El sistema de planeación (1)

Rodríguez Valencia, J. (1998). El sistema de planeación.
En Introducción a la administración con enfoque de
sistemas (pp. 315-369). México: McGraw Hill.
Este material es proporcionado al alumno con fines educactivos, para la crítica y la investigación respetando la reglamentación en materia de derechos de autor.
Este ejemplar no tiene costo alguno. El uso indebido de este ejemplar es responsabilidad del alumno.
EL SISTEMA PLANEACIÓN
&a funcióii de planeación, es parte integral del sistema adniinistrati\.o (uiformación-decisióii), lo que implica fijar los objetivos orgaiiizacioiiales y el sehalamiento de los medios para lograr19 La planeación suniinistra tuia esmcnua,
para la roma de decisiones integral a través de la organizacióii. La planeación
estratégica desarrolla planes integrales a largo plazo, con el propósito de realizar
una MISIÓNGLOBAL. La pianeación táctica desarrolla planes a cono p i m , que
se-plean
en el nivel operativo y se implantan a través de tdc~icasdetalladas.
Entre ellos, en el nivel de coordinación, la direuióii se encuentra úivolucrada en
el paso de estrategias y tácticas, desarrollando políticas y procedimientos y
coordinando la acn'vidad de planeacióii.
Por lo tanto la plaiieación es, una función administrativa b&iw que suiniiiisrn
los medios con que los recursos humanos, manejan en la dinieiisión organiwcional los probleinas de u medio complejo, dinámico y siempre cambimte.
La planeacióii requiere la consideración de la empresa, coino una iiitrgración de subsistemas en la toma de decisiones. La actividad primarh de la
planeación de la alta dirección, es la de proyeaar los sistemas, lo aial involucraii:
a) El establecimieoto de objai\.os, políticas, pmxdhimtos, presupuenos !.
relaciones organizacionales, con bases sinemáncas~,~~coii
el p r o e i t o de
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suministrar lineamienm, para la toma de decisiones y planeaión en los
distintos N d e s jerárquicos.
b) Praisión d d flujo de información para y desde los centros de planeactón
y toma de decisiones..
Un plan a d q u i e r m é t o d o detallado, formulado con anticipación, para hacer
o realizar algo.
'PLANEACIÓN:
Es un proceso de decidir anticipadamente, lo que ha de
hacey cómo. Implica la selección de objetivos y el desarrollo de politicas,
programas y procedimientos para lograrlos.
-
G ó m a Cqa nos define a la Planeación como: El proceso yw nos pemUte la
i d m ~ r m
de oportunuladade n i q n i q d m
en la operación de la wganizucMn con
&mem la timica, m' m en el estuble~imientofmmalde planes o prcyectos pura el
apuhamiento in@
dr &m opottunihdes.
PLANEACIÓX:
Es un conjunto de actividades deterniladas a establecer objetivos, determinar políticas y estrategias y preparar planes y programas correspondimtes.
D e lo anterior deducimos que: la planeación es una función básica del proceso
administrativo, Es elemental para las otras funciones administrativas (organizacióndirección-contro&Sin la previa determinación de 1.aactividades, mediante
la planeación, no habrá nada que organizar, nadie que dirija y nada que necesite
control. Fste punto de vista acentúa, la importancia de la planeación en el proceso
administrativo, pero presupone que la planeación procede y las otras tres hnciones adniinistrativas, las cuales en la prác~ica,puedan o no presentarse.
Todo organismo social necesita para operar, de una compleja red de decisiones
desde las de tipo generai, hasta las muy específicas que abarcan procesos diarios.
;Concepto de estrategia. Las estrategias denotan, un programa general de
acción y un conjunto de rgursos para obtener objeti\.os amplios.
.
El autor Andiony dcfine a la estrategia como: Elprocrw, úe &idir sobre objetivos
im CR&
de d c s objanOr, robrc [os rcrunor irrarlorpara obtener
CSM +crlPM~ plizim~
que dcbrn &mnar la adquiriMn, uro organizllción Be esos
nnnan.
dr la mtpresa, &c
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Elsistema planeación
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Otro autor, Chandier, deíine la estrategia amo: La dbmninaaón de Irn
p m ~ o ' w s f . ~ t a l ae largo
r plazo y ios objaiws dc unu empresa, y la adopaa de
[osrecumsdc acciónydedimrbuaónd c l o r r c c u ~ o ~ ~ s &varndclantecm>r
pam
pmpoiiws.
El ~ro@ito de las estrategias, entonas, es deteminar y comunicar, a través
de un sistema de objetivos y políticas mayores, una desaipáón de lo que se quiere
que sea la empresa. Las estrategias demuestran la dirección y el empleo generd
de cursos y de eshienos. NOtratan de dehear exactamente, cómo debe cumplir
la empresa sus objetivos, puesto que ésta a la tarea de un número enorme de
programas de trabajo, pero son una referencia Útii para guiar el pensamiento y la
acción de la empresa. Esta utilidad en la práctica y su importancia como guía en
los planes, justifican su consideración por separado como una especie de plan para
ñnes analíticos.
/ ~ l a n ~ a n oematégim.
n
Este es un plan generalmente a largo plazo, y que es el
resultado de una decisión ejecutiva (tomada por la Dirección Superior) ~ u y o
objetivo es: desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de
la empresa para desarrollarla o lograr su crecimiento totai o parcial, por ejemplo
a través de:
i-
Una ampliación y consolidación de su situación financiera.
Una ampliación de su mercado potencial.
Una ampliación de sus actuales líneas de crecimiento,,
Para que la planeación sea práctica y eficaz., debe considerar las reacciones del
personal a que afecta, esto provoca el uso de estrategias en la planeación.
El autor Steiner define la planeación estratégica como: Elpmcfio dc determinar
ios muymes o~en'vosdc una mpizllciDn y lar políhcary m t g i a r qwflobm"n la
adquisúkh, uro y duposicián h los rGnrnospare realim* esos o~crivos.
Las características de esta planeación son, entre o-,
las siguientes:
Es orighal, en el sentido de que constituye la fuente u &gen para los planes
espeaf~cossubsecunites.
Fs conducida o ejecutada por los más &os nivela jerárquicosde dirección.
Establece un marco de referencia gen& para toda la empresa
Se maneja información fundamend egema
Afrontar mayores nivdes de hxnidumbre ai relación con los otros tipos
de planeación
Nonndmente cubre amplios periodos
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I n ~ ~ i a 6la adrninistracdn
n
mn enfoque..
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.
•
NO ddinc ~
a t dm
dados.
S u paámem> principal a la efectividad.
En la figura 1 (adaptaaón de Gómez Ceja), que representa la manera en la
cual, las anpraas se aja los diferentes cambios para establecer una planeación estratégica, que le permite alca~varlos objetivos fijada para su desarrollo.
La plancaaón del crecimiento de la empresa, puede considerarse como reprexntativa de la planeación a largo plazo.
Hoy en d í a s indispensable valenios de sistemas y de procedimientos, a través
de los cuales nos sea posible establecer objetivamente aquello que hemos plaiieado, con el fm de tener una guía para encaminar nuestras operacioiies, controlar
el daarrollo establecido y realimentar el encauce de cada p r o p i l a , hacia lo
pmupuestado.
Es diticil separar la planeación y el control ya que, para establecer y poner en
práctica un plan, es ne~esario~pensar
en la forma en que henios de medir su
progreso y cuáles deben ser las acciones correlativas que deben fijarse.
La ejecución de la planeación, abarca el uso de la planeación estratégica o de
la táctica. En todo organismosocial la estrategia se usa en el tnatiejo de los factores
internos de la empresa, con los factores exremos que aceptan el cuiiipiiiiieiito
exitoso de los objetivos estipulados.
La planeacióii táctica se refiere al empleo más efectivo de los remrsos, que sr
han aplicado para el logro de los objetivos dados y específicas. La planauón
mientras más corta sea más táctica será. Por m f o , h planación será estratégica,
si se refiere a roda la empresa, será táctica, si se refiere a la pianeacióii.de u11
producto o de publicidad. Resumiendo, la PL~VEAWON ~ Á c n esr el~ proceso
mediante el cual, los planes en detalie son llevados acabo, toniando en ~uentael
desarrollo de los ralirsos p realizar la planeación estratégica.
En cstc scndo, la pbnca6ón táaica p m de los lineamientos sugeridos por
la plantación estratégica y x evoca hacia aspectos conceniienres, a cada una de
h prinapaks árcas de acti\idad de h empresa.
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El sistema planeau6n
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a b a&in&tracíbn
con enfoque..
Existm algunas caracrrricticasprincipales de la plancación táctica y son:
Se presenta d m m de las orimtaaones prcducidar por la planeación
..
estratégica.
Es conducida o qccinada por los ejenitivos de nivd medio-fgtreiites
divisionda o f u w d c s ) .
Sc refiere a una.& apadfica de auividad,de las que constan la empresa.
Sc maneja información m e m a e interna.
Está orientada hacia la coordinación de raursac.
Sus variables principales son la efectividad y la eficiencia.
Evaluadón de la planeadón estratégica y tactica
Dentro de un esquema general de la planeación, se desglosan dos elementos
(largo y cono plazo), S necesario setialar la relación que existe entre eiios.
La plancación estratégica, ya se indicó, se distinguepor abarcan periodos (largo
y corto plazo), pudiendo contemplar diversos horizontes temporales. La&mción táccica se distingue por abarcar un periodo de hasta-un .@o y.es.~
tamhién
indispensable, en la operación de todo organismo.
~~
Es un hecho, muy frecuente, que muchos planes ambiciosos se queden en el
papei, la causa m& común, de eUo, es que no se tradujeron e11 planes apreciablem a t e precisos. Es necesario, a r d n de no caer en tal defecto, provectar seiialar
metas e, igualmente básico, señalar las etapas, y aun los pasos que se van a d x
para Uegar a cuas.
/l
En c o m n c i a , de la ejecución de planes, se puede pasar a una evaluación
adecuada. Si no se realiza la evaluación, es muy probable que sea deniasiado tarde.
rralY,correcciones para evitar el fracaso. Son necesarios, por tanto, dos tipos de
cvaluacih una pmnanente, que m p a m la realizaáóii de la planeación táctica, y
oua periódica, en la que se hace la comparación con la planeación estratégica. En
la siguiente página se muestra en la figura2 la evaluación de la planeación gene+
4. CONCEPTOS DE SISTEMA Y PIANEACIÓN
El enfoque de sistemas hace hincapié m la complejidad de los sisreins
Socio-témicos y la importancia de la piane~íón,como un kmunento para
a c o p k m d medio. L05 organkmo~sociales están cambiandoconstantemente,
um d aqiiltibñodinámico comou n o b p ~ oBtos
, se intde vanas nibunidades.
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El sistema planeaci6n
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las cuales son a su vez, sistemas complejos. Por otro lado, existen diversos sistemas
traslapados que trascienden las relaciones jerárquicas. Muchos componeiites
son coordinados de manera imperfecta, parcialmente autónomos, y sólo parcialmente controlables.
Hay incemdumbres, debido a que algunas variables probablemeiite iio está11
identificadas, y otras que están identificadas, no están daramente definidas. Las
empresas están sujetas a incertidumbres considerables con respecto a la inforiiiación actual, condiciones ambientales futuras y las consecueiicias de sil propia
acción.
El reconocer la complejidad del entorno de la mayoría de los sistemas hombre-recursos, es un paso en la dirección correcta. Los conceptos de sisteiiias
suminisnan un marco de referencia que pueden emplearse al pznw acerca del nalnjo
. .
