PLANEAMIENTO Y ORGANIZACIÓN DE CC.EE. MATERIAL DE TRABAJO El término organización escolar hace referencia tanto a una comunidad educativa, junto a las normas, procedimiento administrativo y sistema de control necesarios para su funcionamiento y que denominamos escuela, como a la disciplina académica (denominada "organización escolar") cuyo objeto de estudio son las escuelas. Las organizaciones escolares, es decir, los centros educativos no dejan de ser un tipo de organización, pero con características específicas. Estructura. Elementos a tener en cuenta en una organización escolar. Fernández Enguita (2002, 38) afirma que la organización de la escuela puede contemplarse desde una perspectiva sistémica en tres niveles crecientes de complejidad: nivel de agregado (elementos individuales, profesorado); nivel de estructura (primer plano para la relación entre las personas); nivel de sistema (relaciones entre relaciones, funciones que desempeñan en el entorno). Las escuelas aunque tienen los mismos órganos pueden funcionar de los tres modos citados. La organización también se soporta en unos elementos materiales, el emplazamiento físico, requiere una energía (la información y los recursos) precisa de una fuerza y necesita dividir el trabajo. La división del trabajo y la coordinación constituyen la base de la estructura organizativa, los nervios del cuerpo organizativo. Elementos a tener en cuenta: Dirección (la deberá representar una persona que contenga los aspectos básicos de una organización y contar con aptitudes de liderazgo). Planificación (tener un diseño claro de educación y de evaluación). - Recursos (tener recursos suficientes para lograr los objetivos). - Conexión con la didáctica y el orden general (disponer de personal idóneo y suficiente).Motivación alumno y maestro o profesor (contar con conexiones científicas, pedagógicas, revistas y otros centros). - Trabajo con cooperación (se deberá impulsar el trabajo en equipo, interactuando con los maestros o profesores). - Objetivo (contar con metas claras en el periodo escolar). - Control de gestión (realizar controles y seguimiento a la planificación). - Responsabilidades (cada individuo en el establecimiento debe ser responsable de su rol, llámese alumno o personal docente). Modelos estructurales clásicos a. Estructura estática y dinámica. Sáenz Barrio (1985, 12 y 1993, 14-15) considera que la naturaleza de una entidad compleja requiere que se ordenen las relaciones mutuas hacia un objetivo común. Distingue así el concepto estático y dinámico de las organizaciones, es decir la organización como acción y como efecto o como estructura (1993, 15). En la organización como acción destaca siguiendo a Terry (1980, 304) tres ideas: 1.Que la organización contempla fundamentalmente relaciones entre personas. 2. El efecto sinérgico de las organizaciones, [GALBRAITH, 1993] según el cual el resultado coordinado de las distintas partes de un organismo es mayor que la suma de acción de sus componentes individualmente considerados. 3. Previsibilidad de acción de sus componentes, al menos con un cierto grado de probabilidad. La organización como efecto como estructura, es el resultado del trabajo de organizar, de poner en marcha funciones estructuras y objetivos para conseguir un fin determinado. Constituye el marco de trabajo racionalizado y ordenado de las sociedades complejas. El grado con que las organizaciones subrayan la racionalidad nos da un nuevo criterio diferenciador, muy conocido y utilizado: organizaciones formales, no formales e informales. b. Estructura formal e informal en las organizaciones educativas La estructura formal está constituida por la estructura intencional perfectamente definida y relativamente estable, es decir, se trata de la estructura empresarial que articula el funcionamiento de la empresa con sus niveles de autoridad, reparto de tareas, responsabilidad, canales de comunicación establecidos, etcétera. Para conseguir unas relaciones adecuadas entre las personas que forman una empresa y conseguir la eficacia en la producción, es necesario planear estas relaciones de una forma explícita u oficial; a esto es a lo que llamamos organización formal. Al margen de la estructura formal, surgen de forma espontánea, numerosos grupos, líderes, canales de comunicación... Esta estructura alternativa se