DIRECCIÓ DE LA QUALITAT I RECURSOS HUMANS CURS 2019-2020 TEMA 1: CONCEPTE DE QUALITAT 1. El concepte de qualitat, proposta de síntesi dels diferents conceptes de qualitat 2. Dimensions de la qualitat del producte i del servei Bibliografia bàsica: ➢ Camisón, C., Cruz, S. i González, T. (2006): Gestión de la calidad: Conceptos, enfoques, modelos y sistemas, Madrid: Prentice-Hall. Cap. 3 ➢ Claver, E., Molina, J. F. i Tarí, J. J. (2011): Gestión de la calidad y gestión medioambiental. Fundamentos, herramientas, normas ISO y relaciones, Madrid: Pirámide. Cap. 1 ➢ Dale, B. G., Bamford, D. y Van Der Wiele, T. (2016). Managing quality. John Wiley & Sons. Caps. 1 i 6 ➢ Llorens Montes, F.J. i Fuentes Fuentes, M.M. (2000). Calidad total. Fundamentos e implantación. Madrid: Pirámide. Cap. 1 ➢ Moreno, M., Peris, F. i González, T.F. (2001). Gestión de la calidad y diseño de organizaciones. Madrid: Prentice Hall. Cap. 1 ➢ Sangüesa, M., Mateo, R. i Ilzarbe, L. (2006). Teoría y Práctica de la Calidad. Madrid: Thomson. Cap. 1 • • 1.- EL CONCEPTE DE QUALITAT, PROPOSTA DE SÍNTESI DELS DIFERENTS CONCEPTES DE QUALITAT Què és la qualitat? La qualitat….. de què? Què és la qualitat d’un producte/servei? Per exemple, què és una classe de qualitat? O, un rellotge de qualitat? Hi ha tantes definicions com a persones ja que es subjectiu. Hi ha 4 grans definicions o conceptes: o Conformitat amb especificacions o Satisfacció d’expectatives del client o Relació valor-preu o Excel·lència Qualitat com a conformitat amb especificacions Principis de segle Origen Àmbit: línia de producció Arrelada en Taylorisme i Fordisme Objectiu Aconseguir producció estàndard, peces i productes idèntics i intercanviables Concepte Conformitat amb les especificacions. No variabilitat Poc operativa, reactiva, no orientada a la millora continua. Centrada en l’eficiència però no Deficiències en l’eficàcia La qualitat es mesura en funció de la conformitat de productes i serveis amb les especificacions establertes per l’organització. Qualitat com a satisfacció d’expectatives del client Dècada dels 70 Origen Àmbit: dpts. de màrqueting Arrelada en la investigació comercial Objectiu Conèixer i satisfer les necessitats del client abans que la competència Concepte Excedir les expectatives del client Dificultat de detectar, mesurar i ponderar les expectatives dels clients. Conclusions Deficiències canviants Un producte o servei és de qualitat quan satisfà o excedeix les expectatives del client. 1 Qualitat com a relació valor-preu Origen Teories econòmiques de utilitat i comportament del consumidor Objectiu Arribar a l’eficiència i l’eficàcia simultàniament Concepte Maximitzar la relació valor per diners Deficiències Dificultat en conèixer i valorar la relació valor per diners. Concepte canviant i subjectiu La qualitat s’entén com a un concepte subordinat i relatiu, la qual cosa implica que es tracta d’obtindre la millor qualitat possible a un preu donat (valor que s’obté pels diners que es paguen). Qualitat com a Excel·lència Origen Ideal de la filosofia grega Objectiu Produir/prestar el millor producte/servei possible. Sòls acceptar el millor Concepte El millor producte a partir dels millors components i de les millors pràctiques de gestió Deficiències Concepte ambigu Un producte o servei és Excel·lent quan s’apliquen, en la seua realització, els millors components, la millor gestió i la millor realització dels processos. Repercussions sobre l’estratègia competitiva Concepte Repercussió • Definir especificacions, controlar processos per maximitzar eficiència Conformitat Lideratge en costos Satisfacció • Definir grup objectiu de clients, conèixer les seues expectatives i satisfer-les millor que expectatives la competència del client Diferenciació; nínxol • Incloure com a necessitat del client el component preu, què és percebut com a un Valor atribut més de la qualitat • Orientat a mercats de bens de luxe. Empresa entesa com a projecte comú de millora Excel·lència Nínxol Síntesi dels conceptes de qualitat 2 2.- DIMENSIONS DE LA QUALITAT DEL PRODUCTE I DEL SERVEI La qualitat: ➢ És un concepte multidimiensional ➢ És un concepte subjectiu ➢ Dimensions diferents (bens físics, es tangible i mes fàcil de definir la qualitat. vs. Serveis, es intangible i es mes difícil definir al qualitat) Dimensions de la qualitat d’un PRODUCTE (Garvin, 1984, 1987, 1988): Dimensió Rendiment Prestacions Fiabilitat Conformitat Durabilitat Capacitat de servei Estètica Qualitat percebuda Descripció • Característiques primàries del producte • Especificacions bàsiques exigides per l’usuari • Característiques secundaries que complementen les anteriors • Si són valorades pel client poden ser font d’un ACS • Prestacions esperades durant un període de temps • Temps que transcorre fins la primera avaria • Ajust als estàndards • Control estadístic i normalització de processos • Vida útil del producte • Servei vinculat al producte (ràpid, barat, eficaç) • Tacte, sabor, color olor, vista, etc. • Percepció de qualitat associada al producte 3 Dimensions de la qualitat d’un SERVEI (Parasuraman, Zeithaml i Berry, 1985, 1988): Dimensions Dimensions Descripció originals actuals Elements Elements • Aparença de les instal·lacions físiques, equips, personal i tangibles tangibles materials de comunicació Fiabilitat Fiabilitat • Habilitat per a realitzar el servei promès de forma fiable i amb cura Capacitat de resposta Capacitat de resposta • Disposició i voluntat per ajudar als usuaris i proporcionar un servei ràpid • Coneixements i atenció mostrats pels empleats i les seues habilitats per a inspirar credibilitat i confiança • Atenció individualitzada que ofereixen les empreses als seus consumidors Professionalitat Cortesia Credibilitat Seguretat Seguretat Accessibilitat Comunicació Comprensió de l’usuari Empatia 4 TEMA 2: ENFOCAMENTS DE GESTIÓ DE LA QUALITAT 1. 2. 3. 4. 5. Concepte de gestió de la qualitat Aportacions clàssiques: Control per Inspecció i Control de Qualitat Limitacions d’aquests enfocaments Assegurament de la qualitat. Avantatges i limitacions de l’enfocament La Gestió de la Qualitat Total. Avantatges i limitacions de l’enfocament Bibliografia bàsica: ➢ Camisón, C., Cruz, S. i González, T. (2006): Gestión de la calidad: Conceptos, enfoques, modelos y sistemas, Madrid: Prentice-Hall. Cap. 4 i 5 ➢ Claver, E., Molina, J. F. i Tarí, J. J. (2011): Gestión de la calidad y gestión medioambiental. Fundamentos, herramientas, normas ISO y relaciones, Madrid: Pirámide. Cap. 1 ➢ Dale, B. G., Bamford, D. y Van Der Wiele, T. (2016). Managing quality. John Wiley & Sons. Caps. 3 i 5 ➢ Llorens Montes, F.J. i Fuentes Fuentes, M.M. (2000). Calidad total. Fundamentos e implantación. Madrid: Pirámide. Cap. 2 ➢ Moreno, M., Peris, F. i González, T.F. (2001). Gestión de la calidad y diseño de organizaciones. Madrid: Prentice Hall. Cap. 2 i 3 ➢ Sangüesa, M., Mateo, R. i Ilzarbe, L. (2006). Teoría y Práctica de la Calidad. Madrid: Thomson. Cap. 2 1.