.
adminimanvo m tal albienre. Lm sisremas de información y de b i ó n proporcionan los medios para Iievar a cabo, la tarea adminismava. La planración es un
en tanto qur la melemento importante porque wmiema el ~~nporramimro,
traaón es un proceso c o n ~ u oy secuencias de la planeacióii y reatizdaóii de
planes.
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lntroduccibn a la admmimaci6n m n e n f ~ u e . .
A) La planeadón como sistema
'Plancar a crear las condiciones para d d e s m i l o coordinado de la empresa,
apmachando los a s p o s positivos del factor externo y paliando los efec7os
negativos del mismo.lZa acción más sólida de integración es, que aparece en la
empresa cuando se r&zan en ella la planeaúón, es en esta fase cuando se valoran
las posibilidades de sur órganos y tijadas las acciones que é s t a han de seguir, para
la adaptación fuma.
Por otro lado, !un sistema de plancaaón obliga a un contacto estrecho y
sistemitico, entre'róaos l a dirigenres de la empresa, adaptándose a decisiones
orgánicas con base en un compromiso interdcpendientc&ta nranera de coinunicación no sólo es un estímulo para la creatividad, sino que también, lo es para
busca^ el equilibrio de las actividades que influyen en los resultados finales.
La tarea de planear exige, la obsenración de todos los sistemas relacionados
que forman un conjunto coherente, dentro del cual, el orgmismo social está
obligado a actuar (ver figura 3).
Por eUo, el número de variables e uidicadores a explorar es anrplio, lo cual tiene
en su aspecto pitiw, la virtud de fa\,orerer las decisiones basa& en el apro\whamiento de posibles nuwos aspectos de actividad. Siir emhargo, eii su aspccto
negativo, sin una previa selección y un q u e m a apoyado concretamente eti los
fmes del organismo social, pueden caerse eii su debilitamiento de planes y
objetivos, y con la pretensión de atender a muchas áreas, impedir uiia coliesión
y una f u m a de amiación en grado suficiente.
Pero la creatividad del p p directivo puede favorecerse, a través de la
exploración de los componentes del medio en el que se actúa, solventaiido
la continua acción de condiciones, que el futuro i m p n e al Jesarrollo de la
empresa. Toda planeación viene a ser una previsión del comprtainierito, a la vez
que un intento de adaptación d d mismo, a las acciones que inipoire el sistema
total, y todo ello, a su vez., bajo el condicionamiento de prever (un riesgo variable
y calculado) el comportamiento del medio ambiente, cuvas variablrs en ocasiona
están fuera del control de los Direcri\.os.
Tgda plantación está huidamentada, en una generalizauóii de valor fumro, el
r&tado es medido a plazo vencido, las condiciones para el inismo deben de
comenzar con anterioridad sutiaente. EUa requieren tomar como bse. aquellos
f a c m a de valor del organismo yxd, que trasladados al futuro, hagan realidad
las agbctati\-as descadar.!Pao no hay que ol\idar que la e m u m a del valor de
la oyanizxión se mide'preúsamenre, a tra\9ésde un ordenamiento de cifrs.
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El sistema planeación
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manifestado en balances, presupuestos, ex., y responden a la c~miificaciónd d
atado del valor que toman sus variables, y de lo que se trata es de con<uerlo en
la medida en que es posible influenciarlos.
B) Propósitos del sistema planeadón
L a planeación es una actividad enfocada hacia el fumo, cuyo fui es proyectar
la existencia de un organismo social a lo largo del tiempo, no sólo e11 el neiiipo
actual, sino buscando nuevos caminos y adaptando su existaicia, o la de los
sistemas con los cuales se interrelaciotia (SISFNAORGAVIZACI~N,
SISTEMA
CONTROL, etc.).
Durante años, los teóricos de la administración han presentado varios !.
diferentes propósitos de la planeación. Por ejemplo, C.W. Roiiev (771~
tmopurp~ues
ofburinerrplanning, Managerial Planning, 1976, p. 6) indica &e, la plaiieación
tiene dos propósitos: el PROTECTOR y el AFIRMATIVO. El pruiiero coiisistc en
minimizar el riesgo, reduciendo las uicertidumbres que rodean a las miidicioiia
de los organismos y aclarando, las cotisecuencias de una acción adinuiistrati\~:ieii
este sentido. El segundo consiste en elevar el nivel de éxito organiracioiial.
La necesidad de p h e a r y aquello que se pretende, dentro de uii orgaiu\ino
social, puede expresarse a través de los propósitos siguientes:
planeación debe servir como fuerza impulsara de la actividad adiiiiriistrauva, a todos los niveles, indicando el camino a seguir en las operaciones
en cada uno de los sistemas de la organización, es decir, facilitar el logro
de los objetivos del organismo social~
/-2. La planeación busca mawimizar, el beneficio de las opomiidade futuras
del organismo social, a través de la previsión de RECURSOS DEOTERACIOS.
3. La planeación unida al control, debe formar los faaores reguladores que
permitan adaptar al sistema organizacional a su medio ainhienteideiitro
de las fronteras que le son exigidas para mantener su equilibrio correao.
! 4. La planación debe establecer, un eshieno coordinado dentro del orgaiismo. A ua\.és del establecimientode objetivos, que defuiaii los liiieaiiiieiiros
de acción común a la que d e k n ajustar su componamieiito.
a-'
Ahora y desde el punto de vista de sistemas, podenm representar de maiiera
abstracta al sistema pheación, como se muesua en la f b g 3.
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Innoductibn a b adrnin&fracrdn mn enfoque..
32.a
L
#
Figiin3
EIsimmap~bn
PLANEACI~M
PROCESO
DE PLANEACI~N.
DINERO.
PUNES ESTRAT~GICOS.
PLANES TACTICOS.
PLANES OPERATIVOS.
MAOUINARIA.
\
*
El proceso de planeaaón tiene uno de sus puntos críticos, en la forma adecuada
de organizar el trabajo. La planeación en sí requiere de planeación, la decisióii de
quien va a asumir la responsabilidad de la actividad de planeación en la eliipresa
es ni realidad sencilla: el administrador que se encarga de decidir, deberá asumir
la responsabilidad de la planeadón por las razones siguientes:
a) La planeación es trabajo y, como tal, no es algo que tieiidi 3 iiuciarse
voluntariamente, por aquellos que deben hacer la planeación.
6) La planeación está dirigida hacia la obtención de objetivos v éstos debeii
ser establecidos en la Dirección Supetior, descendiendo hasta el iuvel iiids
bajo.
Lo anterior no quiere decir, que el adminisrrador deberá personalmente
encargarse de hacer la planeación, sino más bien significa simplemente, y ~ l a
planeaaón a pane del trabajo de la Dirección Supeno- él le correspnde ver
quesqhaga y debe aceptar este hecho. Puede delegar la auroriddd requerida, p r o
dehe reten& para sí niisnio, la tar&y>rincipd de aceptar, 3proh.x v dirigir la
jccución de cada elemento en el procew, de planeación.
Siendo la p b c i ó n un proceso, niediante el cual, dererniiiamos hacia dónde
q w m o s diriginios, con qué medios, sigwendo que p m v en iuáiiro tienip.
ks acñ\id& ds plamación incluyen necaariamente una &dad considrr;ihle
de dcrallcs y a a t w paros, que deben Liane en cadafase del proceso de phe;icion.
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El sistema planeación
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En la figura 4 (adaptado de Gána C q a ) , se muema la secuencia de o p c i o n e s
para su realización.
Investigaciones
Siendo la planeación un procex> medianre el cuai, determinamos hacia dónde
queremos dirigimos, con qué medios, siguiendo qué pasos y en cuánto tiempo, su
proceso comienza con una minuciosa investigación de los h&
presentes, pasados
y una estimación del futuro, tanto de factores internos, como externos de la empresa,
para que basado en toda esa información, se conacan los antecedentesy 105difetaita
elementos que deberán considerarse, antes de detemllnar los objetivos.
La planeacióii implica la fijación de objetivos que persigue el organismo swiai.
sin embargo, antes de determinar esos objetivos es impresciiidible conocer el
ambiente en donde opera la empresa, así como la influencia o trayectoria hmra
que este medio pudiera seguir.
Ya se indicó que la planeación debe realizarse, tomando en coi~ideraciónlos
factores internos y externos de la empresa. Los factores a considerar seráii
aquellos cambios del medio ambiente, tales Comci: económicos, reciiológicos,
políticos, etc., la investigación analiza todos los factores perjudiciales, así conio
los benéficos que influyen en el objetivo fijado.
<
Los factores internos a considerarse, pueden ser la cantidad y la calidad de los
recwsas humanos y financieros, es descifrar la esmctura de capital propio y la p s i bilidad de obtener financiamiento con mxsa ajenos, los r a m mareriales, etc.
Objeto de la investigación
Con la fijación del objetivo, se ha deterniinado el fin que se persigue. siii
perjGcio de que al hacerse los planes, determinadas circunstanciar torainlcnre
concretas puedan hacer que ese fin se altere y eleve a la categoría de Emite.
Se requiere ahora, determinar todos Los faaores, canto positivos como llegativos, que habrán de influir en la c o ~ e c u u ó nde ese fin. esto es realmente la
investigación. Esta tiene, por tanto, como propósito, determinx los m d o s iil&
aptos para alcanzar el objetivo fijado. Entre ecus medios, se enluaiua la elunuiación de aquellos factores, que nos dúículrarán la obtención del objetivo. elinunación que es ya, por sí misma, un medio.
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Figura 4
El proceso de plansacibn
INFORMACI~N
EXTERNA
ESTABLECIMIENTO DE:
INVESTIGACIONES
ALTERNATIVAS
PROGRAMAS
PRESUPUESTOS
INFORMACI~N
EXTERNA
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El sistema planeacián
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La invectigdaón por ser el cenm de la p r w i s i s la pam sencialmaite más
hadada con ella, pmwmc6, prinúphente cuando invemgamoS. Es conveniente
adarar que, para lagar rsulmia óptimos en la invstigúón, es remmdabie que
los factores que puedanmedine,secuanafñpnm basestbkas, aitaodo las
suposiciones que puedan conduúr a armes s g d k a h .
Desarrollo de la investigación
El estudio, la invesagación y el análisis de un fenómeno o hecho, siempre han
tenido corno fmalidad esclarecer las causas que originan a éste, para lo cm1 es
necesario seguir ciertos rnCrodos y técnicas de uivestigación.
&darecimiento
de los factor&, que componen elobjeto de estudio señalado,
se logra a través de diferentes témicas de análisis como
3
el Investgacibn documntal.
61 La obse~acL4n.
cl La encuesta.
Hedios.
Experinentos.
Registros.
Por cuestionario.
La entrevista.
a) lnwstigoción documental
Trata de recolectar y hacer un primer examen de la informacióii que exisxista. va
sea &u o gráfiq sobre el objeto de estudio definido de que se trate.
Toda técnica de investigación dcamenral requiere de:
Funrer. ias fuentes son, por ejemplo, archivos generales v privados.
Me&
Son aqueiios documentos como formas, reportes, informes iadmiriis-
nativos, contables, etc.).
Esta técnica tiene las siguiente^ apas:
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Intrw'uccidn a la adminismcibn con enfoque..
328
Esimhcrhoordinan~~~m,sCsdcntodaúiveSngaáónaentífica,por
db toda técnica cmpiaa por la dxxrw5bn y tennina an ella. La obsavación nene
como finalidad: el completar, confrontar y 6 c a r los d o s que se h a y
realizado, amfa la in1-h
documaital Como técnica de aplicación wml
plemmtaria, la otwnGón duecm a y d a a penarar en el c a m p de acción de n m
d
o y pnncipalmate, a preparar la amiósfaa del cscrnario en que m m a actuar.
