Eureka UNIVERSIDAD TECNICA DE ORURO FACULTAD NACIONAL DE INGENIERÍA INGENIERIA DE SISTEMAS INGENEIRIA INFORMATICA Evaluación de Sistemas ORIGEN Y EVOLUCION DE LA INGENIERIA DE SISTEMAS INGENIERÍA DE CALIDAD: CALIDAD TOTAL COMO INGENIERIA DE CALIDAD SOLUCIÓN EMPRESARIAL CALIDAD TOTAL COMO SOLUCIÓN EMPRESARIAL INGENIERIA DE CALIDAD CALIDAD TOTAL COMO SOLUCIÓN EMPRESARIAL INGENIERIA DE CALIDAD CALIDAD TOTAL COMO SOLUCIÓN EMPRESARIAL M Sc. Ing. Nelson Tapia Hinojosa Gestión 2020 Material Recopilado INDICE 1. INTRODUCCIÓN ………………………………………………………………………….. 2. CONCEPTOS MODERNOS EN LA ADMINISTRACIÓN ………………….. 3. EL CONCEPTO DE CALIDAD Y SU EVOLUCION……………………………… 4. EL CIRCULO DE DEMING DE MEJORA CONTINUA CICLO PDCA (planificar, hacer, verificar y actuar) ……………………… 5. LA FILOSOFIA DE DEMING RESPECTO DE LA CALIDAD………………… a) Los 14 puntos de la buena administración………………………. b) Las siete enfermedades mortales……………………………………. c) Los obstáculos a la buena administración……………………………… 6. FUERZAS ACTUALES Y FUTURAS DE LA CALIDAD TOTAL……………… 7. LAS SIETE HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO CONTINUO……….. 8. NUEVAS HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA……………… INGENIERÍA DE CALIDAD CALIDAD TOTAL COMO SOLUCIÓN EMPRESARIAL CONTENIDO: 1. INTRODUCCIÓN. 2. CONCEPTOS MODERNOS EN LA ADMINISTRACIÓN. 3. EL CONCEPTO DE CALIDAD Y SU EVOLUCION. 4. EL CIRCULO DE DEMING DE MEJORA CONTINUA. CICLO PDCA (planificar, hacer, verificar y actuar) 5. LA FILOSOFIA DE DEMING RESPECTO DE LA CALIDAD. a. Los 14 puntos de la buena administración. b. Las siete enfermedades mortales. c. Los obstáculos a la buena administración . 6. FUERZAS ACTUALES Y FUTURAS DE LA CALIDAD TOTAL. 7. LAS SIETE HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO CONTINUO. 8. NUEVAS HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA. Objetivos de aprendizaje Al finalizar este capítulo, el estudiante estará en capacidad de: ✓ Conocer los fundamentos sobre los que se basa la filosofía de la calidad total. ✓ Comprender las diferencias entre la concepción tradicional y moderna de la calidad. ✓ Conocer a los tres estudiosos de la calidad más importantes: W. Edwards Deming, Joseph Juran y Philip Crosby. ✓ Conocer la filosofía de W. Edwards Deming. ✓ Comprender el circulo PDCA. El circulo de Deming de mejora continua en provecho de la productividad y competitividad empresarial. ✓ Conocer las herramientas estadísticas más utilizadas en el control de calidad. ✓ Referenciar las nuevas herramientas de mejoramiento continuo en una organización. 1. INTRODUCCIÓN. Las gerencias deben buscar innovadoras de incrementar la productividad empresarial pues manejan recursos cada vez más escasos. Las buenas épocas posiblemente han sido las causantes de un conformismo gerencial u una administración pasiva. Sin lugar a dudas, buscar la reducción de costos ha sido un objetivo empresarial tradicional, que en la actualidad se torna imperioso. Se intenta en cuatro partes presentar los fundamentos de la estrategia y filosofía de la calidad total, la cual ayuda considerablemente a lograr este ambicioso objetivo con valiosos efectos en toda la organización. La primera parte es un condensado de los conceptos modernos usados en la administración por los japoneses como resultado de las influencias de tres norteamericanos: W.E. Deming, J. Juran y P. Crosby. La segunda muestra la evolución del pensamiento de la calidad, centrada en el aporte de los mismos, allí se contrastan el concepto tradicional con el moderno de calidad que motiva al cambio sustancial que la gerencia debe adoptar en su gestión. La filosofía de Edwards Deming es la parte central del capítulo. Este autor presenta sus 14 puntos, las siete enfermedades mortales, los obstáculos a una buena administración y la importancia del uso de gráficas como presentación objetiva de datos que ayudarán a la toma de decisiones En general, se pretende alentar la innovación de la gestión empresarial, al mostrar a la alta gerencia que no debe usar mecanismos tradicionales de gestión e instruir a toda la organización acerca de los efectos de su implementación. La estrategia de la calidad total es sin lugar a dudas una solución empresarial muy valiosa en la actualidad. Eso sí, exige gran esfuerzo y compromiso organizacional para su implementación. 