INTRODUCCIÓN Organización Es un ente compuesto por personas y recursos que se interrelacionan entre sí, para realizar una o más actividades para el cumplimiento de uno o más objetivos, en un determinado contexto. Las organizaciones tienen dos fines, uno de carácter social y otro de carácter económico. El primero es satisfacer necesidades, hacer que las actividades funcionen, que sean útiles y satisfagan las expectativas de un individuo o un grupo de individuos. El segundo es hacerlo con el mejor uso de recursos posible. Institución Es un organismo público o privado que ha sido fundado para desempeñar una determinada labor cultural, científica, política o social. Es respetada y admirada por su antigüedad, sus características y/o sus méritos. Administración Es la disciplina que se ocupa de coordinar los recursos disponibles en una organización para conseguir el fin que se ha propuesto. Es una técnica para la conducción de las mismas. CULTURA Definición organizacional Es aquello que define a la organización, un resultado único de hacer las cosas. Comprende todo aquello que diferencia a una organización de otra. En otras palabras, es la personalidad y el carácter de la organización. Algunos conceptos Símbolos: gestos, palabras, imágenes u objetos que tienen un significado concreto y compartido por quienes pertenecen a la misma cultura. Héroes: personas, imaginarias o reales, vivas o muertas, que poseen características apreciadas dentro de una cultura y sirven como modelos para quienes la comparten. Rituales: actividades colectivas técnicamente superfluas para la consecución de un fin, pero que se consideran esenciales socialmente, dentro de una cultura. Valores: tendencias amplias a preferir ciertos estados de las cosas respecto de otros; muestran una contraposición entre un aspecto positivo y uno negativo; además, son inconscientes en quienes los poseen. Etnocentrismo: consiste en observar las conductas de otros a través de nuestros propios filtros culturales. Socialización: proceso por el cual aprendemos e internalizamos las reglas y los patrones de conducta modificados por la cultura; ocurre desde el nacimiento. Culturalización: proceso por el cual los jóvenes adoptan los modos y maneras de su cultura. Aculturación: proceso de adaptación a una cultura diferente de la propia. Distancia cultural: grado de diferencia entre dos sistemas sociales. Niveles de cultura 1° Nivel (artefactos): comprende aquello que es visible, pero a veces difícil de descifrar. Los artefactos externos son la arquitectura, la estética, la decoración, la limpieza, la distribución y la ubicación de los locales, las consignas y otros. Los artefactos internos, comprenden la capacidad tecnológica del grupo, el lenguaje escrito y hablado, sus producciones artísticas y políticas, sus leyes, sus normas empresariales, su misión, sus metas, sus objetivos y estrategias, su historia, sus mitos, sus leyendas y tradiciones. 2° Nivel (valores): es aquello por lo cual los miembros de la cultura orientan su conducta. 3° Nivel (presunciones): son los paradigmas o esquemas coherentes que orientan la conducta de los miembros en la organización. Tipos de cultura Burocrática Organizaciones grandes. Rutinaria Toma de decisión diaria y centralizada en la Dirección. simples Poco espacio para la innovación. Soñadora Alto grado de creatividad e innovación. Estructuras Búsqueda constante que crecen. de nuevas oportunidades. Trabajo operativo, Resistencia al Ejemplos: redes simple y repetitivo. cambio. sociales, empresas de indumentaria, empresas asociadas a la tecnología. Cadena de autoridad Ejemplos: empresas formal. de familia, restaurantes antiguos, estaciones de bomberos. Énfasis en la división del trabajo. Ejemplos: organizaciones estatales, administración pública, facultades etc. Ganadora Cultura orientada a los recursos humanos. Organizaciones ideales, donde priman las personas. Alto grado de participación y descentralización de la toma de decisiones. Uso de herramientas de motivación. Trabajo en equipo. Predisposición cambio. al Enfoques de la cultura organizacional Enfoque de la integración: esta perspectiva plantea la necesidad de que las culturas organizacionales muestren cohesión, uniformidad, alto grado de acuerdo general, consistencia, homogeneidad de pensamiento y comportamiento. Enfoque de la diferenciación: este planteo señala básicamente que las interpretaciones de las culturas generan manifestaciones que son complejas y diferenciadas internamente, y que el acuerdo general en las organizaciones sólo ocurre dentro de los límites de las subculturas. Además de las subculturas, se les presta atención a las contraculturas, que reflejan un conjunto de ideas, creencias y valores que se oponen a la cultura dominante. Por cultura dominante se podría entender a la cultura que sostiene el mayor número de personas dentro de una organización, o a la cultura que sostienen las personas que tienen el mayor poder dentro de la organización. Enfoque de la fragmentación o ambigüedad: plantea la preponderancia de la complejidad cultural en las organizaciones como consecuencia de la ambigüedad generada por los constantes flujos de información, cambios en el ambiente y condiciones de trabajo, lo que genera incertidumbre en los miembros. Enfoque de la interdependencia o diversidad: destaca la importancia de la influencia mutua entre la cultura de las organizaciones y la cultura contextual. Básicamente las organizaciones no son islas y, para comprender su cultura, hay que tener muy presente la cultura donde actúan. Además, sucede que muchas veces una organización, por su tamaño o por las relaciones de dependencia que genera, también impacta en el contexto con el que se relaciona. Por otra parte, se considera que la cultura es holística, básicamente determinada, se construye socialmente, es blanda y difícil de cambiar. ESCUELAS Escuela de administración científica Exponente: Taylor (EE.UU). Visión del hombre: máquina, holgazán. Motivación: económica. Comunicación: vertical descendente. Autoridad: divina. Aportes: división del trabajo, estudio de tiempos y movimientos. Escuela de administración industrial y general Exponente: Fayol (Francia). Visión del hombre: máquina. Motivación: económica. Comunicación: vertical descendente y ascendente. Autoridad: no es divina. Aportes: funciones básicas de la empresa, principios generales de la administración. Escuela de relaciones humanas Exponente: Mayo (EE.UU). Visión del hombre: social. Motivación: social y económica. Comunicación: informal. Autoridad: formal e informal. Aportes: organizaciones, grupos y líderes informales. Escuela de administración burocrática Exponente: Weber (Alemania). Visión del hombre: organizacional. Motivación: meritocrática y económica. Comunicación: formal. Autoridad: racional-legal. Aportes: manual de normas, estandarizaciones, proceso de selección. Escuela conductista Exponente: Simon (EE.UU). Visión del hombre: administrativo. Motivación: retributiva. Comunicación: vertical descendente y ascendente (grupos formales), horizontal (grupos informales). Autoridad: influenciadora, persuasiva. Aportes: naturaleza de las decisiones, teoría del conflicto. Otros detalles 1. Para Taylor, los principios fundamentales de la escuela de administración científica: observación científica del trabajo, selección del personal, supervisión funcional, división del trabajo. 2. La escuela de administración científica afirma que corresponde estandarizar (formalizar) tanto la tarea del trabajador como el conjunto de procesos y procedimientos de la empresa, las máquinas y los equipos, las materias primas y los materiales, para impedir que la diversidad genere complejidad y, así, aumentar la eficiencia y centralizar las decisiones y el control. 3. Para Fayol, ‘administrar’ es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar; ‘prever’ es escrutar el porvenir y confeccionar el programa de acción; ‘organizar’ es constituir el doble organismo, material y social de la empresa; ‘mandar’ es dirigir al personal; ‘coordinar’ es ligar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos; ‘controlar’ es vigilar para que todo suceda conforme a las reglas establecidas y las órdenes dadas. 