Por la observación se obtienen datos, p r la directa e inmediata aplicación de
nuestros sentidos de todo aquello que influirá en la administración. Por medio
de lazncuesta, obtenemos datos de lo que afíían otras personas,éstase realiza
a través d e un cuestio&i~ o de la entrevista. A Gntinuación presentamos un
esquema general de los puntos que abarca la encuesta, y son:
1 .La ~ e g t a . p cuestionario.
r
a) Determinación del Universo
2. -~..
Muestreo.
a) Formulación del cuestionario.
b) Obtención de datos.
C) Tabulación de los resultados.
d) Interpretación de los resultados.
La entrevista
Dentro de la técnica de recolección e investigación, la más importante p r
su contenido, método y aplicación es la entrevista. Es una conversación que se
smiax con un #ito
definido. Es un inmumento que pennire descubrir a q p
. .
los asoniltos, que forman parte de todo trabap aimmmativo,
avudando a
veriúcar infyb a c i t a i i e de la tiva m c i ó n de l& p n a s .
. ~..
.'
i r
En forma prdirmnar nos preguntaremos qué aplicaciones tiene la enuev~sra,
con la f d d a d , por una parte, de definir npropia posiaón referente al
.:.i
Rodríguez Valencia, J. (1998). El sistema planeación. En Introducción a la administración con enfoque de sistemas. (pp. 315-369). México: McGraw Hill.
Este material es proporcionado al alumno con fines educactivos, para la crítica y la investigación respetando la reglamentación en materia de derechos de autor.
Este ejemplar no tiene costo alguno. El uso indebido de este ejemplar es responsabilidad del alumno.
punto de vista que el ennevistador debe adoptar en relación con su tarea v, por
la otra, para prevenhe de gc0IIos con lo que se puede presentar.
La entrevista puede tener por objeto una de las tres funciones siguientes:
Obtener información de los individuos.
Facilitar información.
Muir sobre ciertos aspectos de su conducta
Criterios
La entrevista es fundamendmente, un medio de coinunicación, ya que abarca
cuatro elementos básicos: el mensaje, el mensaje dave, el proceso de traiisinisión
y el método para descifrar mensajes, todos eiios tienen su infiuencia eii el
daarrollo de la entrevista. Se muestra en seguida un cuadro sinóptico de las
técnicas ya ciradas.
I
I
Cuadro sináptico de iécnicas de recoleccihn de la información
tanga de apücaciár
TknKas
Entrevista
e
O p i i de personas.
Verifcaci6n de nfermcias.
Confumci6n de datos.
Deleminación del miversa.
Cuerüniaims
Observacün directa
lwesügach d~cunmntal
~
-~~
Elaboraci6n de niesimnaims.
Aplhacibn de aiestánarios.
Tabubciin de datos.
Intwpretaci6n de resultados.
Completar m f o d .
Vmficar ~fonmci6n.
Confrontar datos.
Antesedmes eM(or y grifros.
l n f o m ' h gmeral sobre el o b p o m ertudD.
Imestigach bbE@fca.
_
-__j
Fijación de objetivos
LJSobjezivos son los fiws hacia los cuaics acá encaminada ida actividad de un
organitmo sociai, d establecedos requiere de una planeación Con frecum<4 se
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htroducci6n a ia adminisüacibn mn enfoque..
330
. .
h m d~anaonaennr
objdn.0~
v maas. Un OBTmvO, se concibe algunas vecm
como el punto final dc un prog&ma administrativo, bien xa, que se establezca
en términos generala o apeáficos, mientras que la implicación de W A , queda
rcpracntada casi siempre como fina apeáficos cuantitativos, nos dicen los
autores Koonu y 0I)onnell (Op.cit., p. 172).
Los administradores tienen lógica y, moralmente, el propósito de "obtener
resultades positi\.os", de manera que el grupo del cual son responsables logre el
o los obietivos, con el mínimo de r
m de operación.
Definición d e objetivo
T e q y Franklin lo defmen así: Es la m&a que rcpmipe queprermbe un ánrbito
#nido y sigime la dirección a los @ m w s de planeuciún de un adminimadm.
Por su parte Munch y García lo definen como: Lor resultadar gue la empresa
~pm
obmm, mjnerpor alcanzary crtabhcidos cuantimtipamentey dt?tffmZfi&~
para reaiazarrc rranscunido un tiempo erpctz@~.
Una definición más:Esaquello quedin>e, nuestraacciónhacia una meta específica
y concreta.
Definición operativa d e objetivos
.-
Un objetivo cuantificado, es una META.
Un objeti\.o fijado en tiempo, es un PR~CKAAM.
Un objetivo fijado en recursos financieros, es un PRESUPUESTO.
Lógica d e los objetivos
El Administrador que no sabe hasta dónde quiere llegar, tendrá dificultada
para lograr su meta. Aunque el resultado que obtenga le pareva satisfactorio, es
probable que en el intermedio, haya derrochado tieinpo y esfuerf~s.Si otros le
acompañan sin s a k cuál es el lu& de destino, lo más seguro es que predonine
un sentimiento de confusión y de fracaso. Para evitarlo, el administrador debe
esrableccr daamente los objetivos.
Para emprenda cuakper iniciatila ióg~qm
e
r
o debemos establecer el obj a i w dc
~ ~nuanas ~ C ~ W CSólo
S . con hacer un análisis,nos daranos cuenta de que
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El sistema planeación
33 1
es imposible efectuar un uso apropiadode m,
a menas que, dermninanos
en primer lugar: qué es lo que perseguimos al utilizar dichos recursos. Es necesario
o
&re no esté
destacar una vez más, que no es posible llegar a un d a ~ cuando
daramente establecido.
Al determinar los objetivos, lo que hacemos en realidad es adelantamos a los
resultados que esperamos. Es lógico, pues, que establezcamos nuestros ohjetivos para conocer, qué es lo que esperamos que suceda antes de tomar cualquier
iniciativa.
Importancia d e los objetivos
Los objetivos son importantes para todos los niveles, dentro de un organismo
social. Para que éste prospere, los directivos deben conocer a fondo los fines que
se persiguen, en cada una de ias actividades más importantes de la organización.
Esto es válido también para los demás niveles.
Los objetivos además, son como el hilo que mantiene la unidad entre todos
los planes, por ejemplo: sin un progrania es necesario, o si se justifica, la
preparación de algún presupuesto. Estas son cosas que podenios decidir fundáiidonos en su utüidad, para alcanzar el objetivo señaiado.
También son importantes los objetivos, para medir la eficacia de la labor y3
reaiizada, compararla con la meta a la que d-os
llegar. Si no conocemos esta
última por adelantado, ¿cómo podenios saber si la hemos alcanzado?
Orro aspecto que hace importante a los objetivos está en la motivación. Todos
nosorros KECESTTAMOSm~~~
en algo y re*
un trabajo que iios p a r r m
digno de nuestros esfuerzos. Si sentimos que ese trabajo carece de importancia.
no vemos algún motivo para continuarlo.
Clasificación d e los objetivos
-
..
.
A primera vista, parecería que ias orgamacions tienen un ohjetivo hiw.
Pero un análisis más profundo demuestra que, todas las organizaciones tienen
objetivos rnúitiples. EUna diversos tipos de objezivos v pueden dasiiícarse en
diversas formas. En la figura 5 se muenran e n m c d o s p a dasifiar
~
a losobjen\ps.
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332
-5
U ~ i b denl
a objetivos
X
Ctitcks
t'meirirrl~.
Pw su
m.
Pw el l k q o .
.
CbsifkaacXln
O l i p t m gaieraler.
Obpivos funcimaler.
Objetiv0~depatanentaler.
Objetivos colectivos.
Objetivos hdivduah.
Objetivos a cwto plazo.
Objetwos a mediano plato.
Objetivos a largo plazo.
Pa tu ¡ntnmeS¡Can.
Objetiol mediatos.
Objetivos M i a t o s .
Pw tu naturaleza.
Objetivos económicos.
Objetivos de re~icio.
Objetivos sociales.
Por tu Mo.
Objetivos organizaciondes.
Objetivos particalares.
En nuestro medio es común, el uso de las clasificaciones por su naturaleza 1.
por el nivel jerárquico.
O&jcaW,~pormturalez~~.
Sobreel particular, el L.A. Fernández Arenas, presenta
la siguiente delineación de objetivos:
Objetivos d e s e ~ c i o
o uruanor: Buenas ofertas a los que satisfacen sus necesidades
con los bienes o servicios de la empresa.
Con-a
Objetivo social
Co[nborndar: Buen tato económico y morivacional, a empleados y ohreros
que prestan sus h a o s en la apresa.
GobioM: Cumpliendo con las rasar uibutarias para permitir la reahcioii
de las acti\idades Gubcmamairaks.
Comunidad: AcS~+iadade buen \.cQoo v miembro de la localidad.
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El sistema planeación
333
Objetivo económico.~.
--
Im-:
Pago de un dividendo razonable, que sea proporcional al
riesgo asumido.
Amedora: Liquidación de intereses y principales a los que complementan,
la esuuctm financiera de la empresa.
ENIprer~Reinversión de una cifra proporcionalde lautilidad y quegarantice
el buen crecimiento de ella.
Objetivos por el nivel jerárquico
Para propósito de estudio, una útil clasificación de los objetivos, es fijar los de
la empresa en general, los relacionados con las funciones operacioiiales, los
relacionados con departamentos, hasta llegar a los asociados coi1 los individuos.
Para cada empresa existe una jerarquía de objetivos. Al nivel máximo de la
organización y proporcionando los objetivos geiierales. Subordinados, pero delos otqenvos tiuifinitivamente relacionados a los objetivos generales, se -m
aonales, que fijan las metas de las actividades principales. Le siguen los objetivos
departamentales, que fijan las metas de las unidades orgánicas de la empresa. A
su v a , estos objetivos departanientales tieneri objetivos de grupos subordiiiados,
los cuales en forma similar, se subdividen subsecuentemente en objetivos de
sección y finalmente, en objetivos individuales. En la figura 6 se muestran los
diversos niveles de los obietivos.
Etapas preliminares a la formulación d e objetivos
Ningún gerente puede, sin tener la necesaria preparación para ello, ponerse a
formular objetivos. Con frecuencia se verifica que aquellos febriles intentos de
describir objetivos, dan como resultado, que la dirección superior se vea obligada
a perder a sus subordinados que preparan una lista de objetivos prrinenres, a sus
puestos correspondientes. Estos rara vez están bien formulados.
La razón de tales objetivos es que se pide a los gerentes dacnbir sus objetivos
en lo que en realidad constituye la etapa 7 del proceso de establecimiento de
objetivos. Lar primeras seis etapas necesarias, cuyo propósiro a preparar d
gerente a formular objetivos, w n cieno sigrilfícado, pasan completa o casi
rotalmente inadvemdas. En la figura 7 se muestran las etapas requeridas en d
procao de formular objetivos.
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El sistema planeaudn
335
L
Figora 7
Proceso para f o m l a r objetiva
l. Infames requeridos de nireles ,
ruperbres.
a) Metas.
b) Prioridades.
cl Factores anhierrtales
y suposiciones.
dl Politicas g e ~ a k s .
3. Definición de
4. 0 e t h a c i h
debreas
de resultados
clave.
-, rerpmabflidad _,
Propósito
del puesto.
-
5. Anahai
deb
hituaubn.
2. Inionnes requeridos de otros.
al Metas.
b) Planes mayores.
cl Lo que esperan de usted.
+
-
6. Fanilación
de suposiciones
mayores.
-+ 7. Fomulacibn
de objetivos.