denomina organización informal. Se define como una red de relaciones personales y sociales no establecidas por la dirección sino que se producen espontáneamente cuando las personas interactúan entre sí. El surgimiento de esta organización informal se debe a: · · La existencia de relaciones personales entre distintos miembros de la estructura formal, no recogidos en la misma. · Por la aparición de líderes espontáneos, en aspectos que no tienen que ver con la marcha cotidiana de la empresa. c. Estructura cerrada y abierta de las organizaciones Según su relación con el ambiente. Organizaciones abiertas: Son aquellas que permanentemente se encuentran en contacto con el ambiente externo a través de los consumidores, proveedores, competidores, etc. Al ser este uno de sus objetivos, al interactuar obtienen información válida para la toma de decisiones, mejorando, cambiando o creando nuevas propuestas a fin de mantener la vigencia de la organización. Componentes de los sistemas organizativos abiertos: - Importación de energía, o input (alumnos, profesores, valores, edificios, etc). - Transformación de la energía o proceso productivo. - Salidas o resultados en forma de productos o servicios output (alumnos educados e instruidos, capaces de adaptarse a la sociedad). - Sistema como ciclo de eventos. - Entropía negativa o tendencia a importar más energía de la necesaria. - Entradas de información, retroacción y proceso de codificación. - Estado constante y homeostasis dinámica. - Diferenciación y multiplicación de roles y funciones. - Equifinalidad o posibilidad de utilizar diversos medios para los mismos fines. Organizaciones cerradas: Actualmente por lo general no se concibe a una organización que no tenga conexión con el ambiente externo. d. Enfoque racional y social Racional: Entidad real y observable: la realidad en sus manifestaciones. ¿Cómo se manifiesta la organización? Perspectiva unitaria: sistema cooperativo para conseguir intereses comunes. Preocupación: por delimitar metas, estructuras, roles y tecnología. Instrumento para posibilitar objetivos prefijados. Consecuencias: Preocupación por definir metas, estructuras, roles y tecnologías. Interés por conseguir la máxima relación entre necesidades/intereses individuales y roles o relaciones personales. Estudios sobre escuelas eficaces. Social: Realidad política: la realidad en sus justificaciones. ¿Por qué la organización se construye así? Perspectiva dialéctica: lo que es organizativo como mecanismo de legitimación ideológica que mantiene la distribución desigual de poder, economía y conocimiento cultural. Preocupación: por el conflicto, los procesos de negociación y el cambio real. Instrumento para reducir el conflicto. Consecuencias: El conflicto y la negociación son factores inherentes a la vida organizativa. La organización refleja las relaciones entre estructura superficial y estructura profunda. Compromiso con el cambio organizativo. e. Enfoque técnico y cultural de la organización La tarea técnica desarrolla un esquema de actividad previamente estipulado. Se interesa por la asimilación y adaptación del alumno a los requerimientos establecidos. La base será unos planes de estudio y currículos muy explicitados. En la tarea técnica se destaca el aprendizaje individual en sus aspectos cognitivos más discretos y medibles: reconocer, memorizar, resolver aplicando formulas dadas. Índice en el aprendizaje como proceso y experiencia individual. Busca la competencia individual, la consecución de los productos esperados, y contrastar el logro mediante la evaluación de productos externos y los cambios de conducta. La noción de liderazgo cultural se desarrolla en el contexto de una visión de la escuela como una organización que no funciona siempre de modo racional, que está débilmente articulada y en la que no sólo es importante la estructura y lo explícito, sino también los significados, interpretaciones, creencias, etc. que se desarrollan en ella. Las personas que forman parte de ella estén comprometidas con una idea de escuela y de los procesos escolares y traten de llevarla a cabo conjuntamente. Existen también mecanismos culturales de coordinación, es decir, sistemas de significado, de creencias, de valores... que los individuos "utilizan" para regular sus acciones cotidianas y para interpretar la situación en la que se