistemas para monitorear el estado de la movilización de los recursos deberán ser lo suficientemente flexibles para adaptarse a ambos tipos de movilización. • Designación de puntos de reunión que cuenten con instalaciones apropiadas de puntos de reunión para el traslado al incidente. • Transporte para entregar los recursos al incidente de la manera más rápida posible, de acuerdo a las prioridades y presupuestos. • Asignación 2.1 Activación Recibida la notificación en forma oficial conforme a los procedimientos institucionales establecidos, se deberá manejar la siguiente información básica: • Realizar la planificación basada en las directrices existentes en las instituciones. • Notificación formal. • Tipo de incidente y nombre de asignación. • Instrucciones para el viaje. • Asignación en el incidente evento u operativo. • Dónde y a quien reportarse. • Tiempo aproximado de movilización. • Rol a desempeñar a nivel de autoridad para personal a cargo. 2.2 Registro Todos los recursos que intervienen en un incidente, evento u operativo requieren ser registrados al llegar a la zona del incidente y para esto requieren ser movilizados desde el punto de reunión al sitio asignado. El Registro se hace una sola vez, en el Formulario SCI - 211, en cualquiera de las siguientes instalaciones: PC, E, B o en la H. Rev. 06 - 2015 52 El contar con un buen Registro va a permitir al CI: − Mantener el listado del personal de respuesta actualizado. − Localizar, utilizar, controlar y hacer rendir mejor los recursos. − Preparar mejor las nuevas asignaciones. − Establecer y controlar los horarios de trabajo. − Desmovilizar los recursos con mayor eficiencia y cerrar la operación. 2.3 Asignación En el momento de ser registrado, el personal recibirá su asignación y los siguientes datos: • Lugar y hora de presentación. • Persona a quien debe reportarse. • Asignación ó posición en el incidente. • Responsabilidades específicas de su trabajo. • Subordinados que deben reportarle. • Tiempo aproximado que durará su incorporación. • Mecanismo de comunicación con su superior inmediato. • Instrucciones sobre las comunicaciones (canales y frecuencias) • Cómo podrá su familia contactarlo en caso de necesidad • Una vez asignado debe presentarse al lugar lo antes posible para iniciar labores. 3. Operaciones Una vez en el lugar asignado hay que localizar al superior inmediato, tomar nota de la información que sea crítica para ejecutar su trabajo y transmitir la misma información a quien corresponda. Rev. 06 - 2015 53 Tome nota de los siguientes puntos: • Asignar el trabajo. • Recibir informaciónde la situación actual e instrucciones de su superior inmediato. • Recibir/ Asignar el personal Herramientas, Equipos y Accesorios (HEA) para realizar el trabajo. • Plan de comunicaciones o con quien comunicarse si se necesita ayuda. • Establecer las instalaciones necesarias , si se requiere. • Organizar, informar y brindar instruciones a sus subordinados. • Llenar los formularios y preparar los informes requeridos de acuerdo posición en el incidente evento u operativo • Implementar el PAI de acuerdo con sus asignaciones. a su 4. Desmovilización Es el movimiento de regreso de los recursos a sus bases respectivas, en forma económica, segura, ordenada y oportuna. En incidentes de gran magnitud donde se ha requerido movilizar gran cantidad de recursos, la Sección de Planificación (o la Unidad de Desmovilización si la hubiese), deberá preparar un plan de desmovilización. No existe una secuencia establecida, idealmente se deben desmovilizar los recursos provenientes de los lugares más distantes. Acciones básicas de desmovilización: • Completar todas las actividades de acuerdo al PAI. • Completar los Formularios SCI. • Recoger, clasificar, reabastecer y ubicar todas las HEAs y demás insumos en sus lugares respectivos. • Reabastecer los equipos para que queden operativos. • Instruir sobre el procedimiento de desmovilización a todo el personal. • Establecer puntos de partida y horario con anticipación. • Proceder a la desmovilización total y hacer el cierre operacional si han sido cumplidos todos los objetivos. 5. Cierre Al realizar el cierre tenga en cuenta los siguientes aspectos: • • Revisar el cumplimiento de los objetivos Completar todas las activdades de acuerdo al PAI. Rev. 06 - 2015 54 • • • • • • • Preparar e implementar el plan de desmovilización Recoger , clasificar y reabastecer todos los equipos, herramientas y accesorios en los lugares respectivos. Completar los formularios SCI. Instruir al personal sobre el procedimiento de desmovilización. Realizar el cierre operativo. Solicitar un informe oral y breve de trabajo realizado, aspectos positivos y por mejorar hacia el futuro. CI o JSP deben de registrar todos los comentarios de los participantes . En el SCI, al finalizar un incidente una vez cumplidos los objetivos se dan dos tipos de cierre: uno el Cierre Operacional y otro el Cierre Administrativo. Cierre Operacional (CO) Consiste en la desmovilización total y entrega del área del incidente a autoridades competentes por parte del CI y se realiza una reunión corta con los grupos antes de salir. Cierre Administrativo (CA) Consiste en la realización de