\
Obséncse que la formulación real de los objetivos, debe tener lugar en la etapa
7 y no en la 1. En resumen, estas seis primeras etapas proporcioiian al gerenre,
las siguientes guías necesarias para Ue\iirlo de modo gradual a formular objetivos
peminentes y de elevada comprensión.
Etapa 1: Base de[ servicio de infomacin. Guía en lo que se retiere a requisitos !.
prioridades a nivel Superior. Esta es la base principal, para asegurar La compatibilidad VERTICAL de los objetivos.
Etapa 2: Red de mdinrlciún. Idenrificación de los demás gerentes v r i p de
información, en que debe Ilam-se a cabo la coordinación. h r a es la h& principal
L los objeti\.os.
para asegurar la compatibilidad H O R I ~ N T A de
Empa 3: C h n j m M , de [a rcrpasaa[idad de rada pwno. Llegar a un claro
acuerdo, respecto a aqueUo por lo que el gerente es verdaderamente responsable.
Empa 4: Selwiún a¿ aruu a2 alta m p e n s a M n . Las áreas con prioridad dc la
responsabilidad del gerenre que wnsntuye los mejores candidatos para !os
Objmvos de la aapa 7 (ÁRGIS DE RESULTADOS CMi'E l.
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Introducci6n a la admininrack5n con enfoque..
336
Empr 5: A&
dc aptiard ikmminan ia aptitud del gerente, para alcanzar
un alm nivel de logros m las áreas de d t a d o s dave y, segundo, determinan las
prioridada.
Etapr 6: Fanulaádn a% r u p i c h u . F'mcar una base para continuar este
proceso, haciendo un acucioso juicio de valores, en cuanto a lo que ocurrirá
con mpecto a cada una de las variables mayores que pueden tener efecto en
el desarrollo de las operaciones del gerente, durante el periodo marcado como
meta.
Sólo hasta que se han complementado cada una de las etapas p r e h i n a r s , se
enconuará el g m t e en posición de formular sus objetivos cuando llegue a la
mapa 7. Si intenta omitir o aminorar alguna de esras etapas, se habrá privado a sí
mismo, de la guía e información para lo que estas etapas están diseñadas y son
capaces de suministrar. Asimismo habrá debiitado sus bases para formular sus
objetivos.
Emp 7: F o n n u h i h dC objmW. LOS objetivos d e s se formulan en esta erapa
y sólo después de que el gerente, ha completado de manera ade~uadalas primeras
seis etapas.
Criterios para fijar objetivos efectivos
Los objetivos de mayor efectividad, deberán satisfacer ciertos criterios aceptados comúnmente.
- .-
E r p @ s y nalirw. LQS objetivos deben ser específicos:
-
Deben estar asentadosen términos de lo QUE deben hacene y W D 0 deben
completarse. En el mayor grado posible, deben estar ~uanrifiua-es decir,
--.
a&n establecer cxpliciramaite d volumen de dinero v de venras,~ecuperaciÓi~
sobre la inversión, unidades de producción y todos aquellos asperros relativos,
Por ejemplo:
hadccsrdo
bsiatrbmWasdumr1987.
I
Pnfeno/e
I
AvrPnru tal reitar en
10% m cada regmial
h t e 1987.
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El sistema planeaúón
337
Cuando no es p i b k la cuantificaaáo,
deben.-*-amps,
teniendo cuidado de evitar dedaraciones generales y vagas de los resultadm que
se desean. Por ejemplo:
Inad~tuado
Meprar b calidad de bs arpkadot de la ofena
que se contraten m 1987.
Pefenüie
Contratar d l o aquel personal que demiettre
capacidad pasando las pniebar de eficiencia y
aptitudes. durante 1987.
Los objetivos nunca deben asentarse a m o actividades, sino siempre como
resultados fmaler. Por ejemplo:
Acfinilad
Resultado
Efectuar 5 sesiones de adiestramiento para ciN.
@nos, uno por dla.
Para el lo. de Sqil'iembre, tener 3 cmilanos
competentes que practiquen el procedmiento
qui~rgicoXY.
Por o u o lado, los objetivos deben ser t a m b i é w ~ . @ i r , deben ser
posibles de lograr. Si son fáciles de obtener, resultar: nocivos. Por el contrario, si
son muv difíciles, hacen que el personal pierda conf~anzaen su n i d o de ver los
resdtados.
Cumpatiblescon laaurwidad. ~ Q Sobjetivos de un gerente deben ser coriip~rihles
con ia autoridad que se ha conferido. El aprobar para él un ohjerivo que sarezs3
de autoridad, para Uevar a cabo, es autofnistrante y puede dar 111gara disputs
entre gerentes, si él nata de Uevarlo a cabo.
Inade~uado
Pfefedle
Reducir el nhmero de redmzos, m un 5%. por
parte dd departamsito de m t m l de cardad.
ReducidnUmeroderediazos mtm 5%. por parte
de la Germcia de producciitn. con auiiho del jofe
de conuol de caúdad.
a
Inicialmente este objetivo se enwnuaba más allá del imbiro del departainsriro
de C o m l de Calidad, y dmás bieo, denm de I;i jurisdicciún dcl Grre~ircde
Producción.
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Ono ejemplo para indicar lo compatible de objetivos, m relación con la
autoridad a d siguiente:
In~deasdo
PIBfenüe
kmasixnnlstdelas~vcmdamm
10%.
durante 1987.
Aunenfa ix m
a
r de la Gerencia Reaiaiden
un lO%.elaialdeberefiejsre pmpomonabnente
a cada anumal, durante 1987.
Cadiáón dcpaclilidad. Para mantener las prioridades y coherencia adecuadas
entre planes y objetivos fluctuantes de la empresa, los objetivos para la mayoría
de los gerentes, probablemente deban mortificarse de un periodo fijado como
meta a ouo. Como guía general, rara v a conviene R E P el~ mismo QLEy
W~h'üü.La r&n de ello es que cuando un gerente, si ocupa la jefatura del
Departamento Administrativo, sale con el mismo objetivo para periodos subsecuentes, conviene asegurar que esté bien pensado y que no representa una
perpetuación de las prácticas existentes.
En el mayor grado posible, los objetivos deben dar cavida a una coiifirmación
y evaluación intermedia, durante el periodo de la meta. Son preferibles aquellos
que den lugar a una rwisión nimesnal o s~nest& a aquellos que pueden evaluarse
con toda exactitud sólo después de un lapso de un año o más. Por ejernlilo:
1Ndecuado
Preferible
Constituir y equipar wia w w a plaita para el lo.
de Enero de 1988.
Caplefar las especificaciones para aprobación
del lo. de Mano. completar la construcción para
el lo.deSepti&re, instalar todo elequipo y que
empim a funcionar el lo. de Enero de 1988.
En otras palabras, el objetivo debe desglosarse dentro de sus partes c o m p nmres, a fin de que sea posible progresar.
Siprfuado incquírato. Los objetivos deben expresarse en ténninos que tanto el
Subordinado w m o el Superior entiendan w n dandad v que para ambos tengan
el mismo sipiiicado. Si el subordinado interpreta los objetivos de una manera y
su jefe los ve de otro, se pierde gan parte de la efectividad de la administración
por objeavos. Por qemplo:
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El sistema planeación
--
339
-
Inadecuado
hfmak
Logra< dMm de Q'liíacibn rdl4e & la cm
putadora we sea cMgnifflterOn el mjaimi&s
de servicio a la empresa.
Logra una utihki6nde la cmpitadaa del 85%
paa el lo. de S q b t a e d e 1987. y rnatma el
mkm rilmo el resto del ario.
,
Cos objetivos deben establecerse por escrito, ya que si únicamente se dan a
conocer oralmente, quedan sujetos a malas interpretaciones, olvidos, corihsiones
y se ven intencional o involuntariamente cambiados o modificados.
Deben contenevdalcance.La AAM), espera lograr una mejoría continua por parte
de los gerentes.Por tanto, los objetivos deben fijarsecon ciertogrado de dificultad
y logro que exija de los gerentes un mayor esfuem que el norinal.
No existe una fórmula para determinar, qué tanto alcance debe requerir un
objetivo. En esencia, la determinación de este alcance, debe basarse en la evaluación que haga el Superior de los objetivos del Subordinado, a la luz de las
probables circunstancias, que vayan a existir durante el periodo del objetivo.
A continuación se presentan guías, al evaluar el alcance:
Reguiim exmms, por ejemplo: Los requisitos legales puedrii establecer el
nivel máximo del funcionamiento del gerente.
Lvdemandardch s i t ~ ~ ~ ipor
ú nejemplo:
,
Las demandas de clientes de otros
departamentos, pueden establecer los niveles mínimos de hncionaniieiito.
Rzdacción de objetmor. No existe una redacción o fonnato preciso, que cuhra
la multiplicación de objetivos, pero sea cual fuere la redacción usada, debe
facilitar su presentación y dandad, para quien lo va a alcanzar.
El O B ~ esOsolución, la m
confundirse ambos conceptos.
~ es~solamente
6 ~acción por lo cual, no deben
Para facilitar la comprensión de objetivos, hay que incorporar a la acción básica,
el PARA ~qy explicarlo. El PAIM QLF, o simpleniente la palabra PARA, se colcomo liga entre la acción y su fmaiidad, cuando se q u i e r e narrativamente ~ I i c a r
o bien, se presentad PARA QüF, implícito. Por ejemplo:
O~emOsdc una mpm
Función: Ganar la sukinencia de la Empresa La h e c q S..k de C.\'., con
b a e en una adecuada cobemra del mercado.
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lntroduccibn a la adrninistrxibn w n enfoque..
340
Ganar a la compcrencia en producción y m t a s , PARA un adecuado desarrollo
de La,.&TECA, S.A. dc C.V.
Función: Mejorar la salud Pública en la Sierra Norte del Estado de Puebla.
06ei.cim con d "panaque" implkito
-
Proporcionar los se~~¡~¡osde salud pública oportuna y etiumte, en la Sierra Norre
del Estado de Puebla, PARAQUE w t a un mejor nivel de salud en la lana.
Alternativas
Una vez realizada la investigación sobre la influencia positiva o iiegativa y
deremihados los objetivos, debe procederse al establecimiento de las diiereiites
ALTERSATIVAS, que aparecen como probables caminos a seguir, según se preseiitan las circunstancias.
El objetivo principal de la planeación es, el desarrollo de procesos, inecanisiiios
y aptimdes de la administración para que pueda hacer dos cosas:
En primer lugar, harán posibles las tomas de decisioiies sobre comproinisos,
con una conciencia mayor de implicaciones futuras.
En segundo lugar, harán posible la toma de decisiones futuras, en forma
más económica y con mmos desajuste para la empresa en desarrollo.
Por tanto, la elección de la alternativa y la toma de decisiones respectiva,
deberán estar fuodamentada en los análisis previos, que sirvieron también para
precisar Im objerivos que se persiguen.
La toma de decisiones, s la elección enrre \~ariasalternativas que están eii el
seno de la planeación.
Definición d e alternativas
El c o q t o de alternativa en los organismos, tienen su origen en la ngeridad
dc dar una respuesta para afrontar los retos que implica h careaadministrativa.
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Ei sistema planeación
34 1
Para B.H. LiddeU H~R,
laAkm>aanr es d medio de Ucr>arun pLur a la práarca.
Su p""pacMi @M@cr la qedi.idad, es decir, ¿qué plan dará al cfmo dc
materializar la noma y política?
L. Munch Gaiindoy Garúa Mattínez la conciben como: c u m de a a i h ~ d ,
qm mueman la diy&
y el m p k n g n m a l de los C W I O S ~ e g ü e w s , parir &rar lar
o ~ & r en lar u m d e mh ventajoas.
Y para G.R. Terry es: La relec&% b
d en cima uiteM de la cadrrcm
k t i v a , de+vndat a2 ho mhporialidades.