4. Según Fayol, las operaciones que realizan las empresas son: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, de contabilidad, y administrativas. 5. Para Fayol, los principios generales de la administración son: la división del trabajo, la autoridad, la unidad de mando, la unidad de dirección, la subordinación de los intereses particulares al interés general, la remuneración, la centralización, la jerarquía, el orden material, la equidad, la estabilidad del personal, la iniciativa, y la unión del personal. 6. La escuela de administración industrial y general procura aumentar la productividad a través de la comprensión global de la empresa para permitir dirigir organizaciones complejas como las industrias. Dirige su esfuerzo al análisis y al diseño de la organización y su estructura, y a la búsqueda de principios útiles para guiar al administrador. 7. La escuela de relaciones humanas destaca la importancia de: las necesidades sociales, comprobando que la búsqueda de productividad como un problema de ingeniería es insuficiente, ya que la empresa que muestra un genuino interés por los trabajadores encuentra en ello una fuente de productividad; la necesidad de estudiar y comprender la organización informal, la dinámica de los grupos, el liderazgo y la comunicación; y la necesidad de estudiar el estilo del administrador (y los demás niveles jerárquicos) y de replantear su formación y su entrenamiento. Enfoque sistémico Sistema: conjunto de elementos independientes e interactuantes; grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado cuyo resultado es mayor que el resultado que las partes podrían tener si funcionaran independientemente. Desde esta perspectiva, las organizaciones son sistemas complejos con las siguientes características: en ellos coexisten diversos grupos con fines e intereses también distintos; son sistemas sociales abiertos que interactúan con otros actores del contexto, influyen sobre el medio, y sufren perturbaciones por presiones y cambios que no controlan; y existen sistemas de decisiones racionales que conviven con relaciones ambiguas y procesos contradictorios. Estructuralismo Procura comprender la estructura de las organizaciones y el modo en que se relacionan sus componentes. Genera intentos integradores de los estudios de administración al incorporar aspectos sociológicos y psicológicos al estudio del comportamiento del modelo burocrático. Implica un nuevo concepto de organización, en el que se busca analizar tanto la estructura formal de la organización como las acciones y la participación de los individuos, que dan muestra de la existencia de aspectos no formales en la organización. Las acciones que desarrollan los miembros de la organización son de dos tipos: en primer lugar, manifiestas, que son las observables y previstas por la norma; y en segundo lugar, latentes, que son aquellas que, impulsadas por el conflicto, se hacen manifiestas en actos y consecuencias no deseados y no planificados por la conducción. La existencia simultánea de funciones manifiestas y latentes genera disfunciones, que son aquellas acciones no previstas y no deseadas. Una base fundamental de la existencia de funciones no deseadas está en la departamentalización, que asigna autoridad a distintas personas para cumplan o hagan cumplir los objetivos de un área de la organización. Se identifican tres tipos de comportamiento burocrático: burocracia fingida, que se basa en normas impuestas desde el exterior y que no son compartidas por la propia organización y sus miembros; burocracia punitiva, en la cual el funcionamiento se obtiene con controles rígidos y penalidades severas; y burocracia representativa, que se desarrolla cuando las normas son generadas por especialistas reconocidos por los integrantes de la organización por su capacidad y autoridad profesional, las funciones responden a lo previsto, ya que son aceptadas por los funcionarios. ESTRUCTURA Algunos conceptos previos Diferencia entre puesto de trabajo y posición de trabajo: el primero es uno solo; en cambio, el segundo refleja la cantidad de personas que trabajan de lo mismo. Diferencia entre función y rol: la primera es aquella que describe las responsabilidades principales de la persona en el puesto que ocupa; en cambio, el rol es la forma en que la persona desempeña su función. Complejidad de una organización: una organización compleja se caracteriza por no tener un proceso preestablecido, se va viendo todo sobre la marcha, se realizan actividades sobre las cuales no se tiene conocimiento. Estandarizar: predeterminar, paso por paso, lo que hay que hacer. Concepto de estructura Es la articulación de recursos de los que dispone una organización para llevar a cabo la realización de actividades, dividiéndolas y coordinándolas, con el fin de cumplir con los objetivos establecidos. Hay cuatro tipos de recursos: materiales, financieros, humanos y físicos. Otros conceptos o División del trabajo: consiste en descomponer una tarea o actividad compleja en pequeñas tareas simples, que son realizadas por distintos trabajadores. Conlleva a la especialización del trabajo, a un mejor desarrollo de las habilidades, y a un mayor aprovechamiento de los recursos. o Departamentalización: consiste en agrupar las tareas para lograr una coordinación entre las actividades más comunes y frecuentes que desarrollan las organizaciones. Agrupamiento de mercado: tiene en cuenta los fines, es decir, las características de los mercados esenciales servidos por la organización. Las bases que se utilizan son por: producto o servicio, zona geográfica, cliente, tiempo. Agrupamiento funcional: tiene en cuenta los medios que usa la organización para producir bienes y/o servicios. Las bases utilizadas para el agrupamiento son por: función, procesos de trabajo, conocimientos y destrezas, tiempo. o Cadena de mando: se podría definir como una línea de autoridad cuyo origen surge en la parte superior de la organización y se extiende hasta la base de la misma; y que sirve para aclarar a quién se le debe reportar. Mecanismos de coordinación Ajuste mutuo: logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de comunicación informal. Supervisión directa: logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. Estandarización de procesos de trabajo: se da cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados. Estandarización de las producciones: está especificado el resultado del trabajo (como pueden ser las dimensiones del producto o del desempeño). Estandarización de destreza de trabajadores: está especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. Estandarización por reglas: se comparten un conjunto de valores y creencias que están ampliamente desarrollados y arraigados, y que se traducen en una marcada diferencia respecto de otras organizaciones. Elementos de la estructura Cumbre estratégica: puestos ejecutivos de mayor relevancia, encargados de asegurar el cumplimiento de la misión de manera efectiva. Deben asegurarles a los integrantes los recursos necesarios para la realización de sus funciones, administrar las condiciones fronterizas de la organización, y desarrollar la estrategia de la misma. Línea media: cadena de gerentes que poseen autoridad formal con respecto al núcleo operativo y lo conectan con la cumbre estratégica. Núcleo operativo: empleados que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de bienes o la prestación de servicios. Tecnoestructura: está conformada por analistas que servirán a la organización afectando el trabajo de otros integrantes que la conforman. Se encuentran fuera de la corriente de trabajo operacional, y sus funciones son diseñar, planear y cambiar la estructura, o capacitar a gente para que lo haga. Dentro de los diferentes analistas de control, podemos encontrar tres tipos: de estudios de trabajo, que son los que estandarizan los procesos de trabajo; de planeamiento y control, que son los encargados de estandarizar las producciones; y de personal, que son quienes estandarizan las