2. CONCEPTOS MODERNOS EN LA ADMINISTRACIÓN. La empresa es una productora de bienes y servicios que satisface las necesidades de un mercado de consumo y opera normalmente en un entorno incierto y competitivo. Es a su vez una consumidora de bienes y servicios, que adquiere en otro mercado proveedor de bienes y servicios: concepto dual de la empresa. El producto, bien o servicio, es el reflejo e imagen de la empresa, necesario para sus operaciones en el mercado, y debe medirse y controlarse como variable fundamental de la gestión; el producto que el mercado recibe debe reflejar la calidad de toda la organización: concepto de la calidad total. Este concepto, junto con otros dos conceptos modernos de la administración, el justo a tiempo y el mantenimiento productivo total, son estrategias decisivas en la gestión moderna gerencial para hacer frente a la incertidumbre, al riesgo del entorno, y a la cada vez más dura competencia. El TQM mezcla conceptos que se completan adecuadamente: calidad (TQC), logística (JIT) y mantenimiento (TPM), todos ellos orientados a la reducción de costos, y a la calidad del producto que va al mercado. Los japoneses poseen una filosofía clara en sus operaciones empresariales: evitar los excesos (Muri), los desperdicios/mermas (Muda), y las seguridades/desbalances (Mura). Excesos en capitales inmovilizados (costos de oportunidad), como son los altos inventarios con riesgo de deterioro, pérdidas, roturas, etc. Exceso de personas, métodos y procedimientos y de activos improductivos. Desperdicios y mermas por un proceso deficiente con componentes mal mantenidos, mal operados y mal utilizados. Seguridades que incrementen los inventarios, generan duplicidades y esconden una gestión deficiente. Desbalances resultados de una dispareja y no adecuada utilización de los recursos de la organización. Seguridades generadas por la inseguridad gerencial. La nueva filosofía de la calidad debe iniciarse con una correcta integración de las áreas operativas de la empresa mediante la sincronización de engranajes que muevan armónicamente el mecanismo complejo de la empresa. La empresa inicia su ciclo operativo con una gestión financiera de calidad que proporcione los recursos económicos necesarios para que logística, por medio de compras, consiga a tiempo los materiales y recursos requeridos en la cantidad deseada, de la calidad exigid y del costo pertinente; estos materiales son los directos o insumos, aquellos que se trasforman en producto terminado, y los indirectos, todos aquellos que apoyan y son necesarios para que el proceso trasforme los insumos en producto. Los materiales indirectos pueden ser repuestos de máquinas, suministros o fluidos industriales, como combustibles, lubricantes, refrigerantes, electricidad, agua, aire, etc., y los materiales generales o de uso múltiple, pueden ser tornillos, empaques, soldaduras, papel, etc. Estos materiales son recibidos por la empresa y trasportados internamente a los almacenes. Existe calidad en la gestión de compras o abastecimiento, calidad en la distribución física interna y calidad en el almacenaje. Las operaciones involucran a los materiales para poner el proceso de trasformación en marcha. El proceso requiere una planta con los componentes necesarios para realizar la trasformación e induce a personas o mano de obre directa, que la ejecuten. Esta transformación desarrolla actividades como: • La Calidad de la planta a través de un adecuado y pertinente mantenimiento de los valiosos activos productivos. Mantenimiento planeado, programado y ejecutado por personas adecuadamente entrenadas y con la filosofía de calidad en mente; mantenimiento, que evite paradas no programadas del proceso; mantenimiento, que preserve y alargue la vida económica de la maquinaria, cada vez más difícil de ser renovada; mantenimiento, que preserve la calidad del proceso, con máquinas calibradas, ajustadas y que funcionen de acuerdo con estándares industriales que eliminen las mermas, los desechos y los productos defectuosos. • La Calidad del trabajo, desarrolladas por personas adecuadamente entrenadas y capacitadas para operar la planta y ser componentes esenciales del proceso de trasformación. Mano de obra directa en la que la incidencia de defectos en el producto puede ser muy alta. • El Producto terminado de calidad a un costo de producción que permita llevarlo al mercado a precios competitivos y a buscar estándares altos de productividad que midan la performance gerencial de la empresa. El producto se distribuye físicamente en los almacenes donde el proceso de comercialización iniciará. • El Marketing de calidad, con un sistema de comercialización y ventas eficiente; mercados investigados permanentemente para analizar y priorizar las cambiantes necesidades del consumidor; publicidad pertinente que actúe adecuadamente sobre el mercado; fuerza de ventas competente y agresiva que venda y no que le compren: manejo con calidad de las cuatro pes: producto, plaza, precio y promoción. Competir con alta calidad y costos. Las operaciones están directamente relacionadas con el proceso de trasformación, donde el énfasis gerencial debe centrarse en el concepto tecnológico, el know-how de la empresa, la capacitación de recurso humano (el activo más valioso de la organización) y el valor agregado que el proceso va a lograr en la trasformación de los insumos en producto terminado. La calidad total involucra la calidad de la organización, de sus personas, del diseño, de los materiales, del proceso, del producto terminado, la calidad de las ventas y del servicio posterior. 