- CONCEPTE DE GESTIÓ DE LA QUALITAT Evolució Històrica del moviment de la Qualitat ➢ 20’s o Shewart, Dodge, Edwards a Hawthorne; Bell Tel Lab ➢ 40’s o Deming i Juran viatgen al Japó després de la II GM o Implantació intensiva i extensiva dels principis de GQT o Deming Award ➢ 70’s-80’s o Perduda de competitivitat de les empreses USA ➢ 1980 o Reportatge a la NBC “If Japan can ... Why can`t we?” o Inici de la preocupació conscient per la GQT. Primers estudis que detecten la ineficiència de les empreses USA ➢ 80’s-90’s o Iniciatives de governs i empreses per a fomentar la Qualitat o Desenvolupament de patrons o models de referència que ajuden a les empreses a implantar sistemes de GQT ▪ Normes ISO 9000 ▪ Malcolm Baldrige Award ▪ Model d’Excel·lència EFQM Gestionar implica: - Establir objectius - Determinar cursos d’acció - Assignar recursos - Mesurar resultats - Prendre decisions - …. + Qualitat: Conjunt d’objectius i plans d’actuació que permeten dirigir, coordinar i controlar una organització de manera coherent amb el seu concepte o perspectiva sobre la QUALITAT Per què hi ha que gestionar-la? • Via d’escapament d’empresa en problemes • Competidors ho fan • El mercat ens ho demana • Com a estratègia per a competir 5 Quin efecte pot tindre? 2.- APORTACIONS CLÀSSIQUES. CONTROL PER INSPECCIÓ I CONTROL DE QUALITAT Característiques: • Principis bàsics: o Producció artesanal (CI) i en massa (CQ) o Reacció o Èmfasis en el producte acabat o Ús de tècniques estadístiques senzilles (només en CQ) • Abast o Producció final (outputs) • Models de referència per a la gestió o (Cap) Control per inspecció: 6 Control de Qualitat: Implicacions: ➢ Es pot impedir que el producte defectuós siga lliurat al client, però no que siga produït amb defectes una primera vegada ➢ La fatiga física i mental dels treballadors disminueix l'efectivitat de la inspecció per la qual cosa no es garanteix que al client no li arriben productes defectuosos Aparició d’elevats costos!!! Costos associats a la qualitat: • Costos resultants, evitables o de falles (costos de no qualitat) o Interns vs. Externs o Tangibles vs. Intangibles o Alguns exemples: Volkswagen, La Mechá, Boeing, … • Costos controlables o inevitables (costos de qualitat) o De prevenció vs. D’avaluació 3.- LIMITACIONS D’AQUESTS ENFOCAMENTS ❖ Consideren la qualitat com un problema a resoldre a posteriori (enfocaments reactius) ❖ Escassa influència sobre la direcció (no hi ha implicació) ❖ Contemplen exclusivament aspectes operatius de l’àrea de producció (la qualitat no és una estratègia) ❖ Enfocament centrat en producte/procés (la qualitat és una característica del producte) Què fer? Sorgiment dels enfocaments preventius o proactius 7 2.4.- ASSEGURAMENT DE LA QUALITAT. AVANTATGES I LIMITACIONS DE L’ENFOCAMENT Característiques: • Principis bàsics o Prevenció o Èmfasi en disseny de producte o Conformitat de productes i processos o Estandardització (normalització) o Utilització de tècniques més complexes i programes organitzatius o Certa implicació dels empleats • Abast o Funció de producció en sentit ampli (inputs, processos i outputs) o Perspectiva interna • Models de referència o Primeres versions ISO 9000 / BS 5750 Evolució de l’AQ: • Principis bàsics: o Enfocament al client o Lideratge o Participació del personal o Enfocament basat en processos o Enfocament sistèmic per a la gestió o Millora continua o Enfocament basat en fets per a la presa de decisions o Relacions mutualment beneficioses amb el proveïdor • Abast o Processos de l’organització necessaris per a la satisfacció del client (queda fora estratègia, RRHH, …) o Perspectiva externa (client i usuari) + (entorn i altres grups d'interès) • Models de referència per a la gestió o ISO 9001: 2000 / ISO 9001: 2008 / ISO 9001:2015 8 2.5.- LA GESTIÓ DE LA QUALITAT TOTAL. AVANTATGES I LIMITACIONS DE L’ENFOCAMENT Característiques: • GQT és un terme assimilable al d'Excel·lència • Principis bàsics: o Afegir valor per als clients o Crear un futur sostenible o Desenvolupar les capacitats de l’organització o Explotar la creativitat i la innovació o Liderar amb visió, inspiració i integritat o Dirigir amb agilitat o Abastar l’èxit mitjançant el talent de les persones o Mantenir en el temps resultats excel·lents • Abast o Tota l’organització i tots els grups d'interès o Perspectiva estratègica • Models de referència per a la gestió o Models d’excel·lència (e.g. EFQM, Deming, Baldrige, Iberoamericà) 9 TEMA 3: MODELS DE REFERÈNCIA EN LA GESTIÓ DE LA QUALITAT 1- Normes ISO 2- Models d’Excel·lència: el Model EFQM d’Excel·lència 3- Altres normes i models Models per aplicar la gestió de la qualitat I què passa quan una organització aplica o implanta un model? CANVIS En l’estratègia En l’estructura En les persones En les polítiques de RRHH En la cultura En els processos de treball ..... Depèn de: Model utilitzat Forma d’aplicació / implementació 10 1.- NORMES ISO Normes de la sèrie ISO 9000: Evitar implantació incompleta, desestructurada o imprecisa del sistema d’assegurament utilització de models de referència (BS 5750, ISO 9000, …) La norma ISO 9001 es la única que es pot certificar. Normes més utilitzades a nivell europeu: normes ISO 9000 Normes ISO 9000 (1987; 1994; 2000; 2008; 2015): constitueixen un marc de referència per a desenvolupar un sistema d’assegurament de la qualitat estructurant, explícitament, l’organització Possibiliten: ✓ Millora de l’eficiència mitjançant la formalització dels processos de treball ✓ Assegurar que els productes s’ajusten a unes especificacions basades en les expectatives del client ✓ Demostrar aquesta capacitat (certificació) Entitats vinculades a l’assegurament: ✓ Entitats consultores ✓ Entitats certificadores (AENOR; BVQI; LGAI; IVAC; SGS; etc.) ✓ Entitats acreditadores (ENAC) Tres conceptes bàsics: • Normalització: Pacte consensuat que es plasma en un document tècnic mitjançant el qual fabricants, consumidors, usuaris, investigadors i administració acorden les característiques que haurà que reunir un producte, un servei o un procés • Certificació: És l’activitat que consisteix en testificar que un producte, un servei o un sistema s’ajusta a determinades especificacions tècniques i/o normes, amb l’expedició d’un acta on es dóna fe documental del compliment de tots els requisits exigits en aquestes especificacions i/o normes • Acreditació: Procés de facultar a una entitat per a que puga desenvolupar activitats de certificació Objectius de les normes ISO 9000: ▪ Establir directrius mitjançant les quals l’organització pot aconseguir un nivell determinat de qualitat d’un producte o servei, i millorar-lo al llarg del temps ▪ Proporcionar a la direcció evidència de que s’obté un determinat nivell de qualitat ▪ Proporcionar als clients evidència de que el producte o servei té la qualitat desitjada, concertada o contractada Per què aplicar-les? - Estructurar l’organització - Desenvolupament de processos (enfocament a processos o basat en processos) - Assegurar producte amb unes característiques basades en NiE del client - Demostració davant clients i altres organitzacions - Accedir a noves oportunitats de mercat - Supervivència de l’organització Origen i sorgiment de les normes ISO 9000: ✓ 1947: Creació de l’Organització Internacional de Normalització (International Standard Organization), organisme encarregat de coordinar i unificar les normes industrials ✓ 1987: ISO integra no només les normes dels diferents organismes, sinó fins i tot les de tots els països, per a establir un sistema normalitzat de gestió de qualitat (Normes ISO 9000) la pràctica de la qual pogueren exigir tots els clients als seus subministradors ✓ Les normes són revisades de manera periòdica: 1994, 2000, 2008, 2015, ??? 