la Reunión Posterior al Incidente (RPI), la revisión y compilación de los formularios correspondientes, la preparación y entrega del Informe Final del Incidente a las autoridades correspondientes. Reunión Posterior al Incidente (RPI) En operaciones de corta duración convendría que antes de que se retire el personal que integró el Comando, se efectúe una reunión inmediata para ver las lecciones aprendidas, lo que se hizo bien y lo que se debe mejorar. Está reunión no debe durar más de una hora, en operaciones de media o larga duración se recomienda que dentro de los siete días de haber finalizado el incidente se efectúe la RPI. Si actuaron varias instituciones, cada una hará su RPI interna y dentro de los 30 días posteriores al incidente, harán la RPI interinstitucional. Algunos de los puntos a considerar para realizar la reunión son: • Preparar carta de invitación a las instituciones que asistieron al incidente o evento. • El propósito de una evaluación posterior al incidente es entender lo que paso, Qué salió bien?, ¿Dónde debemos mejorar? • Presentar un resumen del incidente, evento u operativo que ayudará a elaborar el Informe Final. • Cada institución hará un resumen de las acciones realizadas y costos incurridos para presentar en la reunión. Consejos al manejar la reunión • Evite utilizar el concepto de crítica • Recuerde que las evaluaciones son oportunidades de aprendizaje, Rev. 06 - 2015 55 • Concéntrese en lo que salió bien. • Identifique las áreas por mejorar, • Prepare planes que ayuden a mejorar las fallas. • Haga la evaluación sin amenazas • Evalue todos los incidentes, incluso aquellos en que todo salió bien Se recomienda hacer un análisis de las lecciones aprendidas y qué se requiere mejorar para incidentes, eventos u operativos similares. Informe Final Las tres partes del Informe Final son: 1) Resumen Ejecutivo 2) Lecciones aprendidas y aspectos por mejorar 3) Material de Referencia. Parte 1: Resumen Ejecutivo del Incidente/Evento u Operativo • Identificación del Incidente, Evento u Operativo • Descripción general del trabajo realizado • Fechas, lugares e instituciones participantes • Asuntos relevantes: incorporación de recursos, asignación, operaciones y desmovilización • Dificultades, complicaciones, impedimentos Parte 2: Lecciones aprendidas y aspectos por mejorar Preparar dos cuadros donde en uno, se especifique las lecciones aprendidas y en el otro los aspectos por mejorar de acuerdo a la información recopilada por el CI en el CO y en la RPI. Parte 3 Material de Referencia • • • Adjunte al informe, formularios, fotografias, mapas y cualquier otra información que considere importante. Envie el informe a su superior y a las instituciones si se trabajo bajo un Comando Unificado y una para el archivo. El Informe Final debe ser revisado, autorizado y distribuido por el Comandante del Incidente a las instituciones participantes, con esto se da por cerrado el incidente. 8. El SCI y el Centro de Operaciones de Emergencia (COE) El Centro de Operaciones de Emergencia (COE), es el conjunto de representantes de las diferentes instituciones que tienen la responsabilidad de asistir a la comunidad afectada por un incidente, reunidos en una instalación fija previamente establecida con el objeto de coordinar el uso eficiente de los recursos de respuesta y de retornar la situación a la normalidad. Desde el COE se ejerce el mando de las operaciones de la emergencia a nivel del municipio, provincia y elementos administrativos y jurídicos particulares de cada país. Cada día los incidentes están siendo más complejos y estos requieren ser atendidos por los gobiernos (municipales, estaduales/provinciales o nacionales), con el apoyo de instituciones Rev. 06 - 2015 56 del sector público y privado, donde estas requieren aplicar un proceso de planificación de acciones de manera consistente, eficaz y eficiente. Para lograr el éxito de la atención de los diferentes incidentes durante un desastre, se requiere contar con un sistema estandarizado que permita tener visualizada todos los incidentes y tomar decisones en forma efectiva, por lo que se requiere contar con un Plan de Acción del Incidente (PAI), que guíe todas las acciones y de soporte al personal de primera respuesta. Para incidentes multiples y/o s, se requiere que todos los esfuerzos esten sincronizados dede el nivel local municipal, estatual o provincial y nacional. El proceso de planificación de las acciones del incidente requiere colaboración y participación de todos los líderes que manejan el incidente y su personal en toda la comunidad. Por lo que el COE, al iniciar su proceso de planificación debe ttener en cuenta los siguientes aspectos al elaborar el PAI: • • • • • Entender la situación a nivel macro de toda el área afectada por el incidente. Establecer los objetivos del incidente. Desarrollar el plan. Preparar y diseminar el plan. Ejecutar, evaluar y revisar el plan. El producto de este proceso, un PAI bien concebido y completo, facilita operaciones exitosas al incidente o los incidentes, y provee la base para evaluar el desempeño para alcanzar los objetivos del COE. El PAI identifica los objetivos y ofrece información esencial para la