-
Suponiendo objetivos conocidos y premisas daras de planeacióti, el pruiier
paso en la toma de decisionep a el desarrollo dc alternativas. Los autores H.
Kootia y C.C'DoneU (Op. cit.,p. 89)nos hacen el siguiente comentario: "Es
raro que falten alternativas para un curso dado de acción, inás aún, quiWs uii
adagio sensato para el administrador, debería decir que si parece existir sólo una
manera de hacer una cosa, esa forma es probablemente equivocada. Lo que el
administrador no ha hecho es esforzarse en w~~siderar
otras fonnas, si iio lo hace,
no puede saber si su decisión es la niejor pible".
Importancia de las alternativas
s acción se establecen, en función a los objetivos fijados. Si eii
Los ~ m o de
nuestra previsión establecemos objetivos y la forma de alcaiiwrlos, de acuerdo
con circunstancias fumas probables, en a s o de que éstas Ilegaraii a sainbinr
inesperadamente por razones externas y por razones no controlables por la
empresa, el logro de los objetivos no sería posible. Si esto presentara iin
desajuste en la empresa, podría ponerla en peligro de desaparecer. Por 11tra
parte, si consideramos, que la pIanea~ion~onsti~ye~en.defuiiti~~3
-~una seleciióri
.entr~&~tin_@&ernapyas~
para alcanzar determinados objetivos, su esencia CII la
toma de decisiones.
Por tanto,
wnua con varias alternativar por seleccioiiar.
a ~ ~ ~ ~ ~ r a d o ~ a . c i para
e &minimizar
m á sdificulrades
~
en el
1ogobelos.ohjerivos.~
---
Quién las establece y cómo
Es la responsabilidad de la Dirección Superior, el establecer lar aircniari\.ls
de acciúii se
adoptar k s que más convengan en ese momento. Los
establwn m Función de los objerivos fijados.
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Intducci6n a la administraci6n con enfoque..
342
a) ~ ~ & ~ ~ . ~ ~ z u consiste
s
a en rhuscar
~ el .
mayor número de alternativas, para alcanzar cada uno de los objetivos
establecidos. Sin embargo, el ingenio, la investigación y la perspicacia
pro\íxarán dacubrir tantas alternativas, que puedan ser waluadas adecuadamente.
El adminisnador que llegue a tal situación, requerirá apoyo para la selección
de la mejor alternativa, y a a t a situación se le denomina: CONCEíTX DEL
F A C ~ LR~ ~ I T A ~ (T aE aquél que impide el cumplimiento de un objetivo
descado).
-bJ
'
dLaltaMtRas. Fs recomendable que antes de tomar una
decisión se evalúe:
~
t
o
-
¿Cuálesson las ventajas que reportaría cada una de las alternativas?
¿Si el riesgo corresponde a los beneficios que se esperan?
¿Siesa alternativa es la más adecuada y es la que menos esfuem requiere?
{Qué tiempo se necesita para p e r l a en práctica?
¿Qué recursos son indispensables para que funcione?
¿Si podemos allegamos a esos recursos y con cuanta dificultad?
2Si esa dificultad corresponde a los beneficios esperados?
C)
Scleccimí & dtmtati9m. Consiste en considerar las alternativas iiiás ade- c u a d ~ ~ % t o a factibilidad y ventajas, seleccionando las que perinitan alcanzar con mayor efectividad y eficiencia, los objetivos del
organismo.
Con frecuencia no existe un mecanismo senciUo, para medir las coisecuencias
que implica dererniinada alternativa, pues además de la utilidad prevista, q ~ i i ilaj
dirección supenor desea considerar otros factores como: el efec~oque produciría
en el personal, el cambio de localizacióii de una planta, y hasra 1x5 redcciones
personales de los directivos e11 relación al cambio. Uiia vez estudiados mtos
criterios, se toma la decisión para darle curw,a la alternativa, el valor que x juzga
m& positivo.
En la @ica 8 se muestra la idenriticacióii de altemau\~asapropiada<,en ella
vemos,la situación para la cual se wnsideran F. factores: a un prohlema dehido
Pi,existiendo A,,, al tema ti vas^ de las cuales dos esrán dispnihla para rleurióii.
Se d ú a n las altematit.as y se consideran la más favorable, y por ranto A3 es la
q w se adoptará.
Rodríguez Valencia, J. (1998). El sistema planeación. En Introducción a la administración con enfoque de sistemas. (pp. 315-369). México: McGraw Hill.
Este material es proporcionado al alumno con fines educactivos, para la crítica y la investigación respetando la reglamentación en materia de derechos de autor.
Este ejemplar no tiene costo alguno. El uso indebido de este ejemplar es responsabilidad del alumno.
El sistema planeaudn
3a
/
1
Figura 8
Idaitifkación de altanativas
FACTORES
F.
PROBLEMAS
-
ALlERIIlTlYAS
~VlllUACldll
SELECCIÓM
V
A
La m%
v.
h a d a
v.
b
\
Para comprender mejor el signif~cadode las alternativas, anali7areniosun ejemplo.
De acuerdo a los resultados del último año, se programa mayor produción para Im
siguientes,para lo cual se planeacomprar maquinaria, presentándose tres alternativas,
las cuales hay que waiuar, y que se muestran en el cuadro siguiente:
Alternativas
Comprar
maquinaria
nueva.
comprar
maquinaria
semi-usada.
Ventafaas
Desventajas
Mayor capacidad de producción.
Altaimersibn.
~imiemode activo.
c ~ m d p r o o e s o d e f a ~ .
Reducci6nde costo amediano plaza.
Solicitar credito.
Menor cono de inversión.
Mayor costo de mantenimiento.
lnversibn a mediano plazo.
~ingunafiarantia.
Menor tiempo para amanizaáh.
Alquiler de
Deduccihn f ~ c dpar anendanknto.
A largo plazo M y o r cosio.
N q u m inversibn de aimidwxibn.
incremmos en las rentar.
Uso de acuerdo a lar necedades.
PeJigro de no disponer de la mi
naria m el mniemo dereada.
maquinaria:
Las res altemativas nos tia-an al mismo propósito, así que habrá que ma!uar
czda una de e h v seleccionar la que premce mayores \.enraju.
Rodríguez Valencia, J. (1998). El sistema planeación. En Introducción a la administración con enfoque de sistemas. (pp. 315-369). México: McGraw Hill.
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Introductrón a la zd.!nin;stracidncon enfoque..
3kd
Aplicación de técnicas
a los
Para deraminar la altemativa, existen varias técnicas a fm de
factores que intenimcn directa o indirectamente, que no propraonan a La
adminismci6n científica y que m caso concreto de la planeación y programación,
puede aplicarse para formular planes, presentarlos y explicarlos, disnitirlos, etc.,
son variadas y diversas. Sin embargo, las técnicas más aplicables son:
Pronósticos
h l e s de decisión.
Cálculo de probabilidades.
PERT (técnicas para progamas y wduar).
CPM (caminos críticos).
Investigación de operaciones (modelo para toma de decisiones, programación lineal, líneas de espera, teoría de los objetivos, etc.).
Cualquiera que sean las técnicas que vayan a utilizarse para concretar las
alternativas que podemos adoptar, no es posible considerarlas como un factor
único en la forma de decisiones, ya que no puede sustiniirse al administrador, el
cual debe imponer su propio criterio, basándose en los resultados que arrojen los
esnidios realizados (ver figura 9).
Proyecciones
Lar ventajas que reporta el conocimiento de varias alternativas es evidente. En
primer término, se cubren los posibles riesgos en el cambio de circunstanci~en
cualquier área, que rmnablemente pdemos prever.
Al valemos de técnicas niodernz ,atamos en posibilidades de aiializar grandes
c m ~ d a d ade alternativas, que difícilniente 1 ~ ' a m o sin
s esta ajuda. Nos
pcrnurc orperimcnrar, a uavis de maielos matemáticos, deusiona criticas su1
exponernos a los nesgos reales, auiquc con la gran vrntaja de lograr los mismos
resultados. .idrniis, a través de a t r s técnicas dacubriremos Cursos alternar!vos de acción, que F.O @irnos establecer por oros medios menos científice
y rnx ~ p i i o aslo ernpirico.
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Rutina, decisiones reiterativas.
El organismo social desarrolla determinados
proceso pera manejarlas.
2. Estmctura procedmental:
Sistema operativo lprocedimientos regulares
3. Est~cturalorganizacmnal.
1. MBtodos de sokicYn de problema:
Sontilo común.
L6gica.
Método cientlfico.
2. Racionalidad.
3. Constniccibn de modelos.
4. Cuantificacibn:
Enfoques computacionales.
5. Tecnicas especificas:
Anhlisis de razones.
Punto de equilibrio.
Control presupuestal.
por nuwas da tipo Bscrecional.
Rodríguez Valencia, J. (1998). El sistema planeación. En Introducción a la administración con enfoque de sistemas. (pp. 315-369). México: McGraw Hill.
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PollOcas
_-
Lap0&~uc&&La~~a&~iCal~~1laadminismuón
.+m cjato detalle, De aaiado con G.R T q 7 , l d política "es
y
una orientaciónvaba, es& o implícita que fija la frontera propomonada, por los
En& y d m d m general de h uial se d-&
la acción adniiniruativan.
(Laspolíticas revelan las intenciwa del administrador, para periodos funvos
y kdeciden anta que surja la necesidad del conocimiento de tales intencioiies,
m guías amplias, elásticas y dinámicas y quieren interpretación para usarse.
Una política define el área en la cual, deben tomarse decisiones, pero iio dan la
decisión. La determinación de políticas es Lna herramienta importante, para
coordinar y controlar las actividades de planeación, ya que las políticas fijan los
límites, dentro de los cuales, deben funUonar determinadas a~5vidadeso unidades
admhhativas.
i
En la práctica, se les da un uso un tanto descuidado a las políticas, es muy
común que se confunda con una regla, con una práctica o coi1 uiia decisión. de
ahí la importancia de la formulación.
Formulación de políticas
/
Una política bien fomuiada, ayuda a Unzar a cabo la acción adminisrrativa, el
geznte de una empresa, para poder planear eficientemente, debe tener en sí
procedimientos para hacerlo, políticas adecuadas. Las políticas son las iiinitaciones o posibilidades que se pueden seguir en la acción administrativa,y sobre todo,
a d a mantener a t a s acciona dentro de los límites que marcm los planes. '
_
_-
Hay que indicar que las buenas políticas tienden a ser amplias, de& lugar para
elcriterio, pero no implican una interpretación compleja en todo organismo social
(las políticas deben ser consistentes), ningún organismo deberá contar con dos
clases de políticas que indiquen cosas conuarias. Oua consideración a la que hay
que prestar atención en la formulación depolíticas,es la deestablecer im suficiente
número de ellas que cubran las áreas que se consideran Lnponaiites.
J 3 algunas empraas, los miembros del consejo adminisuativov los mieinhros
de alto nivel, son los que esrablecen las políticas generales. En ocasiones éstas son
elaboradas y propuesras por especialisrar a los dueiios de la empresa, quienes
deba511 an>diar Y, en ni caso, adoptar Las que consideran procedentes. Sin
embargo, muchac .políticas que ramn con los niveles dc orgaiiizació~iintermedia
e inferior, son fomiuiadas por los gerentes en sus mpemvas áreas.
Rodríguez Valencia, J. (1998). El sistema planeación. En Introducción a la administración con enfoque de sistemas. (pp. 315-369). México: McGraw Hill.
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El sistema planeacibn
347
Quien formula la poiíMa, sigue tanm el propósito general que se intenta las
necesidades como las exigencias de la situación de la cual es responsable.