11 Evolució en les normes ISO 9000: Transició de ISO 9001:2008 a ISO 9001:2015: 12 Estructura de ISO 9001:2008 13 ISO 9001:2015 • Es manté l’abast i el títol de la norma, i l’enfocament per processos • Continua sent genèrica i aplicable a tot tipus d’organització i sector • Compatible amb altres sistemes de gestió de la qualitat • Novetats: o Els conceptes i principis establerts en ISO 9001:2015 proporcionen a l’organització la capacitat per adaptar-se a un entorn canviant, en el que les parts interessades tenen cada vegada major influència o Integra la millora continua de l’organització compatible amb el desenvolupament sostenible o Més coherent i compatible amb la resta de normes de la sèrie ISO 9000, amb la norma ISO 14001:2015 de gestió mediambiental i amb la resta de normes ISO (Estructura d’Alt Nivell): ▪ Estructura comuna, un text comú i termes i definicions comuns a les normes dels sistemes de gestió de ISO ▪ Facilita la integració dels diferents sistemes de gestió en base a les normes ISO que tinguen implantades les empreses ▪ Valor afegit de les normes per als usuaris, eliminant costos Estructura establida per ISO per als SG (EAN) ISO 9001:2015. Nous requisits ➢ Context de l’organització o Determinar els factors interns i externs que afecten a l’organització, i o Comprendre les necessitats i expectatives de les parts interessades per a comprendre adequadament els riscos i oportunitats que representen ➢ Riscos i oportunitats (enfocament basat en riscos) o Identificació de riscos i oportunitats que puguen afectar a les operacions i rendiment del SGQ o Inclusió de requisits específics per a planificar accions per a abordar riscos i oportunitats associats amb el context i objectius de l'organització o + info (web1; web2) ➢ Lideratge: L'alta direcció ha de demostrar la seua implicació directa en el SGQ i és la responsable de l'eficàcia del SGQ. Per tant aquesta responsabilitat no recau en un “representant de la direcció” ➢ Comunicació: Determinar comunicacions internes i externes (què, quan, a qui, cóm, …) ➢ Informació documentada: S'empra el terme “informació documentada” per a tots els requisits de documents i en substitució dels termes com “procediment” o “registre”. L'organització és responsable de determinar quina informació documentada necessita mantenir i conservar ➢ Identificació i avaluació de la competència de les persones ➢ Identificació i manteniment del coneixement de l’organització: Evitar l’excessiva rotació o la no compartició de K i fomentar la seua adquisició (experiència, tutories, benchmarking) ➢ Aplicació de l’enfocament basat en riscos en la relació amb proveïdors i subcontractistes ➢ Productes subministrats externament/proveïdor extern: Assegurar el control de processos, productes i serveis subministrats externament 14 ISO 9001:2015. Estructura 15 16 17 ISO 9001:2015. Implantació d’un SGQ (5 etapes) 1. 2. 3. 4. 5. Diagnòstic Planificació Elaboració sistema documental Implantació del sistema documental Control i manteniment del sistema ISO 9001:2015. Certificació del SGQ Mitjançant la certificació un organisme acreditat dóna fe de que una empresa compleix els requisits especificats en la norma de referència (IS0 9001:2015) Caràcter opcional Tres processos: • Sol·licitud del certificat • Manteniment del certificat • Renovació del certificat 18 Tema 3, part 2- NORMES ISO. GESTIÓ BASADA EN PROCESSOS Què és un procés? És una seqüencia d’activitats mútuament relacionades, que transforma elements d’entrada en resultats utilitzant recursos i creant valor per al client a qui es dirigeix Habitualment, el resultat d’un procés és l’element d’entrada del següent procés Empresa: conjunt de processos interrelacionats Per a gestionar-los, primer hi ha que identificar-los i relacionar-los entre sí • Elaboració del mapa de processos: representació gràfica de l’estructura de processos que conformen el sistema de gestió • Implica agrupar els processos amb algun criteri • Les agrupacions han de ser realitzades per la pròpia organització. No existeix ninguna regla específica • Dues possibles agrupacions bàsiques: o Per la naturalesa del procés o Segons l’estructura de capítols de la norma IS0 9001 Agrupació en funció de la naturalesa del procés: Agrupació segons l’estructura de capítols de la norma IS0: 19 Després s’han de descriure: ➢ El mapa no permet saber cóm són els processos “per dintre” i cóm permeten la transformació d’entrades en eixides ➢ La descripció té com a finalitat determinar els criteris i mètodes per assegurar que les activitats del procés es desenvolupen de manera eficaç, al igual que el seu control ➢ La descripció d’un procés s’ha de centrar en: o Les activitats del procés (diagrama de flux) o I en les característiques rellevants que permeten el control d’aquestes i la gestió del procés (fitxa de procés) ➢ Utilització de símbols preestablerts per a elaborar els diagrames de flux ➢ Una vegada elaborat el diagrama, s’ha de procedir a la descripció “literària” del procés o Escriure el que es fa!! Hi ha que saber si el procés funciona be: ❖ Per a què? Per a conèixer els resultats que s’estan obtenint, si aquests cobreixen els objectius previstos i per on han d’adreçar-se les millores ❖ Cóm? Mitjançant l’establiment d’indicadors o Suport d’informació (normalment, expressió numèrica) que representa una magnitud. El seu anàlisi permet la presa de decisions sobre el procés ❖ Formalització en forma de “Fitxa d’indicador” ❖ Consens entre el propietari del procés i el seu superior jeràrquic respecte a indicadors i objectius a abastar ❖ Exemple de “Fitxa d’indicador” 20 Després, ja podem millorar-los contínuament: • Les dades recopilades a partir dels indicadors han de ser analitzades per a conèixer: o Quins processos no abasten els resultats planificats o On existeixen oportunitats de millora (malgrat que s’abasten els resultats planificats) • Millora continua basada en P-D-C-A 21 Tema 3, part 3.- MODELS D’EXCEL·LÈNCIA. EL MODEL EFQM D’EXCEL·LÈNCIA Models d’excel·lència: • Evitar implantació incompleta o no estructurada de l’Excel·lència • Models més estratègics i més amplis que ISO 9001 • Consisteixen en un conjunt de criteris sistemàticament articulats, i permeten valorar les polítiques i formes d’actuació aplicades per les empreses en el marc de l’Excel·lència empresarial i els resultats aconseguits amb aquestes actuacions o Models més coneguts i utilitzats a nivell internacional: Model del Premi Deming (Japó: 1951) o Model del Premi Baldrige (E. E.U.U.: 1987) o Model del Premi Europeu (Europa: 1991) o Model del Premi Iberoamericà (Llatinoamèrica: 1999) • Models - premis a la qualitat – autoavaluació Model del Premi Europeu: ❖ Establert en 1991 per l’EFQM, i amb la col·laboració de la EOQ i la Comissió Europea ❖ 3 elements bàsics: o Un conjunt de criteris (9) i subcriteris (32) ▪ Dos grups: agents facilitadors i resultats o Un sistema de puntuació ▪ Ponderació específica de cada criteri. Puntuació total 1000 punts o Una lògica de treball (REDER / RADAR) ❖ La innovació, la creativitat i l’aprenentatge com a dinamitzadors del model ❖ Ferramenta estratègica per a la gestió ❖ Doble aplicació: o Base per als esquemes de reconeixement (Segells o Premi) o Ferramenta d’autoavaluació: diagnòstic de la gestió del negoci ❖ Revisió i actualització periòdica o 1991, 1999, 2003, 2010, 2015, ….2020 22 MODEL EUROPEU PER A LA GESTIÓ DE LA QUALITAT TOTAL (versió de 1991) MODEL EFQM D’EXCEL·LÈNCIA (versió de 1999 i 2003) MODEL EFQM D’EXCEL·LÈNCIA (versió de 2010) 23 Model del Premi Europeu 2013: Conceptes fonamentals de l’Excel·lència ✓ Afegir valor per als clients ✓ Crear un futur sostenible ✓ Desenvolupar la capacitat de l’organització ✓ Aprofitar la creativitat i la innovació ✓ Liderar amb visió, inspiració i integritat ✓ Gestionar amb agilitat ✓ Abastar l’èxit mitjançant el talent de les persones ✓ Mantindre en el temps resultats excel·lents MODEL EFQM D’EXCEL·LÈNCIA (versió de 2013) Model del Premi Europeu 2013: la lògica REDER (entra en examen) REDER és un acrònim de les paraules que reflecteixen la lògica de treball que hi ha al Model EFQM i que serveixen per avaluar i puntuar l’excel·lència de l’organització 4 elements componen REDER: ✓ Resultats requerits (Results) ✓ Enfocaments planificats (Approach) Esquema lògic REDER (RADAR) ✓ Desplegament dels enfocaments (Deployment) ✓ Avaluar, Revisar i Perfeccionar (Assessment & Review) 24 Model del Premi Europeu 2013: 25 Model del Premi Europeu 2013: gestió de persones Criterio 3: Personas Las Organizaciones Excelentes valoran a las personas que las integran y crean una cultura que permite lograr los objetivos personales y los de la organización de manera beneficiosa para ambas partes. Desarrollan las capacidades de las personas y fomentan la justicia e igualdad. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas, incrementar su compromiso con la organización y favorecer que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma - 3a.- Los planes de gestión de las personas apoyan la estrategia de la organización - 3b.- Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las personas - 3c.- Las personas están alineadas con las necesidades de la organización, implicadas y asumen su responsabilidad - 3d.- Las personas se comunican eficazmente en toda la organización - 3e.- Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización Criterio 7: Resultados en las personas Las Organizaciones Excelentes alcanzan y mantienen en el tiempo resultados sobresalientes que satisfacen o exceden las necesidades y expectativas de las personas - 7a.- Percepciones - 7b.- Indicadores de rendimiento 26 L’autoavaluació És un examen global, sistemàtic i regular de les activitats i resultats d’una organització comparats amb un model d’excel·lència empresarial, el qual permet identificar clarament els punts forts i les àrees de millora de l’organització, i culmina en accions de millora planificades i en el seguiment del progrés realitzat Objectius: ✓ Identificació de fortaleses i febleses de l’organització (diagnòstic) ✓ Base per a la millora a l’organització ✓ Desenvolupar una cultura global de negocis per a tota l’organització ✓ Oportunitat per al benchmarking ✓ Integració dels principis de l’Excel·lència en totes les pràctiques del negoci ✓ Servir com a base per a la sol·licitud formal d’un reconeixement a l’àmbit de la qualitat Aspectes clau: ✓ Compromís i implicació de l’alta direcció ✓ Planificació i determinació de terminis concrets ✓ Infraestructura tècnica i humana (s’utilitzen consultors?) ✓ Clima organitzatiu afavoridor ✓ Formació en la tècnica i en el model ✓ Determinar sistema de recollida d’informació ✓ Comunicació de plans i terminis ✓ Establiment del model de referència: o No existeix un marc de treball millor, sinó adient o Criteris subjectius: voluntat o preferència del director general Procés: 27 Puntuació com a base per a esquema de reconeixement: Enfocaments: ✓ Qüestionari ✓ Reunions de treball (workshops) ✓ Formularis ✓ Simulació de presentació al premi ✓ Possibilitat de combinar diferents enfocaments 28 Importància de la vinculació entre l’autoavaluació i la planificació estratègica de l’organització Integració de l’autoavaluació amb la planificació estratègica a Ericsson S. A. 29 Fases al procés d’implantació del Model Europeu: ▪ Presa de consciència de l’alta direcció o Desenvolupament del compromís i implicació dels alts executius o Formació prèvia o Creació del comitè d’autoavaluació o Comunicació a l’organització ▪ Consideració d’aspectes previs i aspectes clau o Infraestructura interna (sala per a reunions i formació, materials, etc.) i humana (consultors i paper) o Enfocament a utilitzar o Planificació d’activitats (recollida d’informació, formació, autoavaluacions individuals, consens, etc.), terminis i responsables ▪ Desenvolupament del Pla Estratègic (si no hi haguera) i integració de l’autoavaluació en el mateix ▪ Autoavaluacions periòdiques ▪ El resultat: Ajuntament d’Alcobendas Per a saber més: Màster Interuniversitari en Gestió de la Qualitat (+info.) 3.- ALTRES NORMES I MODELS Model del Premi Deming: - Establert en 1951 per la JUSE - Fomentar, desenvolupar i reconèixer la utilització de tècniques estadístiques com a pedra angular de la gestió de la qualitat a les organitzaciones - +info. Model del Premi Baldrige: - Establert en 1987 mitjançant la Malcolm Baldrige National Quality Improvement Act - Promoure la consciència i la comprensió dels requisits per a l’excel·lència en qualitat, reconèixer els èxits en qualitat de les companyies dels Estats Units i fer públiques les estratègies de qualitat que havien resultat exitoses - +info. Model del Premi Iberoamericà: - Establert en 1999 per la Fundació Iberoamericana per a la Gestió de la Qualitat - Basat, fonamentalment, en el Premi Europeu a la Qualitat - Distingir, destacar, explicitar i reconèixer la qualitat de les organitzacions premiades a l’àmbit iberoamericà i internacional - +info. 30 La norma Q de Qualitat Turística: Principis dels 90: importància de la qualitat com a argument de diferenciació del sector turístic espanyol davant d’altres competidors • • • SQTE: o Ente promotor: Secretaria d’Estat de Turisme (SET) o Ente gestor: IQTE El SQTE és un conjunt d’accions per a la implantació, gestió i assegurament de la qualitat a les empreses del sector turístic El Institut per a la Qualitat Turística Espanyola (IQTE): o Es constitueix el 14 d’abril de 2000 com a resultat de la fusió dels antics instituts de subsectors turístics o Associació de caràcter privat, independent i sense ànim de lucre, reconeguda a tot l’àmbit nacional o És l’entitat encarregada de la certificació dels sistemes de qualitat per a empreses turístiques o És l’encarregat de certificar, administrar i vetlar pel correcte ús de la Marca “Q” La norma Q de Calidad Turística: • La marca “Q” de Qualitat Turística Española: o És l’element més visible de tot el SQTE o Administrada i gestionada en exclusiva pel IQTE • Normes per a l’obtenció de la marca “Q”: o Originàriament editades i elaborades pel IQTE o AENOR i IQTE, amb recolzament de la SET, acorden la transició cap a normes UNE per a transformar normes sectorials en normes de reconeixement públic (projecció internacional cap a ISO) o Creació en abril de 2004 de 9 CTNs, i assignació al IQTE de la tasca de Secretaria Tècnica o Entitats certificades, normes vigents i altra informació d’interés (+info.) 31 TEMA 4: CANVIS EN PRINCIPIS ‘SOFT’ 1.- Introducció 2.- Cultura i lideratge 3.- Compromís i implicació Bibliografia bàsica: • Camisón, C., Cruz, S. i González, T. (2006): Gestión de la calidad: Conceptos, enfoques, modelos y sistemas, Madrid: Prentice-Hall. Caps. 16, 18 y 20 • Dale, B.G., van der Wiele, T. i van Iwaarden, J. (2007): Managing quality, Oxford: Blackwell Publishing. Cap. 10 • Petrick, J.A. i Furr, D.S. (2003): Calidad Total en la Dirección de Recursos Humanos, Barcelona: Gestión 2000 1.