desenvuelven. El enfoque Cultural, articulado sobre la idea de que el director debe ser un líder cultural y simbólico en la escuela. De ahí que en el enfoque Cultural se preste atención a las preconcepciones, supuestos, propósitos y creencias del líder acerca de lo que es y puede ser la escuela, y al modo de articular los mismos a la hora de trabajar con los demás miembros de la organización. f. Enfoque positivo versus interpretativo De acuerdo con el enfoque interpretativo, el sistema educativo es una creación intencional del ser humano. En este contexto, la administración desempeña una mediación reflexiva entre la intención y la acción, la teoría y la experiencia, entre la educación y la sociedad, y entre el individuo y su ambiente social. 3. Estructuras organizativas innovadoras Las estructuras organizativas innovadoras están formadas por estructuras basadas en los componentes y estructuras por el tipo de configuración estructural, estas últimas están compuestas a su vez por organización emprendedora, organización burocráticomecanicista, organización profesional y organización adhocrática innovadora. a. Estructura basada en los componentes. Estos componentes son los recursos humanos, recursos materiales y los recursos funcionales. a. 2. Por el tipo de configuración estructural. En función del tipo de configuración estructural encontramos los siguientes tipos: Autocráticas: son cerradas y muy simples. Autosuficientes. Burocráticas son mecanicistas, los centros educativos que funcionan por inercia y sin cambios, muy estandarizados, a base de normativas. Profesionales son centros normalmente privados, alto rendimiento, de gran complejidad, que tienen su propia metodología Adhocráticas están dirigidas a la innovación, al cambio y a la nueva sociedad del conocimiento. b. Organización emprendedora. c. d. e. Dentro de la organización emprendedora se encuentran un número reducido de personas que realizan numerosas tareas. No tienen un gran número de normas y tienen un margen de libertad. Forma a sus propios miembros que van ascendiendo conforme la organización crece. Su comunicación interna es informal, ascendente y descendente, continua, directa y dinámica. Se encuentra siempre atenta a los cambios de su entorno para influir a su favor. Organización burocrático-mecanicista. Esta es totalmente la contraria a la organización emprendedora, en este tipo de organización las tareas son únicas y los puestos están perfectamente definidos, la estructura organizativa es muy compleja, jerarquizada y los integrantes tienen muy poco margen de libertad. Tiene directivos intermedios y cúpula directiva muy diferenciados del resto de los integrantes de la organización. Se intenta eliminar toda posible duda para que la organización funcione sin interrupciones, teniendo a los miembros aislados de las influencias externas. Organización profesional. La organización profesional se diferencia mucho a la burocrático-mecanicista ya que la organización profesional tiene forma de pirámide invertida. La autoridad de los directivos es reducida y descentralizada. Los miembros tienen un alto nivel de formación.El entorno es difícil pero estable. Entre las fortalezas tenemos su carácter intrínsecamente democrático; la autonomía de sus componentes y el utilizar la organización como medio para lograr sus objetivos. Organización adhocrática innovadora Es un tipo de estructura muy orgánica y con escasa formalización en las relaciones. Su razón de ser es la innovación o el trabajo por proyectos. Se basa en equipos interdisciplinarios de expertos que se unen para llevar a cabo un proyecto que tiene al mercado como punto de partida. La adhocracia persigue la innovación, lo que implica trabajos muy especializados, que requieren de mucha preparación, fundamentalmente de tipo creativo. Se recurre por ello a expertos en las diversas áreas implicadas, que se agrupan para la realización del proyecto. La organización innovadora o adhocrática está dominada por expertos e impulsa hacia la colaboración. Los expertos, altamente capacitados y especializados, se coordinan mediante el uso de la adaptación mutua, lo cual viene estimulado en la organización por el desarrollo de dispositivos de enlace, la existencia de gerentes de integración, el empleo de comisiones permanentes y temporales y, sobre todo, por utilizar