destrezas. Staff de apoyo: está conformado por una serie de unidades especializadas, que son las encargadas de suministrar apoyo a la organización y que están fuera de la corriente de trabajo operacional. Brindan sus servicios a los distintos niveles de la organización. Ambiente Cuatro variables lo caracterizan: Simple o complejo: es simple cuando el trabajo no necesita ser calificado; en cambio, es complejo cuando se tiene que ser profesional. Estable o dinámico: es estable cuando los cambios son previsibles; en cambio, es dinámico cuando nos los mismos no se pueden llegar a predecir. Munificente u hostil: es munificente cuando existe un apoyo a la organización; en cambio, es hostil cuando no la beneficia ni la favorece. Integrado o diversificado: es integrado cuando la organización brinda únicamente un solo producto o servicio, comercializa en una sola zona geográfica o apunta a un solo tipo de cliente. En cambio, es diversificado cuando la organización brinda varios productos o servicios, y también puede comercializar en diferentes zonas geográficas, y poseer diferentes tipos de clientes. Organizaciones: mecanicistas y orgánicas Las organizaciones mecanicistas y orgánicas se diferencian en función del tipo de sistema en el que se desenvuelven. Estructura mecanicista Es aquella en la que la organización utiliza mayoritariamente la formalización del comportamiento para lograr la coordinación. Este tipo de estructuras posee una performance predictible en que las tareas son rutinarias y donde la cadena de mando está estrechamente establecida, los empleados cumplen específicamente sus roles, y tienen detallada y especificada la división del trabajo. En consecuencia, su comportamiento es predeterminado y estandarizado. Las estructuras de las organizaciones serán más mecanicistas cuando el ambiente sea más simple, munificente y estable. Estructura orgánica Las tareas tienden a ser menos especializadas, no se caracterizan porque los empleados posean reglas bien definidas y estrictas ni tampoco porque cumplan obligatoriamente con la cadena de mando. Una importante característica es que permite el desarrollo de la creatividad por parte de los empleados, ya que no se sienten atados a la formalización del comportamiento. Las estructuras de las organizaciones serán más orgánicas cuando el ambiente sea más complejo, dinámico u hostil. CONTEXTO Concepto El contexto abarca todos los elementos ajenos a la organización que son relevantes para su funcionamiento. Incluye algunos que la influencian de forma directa (empleados, accionistas, clientes, competidores y proveedores), y otros que la influencian de forma indirecta (variables económicas, políticas, legales, tecnológicas e internacionales). Niveles de entorno 1. Macroentorno internacional y local: define las condiciones económicas de la región o país donde actúa la organización. Está influenciado por factores políticos, sociales, culturales, y demográficos. 2. Ramo del negocio: no puede ser influenciado por la organización, para serlo necesita la acción conjunta de varias empresas que formen parte del sector. Se refiere a la industria en la cual actúa la organización e incluye no sólo el mercado actual, sino además su mercado potencial, sus características económicas, tecnológicas, regulaciones, etc. 3. Actores externos: pueden ser influenciados por la organización. Interactúan en forma permanente con la organización. Aquí se encuentran los clientes, competidores (directos e indirectos), proveedores, factores de poder (socios, accionistas), organismos de influencia (gubernamentales, no gubernamentales, civiles, internacionales, y el Estado) y comunidad. PLANIFICACIÓN Algunos conceptos Estrategia Es el conjunto ordenado y coherente de objetivos a alcanzar, con modos específicos de lograrlos, coordinados en un plan de acción ordenado que contemple el propósito específico de la empresa. Tipos de estrategia: según la intención previa (proyectada, realizada, emergente, premeditada, no proyectada), según la concepción básica (como plan, como patrón de conductas, como posición, como perspectiva, y como estratagema. La proyectada equivale al plan, la realizada es el patrón seguido en el pasado, la emergente es realizada no pretendida expresamente, la premeditada es realizada y proyectada a la vez, y la no proyectada es puramente emergente. La estrategia como plan se relaciona con el planeamiento y es condicionada por la calidad de la información manejada; como patrón de conductas se relaciona con el aprendizaje; como posición se relaciona con el posicionamiento de los mercados; como perspectiva se relaciona con el criterio empresarial; y como estratagema se relaciona con el poder. Diferencia entre estrategia y táctica La estrategia busca alcanzar objetivos organizacionales globales, se refiere a objetivos situados a largo plazo, es definida por la alta administración, y está compuesta de muchas tácticas integradas entre sí. La táctica, en cambio, busca alcanzar objetivos departamentales, se refiere a objetivos situados en el mediano y largo plazo, y es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa. Visión Es un ideal respetado y buscado, que debe generar motivación en todos los integrantes de la empresa. Debe ser comunicada a toda la compañía. Es primordial entenderla y creerla posible para llevarla adelante, para anhelar que suceda y contribuir en las acciones concretas para su consecución. Misión Es la tarea básica de una organización. Es la esencia de la misma, lo que es en realidad. Objetivos y metas Los estados o resultados deseados de comportamiento son los objetivos, y pueden tener una definición cualitativa y cuantitativa: las metas. Toma de decisiones Existen dos recursos fundamentales en el proceso de toma de decisiones: la información, y la capacidad y experiencia del que toma la decisión. La información debe ser útil (oportuna, relevante, confiable y clara) y eficiente (el costo de obtenerla no debe superar los beneficios derivados de acceder a dicha información). El que toma la decisión debe tener condiciones humanas, intelectuales y técnicas pertinentes al problema a resolver. La metodología consta de las siguientes etapas: identificación y análisis del problema, desarrollo y análisis de alternativas, selección de un curso de acción e implementación del mismo. Identificación y análisis del problema Existen diversas herramientas para establecer claramente el problema. Entre ellas se pueden citar las siguientes: cadena de medios a fines, orden de prioridades, ley de Pareto, teoría sistémica, arquetipos sistémicos. La cadena de medios a fines es una herramienta que nos permite interrelacionar objetivos de distintos niveles. Preguntándonos “¿Para qué?” formulamos objetivos más generales o de orden superior. Si queremos ir en sentido inverso, es decir, hacia objetivos más específicos de un nivel inferior, debemos preguntarnos “¿Cómo?”