De acuerdo con el auror G.R. Terry, seis son las consideraciones al la
formulación de políticas:
a) El uso de una política debe ayudar, a lograr un objetivo y debe formularse
pamiendo de hedios, nodedesisiom perscmh nidedecisionesopomuústas.
6) Una política debe permitir su interpretación, no debe prescribir un procedimiento detallado.
C) El pensamiento del que formula, como las ideas delcontenido de la política,
deben estar condicionados por las sugestiones y relaciones de y uieoes serán
afectados por la política.
d) Siempre que sea necesario cubrir condiciones anticipadas, deberán establecerse políacas, pero hay que tener cuidado de aitar políticas que se empleen
en rara vez, si es que se practican.
e) Cada política debe ser expresada, con una redacción defmida y precisa que
sea completamente entendidas, por todos los miembros de la empresa.
j Todas las políticas deben conformam con base en factores externos, tales
como leyes, reglamentos.
Clases y ejemplos
- -de.. políticas
.-
Es posible una clasificación sobre la base de sus características, induveiido
factores, tales como: propósitos, usos, temas, fuentes, zona de ufflueiicia, Función,
frecuencia de aplicación y si es escrita o no.
Las pokicas, según los motivos, se pueden dividir en:
a) P o l í h s cxúmzus. Incluyen aquellas que se originau, para hacer rente a
diversos ~wnuolésy solicitudes de hierzas ajenas a la empresa, rales corno,
gobierno, cámaras,asOgaaones y los sindicatos.
6) P o l í e i n m . Induyen las iniciales por los gerentes en cualquier iiivel
administrativo, wn el fin de contar con las orienraciones necesarias, para
su propósiro y el de sus subordinados en la administración de la empresa.
Cobran existencia por la exigencia de un wu> excspcioc) Polítiw
n& qwi hace que el gerente pida a su superior Limucciones r e s p ~ oal
manejo de dicho caso.
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lntroduocidn a b adminisfracidncon enfoque..
3ag
Oa dasiifiacióa úcil está basada en ias puquias, esto a,que hay p o l í h
a n p e por los altos funcionarios y otas por los funawarios medios y aun
para
a amtinuaóóo se muestra esta dasificación:
e,
i
Eopwplw
km
Alcm
/nlwnancia
d# mftrmia
depllriEI
GBnsl
hrriaraios
&os.
A f m a a toda b apaa.
?*lala.
hncimxDs
medio$.
A ~ s v e m l o d i b m a e s a , bmlfkd
p m m p a e r d i n a p i e l f u r a n y lmitada.
admiistratira).
smph.
DQítansi<d Jefa
Apbbk a ktiridades Depar. Defnida
y Sqmkes. t m a l e r .
y ldada.
La mayor.
Mediana.
La menos.
Otra clasificación de la política es, por las funciones administrativas de la
empresa: política de ventas, producción, fman&, etc. En la figura 10 se muestra
un ejemplo de jerarquización de políticas.
A continuación se presentan unos ejemplos de políticas:
1. Propósiros: Fijar una orientación relacionada con el adecuado control de
gastos.
2. Def~ción:Cuenta de gastos. Concepto breve y wnciso por medio del cual,
se controlan erogaciones aceptadas por la administración de la empresa, y por
operaciones que se identifican con la expresión.
3. Contenido:
a) Se llevará a cuenta de gastos, toda erogación que sea necesaria para el buen
funcionamiento y desarrollo de la empresa.
b) Cumplir wn los requisitos de deducibiiidad, para efectos f d e s .
1. Propósito. L~YXa cabo la misión y evaluación del grado de responsabiiidad y aplicaáón de los controles contable, h u e r o y de operacióti, con el
p'opósito de promover la eficiencia de las operaknes.
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I
Figura 10
Jerarqula de pollticas
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InW&
350
a b adrn;nistraci5n con enfoque..
2. De€iniciái.Audimrúr I n m Es
~ una actividad de cvaluauóndentro de una
empresa, destinada a la revisión y wglancia sistemática de las opraciones
contabla, fmancieras y adminisua?ivas.
a) Las revisiones se harán de acuerdo al plan anual de Audiroría.
6) Con la anterioridad n d a , se comunicará al Director de la empresa el
programa de misión, especificando las funciones que deben e f m m e .
c) El auditor es responsable de la elaboración de un informe, que muestre los
multados de la revisión.
Evaluación las políticas
--~d e.~
.
~
Las políticas se. hacen obsoletas y, para mantener- su e f e c ~ i d a d ,deben
evaluarse periódicamente, reacomodarlas y-vueltasa-enunciar, con base en las
opminidades y condiciones que existan. La prueba final de lo adecuado de una
política, son los buenos resultados que ayudan al gerente a lograr su verdadera
función. La evaluación de políticas como parte de una ~LJDrroiÚ.4ADM~NISIILZTIVA, se llwa a cabo mediante entrevistas con los gerentes y sus subordinados,
para saber de la relación de las políticas y sus prácticas, el cual es un enfoque
práctico, ouo es determinar lo útil que realmente sea la política, hallando la
frecuencia con que se aplica y la confianza que los gerentes tienen de eiia.
~
En el plan general es conveniente recabar opiniones, tanto en favor coiiio en
contra de una política existente, procurando obtener hechos, analizarlos y aplicar
el criterio en la forma más imparcialmente posible
L)
Procedimientos
El procedimiento nos dice: cómo hacer el trabajo, qué proceso usar y otra
información general respecro al trabajo. El procedimiento está orientado hacia las
tareas, normalmented e k estar prescrito en un documento formal segnientando
las tareas que deben ser e f d , el propósito primario del procediniiento tiene
naturaleza de insrniccion.
Esnidiamo5 los procedimienfos con el propósito de facilitar la comprensión de
los sistemas. Tal esnidio, debe distinprse de otros, de los procesos eii el m i n o .
Los sistemas de plantación y control se utilizan para facilitar la dcisión, pero
aquí nos interesan los sistemas más que las decisiones. Éstas son adaptadas por
paYniar, no por sucamas.
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El sistema planea*
35 1
Los procedimientos, en común con o m formas de plancaciái, buscan evitar
el caso propio de una actividad fortuita mediante la dirección, la coordinación v
la attinilación de las
de un organismo. Los procedunienros se organizan
para exponer primeramentelos objetivos, unaguía para la acción política, a seguir.
Deberá establecer las responsabilidades de las diversas unidades administrativas
comprendidas en el procedimiento. Finalmente se registran los d d e s de COMO
HAcH(LO, por lo general arreglado w n base en las responsabilidades indicadas
con daridad.
Definición d e procedimientos
Para emitir una defiiuón formal de este concepto, se revisarán algunas
definiciones:
Para Víctor Lázaro es: unaseriedefincimrer,paror, e m p ~ s p m l a d i r ~ ~ ~ i a p a r a
que m labw o cualquier trabajo, srea dermtperíado m mayor ejciencia, ef~czivhdy
ccaomúr.
Y para L. Muncb GalUido, los procedimientos: Errab[Eun el ordoi cimwió~imy
lasecuenciade e f e m e m ~ s q u e d c b e n s ~ u i r la
s erralimión
en
&un trabajo repetitiw.
Estructura d e los procedimientos
Función Diredva m Pro/&, McGraw- Hill,
El autor Louis k AUen (h
1979, p. 155), nos hace el siguiente comentario: "Los procedimientos que se
refieren a la actividad general de la empresa, deben estar a cargo de la dirección
supenor, que es el que está en condiciones de conocer las necesidades totales,
como tales procedimientos determinan la manera de trabajar de todo el organismo, deben ser muy dedados. En co-encia,
no habrá necesidad de modificarlos para cada departamento o grupo. Cuando estos últimos deban contar con
procedimientos uniformes, que se refieran exclusivamente a ellos, el director
responsable es quien debe autorizarlos".
Por tanto,un organismo bien enrucnirado, será aquel que nene & - n r n t e
estableúdos sur objenvos y procedimientos para llegar a ellos. ya que a U~SLCIIdental en la vida del mismo. Los objetivos son
la razón de*áaicim05
su eustencialos
&&-&~
I~-pp&nieIjtos y-medio
7-aap
elementos para alcanzar l&obj&<Ói que han atablecido.
*
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lntroduccidn a la administraci6n con enfooue..
352
ESTRATEGIAS.
PLANES IPROCEOIMIENTOSI.
Si recordamos nuestra definición de procedimiento: "Es un coiijuiito de
actividades que mediante una adecuada relación y encauzadas por politicas,
nos permiten lograr un objetivo concreto". De ella Negamos a considerar que los
procedimientos cuentan con una estructura, la cual represenranos en forma
esquemática a continuación:
~
~
-
p~
--
-
~
Clam de Procedimientos
Métodos.
Secuencia.
Comportamiento
organuacional.
Materiales y ubicación.
Formas.
Aciividad
Procedios
Relaciones
Politicas
[
De coordinación.
í
De control.
Amhflos de competencia.
De decisión.
C b de promlimienios.
Por la índole del procedimiento, se encuentn apoyado en ia tendencia huniana
ia~iínea del menor esfuerzo, o sea, en el uabajo niunario altar el m a r
de s e g u ~
daendo a & paso, ¿Qué hacer? ?Cómo bacalo? etc., y a t o sc obtiene
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El sistema planeacidn
353
establtcicndo los pmedimientosque indican las tutinas fijadas para la rcsolu~ión
de los diferentes aspectos del aabajo. El autor Góma Ceja nos dice que los
pmcedbnientas pueden ser:
Fábficar.
Para vender un produno.
C@n€irios.
Para lograr un swvieio para traniiar
m documento.
Bancos.
Gobierno.
Características e importancia d e los procedimientos
Como todos los planes, los procedimientos deben basarse en hechos concretos,
sobre una situación en particular y no en suposiciones o deseos.
Eii cada caso hay que tomar en cuenta, los elementos hunianos, tipo de trabajo.
materiales y el objetivo.
Los pasos de un procedimiento debe ser sucesivos, wmplemeiitarios v eii
conjunto, tender a alcanzar las metas deseadas, cada paso debe a t a r juscifado, hebe
llenar una necesidad precisa y guardar la debida relación, con Los demás psos del
procedimiento.
Un procedimiento debe ser estable y, sin embargo. flexihle. Por "Estable" debe
entenderse la fmaa del curso establecido, el cual sólo sufrirá caiiibios cuaiido
se presenten m o d i f i o n e s fundamentales en los factores, que afec~aiila operJción del procedimiento. Por YFlexiblendebe entenderse, la necesidad de uii
procedimiento, para poder enfrentase a una crisis o emergencia, a demandas
especiales o a los ajustes para condiciones temporales. El problema esmba
esencialmeiite en mantener el equilibrio adecuado, entre h estabilidad y la
flexibilidad del procedimiento.
Podemos deducir de lo anteriormente exp-,
la l a p m i a que tienai kis
p r W e n t o s en la o+ón
de todo o r g a n i s m o d De aquíque la úiipnai~cia
que el estudio y el mejoramiento de los prodimiaitos sea imprraiite.
Objetivos d e su estudio
&te la rendencia de que los pwxdimientos p e m i a i ~ w
uiia vez que se han
iniciado en una empresa. Por lo común, se a p p iiwm p r d u a i t m a los
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lmrod&
a b adminúnaci6n mn enfoque..
ya aistmtcs, ai vezde w h r r a trabajaro di
los ya existentes o de eliminar
los que ya no se -;tan,
amo multado de cambios y en vista de los requisitos
Oommta. Los multados son los que omtiniiao algunos prodimientos inútiles
y se pennite que existan muchas duplicaames de esfuena que es cnstosa.