organización y la distribución de los recursos, asignación de trabajo a las instituciones, seguridad y un clima de trabajo más llevadero. En términos de interacción apropiada entre el COE y el Comandante de Incidente, deben ser acordados y programados con anticipación. Cuando se trata de incidentes muy complejos, de gran magnitud o con múltiples escenarios, la estructura del SCI montada en cada escenario trabajará en coordinación con el COE. El Comandante del Incidente (CI), en la escena y el COE, trabajan para lograr los mismos objetivos; pero sus responsabilidades se encuentran a diferentes niveles. En la operación, el CI es responsable a las actividades de respuesta en el lugar de los hechos, mientras el COE es responsable de la respuesta al evento en toda la comunidad. Se podría afirmar que el Comandante del Incidente funciona como los ojos, los oídos y las manos del COE en la escena. PAI Municipal Ley de emergencia del país PAI Municipal Ley de emergencia del país PAI Despartamental o Provincial PAI Municipal Ley de emergencia del país PAI Municipal Ley de emergencia del país PAI Despartamental o Provincial PAI Municipal Ley de emergencia s del país PAI Municipal Ley de emergencia del país PAI Departamental o Provincial PAI NACIONAL COE Rev. 06 - 2015 57 Bibliografía FEMA, Incident Command System Basic, Federal Emergency Management Institute, IS 195/ Enero 1998. Capítulo 2. FEMA, ICS - 200 for Single Resource and Initial Action Incidents (ICS 200), August 2010 FEMA, ICS-300: Intermediate ICS for Expanding Incidents. September 2011 FEMA Incident Action Planning Guide, January 2012 J. Stoner y R. Freeman, Administración, 1996, 688 pág National Wildfire Coordinating Group, Sistema de Mando de Emergencias, Manual de Referencia del Instructor, Octubre 1994, Módulo 1. Oklahoma State University, Incident Command System, Fire Protections Publications, Octubre 1983. Restrepe, G., El concepto y alcance de la Gestión Tecnológica. Disponible en http://ingenieria.udea.edu.co/producciones/guillermo_r/concepto.html, 2008. Ricardo Vélez, La Defensa Contra Incendios Forestales, McGraw-Hill/ Interamericana de España, S.A.U. Capítulo 16, pág 16. 23 –30. U.S Departament of Homeland Security, Nacional Incident Mangement System, March 1,2004 Rev. 06 - 2015 58 Trabajo Previo Curso Intermedio SCI Nombre_______________________________________________________ 1. Del siguiente listado, marque con una X los aspectos básicos que a manera general, se consideran para ser tratados en los briefings. 2. ___ Situación actual y objetivos 3. ___ Menú de los alimentos 4. ___ Temas de seguridad y procedimientos de emergencia 5. ___ Adquisición de vehículos 6. ___ Asignación de tareas 7. ___ Asignación de fondos financieros 8. ___ Instalaciones y áreas de trabajo 9. ___ Instalación de garrafones de agua para el personal 10. ___ Protocolos de comunicación 11. ___ Asignación de instrumentos para la operación 12. ___ Expectativas de desempeño 13. ___ Procedimiento para solicitar recursos, suministros y equipo 14. ___ Horarios de trabajo 15. ___ Preguntas, recomendaciones, preocupaciones. Rev. 06 - 2015 59 • Explique con sus propias palabras que es Liderazgo y Gestión . Liderazgo: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ___________________________________________________________ Gestión: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ___________________________________________________________ • Describir al menos cinco (5) posiciones que se pueden establecer en el SCI y escriba dos responsabilidades de cada posición: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ____________________________________________________ • ¿Quiénes conforman el Staff de Comando? Rev. 06 - 2015 60 • En el SCI hay responsables en las diferentes posiciones con qué título se las identifica a las siguientes posiciones: Staff de comando, Sección, Rama, División / Grupo, Equipo de Intervención / Fuerza de Tarea, Unidad • ¿Qúe es Plan de Acción del Incidente y cuáles son sus componentes? • ¿Escribir cinco pasos a considerar en la desmovilización? • Liste los componentes del Informe Final. _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ____________________ • Explique que es un Briefing y escriba los tipos que se dan en el SCI. Rev. 06 - 2015 61 9. Relacione con una línea según corresponda la fase de la planificación operativa. Fase 3 Ejecutar, Evaluar y Revisar el PAI Fase 4 Establecer Objetivos y Estrategias O Fase 5 Entender la situación Fase 1 Preparar y Divulgar el PAI Fase 2 Desarrollar el PAI 10. Explique que Cierre Operacional y Cierre Administrativo. _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 11. Explique uno. que es una estrategia y una táctica y de un ejemplo de cada _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ Rev. 06 - 2015 62 _____________________________________________________________________ ________________________________________________ 12. Explique que es una reunión y que puntos clave se deben considerar al organizarla . _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 13. Listar las cinco fases de la Planificación Operativa _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ Rev. 06 - 2015 63