. El orden de prioridades es una herramienta que permite establecer la importancia del problema, su urgencia y, de esa manera, establecer el orden de resolución. Evidentemente, para lograr nuestros objetivos, debemos centrarnos en lo importante dejando en un segundo plano lo no importante. Además, dentro de lo importante, debemos priorizar razonablemente lo no urgente, pues de lo contrario estaremos alimentando lo urgente por no habernos anticipado adecuadamente a situaciones futuras. La ley de Pareto es una regla que establece que unos pocos factores (el 20%) determinan una porción significativa de los resultados (el 80%). De acá surge que le debemos dar preferencia a estos pocos factores. Según la teoría sistémica, un sistema es un conjunto interrelacionado de partes con un objetivo común, donde se producen unos inputs que después de ser sometidos a un proceso liberan al exterior del sistema unos outputs que retroalimentan al mismo. Los arquetipos sistémicos sirven para comprender la complejidad de los problemas y poder determinar la adecuada solución. Los arquetipos son estructuras en juego que debemos reconocer para saber dónde aplicar el apalancamiento; de esta manera, no sólo resolveremos el problema, sino también los factores que lo generaron. Algunos arquetipos son: “límites del crecimiento”, “desplazamiento de la carga” y de escalada. Desarrollo y análisis de alternativas Esta etapa comprende los siguientes pasos: crear alternativas que resuelvan el problema, y evaluarlas. Para crear alternativas se pueden utilizar las siguientes herramientas: cadena de medios a fines, arquetipos sistémicos, técnicas grupales, o pensamiento lateral. Las técnicas grupales tratan de generar ideas sin ser evaluadas previamente para evitar inhibiciones del grupo. El pensamiento lateral se caracteriza por ser perspicaz. Surge con la alteración de los modelos de información existente y su subsiguiente restructuración en un orden distinto; esta alteración de los modelos puede producirse deliberadamente con el pensamiento lateral, con lo que se produce, a su vez, una reordenación de la información que puede permitir la elaboración de nuevas soluciones. Concluida la generación de alternativas, comienza su evaluación. Para evaluarlas, se pueden utilizar métodos cuantitativos y/o cualitativos. Entre ellos: costos para la toma de decisiones, evaluación de proyectos, árboles de decisión, teoría de los juegos. Los costos para la toma de decisiones son una técnica cuantitativa que permite establecer cuáles son los costos diferentes entre dos decisiones y, así, determinar la más conveniente. La evaluación de proyectos nos permite conocer, por un lado, cuál es la rentabilidad de las decisiones y, por otro lado, el tiempo que tarda en recuperarse el capital invertido. Los árboles de decisión son una herramienta que ayuda a determinar cuál es la alternativa que promete el máximo beneficio en cada punto de decisión. La teoría de los juegos es una rama de la matemática aplicada, que permite analizar situaciones donde el futuro de distintas personas es interdependiente y donde la posición de cada jugador depende de las acciones de los demás integrantes de la partida. Selección de la alternativa o curso de acción A fin de mejorar el proceso de toma de decisiones, es recomendable que el mismo sea realizado por un grupo de personas para que, en conjunto, potencien todas sus habilidades, sobretodo, la creatividad y el coraje. Implementación Consiste en elaborar un plan de acción que permita poner en práctica la alternativa elegida. El plan de acción debe contemplar: los recursos necesarios, los responsables, y el momento y el lugar de la ejecución; la forma de comunicación de la decisión; los resultados esperados; y el sistema de control. Proceso de planificación Planificar implica definir los objetivos y los medios para alcanzarlos. Planificar sirve para definir hacia dónde nos dirigimos, negociar, comunicar eficazmente, crear futuro, generar compromiso, ordenar pensamientos, guiar hacia el objetivo y controlar. La planificación puede llevarse a cabo de formas distintas: definiendo cómo hacer y con qué recursos se cuenta para luego definir qué resultados se obtienen; o, definiendo qué resultados se quieren obtener para luego definir cómo hacer y qué recursos se necesitan. Planificación operativa La planificación operativa contiene más detalles que la planificación estratégica y su horizonte de tiempo es menor, generalmente, de un año. Su alcance es más estrecho, dado que abarca una cantidad limitada de funciones. Este proceso conlleva a la realización de la planificación estratégica. Para llevarlo a cabo, es necesaria la administración por objetivos. Administración por objetivos (APO) Constituye un sistema de gestión que aporta a la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como sistema de: planificación, flexibilidad, motivación y evaluación. En resumen, la APO presenta las siguientes características principales: Establecimiento de un conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición. Interrelación de objetivos departamentales. Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medida y el control. Constante evaluación, revisión, y reciclaje de los planes. Participación actuante de la dirección. Apoyo intenso del staff durante los primeros períodos. Sistema de control de gestión Es un proceso que involucra al proceso de presupuestación, la ejecución y el control de los planes de la organización. El resultado ulterior es el control, donde se busca contrastar el devenir real de la organización con el presupuestado, para, a partir de ello, realizar un análisis de las variaciones significativas. Planificación estratégica El proceso de planificación estratégica es un esfuerzo de la organización bien definido. Se busca especificar la estrategia de una empresa y asignar responsabilidades para la ejecución de la misma. La planificación estratégica hace un análisis de la situación actual y busca accionar sobre lo que se espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y analiza las herramientas y los recursos necesarios para lograr la misión. Este proceso va de la mano de la visión y la misión, para poder determinar objetivos y metas, así como los planes de acción para armar el camino que direccionará la empresa. Incorpora el análisis del ambiente externo (entorno) y el análisis interno (cultura organizacional), y atraviesa los valores de la compañía. Herramientas para el análisis Matriz BCG: es una herramienta para asignar recursos, una matriz de cartera de negocios. Enfoca el análisis en tres aspectos del producto: ventas, tasa de crecimiento del mercado y los flujos que produce. Estrella (el producto se encuentra en su mejor momento), vaca lechera (el producto se encuentra en una posición competitiva fuerte y una tasa de crecimiento baja), incógnita (la participación del mercado es baja, pero tiende a ir aumentando), perro (el producto ya pasa desapercibido para nuevos clientes). Matriz FODA: esta herramienta enfoca el análisis en dos diferentes niveles: el interno, a través de las fortalezas y debilidades; y el externo, por medio de las oportunidades y amenazas. Cruz de Porter: es una de las herramientas más utilizadas para la evaluación del negocio y la industria. Cinco fuerzas son las que determinan la utilidad del sector, porque ejercen influencia sobre los precios, los costos y la inversión requerida por las empresas en el mismo. Éstos son los factores básicos que explican las perspectivas de rentabilidad a largo plazo y el atractivo de la industria en la cual está inmersa la compañía. Las fuerzas son: el poder de negociación de los proveedores, que determina el costo de los insumos; la amenaza de nuevos participantes, que plantea un límite a los precios y conforma la inversión requerida para desanimar a potenciales ingresantes; la rivalidad entre los competidores existentes, que ejerce influencia sobre los precios, así como sobre los costos de competir en áreas como productos, publicidad y fuerza de ventas; el poder de negociación de los compradores del sector, que será determinante del costo y la rentabilidad del sector cuando ejerza influencia debido a la capacidad negociadora o por la sensibilidad al precio; y por último, la amenaza de ingresos de productos y/o servicios sustitutos, que pueden desplazarnos del sector o del mercado. Análisis de estrategias competitivas genéricas de Porter: estrategia global de liderazgo en costos, que busca la reducción de los mismos; la estrategia de diferenciación, que persigue que la empresa sea la única en su sector, así como también sobresalir en aquellos aspectos ampliamente valorados por los clientes; y la estrategia de enfoque, que se concentra en grupos especiales de clientes y se define en función de los mismos, tomando un enfoque de costos o un enfoque de diferenciación. Cadena de valor: permite medir el conjunto de factores que determinan una posición competitiva y consiste en un modelo que determina el valor agregado de cada actividad al producto final, el cual terminará de conformar el precio final que pagará el consumidor. Define dos tipos de actividades: primarias, aquellas que tienen relación directa con el desarrollo de la operación (logística interna, operaciones, logística externa, mercadotecnia y