la estructura matrix. Al comparar la burocracia profesional con la adhocracia se puede constatar que ambas se sirven de expertos y que en las dos existe un alto grado de descentralización. Sin embargo, la adhocracia se diferencia porque en ella no se puede emplear la coordinación mediante la estandarización de conocimientos y habilidades, ya que éstas impedirían la innovación. En el caso de la organización innovadora o adhocrática, los expertos se agrupan en unidades funcionales por razones de funcionamiento interno, si bien orientan su trabajo hacia las necesidades del mercado. Surge así una estructura en la que el poder se reparte desigualmente por la organización, de acuerdo a la experiencia y necesidades de cada proyecto, y donde existe descentralización tanto vertical como horizontal. Existen dos tipos de adhocracia, la operativa y la administrativa. La adhocracia operativa se propone resolver los problemas planteados por los clientes mediante soluciones creativas. En cambio, la adhocracia administrativa desarrolla sus propios proyectos. En la adhocracia operativa no existe distinción entre el núcleo operativo y el administrativo, mientras que en la adhocracia administrativa esta distinción sí se hace patente. Mediante esta separación, el núcleo operativo puede estructurarse como una burocracia maquinal e incluso subcontratarse sus funciones desapareciendo una vez que el sistema técnico está totalmente implementado. La planificación y el control se efectúan, sobre todo, en base a objetivos globales. Las decisiones están muy descentralizadas debido a que el poder de decisión está distribuido por toda la organización, no en función de la posición jerárquica, sino de los conocimientos. La descentralización se refuerza porque muchos acuerdos se toman en grupo. También se apoya la descentralización en que no existe unidad de mando y porque se basa en los conocimientos y en la capacidad negociadora y no en la autoridad formal. El mando se convierte así en una posición de enlace para la coordinación. Finalmente, es característico que la comunicación sea muy fluida y compartida por todos los miembros de la organización. Se puede decir que la adhocracia es un modelo muy adecuado para entornos dinámicos y complejos, donde se necesite variar en función de las necesidades de los clientes, cambios en el producto,... por lo que es casi imposible la planificación a largo plazo y, por tanto, hay que apoyarse en personal experto. Al ser entornos complejos es necesario emplear sofisticados conocimientos, razón de más para contratar a expertos. Las estrategias surgen de una multitud de iniciativas estratégicas basadas en las necesidades del mercado. La labor de los directivos se centrará en canalizar, coordinar y fomentar las iniciativas estratégicas. En la adhocracia operativa las estrategias nunca están totalmente establecidas por los continuos cambios de proyectos, sin embargo son más estables y definidas en la adhocracia administrativa al desarrollar la organización sus propios proyectos. La adhocracia presenta las siguientes ventajas: permite la innovación y desarrollo por parte de personas creativas; es un modelo muy dinámico y posibilita la solución de problemas complejos y poco definidos; se fomenta la participación y la democracia interna. En cuanto a los inconvenientes nos encontramos con que a medida que la empresa envejece, se tiende a una cierta burocratización de su estructura y estandarización de sus productos, perdiendo capacidad innovadora. En segundo lugar, la gran flexibilidad y poca definición de su estructura puede crear confusiones y ambigüedades, propiciando el conflicto interno. Además, la participación y el trabajo en equipo hace que las decisiones sean más lentas de adoptar. Otro inconveniente es el desequilibrio en la carga de trabajo que surge de la dificultad de predecir los proyectos que se llevarán a cabo y la magnitud de éstos. Un último inconveniente es que el control de la evolución de los proyectos es muy difícil, requiriendo mucha dedicación por parte de los directivos. f. La estructura como arquitectura y organigrama en las organizaciones escolares En educación entendemos por arquitectura organizativa la construcción de los marcos de relaciones en los centros. No es un elemento neutro, ya que las implicaciones de la estructura en la organización