La solución a revisar periódicamente, todos los procedúniei~tosdentro de la
a n p r s a y cerciorase si son necesarios los acuerdos, con las presenta coiidiciones
de o p c i ó n :
Existen los objetivos para el estudio de los procedimientos, tales como:
a) Eliminar o p a m a , combinándolas e n m sí o bien suprimirlas.
b) C a m b i la colocación de las operaciones, para lograr mayor eficiencia.
C) Eliminar mvíos innecesarios o reducir al mínimo para aliorro de tiempo.
d) Eliminar las demoras con el fm de ahorrar tiempo.
C)
Centralizar las inspecciones para considerar el control interno.
fl Eliminar embotellamientos pea evitar " d o s de botellas" (anioiitoiiamiento, dificii fluidez de trámites, etc.).
8) Eliminar el " Z i n(es el retorno de un paso a su punto de partida
antes de seguir adelante).
Pasos a seguir para el estudio de procedimientos
Un importante desarrollo en los diversos e s h i e m , para lograr la mejoría en
la e j a a ó n de un trabajo, es el estudio de procedimientos, y que se lleva a cabo
bajo los siguiente heamienros:
a) Seleccionar el trabajo o procedimiento que se va a anaii7ar.
b) Rcgisw todos los datos relativos al procedimiento, mediante la prepmción de diagamas.
C) Examinar cr$icamente los datos del pnxedimienro, teniendo ai cuenta:
Qué, wmo, quién,dónde, ~uándoy por qué.
d) Desarrollar e1 prodimiento más adecuado, según los objeti\,os y politicas
de la empresa
e) ImpLantar el p r w d b i e n r o propuesto, y mantenerlo a ~ m a h d oestable,
ciendo los controles adecuados.
En la figua 11se mun proodmiaito, en forma gráiica (diagrama de
flujo), a manen de ejemplo:
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Elsistema planeacibo
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Los manuales deprocedimientos
- -- Una de las mopomuiidada que aistcn, para reducir el costo de las
oti&as, radica principalmente, en el asde llegar a uniformar los procedimientos. Siempre existe una mejor manera, de rralizar cualquier tarea y una va,
que se encuentra este mttodo, debe establecase el procedimiento que precisamcntc ha de seguirse.
-
bhedio de que no se utiiicm de manera uniforme, procedimienna que &$ten
para hacer tareas, es motivo de gran despedao de tiempo y e s f u m en las oficinas.
El manual de proccdimienm por sus caracterísácas persigue esa ha1id-j
~
~
~
\ Los manuales de procedimientos son: "aquellos instrumentos de información
enla6que se consignan, en forma metódica, los pasos y operaciones que deben
seguirse para la realización de las funciones de una unidad administrativa". Los
manuales de procedimiento, por sus características diversas, pueden refenrse a:
-
Tareas y actividada individuales, por ejemplo, como operar una minicomputadora, una máquina de contabilidad, etc.
Prácticas deparramentales, en que se indican los procedimientos de operación de toda unidad administrativa y su relación con las demás unidades
que intervengan.
Prácticas generaies en un área determinada de función operacional, por
ejemplo: manuales de procedimientode producción, de ventas, de compras,
de personal, de contabilidad, etc.
Contenido d e un manual d e procedimientos
No existe una uniformidad, en cuanto al contenido de manuales de prwedimientos, ni un patrón o modelo para su elaboración. Sin embargo, la práctica
nos muestra que hay d o n e s que, aparecen casi siempre en todos d o s , como
los siguientes:
a) Objetivo del manual
a) íntcrprcraáón de la estructura orgánica, en él se explican m a s como:
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El sistema planeacidn
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Tipo de depammenmkaQón (por funama, por pnxaos, por
pd=, e a ) .
Amplitud de la atraiizaaón o descu~ualizaaión.
Relación m m pemnal de hea y asesoda.
a) Diagramas de flujo.
a) Descripción narrativa de los procedimientos.
a) Por lo general rediseñadas y planeadas.
6) Instmaivos de las formas.
a) Relacionadas con aspectos básicos de la dirección, d e s como: de
comunicación, de conmi, personal, etc.
Antes de tomar cualquier iniciativa, hay que establecer la cronología la
prioridad de cada una de las etapas v actividades que debernos cubrir, ante de
llegar al resultado fmai. Como el tiempo es un elemento vital, hay que planear
la mejor forma de utilizarlo. Podemos ocuparnos de cada problema que surja,
cumpliendo cada etapa con la prontitud y la eficacia que nos permite nuestra
capacidad, o bien, hay que pensar anticipadamente un orden, de las actividades
que faciliten La reaii7ación del progama d m m del tiempo predetemünado.
La programación nos permite proporcionar, un medio para reconocer diversas
alrernatiw y decidir la forma más rápida y económica de alcavar uii objetivo
concreto.
/El rograma es una setiede etapas, quedeben cumplirse pan lograr un objerivo
y cid' uoadelarcuales,aúgeuna~~dnridodderrabajoydeafucrro
m e n d y Osico. Pan ilevar a cabo un pmgmm, a dcasi s i c m urilizar
~
pam del pe~nai,así como rrausos mareriaks, podemos cakular lo que un
Rodríguez Valencia, J. (1998). El sistema planeación. En Introducción a la administración con enfoque de sistemas. (pp. 315-369). México: McGraw Hill.
Este material es proporcionado al alumno con fines educactivos, para la crítica y la investigación respetando la reglamentación en materia de derechos de autor.
Este ejemplar no tiene costo alguno. El uso indebido de este ejemplar es responsabilidad del alumno.
Introducci6n a la administración a#,enfoque..
358
progama nos costará cn dinao. La aonolog'a nos servirá para aprovechar mqor
el tiempo, pues con ella deteminamos también, la duración de cada etapa del
plan.J
elaboración de programas tiene gran amplitud, m cuanto a su namralaa,
enfocando d a d e objetivos dcparrammtales, hasta objetivas generales que innunben a varias secaones y quizá a todo el organismoTal amplimd da origen,a considerar los siguientes tipos de programas:
a) Pmpmainfgrai. EAconsiderado como el programa maestro, que contiene normas y procedimimtos de tipo general, que es necesario adoptar a las
necesidades particulares de cada acción, departamento, etc., de la empresa.
6) Pmpma swMtal o dcpartmmtal. No es más que una adaptación de las
normas y procedimientos generales. En este caso, se facilita la coordinación
de los departamentos, elaborando este tipo de programas particulares.
Definición de programas
G.R
ter^ defuie un programa como: Un plan que incluye cl urofutum de
difwcntw rccurror en un pahon inrepah, y que ertabk una secuencia de mcia
rcqumdos y p ~ r a m a cnmolo~icos,
s
para el Iogm de lor oLjetimsj5jaiios.
IY Góma Ceja nos lo defuie como: Aqueüos planes quc no solamente$ja% [os
o
~ de la sccumcia
~
s de operaciones, sino fincipalmente, el timpo neceario para
qccutar cada una a2 suspartes
J
Un programa también es considerado como un plan, a continu;ición se
presenta información comparable, relativa al programa como plan.
.
Clase
depian
Programas.
Alndvro
d&~nDw
Pr%c@al
cafacrerisiica
Uso
idiudo
Siluad6n efrdnea
común
Integraaclmdaderd W m . wtre ui grai
tritpm Usado para identificar
r m a s pero relaomb m¿ito de imtdacii>. y cwnpetemia adnU- cualquier tipo de plan.
dar mmrrivwdad m y annidades
mtraiwa
C a n o ya se expuso,el programa es un plan que frecuentemente, abarca una
gran anpresa, aun cuando w todos eUos pueden dasificarse de esta manera. El
término m sí, se utiliza en muchas formas distintas,y desgraciadamente, esto da
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lugar a confusiones. Un programa, es un plan que inclwe el uso Futuro de
diversos recursos y establece una secuencia de acciones,
lograr un objetivo
determinado.
Clases de programas
Como ya se indicó, los programas son una importancia, clasificación de los
planes, y a su vez, los programas difieren ampliamente de su mntenido, propósito
y periodo quecubren. Esta última característica, el periodo que cubren, ha ganado
importancia, los programas de esta naturaieza han sido designados, como programas a corto o largo plazo.
a) .)punm a Iugo plazo. Por lo general estos programas son amplios, la
~ ~ ^ ~ 1 ) ~ s d 6 5 ~ e ~ i i ~ ~ Ó n n a da-'fi$mTia'a
t ~ m á t i c o s ; ~ ~
periodos espeúf~cos.Puesto que toda planeación se rcf~ereal funiro y éste
se mide en tiempo, es naturai usar porciones de tiempo como diferenciales
de un programa.
La práctica generalmente aceptada, a considerar cualquier plan que cubn
años o más con10
periodos de dos o menos, mmo de corto plazo y de
de-aaph.
--- - b) P m p a m p h . Por lo general estos programas, son de poca
amp1itud;abarcarrperKdmdedos o menos aiios. EIIa r e tipo de p m
P
mas, debe disponerse fácilmente de la infonnación necesaria que uidique
los progresos comentes y la Diroccióu correcta.
/
Formulación de programas
Los programas varían mucho m cuanto a tipo y fomuto, iiormalmente
proporcionan un diagrama de lar acciones que se emprenderán, lar ii~stalaciones
que se incluirán, los compromisas y las suposiciones implicadas y las áreas hacia
las d e s deberán dingirsc los eshicrzm.
La formulación de un programa puede induir objetivos, normas de ac~uación,
políticas, procedimjenros y métodos, pero w necesariamente tieue quc incluir
todas esta caq&
de planes. Los programas a;aan lar accioms quc deben
emprendase, por quién, cuándo v dónde. Las supiciona, las obli~ciciowr, d
~ q u e M n a s a a f ~ , ~ ~ p u o ~ ~ a r a p r o p ó s i r o d e i l ~
se p m t a a conzinuadn un ejemplo dc progama.
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La práctica en incremento considera grandes sectores de una empresa para el
análisis administrativo, en vez de componentes aislados, ha subrayado el uso de
programas. Sin embargo, la programación debe ajustarse a:
a) Objcnta~utablecidor. Hay que recordar que el motivo principal, son los
objetivos fijados y que los programas dehen coadyuvar a su consecución.
b) Rmm a ! ! mpirmu s o d . Es decir, hay que tomar en cuenta para
programar los Recursos Humanos, Financieros y Materiales.
dc lar operacianer. El responsable de programar debe estar
enterado perfectamente de qué es lo que la empresa está haciendo, cómo
lo hace, cuánto m e s y cuánto tiempo lleva hacerlo.
d) lar m1~7Mnu
ticnicar. Lm programadores, dada su condición de especiaListas, dehen rodearse de un equipo de diversos expertos que colaboren
comunicándole los avances técnicos que se encuentran estrechamente
relacionados con las actividades de las empresas.
c) Natumkzu
Ventajas de los programas
Cuando están bien preparados, los programas pueden convertirse en elementos de gran valor para todo administrador. Si se usan. obligan a ésre a
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El sistema planeacidn
361
ponderartodas las alternativas posibles y adedicarsusesfuenr>s a los problemas
más importantes.
+r^~_roja&e~bajar~n.mprogcama
son:--
-
l. P ' -a - s e g u i L 2. Sirve para ux>rdin.ar-as operaciones de diversos departamentos, dentro de
/
un organismo.
3. Son b a c e ~ ~ ~ - ~ - b u e n - ~ una
~ t rvez
o&
que
~p
el ~administrador hava
d e t m a d o las etapas que deben r&
y el tiempo, pueden u&e
estos datos para medir el procgo a l c d o .
o_Ealllitala-n&k=
Cuando un director apnieba U I ~programa, establece los límites para delegar tareas en los ejecutivos J él
subordinado.