ventas, servicios posventa); y de apoyo, aquellas que no contribuyen en forma directa al desarrollo del producto pero son necesarias para el desarrollo de la actividad (infraestructura de la empresa, administración de los recursos humanos, desarrollo tecnológico, abastecimiento). El valor generado por una cadena de negocios se mide a través de lo que los compradores están dispuestos a pagar por el producto y/o servicio. Se creará entonces valor agregado cuando el consumidor esté pagando una contribución que exceda el costo total que surge del cumplimiento de todas las actividades de la cadena. El margen es, pues, la diferencia entre el valor total generado y el costo agregado de las actividades de la cadena. Matriz de Ansoff: consiste en el análisis de las acciones a seguir en función del mercado objetivo de la organización y los productos a elaborar. Penetración (productos actuales en mercados actuales), desarrollo de mercado (productos actuales en mercados nuevos), desarrollo de producto (productos nuevos en mercados actuales), diversificación (productos nuevos en mercados nuevos). Teoría de las palancas: es una herramienta de análisis del planeamiento estratégico. Las diferencias de las palancas utilizadas por las empresas explican las diferencias de rentabilidad que cada una de ellas obtiene, y permiten concebir sus estrategias para aumentar las diferencias o reducirlas. El uso de las distintas palancas nos permite entender cómo surgen brechas de recursos entre competidores y, por consiguiente, diferencias entre sus capacidades económicas que se traducen en diferentes capacidades para aprovechar oportunidades o esquivar amenazas. Palanca operativa: cambio relativo en el beneficio operativo inducido por un cambio relativo en el volumen de ventas. Palanca de producción: disminución el costo unitario por aumento de la producción. Palanca de mercado: cambio relativo en el beneficio operativo que provoca un cambio en el precio de venta. Palanca de reingeniería: cambio en el beneficio operativo inducido por un cambio en los costos fijos generados por una mejora en la productividad de los procesos. Palanca financiera: se materializa en el efecto que la utilización de capital ajeno en la empresa produce sobre el resultado final. Tiene dos partes, el efecto positivo de estar endeudado y el efecto negativo de pagar intereses. La diferencia entre los dos hará que este resultado sea negativo o positivo. Palanca fiscal: cambio producido en el beneficio final como consecuencia de la utilización o no de desgravaciones fiscales (beneficios impositivos). COMUNICACIÓN Concepto Consiste en la transmisión de señales mediante un código común al emisor y al receptor. Funciones y tipos Presenta cuatro funciones básicas en el interior de un grupo u organización: mecanismo de control, fuente de motivación, manera de expresión emocional, y forma de transmisión de información. Existen tres tipos bien diferenciados de comunicación: la humana (verbal, directa oral, directa gestual, escrita, no verbal), la no humana, y la virtual. Elementos En el proceso de comunicación existen los siguientes elementos: Contexto: relación que se establece entre las personas de un mensaje y que nos aclara y facilita la comprensión de lo que se quiere expresar. Propósito: el emisor tratará mediante un estímulo producir una respuesta por parte del receptor. Emisor: persona que tiene el propósito de comunicar. Receptor: es el destinatario de la comunicación, a quién se dirige el estímulo. Mensaje: información que el emisor envía al receptor. Canal: elemento psicofísico, sensorial y material que establece la conexión entre emisor y receptor. Código: conjunto de signos sistematizado junto con las reglas que permiten utilizarlos. Hace posible al emisor elaborar el mensaje y al receptor interpretarlo. Ambos deben usar el mismo. Decodificación: proceso de interpretar, descubrir o descifrar el mensaje. Retrocomunicación y retroalimentación: el primero sucede cuando el receptor se transforma en emisor y viceversa; el segundo cuando la información recibida como respuesta genera otro mensaje para tratar de conseguir el efecto buscado si es que no se logró todavía. Estímulos que favorecen la comunicación Verbales: tienen que ver con la palabra, utiliza como soporte el lenguaje, y pueden ser expresivos (decir y escribir) o receptivos (escuchar y leer). Vocales: son los producidos por la oralidad (tono, velocidad, volumen). Situacionales: son los elementos físicos que pueden ayudarnos a lograr el efecto buscado (la preparación del lugar, la disposición de los elementos, los colores, el tiempo, etc.). Gestuales: son los mensajes codificados por medio de símbolos corporales. Comunicación eficaz Para lograrla, se requiere articular cinco factores: 1. Contenido: aquello de lo que se habla, el objeto de referencia del discurso. El nivel es referencial, denotativo e informativo. 2. Retórica: la forma en que se expresa el contenido, las distintas operaciones que se ponen en práctica para construir la significación. El nivel es retórico, estético, poético. 3. Contacto: lo que permite construir la relación entre el emisor y el receptor, es decir, la simpatía, la antipatía, la identificación, etc. 4. Canales y medios: permiten llevar a cabo la comunicación. El nivel es pático (relación personal: emocional e intelectual). Canales (páticos emocionales). Medios (visuales, escritos, orales). 5. Código: conjunto de signos con reglas de organización; operaciones de codificación y decodificación; nivel metalingüístico (interpretación). Barreras de la comunicación Estas son las pérdidas, distorsiones, interferencias o desvíos que suelen experimentar los mensajes. Pueden producirse por: marco individual de referencia, tendencia egocéntrica, estereotipos y prejuicios, generalizaciones, proyección propia (mecanismo de defensa), jerarquía (censura de la comunicación), relaciones espaciales, u otras barreras (rechazo de información contraria, falta de motivación, falta de credibilidad de la fuente, clima organizacional desfavorable, complejidad de los canales y fallas en los mismos, diferencias de sensibilidad, etc.). Comunicaciones en la vida de las organizaciones Vertical descendente: es la comunicación que fluye desde un nivel superior hacia un nivel inferior. Vertical ascendente: es la comunicación que fluye hacia un nivel superior. Horizontal o lateral: cuando la comunicación tiene lugar entre personas de un mismo grupo de trabajo, o entre miembros del mismo nivel jerárquico en la organización. Ad hoc: es la dirección de la comunicación que atraviesa la organización para informar, disponer, asignar, elevar, dar a conocer un mensaje a ese solo efecto. Las direcciones que se acaban de describir pueden combinarse en varias redes: Cadena vertical: representa la jerarquía con sus correspondientes niveles; las comunicaciones no pueden moverse en sentido lateral, sino de arriba abajo y de abajo arriba. Cadena horizontal: representa las comunicaciones sucesivas en sentido horizontal. Las comunicaciones se mueven en sentido lateral y no pueden hacerlo en sentido vertical. La “Y”: cuando una persona reporta, en línea directa, a dos supervisores. Cadena “de padre a hijos”: es la comunicación convencional que responde a las líneas del organigrama. Cada subordinado está conectado con un nivel superior. El círculo o la rueda: esta red permite a cada miembro interactuar con los que se están al lado, pero no va más allá. Si se da en sentido vertical, hay una relación entre distintos niveles. Si se da en sentido horizontal, hay comunicación en el mismo nivel. La estrella: la comunicación se da desde el centro hacia la periferia. En todos los sentidos: esta red permite a cada miembro comunicarse libremente con los restantes. Es la forma menos estructurada, no existen restricciones y todos los miembros son iguales. MOTIVACIÓN Concepto La motivación en el trabajo alude al conjunto de iniciativas orientadas a conseguir que los empleados lleven a cabo sus actividades laborales de forma adecuada a las características de los puestos de trabajo, al mismo tiempo que manifiestan interés y satisfacción por los resultados conseguidos. Teoría de la jerarquía de las necesidades (Pirámide de Maslow) Para Maslow, la necesidad es el origen de la motivación, el realizar acciones con las cuales obtener satisfacción. 