3. EL CONCEPTO DE CALIDAD Y SU EVOLUCION. Los japoneses consideran que tres extranjeros – todos ellos norteamericanos – fueron los primeros responsables de la recuperación económica de su país después de la Segunda Guerra Mundial y de su surgimiento como potencia económica. Edwards Deming les enseñó el control de calidad estadístico e introdujo los círculos de calidad. Joseph M. Juran les enseñó a organizar la producción en la fábrica y a capacitar y manejar al personal en el trabajo; introdujo también el sistema de inventarios Just In Time. Juran participó en el desarrollo de éste dentro del esfuerzo productivo norteamericano durante la Segunda Guerra Mundial. El tercero de los maestros norteamericanos es Philip Crosby. Su aporte está más orientado a las áreas de administración y de la alta dirección. Les enseño que las personas no son un costo, sino un recurso, por tanto, hay que manejarlas de manera que se responsabilicen de los objetivos empresariales y de la productividad de las mismas. A Edwards Deming se le atribuye haber dirigido la revolución de la calidad japonesa. Los japoneses comenzaron a seguir sus consejos acerca del control estadístico de procesos (CEP) y las técnicas de resolución de problemas en 1950, pero trascurrieron 30 años antes de que las empresas norteamericanas comenzaran a mostrar interés por esta filosofía. En ese entonces, el mensajero de Deming a los directivos no tuvo contemplaciones: “La causa fundamental de la debilidad de la industria norteamericana y del subsiguiente desempleo es la falta de gerencia por parte de la alta dirección”. Conocido por descartar a empresas clientes que no consintieron en cambiar, manifestaba: “Les doy tres años, tienen que pasar muchas cosas”. Los grandes esfuerzos no eran suficientes, hacía falta un programa y debía adoptarse sin reservas. Que cada uno esté haciendo lo mejor que pueda no es la respuesta. Hace falta que la gente sepa lo que debe hacer. Han de introducirse cambios drásticos. La responsabilidad del cambio la tiene la dirección. El primer paso consiste en aprender cómo cambiar. Para empezar, los directivos deben abandonar su preocupación por el hoy para asegurar que existirá un mañana. Deben orientarse hacia la constante mejora de productos y servicios con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes y mantener la innovación y la continua mejora de calidad. Deben incorporar la calidad total. Deben librarse de los objetivos y cuotas numéricas, y concentrarse en el cambio, en mejorar los procesos e impartir a los trabajadores normas claras de lo que constituye una labor aceptable, más las herramientas necesarias para realizarla. Finalmente, deben crear un ambiente libre de acusaciones y temores, factores que obstaculizarán la motivación y la solución de problemas. Contrariamente a la opinión general o convencional, Deming es partidario de que es posible obtener calidad sin sacrificar productividad. La productividad es un subproducto de la calidad y el resultado de hacer bien las cosas desde el principio. La mejora del proceso aumenta la uniformidad del producto, reduce los reprocesos y los errores, disminuye las mermas, el tiempo de máquinas y los materiales y con ello se aumenta la producción con menos esfuerzo. Otra de las ventajas son los recursos humanos, con gente más satisfecha en el trabajo y más empleo gracias a una posición más competitiva de la empresa. Deming considera que el adiestramiento en el manejo del control estadístico básico es primordial si los trabajadores conocen lo que es una labor aceptable. Se muestra firme en eliminar cuotas, trabajo a destajo y objetivo numéricos. En lugar de ello, debe enseñarse a los trabajadores lo que es un buen trabajo, y procurarles las herramientas e instrumentos necesarios para realizarlo. Esas herramientas también les permitirán observar su propia labor y corregirla a tiempo, en vez de descubrirlo días o semanas más tarde. Concepción tradicional frente a la concepción moderna de la calidad. CONCEPTO CALIDAD TOTAL CONCEPCIÓN TRADICIONAL CONCEPCIÓN MODERNA ➢ Orienta exclusivamente la calidad al producto. ➢ Considera al cliente externo. ➢ La responsabilidad de la calidad es de la unidad que la controla. ➢ La calidad la establece el fabricante. ➢ La calidad pretende la detección de fallas. ➢ Exige niveles de calidad aceptables. ➢ La calidad cuesta. ➢ La calidad significa inspección. ➢ Predominio de la cantidad sobre la calidad ➢ La calidad se controla. ➢ La calidad es un factor operacional. ➢ La calidad afecta toda la actividad de la empresa. ➢ Considera al cliente externo e interno. ➢ La responsabilidad de la calidad es de todos. ➢ La calidad la establece el cliente. ➢ La calidad pretende la prevención de fallas. ➢ Cero errores, hacerlo bien desde la primera vez. ➢ La calidad es rentable. ➢ La calidad significa satisfacción. ➢ Predominio de la calidad sobre la cantidad. ➢ La calidad se fabrica, se produce. ➢ La calidad es un factor estratégico. Algunos países supuestamente desarrollados y subdesarrollados presentan graves problemas de competitividad, en el caso boliviano existe una ceguera general que impide afrontar las verdaderas