- INTRODUCCIÓ Principis de Gestió de la Qualitat: ➢ Lideratge ➢ Orientació al client ➢ Satisfacció del client ➢ Ús de tècniques i eines ➢ Treball en equip ➢ Gestió basada en processos ➢ Millora continuada ➢ Relacions amb proveïdors ➢ Implicació dels empleats ➢ Decisions basades en fets (anàlisi de dades i informació) ➢ … ▪ Principis ‘soft’ o Relacionats amb les persones i la seua gestió, al igual que amb els aspectes més humans/socials de l’organització ▪ Principis ‘hard’ o Relacionats amb els aspectes tècnics de l’aplicació de la gestió de la qualitat. Serveixen de recolzament i dinamitzen l’aplicació dels principis ‘soft’ SOFT HARD Lideratge Ús de tècniques i eines Orientació al client Gestió basada en processos Satisfacció del client Millora continuada Treball en equip Decisions basades en fets (anàlisi de dades i informació) Relacions amb proveïdors Implicació dels empleats L’adopció per part de les empreses d’un enfocament de Gestió de Qualitat Total està canviant el paper de la direcció de RRHH a l’empresa ➢ Canvia el paper dels directius de RRHH ➢ Canvia el rol dels treballadors ➢ Canvien les expectatives dels diferents agents implicats ➢ Canvia la forma i l’èmfasi en que les polítiques de RRHH tenen que ser aplicades 32 Els enfocaments de GQT posen l’èmfasi en els següents aspectes: • Necessitat d’obtindre un compromís dels treballadors (per això es proposen compensacions compartides) i necessitat de fer patent un compromís de l’alta direcció cap als treballadors • Concretar-se en: o Una avaluació del rendiment justa i orientada al compromís (i no al control) o Un sistema de recompenses just o Estabilitat al lloc de treball o Cessió d’autonomia i participació als empleats (empowerment) o Formació continuada • Amplitud d’objectius estratègics més enllà dels econòmics (satisfacció de societat, empleats, altres grups d’interès) • Compartició d’informació estratègica per a descentralitzar presa de decisions: o Informació fluida top-down però també bottom-up o Paper bàsic dels caps intermedis L’empleat ha d’estar: ➢ Compromès http://www.enagas.es/enagas/es/QuienesSomos/RecursosHumanos http://www.ibercaja.com/responsabilidad-corporativa/responsables-con-las➢ Implicat personas Cóm aconseguir-ho? http://www.spb.es/nuestro-equipo http://www.spb.es/captando-talento • Cultura i lideratge (canvi cultural) • Disseny organitzatiu i disseny de llocs de treball → cerca de participació • Mecanismes de coordinació lateral → ús d’equips de treball • Polítiques de recursos humans o Bàsiques (captació, capacitació i motivació) i de recolzament o Importància de la motivació intrínseca 2.- CULTURA I LIDERATGE El directiu passa a ser un factor clau d’èxit → passa de ser gestor a ser líder ➢ El líder desenvolupa la missió, visió, valors, sent model d’una cultura d’excel·lència ➢ El líder està personalment implicat en el desenvolupament, la implantació i la millora contínua del sistema de direcció de l’empresa ➢ El líder interactua amb clients, socis i representants de la societat ➢ El líder reforça la cultura d’excel·lència amb els membres de l’organització ➢ El líder ha de promoure la qualitat en els comportaments de tots els membres ➢ El líder identifica i encapçala les iniciatives de canvi organitzatiu o Ús d’equips de treball, per a generar compromís en els empleats i responsabilitat col·lectiva o Generació d’una estructura adequada per a recolzar les activitats de millora continua (indicadors i responsables) ➢ En la pràctica…. (exemple) ➢ El Model és la referència a seguir (+info1), (+info2) Els directius medis: ▪ Posseeixen un rol fonamental com a difusors i transmissors d’informació ▪ Desenvolupen plans de millora per als departaments i designen responsables de processos ▪ Assegurar-se de que els objectius departamentals estan alineats amb l’estratègia de qualitat i la del negoci ▪ Comunicar els objectius vinculats a l'Excel·lència als directius de línia i als treballadors, en un idioma clar i proper ▪ Actuar com a “coach” dels empleats a l'entorn de l'Excel·lència ▪ Actuar com a mentors dels empleats i que se'ls assignen adequadament les recompenses ▪ Donar idees a l'alta direcció sobre les possibilitats de millorar el sistema de direcció basat en l'Excel·lència 33 Respecte a la cultura: ▪ La implantació de l'Excel·lència requereix necessàriament d'un canvi cultural cap a la millora contínua, la innovació, l'aprenentatge, la satisfacció del client (també l'intern) i la cooperació o Requereix de canvis a les actituds i comportaments de les persones ▪ El líder actua com a facilitador del canvi cultural, actuant sobre les creences i valors de les persones ▪ Acompanyant al canvi cultural han de canviar processos, estructures i …. les polítiques de RRHH Procés de canvi cultural cap a l’Excel·lència: • És un procés gradual, partint de la cultura ja existent • Tractar a les persones amb respecte i dignitat, i plantejar els canvis de manera constructiva 1. La direcció crea una visió clara respecte als valors, principis i normes d'actuació 2. Estil de direcció participatiu i comportament exemplar de la direcció (actuar com a model de referència) 3. Es creen equips de treball per a fomentar eixa participació i la comunicació espontània 4. Modificació dels sistemes d'avaluació i recompensa (orientats al compromís, a fomentar la participació, recompensa a l'equip...) 5. Accions de formació continua 3.- COMPROMÍS I IMPLICACIÓ Per a que l’Excel·lència siga possible, és necessari que el compromís dels membres de l’organització siga molt elevat ▪ Diferència entre implicació i compromís o Treballadors ‘implicats’: aquells que contribueixen i s'identifiquen amb l'empresa; els que, en llenguatge col·loquial, "senten la samarreta“ o Treballadors ‘compromesos’: aquells que van fins i tot un pas més enllà, i són capaços de sacrificis personals en honor de l'èxit del projecte comú ▪ Correspondència i reciprocitat d’esforços per part dels líders els líders han de predicar amb l’exemple (apartat anterior) o Si no hi ha correspondència real, si la direcció no demostra amb fets i gestos que està amb els treballadors compromesos, a mitjà termini l'empresa comptarà amb uns col·laboradors altament decebuts Aspectes bàsics per aconseguir el compromís del treballador ▪ Comunicació → percepció adequada del missatge per part de l’empleat ▪ Formació continuada ▪ Facilitar la participació (mecanismes per a posar en pràctica aquest compromís) ▪ Cultura organitzativa adequada que actue com a facilitador del compromís del treballador ▪ Recompensa del compromís (reconeixement, incentius per treball en equip o millora de la qualitat, etc.) 34 TEMA 5: CANVIS A L’ESTRUCTURA DE L’ORGANITZACIÓ 1.- Canvis a l’estructura general de l’organització 2.- Canvis al disseny de llocs de treball Bibliografia bàsica: ➢ Camisón, C., Cruz, S. i González, T. (2006): Gestión de la calidad: Conceptos, enfoques, modelos y sistemas, Madrid: Prentice-Hall. Cap. 17 ➢ Moreno, M.D., Peris, F. i González, T.F. (2001): Gestión de la calidad y diseño de organizaciones, Madrid: Prentice Hall. Cap. 10 1.