1. Necesidades fisiológicas: son aquellas indispensables para mantener el equilibrio orgánico en el individuo, tales como la alimentación, sed, sueño, aire, vivienda propia, ropa, etc. 2. Necesidades de seguridad: constituyen el deseo del individuo de tener seguridad tanto en lo físico como en lo psicológico, y acá se pueden mencionar a la seguridad ciudadana, la estabilidad laboral, etc. 3. Necesidades de pertenencia: pertenecer a un grupo es vital para la existencia de las personas, por lo que se tiende a establecer relaciones afectivas con otros seres humanos. 4. Necesidad de estima: todo individuo necesita tener cierto grado de poder dentro de su grupo, ser respetado y autosuficiente, así como estatus y reconocimiento. 5. Necesidad de realización: constituye la tendencia del hombre a desarrollar sus propias potencialidades, puede ser expresada como el deseo de llegar a ser todo lo que uno es capaz. Las necesidades de orden inferior son las que se satisfacen externamente (fisiológicas y de seguridad). En cambio, las necesidades de orden superior son las que se satisfacen internamente (de pertenencia, de estima y de realización). Teorías X e Y de McGregor La teoría X es la suposición de que a los empleados no les gusta su trabajo, son flojos, rehúsan las responsabilidades, deben de ser obligados a trabajar, e impulsa un modelo de jefe autoritario. En cambio, la teoría Y, es la suposición de que a los empleados les gusta su trabajo, son creativos, buscan responsabilidades, pueden dirigirse a ellos mismos, y propone la preferencia por un jefe democrático. Teoría de los dos factores de Herzberg Herzberg propuso clasificar las necesidades en dos tipos: las relacionadas con la naturaleza animal del ser humano; y las relacionadas con la capacidad de realizarse y desde la realización experimentar desarrollo sociológico y psicológico. Por un lado, distingue los factores higiénicos: política de la empresa, supervisión, relaciones con los superiores, condiciones de trabajo, remuneración, relaciones con los iguales, vida personal, relaciones con los subordinados, estatus, seguridad, etc. Por otro lado, distingue los factores motivacionales: oportunidad de realizar, reconocimiento por lo realizado, contenido del trabajo, responsabilidad, capacitación, desarrollo personal. Llega a una conclusión distinta de la postura tradicional, en la que los extremos son la satisfacción y la insatisfacción. Concluye que, en cuanto a la presencia/ausencia de los factores motivaciones, los extremos son satisfacción y neutralidad; y en cuanto a la presencia/ausencia de los factores higiénicos, los extremos son la no insatisfacción y la insatisfacción. Teoría de las necesidades Esta teoría, describe tres tipos de necesidades (de logro, de afiliación y de poder). Necesidad de logro: impulso por sobresalir, por tener realizaciones sobre un conjunto de normas, de luchar por tener éxito. Necesidad de afiliación: deseo de tener relaciones amistosas y cercanas. Necesidad de poder: necesidad de hacer que los otros se conduzcan como no habrían hecho de otro modo. Teoría de las expectativas La fuerza de una tendencia a actuar de cierta manera depende de la fuerza de la expectativa de que dicho acto será seguido por determinado resultado atractivo para el individuo. La persona cree que podrá alcanzar el desempeño requerido, que dicho desempeño valdrá una recompensa de la organización, y que dicha recompensa satisfará sus necesidades o metas personales. Teoría ERC Alderfer revisó la jerarquía de necesidades de Maslow para que concordara con las investigaciones empíricas. Existencia: remite a la provisión de nuestros elementales requisitos materiales de subsistencia (necesidades fisiológicas y de seguridad). Relación: el deseo que tenemos de mantener vínculos emocionales importantes (necesidades de pertenencia y de estima). Crecimiento: el anhelo interior de desarrollo personal (necesidades de autorrealización). Teoría de la equidad Sostiene que la motivación de un empleado depende del equilibrio entre las aportaciones que el empleado hace a la empresa y las aportaciones que la empresa hace al empleado. Las aportaciones de la empresa son: salario, beneficios sociales, días de vacaciones, pago por horas extras, remuneración por objetivos, localización, etc. Las aportaciones del empleado son: tiempo de trabajo, esfuerzo, concentración, compromiso, etc. El cálculo es el siguiente: Ratio de satisfacción de un empleado = aportaciones de la empresa/ aportaciones del empleado. Sabiendo que a cada aportación le asignaremos un valor numérico, la cuenta final nos dará como resultado otro número. Un valor cercano a 1 en la fórmula de la equidad laboral significará que el sistema está más o menos en equilibrio. Un valor mayor que 1 indicará que la empresa está aportando más que el trabajador, y un valor menor que 1 indicará que el trabajador está aportando más que la empresa. TRABAJO EN EQUIPO Diferencia entre grupo y equipo Grupo: objetivo en común, diferente metodología de cada individuo para alcanzarlo, resultado individual. Equipo: coordinan las actividades para lograr el objetivo en común, si se cumple para uno, se cumple para todos Disciplinas de la organización inteligente Según Senge, actualmente, se necesitan cinco tecnologías de componentes que en forma conjunta permitan innovar en las organizaciones inteligentes. Cada una es vital para poder construir organizaciones con capacidad de aprendizaje. Ellas son: Pensamiento sistémico: es un marco conceptual, un conjunto de herramientas que se han desarrollado para que los modelos totales resulten más claros y para poder modificarlos. Dominio personal: permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Modelos mentales: son supuestos que están fuertemente arraigados, son generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el contexto y actuar. Construcción de una visión compartida: supone aptitudes para configurar visiones del futuro compartidas que promuevan un compromiso genuino, y no solamente el acatamiento por parte de las personas. Aprendizaje en equipo: busca una figura más amplia que trascienda las perspectivas individuales. Visión compartida Es mucho más que una simple idea, es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Es la imagen o las imágenes que llevan a la gente a crear una sensación de vínculo común que brinda coherencia a actividades dispares de los miembros de un grupo. Las actitudes posibles ante una visión grupal son: compromiso, alistamiento, acatamiento genuino u acatamiento formal. Las disfunciones posibles ante una visión grupal son: acatamiento a regañadientes, desobediencia o apatía. Fases para la construcción de un equipo 1. Simple conjunto de individuos: líder asigna tareas que luego dirige y monitorea en forma individual; hay actitudes individualistas, y una contribución casi nula a la tarea del conjunto; frecuente recurrencia hacia el pasado, el cambio es percibido como una amenaza. 2. Grupo de individuos: el líder determina normas de desempeño y asigna tareas en función del input del grupo; el líder sigue siendo el integrador del grupo y la contribución se incrementa paulatinamente; existe una mirada hacia el futuro pero con objetivos de corto plazo, no hay una percepción de las consecuencias del cambio. 3. Equipo: compromiso de todos los integrantes en la selección de tareas, métodos, y normas para cumplir un alto nivel de desempeño, el líder orienta y busca el consenso; la comunicación es rápida, fluida, constante, abierta, orientada hacia el objetivo del grupo; los integrantes consideran el éxito a largo plazo, contemplando necesidades a corto plazo, hay mucha creatividad e innovación, y una concepción del cambio como una oportunidad. Diferentes etapas en los equipos 1. Formación: escasa iniciativa personal, dependencia hacia la autoridad, los integrantes desconocen lo que se espera de ellos, escasa competencia entre miembros. 