son, como afirma Hall una consecuencia de múltiples factores. Entre ellos destaca: • Factores contextuales: tamaño, tecnología, cultura interna, factor ambiental y cultura nacional • Factores de diseño organizacional, como puede ser la opción estratégica Otro aspecto destacado en la estructura de las organizaciones es su representación gráfica mediante el organigrama, que representa la parte formal de la organización. Para Minztberg el organigrama constituye una polémica representación de la estructura organizativa ya que la considera una descripción incompleta de lo que realmente sucede en la organización. Así mediante el organigrama tenemos una visión de las relaciones de autoridad, los canales de comunicación formales, los equipos de trabajo, los departamentos, y las responsabilidades. Para Claver y otros el organigrama ilustra cinco aspectos básicos de la estructura organizativa: la división del trabajo, la escala jerárquica, el tipo de trabajo que se realiza, las bases sobre las que se han dividido las actividades de la organización y los niveles de administración. Destacan en la representación del organigrama los aspectos más estáticos de la organización, pero no cubre los aspectos dinámicos del funcionamiento organizativo, por lo que no cumple el principio básico que lo sustenta, la simplicidad. Este mismo autor nos presenta La estructura de las organizaciones educativas y sus múltiples implicaciones varias formas de representar las organizaciones mediante organigramas: desde la estructura clásica (por funciones) a organigramas radiales mucho más dinámica. Vemos un ejemplo de cada uno de los tipos de organigramas 4. Estructuras básicas de las organizaciones escolares Siguiendo a González (2001), proponemos las tres estructuras básicas que aglutinan a todos los elementos de la organización educativa. Estructura para el gobierno del centro. Los órganos que forman parte de esta estructura es como se ha señalado anteriormente el conformado por el Equipo Directivo: Director, Jefe de Estudios y Secretario, que actuarán bajo los principios de colaboración y cooperación. El adecuado funcionamiento de las estructuras para el gobierno del centro se asocia al compromiso y capacidad para generar y desarrollar una auténtica participación e implicación de sus miembros en las decisiones y políticas del centro. Es importante resaltar que un gobierno democrático no es posible cuando sus estructuras se desarrollan en un contexto formal y forzado, tanto en lo que respecta a los contenidos como a los procedimientos para abordarlos. Las reuniones de Consejo Escolar o de Claustro para tratar asuntos de trámite, dar o recibir información, o sancionar decisiones que ya han tomado previamente algunos, no es la mejor vía para cultivar actitudes, talantes y procesos reales de participación (San Fabián, 1994; Santos Guerra, 1997). Las estructuras para el gobierno habrían de constituir un contexto propicio para abordar cuestiones importantes para la vida del centro (qué centro pretendemos, qué principios y propósitos nos orientan, qué enseñanza, qué procesos y aprendizajes buscamos, etc.) y hacerlo a través de espacios de comunicación que posibiliten exponer, plantear opiniones, posturas y voces diferentes, analizarlas, deliberar y dialogar sobre ellas y decidir conjunta y responsablemente. Estructuras para el trabajo del profesorado. Nos referimos con estas estructuras a los órganos de coordinación pedagógica: tutores, equipos de ciclo, comisión o equipo de coordinación pedagógica y equipo educativo, que son los que vienen determinados por la administración educativa. Pero es importante considerar cualquier otro que los centros consideren importantes para el desarrollo profesional de los profesores y la creación de estructuras que apoyen su actuación. Los Grupos de Trabajo o los llamados Proyectos de Innovación desde los centros componen elementos importantes para mejorar el trabajo del profesor y favorecer la colaboración y el trabajo cooperativo entre profesores para provocar el diálogo y la reflexión. Estructuras para el aprendizaje de los alumnos. Las estructuras a las que nos referimos son aquellas que determinan el aprendizaje y la formación de los alumnos y atienden fundamentalmente a las formas de utilizar el espacio y el tiempo, así como a los tipos de agrupamientos.