- CANVIS A L’ESTRUCTURA GENERAL DE L’ORGANITZACIÓ Què són les variables de disseny? ➢ Són eines al servei del directiu, que permeten modificar l'estructura i els processos de l'organització, i els adeqüen a: o Les variables de contingència: entorn, grandària, edat, tecnologia o L'estratègia proposada: l'estratègia de qualitat ➢ Amb l'objectiu de: o Aconseguir un major ajust que donarà pas a millors resultats en termes d'eficàcia i eficiència ➢ Disseny de l'estructura general o Centralització i descentralització o Formalització o Departamentalització: criteris, cadena de comandament i amplitud de control Centralització i descentralització • La centralització es refereix a la localització de l'autoritat per a la presa de decisions en la jerarquia de l'organització (Gibson et al., 1994) • Descentralitzar implica cedir capacitat de decisió a altres nivells de l'organització Assegurament de la qualitat Excel·lència No es contempla en les normes d'implantació del Es delega capacitat de decisió als nivells més sistema delegació del poder de presa de decisions baixos de la jerarquia, i també es promou la cap als nivells més baixos de la jerarquia, però pot participació dels empleats, sobretot mitjançant donar-se en un AQ avançat equips de treball Es produeix delegació del poder de presa de Es produeix delegació del poder de presa de decisions des de la línia jeràrquica cap al personal decisions a favor dels tècnics i especialistes; de suport format per tècnics i especialistes (staff) sobretot, als membres del staff encarregats de facilitar i difondre el programa de qualitat • Procés de presa de decisions, segons Mintzberg (1979): 1. Informació 2. assessorament 3. elecció 4. autorització 5. execució • En el cas de l'assegurament de la qualitat: o Comporta la participació del personal tècnic en el procés d'elaboració de procediments i determinació d'estàndards o També els operaris controlen més el seu treball i han de comunicar no conformitats • En el cas de l'Excel·lència: o Comporta canvis molt més intensos, amb la creació de nous i múltiples fluxos d'informació-decisió o Són els individus formats qui inicien el procés de presa de decisions, les implementen i les supervisen. Segons la seua importància, seran ratificades o no pels directius de diferents nivells o El procés típic seria: ▪ Identificació del problema o possibilitat de millora, per part de l'operari, del tècnic o de l'equip ▪ Anàlisi de les causes i proposta d'una actuació ▪ Consulta amb nivells superiors, si escau ▪ Execució de la decisió, una vegada ratificada, si escau 35 Formalització • Comprèn regles de compliment obligatori i estandardització de processos i procediments, tant es reflectisquen en documentació escrita o manuals d'actuació, com si no es concreten per escrit (Moreno et al., 2001) • En el cas de l'assegurament de la qualitat: o La norma ISO 9001 imposa un elevat nivell de formalització de l'organització, amb la implantació de la gestió per processos, el desenvolupament del sistema documental, la planificació de qualitat, etc. • En el cas de l'Excel·lència: o El criteri 5 del Model parla explícitament de la gestió basada en processos o La lògica REDER fa referència a enfocaments basats en processos ben definits i implementats de manera estructurada Formalització elevada en organitzacions que treballen amb la filosofia de la gestió de la qualitat Departamentalització • Facilita la capacitat dels responsables tant per a coordinar com per a controlar el desenvolupament de les tasques dissenyades (Cuervo et al., 2001) • Criteris: o funcional, mercat (productes, clients i zona geogràfica), processos, matricial • En el cas de l'assegurament de la qualitat: o La norma ISO 9001 no fa referència explícita als criteris per a la formació d'unitats o S'utilitzen estructures amb equips però de caràcter paral·lel • En el cas de l'Excel·lència: o És incompatible amb estructures funcionals molt jerarquitzades i burocratitzades, especialment si existeixen barreres en la comunicació entre departaments o És més acord amb l'agrupació per clients o processos, i clarament compatible amb un criteri d'agrupació matricial o Abans de canviar l'agrupació es poden utilitzar dispositius d'enllaç per a reduir les barreres estructures en les quals s'utilitzen els equips de treball • Nivells jeràrquics (Cuervo et al., 2001): nombre d'escalons dins de la piràmide d'autoritat (longitud de la cadena de comandament) o Una organització que treballe en l'Excel·lència redueix els seus nivells jeràrquics, conseqüència de la descentralització • Àmbit de control: nombre de subordinats que, de manera eficient, un superior pot arribar a controlar o Una organització que treballe en l'Excel·lència posseirà un àmbit de control ampli (major nombre de subordinats per superior) per part dels seus directius ▪ Existeixen nivells elevats d'autonomia dels treballadors ▪ La labor del directiu (líder) és més la de coordinar que la de controlar 36 Estructures organitzatives facilitadores de la GQ • Les estructures funcionals i burocràtiques: o no s'ajusten a la filosofia de l'Excel·lència o sí serien útils amb un enfocament d'assegurament poc avançat, que no requerisca en gran manera la utilització d'equips de treball • Les estructures divisionals: o un criteri útil serà la divisionalització per clients o si la divisió està immersa en un procés d'Excel·lència es requerirà la utilització de mecanismes de coordinació horitzontals o laterals (equips multidivisionals) • Les estructures pròpies d'empreses que treballen amb Excel·lència integren els mecanismes de coordinació horitzontal en la pròpia estructura i tenen pocs nivells jeràrquics: les estructures matricials i per equips 37 Formes de coordinació: ➢ En assegurament: o En general, ús limitat de dispositius de coordinació o Els tècnics del departament de qualitat assumeixen el paper d'enllaç, facilitant la coordinació de tasques o Comitè de qualitat per a coordinar la implantació del SGQ o Poden formar-se equips de treball per al desenvolupament de documents i especificacions ➢ En Excel·lència: o Utilització generalitzada i intensiva de dispositius que faciliten l'adaptació mútua o Dues figures a destacar: els tècnics de qualitat i els facilitadors d'equips o Estructura d'equips de treball composta per comitès permanents i equips de millora, que són el suport de la millora contínua Fluxos d'informació: • Interns: verticals, horitzontals i oblics • Externs: amb clients, amb proveïdors, amb altres organitzacions públiques o privades, …. • En assegurament: o Es fan explícits els canals d'informació i el contingut que per ells ha de fluir (apartat 7.4 d'ISO 9001:2015) • En Excel·lència: o Creació d'una espessa xarxa de canals d'informació interns, en sentit horitzontal, que facilite la coordinació via adaptació mútua i que afavorisca la participació i la millora contínua o Creació de nous fluxos per a recollida d'informació (NiE dels grups d'interès) i comunicació externa cap a grups d'interès 2.- CANVIS AL DISSENY DE LLOCS DE TREBALL Variables del disseny de llocs: especialització ➢ Especialització: o Horitzontal o Vertical ➢ En assegurament: o L'EH tendeix a disminuir (es fan noves tasques relacionades amb el SGQ) o El nivell d'autonomia dels empleats no té per què augmentar molt (poc efecte sobre EV) ➢ En Excel·lència: o L'EH és menor (noves tasques relacionades amb participació, millora contínua, SGQ, ..) o Els treballadors assumeixen capacitat de decisió, la descentralització és elevada i l’EV baixa Variables del disseny de llocs: formalització ➢ La GBP implica estandarditzar processos o Increment de formalització, tant en AQ com en Excel·lència Variables del disseny de llocs: preparació i adoctrinament ➢ En assegurament: o Increment de preparació en competències necessàries per a treball que afecta al desempeny del SGQ o Increment de l'adoctrinament en valors relacionats amb gestió de la qualitat (millora contínua, orientació al client, …) ➢ En Excel·lència: o Increment de preparació molt significatiu en competències necessàries per a la qualitat i en habilitats i continguts → sense preparació no pot haver-hi empowerment o Increment significatiu de l'adoctrinament en valors que subjauen a l'Excel·lència i en resta de valors organitzatius → l’empowerment requereix d'adoctrinament 38 TEMA 6: CANVIS A L’ÚS DE DISPOSITIUS D’ENLLAÇ 1.- Equips de treball: concepte i característiques 2.- Variables per al disseny d’equips 3.- Tipologia d’equips 4.