causas. Los antecedentes de la calidad y los conceptos de la Calidad Total en la empresa, observamos hoy en día que seguirán vigentes los principios gerenciales que principalmente el Dr. William E. Deming nos dejo. Esos principios, fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permitió que países como Japón y los tigres asiáticos, se posicionaran por delante de países destacados hasta ese momento por su competitividad, originada principalmente por la calidad de sus productos de exportación. Asimismo, Estados Unidos cuando se auto-descubrió volvió a ocupar el sitial que como potencia económica había poseído con anterioridad. El famoso documental de "Por qué Japón puede y nosotros no", les hizo despertar de un letargo de varias décadas, redescubriendo así a sus propios "gurúes" y sus filoso 4. EL CIRCULO DE DEMING DE MEJORA CONTINUA. CICLO PDCA (planificar, hacer, verificar y actuar) El Ciclo PDCA es la sistemática más usada para implantar un sistema de mejora continua. A continuación, vamos a explicar qué es lo que representa, cómo funciona y su estrecha relación con algunas normas ISO, concretamente con la ISO 9001 “Requisitos de los Sistemas de gestión de la calidad”, donde aparece mencionado como un principio fundamental para la mejora continua de la calidad. ¿Qué es el Ciclo PDCA? El nombre del Ciclo PDCA, viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”. También es conocido como Ciclo de mejora continua o Círculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor. Esta metodología describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma sistemática para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al mejoramiento continuado de la calidad (disminución de fallos, aumento de la eficacia y eficiencia, solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos potenciales). El círculo de Deming lo componen 4 etapas cíclicas, de forma que una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las actividades son reevaluadas periódicamente para incorporar nuevas mejoras. La aplicación de esta metodología está enfocada principalmente para ser usada en empresas y organizaciones. ¿Cómo implantar el Ciclo PDCA en una organización? Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes: 1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo, escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologías mejores a las que se están usando ahora, etc. Actividades a desarrollar: (Organización lógica del trabajo) • Identificación del problema y planificación. • Observaciones y análisis. • Establecimiento de objetivos a alcanzar. • Establecimiento de indicadores de control. 2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala. Actividades a desarrollar: (Correcta realización de las tareas planificadas) • Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto. • Aplicación controlada del plan. • Verificación de la aplicación. 3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas iniciales habrá que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados. Actividades a desarrollar: (Comprobación de los logros obtenidos) • Verificación de los resultados de las acciones realizadas. • Comparación con los objetivos. 4. Actuar (Act): Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o si desecharla Actividades a desarrollar: (Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas en otros casos). • Analizar los datos obtenidos. • Proponer alternativa de mejora. • Estandarización y consolidación. • Preparación de la siguiente etapa del plan. La excelencia ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora, en todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de los recursos, de las relaciones con el público, entre los miembros de la organización, con la sociedad y cuanto se le ocurra a la organización, que pueda mejorarse en dicha organización, y que se traduzca en una mejora de la calidad del producto o servicio que prestamos. Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la organización, y prepararse para los próximos retos. Lo deseable es mejorar un poco día a día, y tomarlo como hábito, y no dejar las cosas tal como están, teniendo altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Con estas últimas situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organización, porque los datos e información, no son fiables ni homogéneos. Cuando se detecta un problema, la respuesta y solución, ha de ser inmediata. No nos podemos demorar, pues podría originar consecuencias desastrosas. La mejora continua implica tanto la implantación de un Sistema como el aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía de gestión, y la participación activa de todas las personas. 5. LA FILOSOFIA DE DEMING RESPECTO DE LA CALIDAD. Es un sistema de mejoramiento de las operaciones y procesos que ayuda a alcanzar las metas propuestas, a reducir (Minimizar) costos y por consiguiente a incrementar (Maximar) la productividad y / o servicios empresariales. La filosofía del Dr. William E. Deming puede resumirse en el siguiente cuadro: • Los 14 puntos de la buena administración. • Las siete enfermedades mortales. • Los obstáculos a la buena administración. • Las siete herramientas de control del proceso. a) 14 puntos para alcanzar una buena administración. 