5 . 9 a r.-a-wi,m
. - .-c.d q u i ~ q e t ¡ c i ó n en el trabajo y dan a cada uno de los
ejecutivos, una guía precisa y segura para cumplir con sus actividades.
Los presupuestos
Un presupuesto es un plan de importante categoría. En algunos asos, el
presupuesto representa el plan más importante de la empresa. El presupuesto
consiste, en datos arreglados lógicamente y representan las expecxaciones razonables para un periodo dado. Por cada segmento de la empresa, se forma el objetivo
de lo que se M alcanzar y, además, todos esos objetivos se U Y ) ~ U I ~e1I1IUII plan
más exclusivo.
Definiciones d e presupuestos
C. del Río González lo define como: Lm cm&
p m p m a d a , m jOmra
s ü t M h c a d c l a s u m d i c i u n u d c o p 4 y dc los multadosu obtcnrr,pun gnnismo
rnmpm0dodctnminndo.
l ~ o d & u e zValencia lo define así: ESUMman@naMnfinunatm dc hs rnffw>r
y g m s tmmmado~.
C3nqmdConrsPotulint~a un pmoda d c r m n i d i
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Introdmxi6n a b adrn;nistraci6n con enfoque..
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El principal objcto de los presupuestos es cuantificar anticipadamente los
objetivas establecidos por la Dirección Superior que se pretenden lograr. Se
utilizan también para fijar los límites d e n m de los cuales, debm mantenerse los
G m s , y por canto, sirvm para calcular nacesidades financieras.
Clases de presupuestos
Existen dos daxs de presupuestos, el público y el privado, en La gráfica 13,
captado de C. del Río González, se muestran:
Figura 13
Masa de PresupuatDs
a
PRESUPUESTOS
H
b &zan
br@bknwr.
Privado
lo reaiizan enpresaspammudare
B
w gasta.
G t b las gastos
necesarios indispensables.
Deteminan la fmna
de wbnrlos.
Satisfacer las necesidades
piblicas para Lograr
la estabilidad ~niáiica
9
Estimar sus ingresos.
Predeterminar su
distribuá6n y aplicaá6n.
Obtener dijades.
Dar bienes y senicios.
Si un sistema es un conjunto de cosas q w ordenadamente relacionadas entre
sí, cannibuven a un demmhado objao, el sistema presupuestal a un conjunto
de praup&os que ordenadamente relacionados entre si, contribuyen al objenvo
fmnciem de la empresa Por lo tanto,a CaiMuacion se enumeran los presupuesros esenciala y que son:
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El sistema planwadn
263
1. Prcsu~uatosde ventas
2. Presupuestos de producción.
3. Presupuestos de matesia prima.
4. Presupuestos de compras.
5. Presu~uestosde mano de obra di6. Presupuesm de gastos de departamentos de savicio.
7. Prcrupuestos de gastos
- indirectos de producción.
8. Presupuestos de invmtarios.
9. Presupuestos de gastos de venta.
10. Presupuestos de gastos de administración.
11. Presupuestos de caja.
12. Presupuestos de costo de venta, etc.
Formulación del presupuesto
Un presupuesto es un plan de entradas y salidas o de ambas de dinero, sueldos
y salarios, compra de maquinaria y equipo, compra de materiales, o de cualquier
otro insumo, acerca del cual, el administrador quiere que se determine el curso
de acción a seguir, y que le ayudará, a realizar sus tareas administrativas.
La creación inicial de un presupuesto, presenta dificultades. Si embargo, la
continuación del presupuesto es relativamente sencillo, debido a que los presupuestos pasados suelen ser guías. Pero éste, igual que r o d a los planes, mira hacia
adelante, nada puede hacerse respecto al pasado, y lo que se hace al forniular un
presupuesto, es hacer planes para lo que va a suceder.
Todo estudio sistemático requiere de un orden, en su desarrollo, respecto a la
formulación del sistema presupuesral, sus etapas a seguir son las siguientes:
Planeación.
Formulación.
Aprobación.
Ejecución y coordinación.
Control.
Las erapas anrexiores están representadas m la figura 14 (fwnre: adaprach de
R.L. Jones y H.G. Trenun, Pnryprrnro CLme dc In P
u y CmrIm[, GLS.4,
1970, p. 36), en el cual se muestra el flujo de actividad6 a navB de todas las
etapas de la función p r e s u w
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3M
Intr&jcc&
a b adrninktración con enfoque..
La ciaboración del presupuesto, se fundamenta en un enfoque admuiistrauvo
o contable. La diferencia a que los estados financieros presupuestados son
estimaciones de lo que ocurrirá en el futuro y no datos históricos de lo ocurrido
en el pado.
El auror D. N. Padilla Ramirez (Conurbrlidad Adminimatma, McGraw-H~il,
1980, p. 42), nos aq>one que un presupuesto anual está conformado por dos áreas:
El presupuesto de operaaona.
El praupraro financiero.
La prunaa fase que enfrmta un organismo social, consiste en detemiar el
c a n ~ c n t de
o dananda,o sea, conocer ,haceptabilidad en un mercado,
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El sistema pianeaüdn
365
desarroIlándosc d prrsupmsto de venta, anuiuido éste, se pdá elaborar un
praupuesto de producción.
En el caso de un organismo del sector público, el proceso a la invma: primero
se desarrollan las presupuestos de e g r e s ~o~ necesidades del sector púhlico
(fede@ estatal o municipal), y basado en eUo, se determinaii los uque
habrán de resaudarse por medio de los impuestos.
La relación de un sistema praupuestai abarca una serie de presupuestos, en la
figura 15 (fuente: adaptado de Raniira Padilla, op. cit., p. 49), se muestra d
seguimiento de este sistema.
Con el propósito de un mejor entendimiento de la grática anterior, continuación presentamos un ejemplo parcial.
1. PRESUPUESTO DE VENTAS
Producto
Alfa
Beta
Unaades
Pmm de Venfas
Total
8,000
12000
t 5W
t 3W
4.OW.000
3.600,WO
1,600.WO
2 PRESUPUESTOS OE PRODUCCI~N
Ventas presupuestadas
Inventario fmal deseado
Inventario nieial
Produccibn requerida
R P ~Y-
a-
8.000
300
8,300
200
8,100
12.WO
150
12.150
400
11,750
-
-
3. PRESUPUESTOS DE MATERIA PRIMA.
REüUERlMlENTOS DE LOS PRODUCTOS:
MATERIA PRIMA
ALTA
BEiA
4 kg.
2 kg.
8 Kg.
4 Kg.
MATERIA PRIMA 1
MATERIA PRIMA 2
M ~prima
L
Mar ptina
1
2
Prodmo
Ma
Beta
Total
Costo pw kg.
32400
(8.1Wx41
(11,750 x 81
94.W
126,4Kl
t
S-
4
ToW
-
(8.100~21(11.750 x 41
16.m
47,OM)
63.Mo
S
8
505,600
sl'ollm
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Introducción a la administración con enfwue...
366
de m a s .
de pmmiMbn.
1
I
1
I
2
Prerupialo de:
1
Matmapima.
3
Mano de obra.
I
4
1
1
Costo de producción
y venias. 6
7
Gastos de ventas.
I
Gastos
I
Adiciones de activo
pretupiestado.
9
I
4
Estado
de resuhados.
Estados f m e r o s
poyestados. 10
Cambios de
situación fnanciera.
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El sistema planedaabn
367
Enseguid0p-m
un prrnipuato dc "
mueipal", m m m a d o a manea de ejanplo.
MUNICIPIO: X 42
PRESUPUESTO DE EGRESOS
Ee ingraos
~ de un gvbi-o
ANO: 19XX
WRMS
Totd
/en nder de $/
01
02
03
04
05
06
07
Adrrinistratiro.
Fmmiem.
Mejorameno.
Bienestar social.
Seguridad públra.
Justicia social.
Patrimnio mnkipal.
240.200
1.500,WO
Suma
4.975.500
MUNICIPIO: X 42
PRESUPUESTO DE INGRESOS
Conc€ptos
101
102
105
106
202
204
206
209
212
214
301
401
402
404
500
Diversiones y esp.
Matanza de ganado.
Exp. bebidas akoh6Iicas.
Anuncios.
Licencias h n u i i n ~ o .
Mercados.
Pantwnes.
Inspecciones.
Banquetas.
Alhrado.
Ouipaci5n de da fika.
Recargos.
Rezagos.
Multas.
Panicpacimer.
705,WO
699.000
740,000
282.500
8,000
ANO: 19XX
Presupuesfado
lmles de S/
350.m
158.000
227,000
7.000
98.000
194.000
3.800
69.200
70.000
25,500
5.900
4.900
3.100
32900
4.1W.a#)
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Introducc~óna la admmarr~idncon e n f ~ ~ e . .
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6. ~ C R A C I DE
~ NLOS SISTEMAS PIANEACIÓN
Y CONTROL
Los sistemas & planación y conmil, son separados comúiuiiente pan efectos
de análisis. Los adininistradna también con frecuencia, considera1ata$fimcioncs como tareas distintas. En los das casos, éste es u11 eiifoqiie útil prqtie pemiite
conccnnar la atención y/o su uivestigación detallada. Por otro lado, estas fases de
la tarea adminimativa, no están completaniente separadas en la prác~iw.
Un ciclooperativo para cualquier organismo social, incluirá las siguieiires fases:
.
.
.
Establecimiento de objetivos.
PlaneaciÓt1.
Acción.
Logros.
Retroalimmtación.
Control.
Este marco de referei~ua,puede ser aplicado a cualquier iiivel v vio especifica
la teciiología empleada para llevar a cabo las actividades designadas. La retroalimentación puede ser relativamente auroniítica basada eii coiiipiitador~o hieii
puede depender de apreciaciones suhjetivas del persoiiai. El sisteiiia de pla~ieacióii
y el de control con fases uitegrales del ciclo global, eii u11 proceso secuei~cial~
si1
interdependencia es evidente (dichas fases pueden, hiiweiite. ser separadas.
concepnialmeiite).
El autor R.N. Antliony, presenta un eiifque significativo que ideiitifiw dos
tipos diferentes de actividades de coiirrol: Coiirrol Adiiiiiiistrativo Opccicioiial.
Distingue éstos de la plaiieacióti estratégica y emplea los tres conio iiii iiiarccl de
refemillas, para los s b a s de planeación y control. Y defiie esros coiicqim así:
Pbncaciún cmnrigirn. Es el proceso de decisión, sobre objetivos de la
empresa y unbios de los inismos, los r a m o s iitiiiidos para lograrlis !.
las política que Iiaii de regir la adquisición, utiliucióii y diposicióii de tales
rrCU1Y)S.
GmmlndminimaRw. Es el propósito, m e d i e el cual, los administr~dnres
garantizan que los rmusos,se& obtenidos y iirihdos eficieiite y efec~ivamente m el logro de los objjvos de la mipresa.
C m t r d p m u u d . h el procm de asegurar que l;is tareas especificas, se
d i c e n efectiva v eficie~iremaire.
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El sistema planeacidn
359
En general, atas categorías coinciden con los ar niveles (atrarfgicm, cmrdiiador y operativo). En el nivel estratégico, las adminimadores se involucnii
con la PLANWICI~NESIRATÉGICX.En el iiiwl coordu~acib,Im ttmiinos medición, compromiso p coordinación son p~iordiales.En el nivel operativo, el
sictema requiere, relativamente más conml de planwión. Los adminisuadorcs
tienen que ver, con el control operacional diario, a decir, logm los obietivnr a
cn
corto plazo bajo sinianona, en las cuales, el desempeio puede evdfunción de efectividad v diciencia.
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