- Els equips en el marc de la gestió de la qualitat Bibliografia bàsica: ➢ Camisón, C., Cruz, S. i González, T. (2006): Gestión de la calidad: Conceptos, enfoques, modelos y sistemas, Madrid: Prentice-Hall. Cap. 19 ➢ Dale, B. G., Bamford, D. i Van Der Wiele, T. (2016). Managing quality. John Wiley & Sons. Cap. 11 1.- EQUIPS DE TREBALL: CONCEPTE I CARACTERÍSTIQUES El treball en equip: • És un facilitador per a la implantació de programes de gestió de qualitat (+info.) • Diferents repercussions depenent de l’enfocament aplicat • Però, el context organitzatiu generat per la Gestió de la Qualitat afavoreix l'èxit de la implantació i desenvolupament dels equips http://www.youtube.com/watch?v=EnQhERZwF5k Grup vs. equip: Grups Equips Meta Compartir informació Desempeny col·lectiu Sinergia Neutra Positiva Responsabilitat Individual Individual i mútua Resultats Considerats i valorats individualment Considerats i valorats col·lectivament Habilitats Aleatòries i diverses Complementàries Direcció Líder fort, clarament definit Rols de lideratge compartit L’eficàcia es mesura de forma indirecta, L’eficàcia es mesura directament, pels seus mitjançant la seua influència en altres Avaluació productes de treball col·lectiu (p.e., nombre (p.e., en el rendiment econòmic de de millores implementades amb èxit) l’empresa) Font: Camisón et al. (2006:1153) Diferencies bàsiques: 1. Existència d’objectes col·lectius 2. Responsabilitat individual i mútua 3. Complementarietat d’habilitats 4. Efecte sinèrgic de l’esforç conjunt 2.- VARIABLES PER AL DISSENY D’EQUIPS 6 variables bàsiques: • Procedència o Origen dels integrants de l’equip (àrea funcional, nivell jeràrquic, distinta organització, …) • Objectiu o Raó bàsica que du a l’existència de l’equip • Participació o Natura o caràcter de la participació dels membres de l’equip • Temporalitat o Duració de l’equip • Capacitat de decisió o Nivell d’autonomia de l’equip • Vincle amb l’estructura o Grau d’alteració de l’estructura organitzativa en crear-se l’equip 39 Comitès de Qualitat Procedència Mateixa o diferent àrea funcional i/o nivell jeràrquic 3.- TIPOLOGIA D’EQUIPS Cercles de Equips de Qualitat millora Mateixa o diferent àrea funcional i/o Mateixa àrea mateix o diferent funcional i nivell jeràrquic mateix nivell Poden participar jeràrquic persones alienes a la organització Objectiu Suport per a disseny i implantació SGQ Estudiar problemes de Q al seu àrea de treball Qualificar processos, millora de la Q i productivitat, disminució de no conformitats Participació Obligada Voluntària Obligada Temporalitat Permanent Permanent Desapareixen quan desapareix el problema Grups d'intervenció Personal altament capacitat per al problema puntual a solucionar Solució immediata de problemes greus triats per la direcció Obligada Desapareixen quan desapareix el problema Capacitat de decisió Prenen decisions respecte a disseny i implantació del SGQ Elevada implicació en accions proposades Plantegen suggeriments ; direcció decideix Menor implicació Prenen decisions que resolen el problema; de vegades, és necessari supervisió de direcció Elevada implicació en accions proposades Vincles amb l’estructura Equips paral·lels Mantenen l’estructura Equips paral·lels Grups autònoms Multifuncionals Realització de la seua tasca i a la vegada búsqueda de la millora continua de processos Obligada Permanent Prenen decisions per a millorar un procés; de vegades, és necessari supervisió de direcció Elevada implicació en accions proposades Integrats a l’estructura 4.- ELS EQUIPS EN EL MARC DE LA GESTIÓ DE LA QUALITAT A l’AQ: comitès de qualitat i equips de millora • Comitès de qualitat o Multifuncionals o Disseny i implantació del SGQ • Equips de millora o cercles de qualitat –amb diferents noms– o bé equips de millora (amb caràcter consultiu) o existència de molts elements circumstancials (varien en el temps) • Repercussions de l’aplicació o No provoca delegació de poder en la presa de decisions a nivells jeràrquics inferiors (grau de centralització del sistema decisor vertical) o Delegació de poder des de la línia jeràrquica cap al personal de suport format per tècnics i especialistes (grau de centralització del sistema decisor horitzontal) 40 A l’Excel·lència: • Des de comitès de qualitat fins a grups autònoms o Faciliten l’aplicació dels principis de gestió per processos i millora continua • Repercussions de l’aplicació o Increment de la utilització de dispositius d'enllaç a través del paper dels facilitadors o líders de l'equip o Desenvolupament d'una organització més participativa (alt grau de delegació en la presa de decisions a favor dels nivells més baixos de la jerarquia, promoció de la participació i implicació dels empleats) Viabilitat de la implantació d’equips depèn de: • Tecnologia: o fins a quin punt el procés de producció és compatible amb l'establiment d'un equip de treball? o fins a quin punt el procés de producció reclama i possibilita la col·laboració dels membres de la unitat productiva? o fins a quin punt el resultat de la seua activitat és un producte o servei complet? • Sistemes organitzatius o disposa l'organització de sistemes de retribució, de formació i de control, que afavorisquen la implantació dels equips de treball? • Estil de direcció o dialogant o autoritari? o obert a cedir atribucions o gelós de les seues prerrogatives? o disposen de poder i de prestigi quins abanderen la implantació dels equips de treball? • Perfil dels integrants (formació, edat, aspiracions, forma de treball –individual vs. cooperativa, etc.) • Context de l’equip (relacions amb altres parts de l’organització o de fora d’aquesta) Estructura dels equips: • Composició o Tamany ≤ 12 membres. o Habilitats complementàries: ▪ tècniques funcionals ▪ tècniques de resolució de problemes i pressa de decisions ▪ tècniques interpersonals • Establiment de metes (els objectius concrets obtinguts ajuden a reforçar el compromís comú) o Concretes o Mesurables o Realistes • Lideratge • Compromís comú • Procés de treball o Les tasques (el contingut del treball que s’ha de realitzar i el que es fa ) o Els sistemes (mecanismes, processos, procediments i normes de que disposa l’equip per a executar tasques) o Les relacions de l’equip amb la resta d’equips i/o membres de l’organització o de fora d’ella Formació: • Generalitzada, sostinguda i ajustada a necessitats • En coneixements i actituds • Tècniques de suport al treball en equip o Tècniques de resolució de problemes i presa de decisions o Tècniques estadístiques (orientades als equips del nivell operatiu) o Tècniques creatives (brainstroming, anàlisi d'atributs, sessions de generació individual,…) Resultats de l’equip: • Implantació sistema indicadors per mesurar el rendiment de l’equip o Constitueix la base de recompenses o Facilita la coordinació interna i el control mutu 41 TEMA 7: CANVIS A LES PRÀCTIQUES DE RRHH 1.- INTRODUCCIÓ A la gestió de la qualitat: Les polítiques de RRHH han de ser adaptades per a desenvolupar la necessària motivació, actituds i competències requerides (Wilkinson et al, 1998) ✓ Quan més evolucionat l’enfocament de qualitat, major serà el canvi o l’adaptació necessària 2.- GESTIÓ DE LA DIVERSITAT La diversitat cultural impedeix, de vegades, que s’implementen qüestions que són fonamentals a la GQ (ex. la participació en equips de millora) Si la participació es obligatòria, el sistema de qualitat perd el seu sentit, torna a ser jeràrquic i autoritari De vegades, la implantació de la GQ ha d’adaptar-se a les diferències culturals associades a diferents nacionalitats Apareixen també conflictes com el de gènere en la implementació del treball en equip 3.