2. Tormenta (eficiencia baja): insatisfacción por la dependencia hacia la autoridad; competencia por el poder y la atención; falta de interés hacia las tareas, las metas y los planes de acción. 3. Normatización: desarrollo de normas internas; los integrantes sienten armonía, respeto, confianza y alta autoestima; incremento de la comunicación; responsabilidad y control compartidos; surgimiento de una “jerga” del grupo. 4. Realización (eficiencia máxima): liderazgo compartido; alto entusiasmo por las tareas del grupo; alto rendimiento; colaboración e interdependencia total entre miembros y entre grupos. 5. Desintegración (no siempre sucede). Dimensiones de un equipo Se consideran las interacciones de los miembros de un equipo, se pueden distinguir tres dimensiones: tarea, procedimiento y proceso socioafectivo. Un grupo de trabajo, en las diversas etapas de su dinámica, puede centrarse en cualquiera de las tres. Es recomendable que se centre en la tarea, con la cual asegura la productividad, y que actualice periódicamente sus procedimientos para incrementar la eficiencia y la eficacia. Es conveniente, además, que responda a las demandas individuales de carácter socioafectivo, analizando el proceso cuando sea necesario, de tal manera que pueda volver con facilidad a la tarea. Tareas: metas por lograr, problemas por resolver, o simplemente lo que hay que hacer. Procedimientos: operaciones ordenadas en la secuencia cronológica que requiere la forma sistemática de hacer un determinado trabajo. Proceso socioafectivo: intercambio que se da entre las personas en el nivel de acciones y reacciones afectivas o emocionales, mientras éstas realizan una tarea de acuerdo a un procedimiento. Tipos de equipo Según la interacción Funcional: la interacción es escasa, hay puestos fijos y el trabajo se desarrolla en secuencia o “en serie”. Oportunidad de evaluar individualmente, ideal para tareas repetitivas. Algunos ejemplos serían, restaurantes con mozos y cocineros, fábricas con líneas de montaje en el área de producción, una carrera de natación con postas, etc. Interactivo: las posiciones también son fijas, pero son independientes. Se trabaja como un equipo. La información proviene de la situación y del conductor. Además, el contacto y el apoyo a los demás miembros del equipo son frecuentes y necesarios; tiene mucha importancia la comunicación para lograr optimizar el resultado final del esfuerzo grupal. Las acciones se realizan simultáneamente. Algunos ejemplos serían, el piloto y su copiloto en el rally, una orquesta sinfónica, un comité de gerentes. Sincrónico: las posiciones son intercambiables; el grado de coordinación es elevado y se obtienen respuestas como si proviniesen de una sola persona. Gran flexibilidad, rapidez de respuesta e improvisación, e innovación. Trabaja el equipo. Algunos ejemplos serían, un doble de tenis, una banda de rock, etc. Según la estructura Alta gerencia: tiene a cargo los aspectos estratégicos y de liderazgo, y las decisiones administrativas a nivel general. Gerencia media: se caracteriza por un alto contenido administrativo, dotes de liderazgo, pero menos manejo estratégico y operativo. Toma de decisiones a nivel de área o función. Nivel operativo: desarrolla la ejecución de las tareas basándose en los lineamientos de sus superiores, con poca posibilidad de participar en la toma de decisiones. Trabajo de un talento individual que acompaña a un equipo En algunas oportunidades, un individuo puede desempeñarse en forma más eficaz, rápida y productiva, acompañando a un equipo que formando parte de él. Ejemplos: un cirujano en el quirófano, un cantante y su banda de apoyo, un corredor de fórmula uno, etc. GESTIÓN DEL CAMBIO La empresa está sujeta a la influencia del medio ambiente y su ambiente interno está en constante evolución. Por lo tanto, el cambio puede darse por la dinámica de los subsistemas social y técnico de la empresa; por la influencia del contexto o como resultado de decisiones de la empresa tendientes a su crecimiento y sustentabilidad. Este proceso puede tener impulsores internos y externos: los primeros son propios de la definición de los objetivos estratégicos y de la identificación de las brechas entre las capacidades y los recursos actuales, y son necesarios para alcanzar esos objetivos; los segundos surgen de la dinámica del contexto. Los agentes de cambio son los responsables del manejo de las actividades de cambio en las organizaciones (consultores internos, consultores externos, CEOs, equipos de trabajo, trabajadores). El cambio puede ser no previsto o planificado; parcial o total; revolucionario o evolutivo; participativo o coercitivo. Además, puede ser anticipatorio (mucho tiempo, bajo riesgo, planificación, recursos disponibles), reactivo (poco tiempo, necesidad de respuesta rápida para resolver la situación), crítico (urgente, posibilidad de éxito mínima). Las resistencias al cambio más ocurrentes son: temor y resistencia a lo desconocido, desconocimiento de la razón de cambio, amenaza a las asignaciones de recursos ya establecidas, amenaza a las relaciones de poder ya establecidas, inercia del grupo, amenaza a la experiencia. Los pasos involucrados en el proceso de cambio son los siguientes: 1. Determinación de la necesidad y conveniencia del cambio. 2. Motivación de la dirección. 3. Motivación del resto de la organización. 4. Establecimiento de objetivos intermediarios (método de pequeños logros). 5. Asignación de responsabilidades por metas y objetivos. 6. Evaluación y control. 7. Retroalimentación del proceso de cambio. EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y EFICACIA Efectividad: cumple con el objetivo. Eficiencia: aprovechamiento de los recursos. Eficacia: efectividad + eficiencia. Un objetivo bien planeado, tiene cuatro componentes: 1. 2. 3. 4. Atributo (incrementar/minimizar). Factibilidad o umbral (porcentaje, proporción). Unidad de medida. Horizonte de tiempo. Tienen que estar los cuatro para poder analizar la efectividad. DELEGACIÓN, DESCENTRALIZACIÓN, CENTRALIZACIÓN Delegación: es un proceso por el cual una persona cede u otorga una o más tareas o funciones en otras personas o en una unidad organizativa, asignándoles la responsabilidad del cumplimiento en los niveles de eficacia y eficiencia encomendados. Descentralización: es el proceso por el cual persona otorga una o más tareas a otra persona o unidad con los medios necesarios para cumplirlas, otorgándole también el poder para la toma de decisiones sobre la realización de dichas tareas. Centralización: es el proceso de concentración de la totalidad de la toma de decisiones en los altos niveles de la organización, mientras que los subordinados se limitan a ejecutar los programas o actividades preestablecidas. CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN Concepto El conflicto nos permite saber cuando algo anda mal. La terapéutica del conflicto debe ser: oportuna, pertinente y efectiva. Pueden ser internos (adentro de la organización), los cuales se manejan con normas y procedimientos, y llevan al mal desempeño o a no llegar a cumplir los objetivos si no se solucionan; o externos (personales), en los cuales se pueden tomar acciones como desvincular a la persona de la organización. Además, se podrían diferenciar tres etapas en el proceso de resolución de los mismos: de prevención, de diagnóstico, y de tratamiento. Niveles de conflicto El conflicto se puede estratificar en tres niveles. 1. Intrapersonal: surge del interior del individuo como resultado de roles contradictorios, cuando se depositan en una persona expectativas contradictorias. 2. Interpersonal: surge cuando dos o más personas son incompatibles y sus personalidades chocan como consecuencia de la oposición de intereses. También se puede deber a fallas en la comunicación, diferencias de poder, diferentes percepciones de la realidad, falta de confianza, amenaza del estatus, o diferentes sistemas de valores. 3. Intergrupal: puede ocurrir entre diferentes grupos de personas en los que cada uno tiene una definida identidad propia. Estrategias para tratar el conflicto Evitación: implica un distanciamiento mental y físico del conflicto cuya estrategia refleja poco interés en los resultados de cualquiera de las partes. Por lo general, ambas partes salen perjudicadas y el conflicto crece. Suavización: constituye la adaptación a los intereses de la otra parte en detrimento del propio. Una de las partes pierde y la otra gana. Forzamiento: consiste en el uso del poder para obtener beneficios. La estrategia está apoyada en la agresividad para conseguir las metas personales a expensas de la otra parte. Se puede ganar o perder. Estrategias para solucionar el conflicto Negociación: es la búsqueda de un punto medio de equilibrio. En esta estrategia hay una cierta disposición de renunciar a algo a cambio de obtener otra cosa, lo que refleja un grado moderado de interés en uno mismo y en los demás para arribar a una situación sólida de resolución. Puede terminar con que ambas partes ganen, ambas partes pierdan, o una gane y la otra pierda. Confrontación: implica un enfrentamiento directo del conflicto en busca de una solución mutuamente satisfactoria. Esta táctica busca optimizar el cumplimiento de las metas y los intereses de ambas partes, que salen ganando. LIDERAZGO Concepto El liderazgo gerencial es el proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros del grupo relacionadas con las tareas. Es conveniente que toda persona que detenta un cargo de conducción de personal posea los dos tipos de autoridad: la formal y la informal; la de jefe y la de líder. Componentes del liderazgo El líder Aquel que por sus conocimientos, sus aptitudes personales y la fuerza de sus ideas se constituye en el punto focal o central del grupo, y que, además de conducirlo u orientarlo hacia los objetivos compartidos, le otorga continuidad y coherencia al desempeño del mismo. Debe asumir riesgos, establecer la visión, tener una actitud positiva, asegurar la misión, generar confianza, diseñar la estrategia, dirigir el cambio, mantener el equilibrio emocional, y comunicar. La influencia Es la capacidad de afectar el comportamiento de los individuos. El grupo Dentro del grupo se encuentran los seguidores, que son aquellas personas que comparten las ideas del líder y son influenciadas por éste. Se pueden encontrar seguidores pasivos y seguidores activos: los primeros son aquellos que siguen al líder por caminos inopinados; los segundos son aquellos que sugieren y brindan aportes sinceros, son los que ejercen el proceso de influencia en doble sentido. Por otra parte, los boicoteadores son las personas que no comparten las ideas, las políticas y/o las metodologías del líder, y que se le oponen permanentemente. El poder Es la energía básica para iniciar y continuar la acción traduciendo la intención en realidad; es una condición básica para que los líderes puedan dirigir. Hay cuatro fuentes de poder: de recompensa, capacidad de recompensar; coercitivo, capacidad de castigar; legítimo, derecho a ejercer el mando; experto, relacionado con los conocimientos y la experiencia. Estilos de liderazgo 1. Autoritario: conduce rígidamente, sólo da órdenes, no admite que se delibere sobre ellas ni que se discutan. 2. Paternalista: asume la responsabilidad de orientar y velar por el bienestar de sus subordinados, esto con la finalidad de obtener mejores resultados en cuanto al trabajo se refiere. Actúa como un padre. 3. Permisivo: muestra poco compromiso con la tarea y el grupo, desarrolla poca actividad. 4. Democrático: conduce dando y recibiendo sugerencias; procura fomentar la participación y actuar como coordinador. Cabe aclarar que no hay un mejor estilo que otro, un líder debe saber adaptarse a las diferentes situaciones y usar el estilo que se necesite en el momento oportuno. Dimensiones del liderazgo El líder simbólico: es el hombre que ocupa ese lugar inscripto en un orden grupal. Ese lugar vacío, que fue instaurado por la cultura, lo precede y será apropiado conforme a sus méritos. El líder imaginario: proviene de la necesidad de sublimación hacia otro sujeto que refiere a la trama compleja de la fantasía y el miedo. Los rasgos provenientes de la cultura, de la publicidad de la literatura o de algún otro sujeto sustentan a la figura admirada. El líder real: es el sujeto que se presenta, el que afirma, el que se hace responsable, el que pone el cuerpo, el que dirige, el que conduce, el que está presente. Es necesario que se den las tres dimensiones para acceder al liderazgo. Paradigmas de liderazgo 1. Gran hombre: se es líder desde el nacimiento, por causas divinas, etc. 2. Rasgos: se es líder por características personales (color de ojos, color de pelo, marcas en el cuerpo, fuerza, inteligencia, etc.). 3. Carisma: se es líder por poseer esta característica innata, que refiere a aquel don especial para ejercer influencia en las personas que no se relaciona con los conocimientos, méritos y/o características personales. 4. Teoría del comportamiento: manual para ser un buen líder. 5. Contingencias: no existe un manual para ser un buen líder, ciertos hechos marcan las maneras para resolver. 6. Situacional: la situación moldea al líder. 7. Transformacional: el líder debe ser visionario, tiene que instalar una visión; modificar el estatus quo; ser propenso a los riesgos, pero sin llevar a acciones irresponsables; ser flexible y estar dispuesto a aceptar cosas nuevas; creer en las personas. CAPITAL HUMANO Definición Stock de conocimientos, hábitos, atributos sociales y de personalidad, incluyendo la creatividad, incorporada a la capacidad de realizar trabajo para producir valor económico. Proceso de selección Hay que cubrir un puesto con una persona con las habilidades necesarias para el mismo, ya que hay una vacante a causa de una renuncia, desvinculación, licencia, jubilación, fallecimiento, ascenso, rotación interna, o expansión de la estructura. La vacante puede ser proyectada o existente. Para cubrirla se tienen que cumplir ciertos requisitos, el perfil (la habilidad, las funciones, y la responsabilidad) del que va a ocupar el puesto debe estar claro. Existe una necesidad de cubrir la vacante que es aprobada por la dirección, y luego se define el tipo de búsqueda, y se lleva a cabo. Esta puede ser interna (con base interna, o con base externa), como por ejemplo un portal interno/intranet, carteleras, mail, etc.; o externa, diarios, ferias de empleo, internet (bolsas de trabajo, redes sociales, portales web). Luego se procede con el reclutamiento y se reciben los CV. Se realiza una preselección, a la cual le siguen las entrevistas. Estas pueden ser grupales (de uno a muchos, o de muchos a uno) o individuales; pueden ser presenciales, telefónicas o virtuales; pueden ser estructuras o no dirigidas; y pueden ser situacionales (se plantean situaciones hipotéticas) o descriptivas del comportamiento (tratan experiencias personales). Más adelante se toman las evaluaciones (psico-diagnóstica, técnica-lógica, preocupacional). También puede haber una socioambiental, pero no es común que se realice. Por último, se realiza todo lo que tenga que ver con la instrumentación legal y se finaliza con la inducción del postulante. REMUNERACIONES La remuneración es la retribución que la organización hace al trabajador por el desempeño de sus tareas y como fruto de la relación laboral que se ha establecido. Se expresa en dinero, y hasta un 20% en especie. Puede ser mensual, quincenal o jornal. Está compuesta por: el sueldo básico; los incentivos, que pueden ser a corto o a largo plazo; y los beneficios, que pueden aparecer en dentro de un plan rígido o de un plan flexible. Sueldo básico + incentivos + beneficios = esquema de compensación total. Dentro del sueldo, hay conceptos remunerativos y no remunerativos: los primeros son aquellos sobre los que se deducen aportes, y los segundos aquellos de los que no se deducen. La equidad salarial debe ser interna y externa. Interna quiere decir que dentro de la organización se debe ganar similar en el mismo puesto de trabajo. Externa significa que dentro del mercado laboral se debe ganar similar en el mismo puesto de trabajo.