- CAPACITACIÓ És fonamental avaluar correctament les necessitats de formació → capacitarà els treballadors per a aplicar la millora continua Contingut de la formació ➢ Conceptes bàsics per a la GQ (canvi cultural) ➢ Tècniques i habilitats de treball en equip i per a la detecció i resolució de problemes ➢ Habilitats de lideratge i presa de decisions ➢ Models de referència Respecte als mètodes (en el lloc, fora del lloc, individual o en grup): • La formació en el lloc és útil per a l’adquisició d’habilitats i coneixements específics • La formació en cascada o és útil per a reduir els costos de formació i per a difondre una cultura de cooperació interna o Utilitza el treball en equip o Combina formació en i fora del lloc Desenvolupament de carrera professional: • Es un procés continu orientat a incrementar la base de coneixements i experiència dels membres d’una organització • Permet l'assignació eficaç dels recursos humans de l’empresa • Incrementa la satisfacció dels RRHH i la seua motivació intrínseca • L’aplicació d’un Pla formal de Desenvolupament de Carrera Professional en el marc de l’Excel·lència proporciona a l’empresa: o Capacitat per a retindre als individus que millor s’ajusten a la política de qualitat de l’organització (motivats, compromesos, participatius...) major propensió a compartir informació i interès per millorar els procediments o adquirir coneixements necessaris per al correcte funcionament del SGQ o Permet a l’empresa prestar un servei excel·lent basat en l’experiència dels seus professionals, desenvolupament continu de productes i els canvis i la innovació incrementals • Orientació a desenvolupar competències plans de promoció tenen un sentit horitzontal • Lligat a un sistema d’avaluació i reconeixement coherent: o fer entendre tota l’organització que el desenvolupament de persones és una prioritat o Fer entendre els directius que la seua valia com a mentors és un criteri rellevant d’avaluació i de promoció 42 4.- SELECCIÓ Reclutament: ➢ Processos orientats a identificar i atraure persones amb els coneixements i habilitats adequats per a poder ocupar un determinat lloc de treball o Origen: intern (es recluta dins de l’empresa) vs extern (es busca personal de fora de l’empresa) o Criteri de recerca: centrat en el lloc vs en les característiques de la persona o Canals: circulars internes per als treballadors, premsa, agències caça-talents, recomanacions (d’empleats, competidors, proveïdors, clients...) ➢ Des del punt de vista de l’Excel·lència: o Es dona preferència al reclutament intern, aprofitant els coneixements que s’han generat a la empresa i sabent que l’individu seleccionat comparteix valors i creences, recolzant així una cultura forta orientació cap a la millora continua, el desenvolupament de producte i la innovació incremental o Es busquen valors i actituds personals (més que habilitats i coneixements específics) coherents amb la filosofia d’Excel·lència o Primaran canals com ara les recomanacions, les circulars internes o les revistes especialitzades (que permeten atraure individus amb una forma característica de veure la vida) o És recomanable establir processos transparents i comunicar una visió realista de l’empresa i de la tasca Selecció: ➢ Accions per a escollir a una persona com a membre d’una organització, que passarà a realitzar en ella una tasca o cobrir un càrrec o Tècniques de selecció: períodes de prova, proves de idoneïtat i entrevistes (Werther i Davis, 1991) o Criteri de selecció: costos, coneixements acreditats, habilitats, experiència, compatibilitat amb les creences i valors que hi formen part de la cultura de la empresa, .... ➢ Des del punt de vista de l’Excel·lència: o utilització de períodes de prova i sèries d’entrevistes en les que participen diferents membres de l’organització, tant directius com futurs companys permeten identificar valors i creences o els criteris preferents seran la compatibilitat cultural i les habilitats de l’individu, especialment aquelles que fan referència al treball en equip o Exemple 5.- RETRIBUCIONS Sistemes d’avaluació: Conjunt de processos per a la identificació i mesura del rendiment dels treballadors a tots els nivells de l’organització ➢ Finalitat: control vs desenvolupament vs comunicació de la visió empresarial Des del punt de vista de l’Excel·lència: ➢ finalitat de l’avaluació vinculada al desenvolupament de persones i a la comunicació de la visió (Deming, 1986) Conjunt de processos per a la identificació i mesura del rendiment dels treballadors a tots els nivells de l’organització ➢ Contingut: es pot avaluar la conducta, els resultats o les habilitats i caràcter Des del punt de vista de l’Excel·lència: ➢ Principalment, avaluació d’habilitats i personalitat (caràcter), necessaris per a assumir reptes, treballar en equip o participar de manera creativa ➢ Combinar l’avaluació de resultats amb la d’habilitats, i la individual amb la col·lectiva (el resultat del treball en equip) Conjunt de processos per a la identificació i mesura del rendiment dels treballadors a tots els nivells de l’organització Judicis: absoluts vs relatius Des del punt de vista de l’Excel·lència: es prima l’avaluació relativa, que permeta avaluar amb justícia les aportacions individuals i de l’equip per a avaluar els possibles efectes negatius de la comparació (amb la resta del grup, o amb les dades passades...) es proposa que els judicis siguen emesos per un grup de persones 43 Conjunt de processos per a la identificació i mesura del rendiment dels treballadors a tots els nivells de l’organització ➢ Mecanismes de control per a avaluar Des del punt de vista de l’Excel·lència: ➢ directius o altres grups d’interès (360º) ➢ sistemes d’objectius elaborats d’un mode participatiu ➢ normes i protocols del SGQ Conjunt de processos per a la identificació i mesura del rendiment dels treballadors a tots els nivells de l’organització ➢ Responsables Des del punt de vista de l’Excel·lència: ➢ procés participatiu, amb autoavaluació o avaluació mútua o múltiple Sistemes d’incentius i recompensa: • Pagament per rendiment lligat a determinats objectius del SGQ com ara: o Satisfacció del client o Reducció d’errades o Millora de l’eficiència • Pagament basat en les habilitats de l’individu, orientat a fomentar l’aprenentatge i el desenvolupament dels treballadors • Quan s’utilitza el treball en equip, el sistema d’incentius ha d’anar lligat al rendiment col·lectiu • Haurà de combinar una part fixa (concedeix seguretat) i una variable lligada a la consecució dels objectius (col·lectius i/o individuals) del SGQ • Beneficis no dineraris i en espècie → fomenten el compromís i serveixen per a comunicar el reconeixement dels empleats • Donat que l’estructura de l’organització és plana a. eliminació dels símbols d’estatus i reducció dels nivells salarials • Es descentralitza la capacitat d’atorgar premis • El sistema d’incentius ha de ser públic per a fomentar la transparència, i ser adequadament comunicat • El sistema ha de crear-se de manera participativa, especialment pel que fa a l’estructura de beneficis no dineraris 7.6 I 7.7.- PRÀCTIQUES MOTIVACIONALS I CLIMA LABORAL Pràctiques motivacionals: • Adopció de pràctiques conduents a la motivació intrínseca i al compromís ✓ Treball creatiu i autònom ✓ Participació en el desenvolupament del treball i la presa de decisions ✓ Retroalimentació i reconeixement intern ✓ Complexitat del treball ✓ Treball en equip ✓ Igualitarisme Clima laboral • Clima laboral de confiança ✓ Estratègies que reforcen la comunicació 44