1. GENERAR PROPÓSITOS CONSTANTES PARA SER COMPETITIVOS Y MEJORAR LOS PRODUCTOS Y LOS SERVICIOS Les recomienda a las compañías que piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen un plan para continuar en el negocio. Para permanecer en el negocio y proporcionar empleo deben concentrarse en la innovación, la investigación, el constante mejoramiento del producto y del servicio, el mejoramiento de los procesos y el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones. Ser constante en el propósito significa: • Innovación: no consiste sólo en introducir nuevos productos, sino que debe aumentar el mercado y ayudara a la gente a vivir mejor en un sentido material. La innovación requiere fe en el futuro. • Invertir recursos en investigación y en instrucción: con el fin de prepararse para el futuro, una compañía debe invertir hoy. No puede haber innovación sin investigación y no puede haber investigación sin empleados apropiadamente instruidos. • Continuo mejoramiento del producto y del servicio: esta obligación con el consumidor nunca termina, pueden obtenerse grandes beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseño, aun en productos y servicios ya existentes, e incluso de los que presentan dificultad. • Mejorar el proceso: base del valor agregado, know-how tecnológico de la empresa y fuente de la productividad. • Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en nuevas ayudas para la producción, en la oficina y en la planta; obviamente una compañía no puede mejorar su producto con equipos que no funcionen satisfactoriamente, ni puede lanzar un nuevo producto con maquinaria obsoleta. Es necesario invertir en estas áreas. Explicación complementaria: El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa. Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio brindando empleo a la colectividad por medio de la innovación, la investigación, la mejora continua y el mantenimiento. Este primer principio es válido y lo seguirá siendo de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabará. Se dice, que hoy día la I+D debería convertirse Desarrollar e Innovar de forma permanente. en I+D+I, Investigar, 2. ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFÍA DEL MEJORAMIENTO INCESANTE. Muchas compañías son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio malo. No deberían darse el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o un servicio desatento. Los defectos no son gratuitos, sino que hacen que el costo aumente; un servicio confiable reduce los costos; por otra parte, las demoras y los errores aumentan los costos. Se necesita una nueva religión en la que los errores y el negativismo sean inadmisibles. Explicación complementaria: Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio poco atento con el cliente. Necesitamos una nueva filosofía en la cual los errores y el negativismo resulten inaceptables, ya que, en el fondo, esconden costes ocultos contenidos en los reprocesos y que se destacan en el cálculo de los costes totales de la calidad. Para lograr la constancia en el propósito continuamente, de debe mejorar aceptarse como una filosofía propia, y adoptarla a todas las operaciones de la empresa. Uno de los principios de la ISO 9000 establece explícitamente: "La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta". Lamentablemente muchas empresas van saltando de unas a otras filosofías, que buscan afanosamente fuera de su organización, cuando tienen en el interior de su empresa y de sí mismos mucho que descubrir. 3. NO DEFENDER MÁS DE INSPECCIONES MASIVAS, USAR MUESTRAS ESTADÍSTICAS. Las compañías generalmente inspeccionan un producto cuando sale de la línea de producción o en etapas importantes. En general, la inspección no debe dejarse para el producto final, cuando resulta difícil determinar en qué parte del proceso se produjo un defecto. Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien se reprocesan; tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso. En efecto, una compañía le está pagando a los trabajadores por hacer un trabajo defectuoso y luego por corregirlo. La calidad no se logra mediante la inspección, sino mediante el mejoramiento del proceso. Con instrucción los trabajadores hacen parte de este mejoramiento. El proceso es aún más importante en los servicios, pues los clientes lo reciben directamente. Explicación complementaria: Las empresas anticuadas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, desechando o re elaborando los productos defectuosos. Unas y otras prácticas resultan innecesariamente costosas. En realidad, la empresa les está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección, sino de la mejora del proceso. Este principio fue mal comprendido. Hemos visto que una empresa, aplicando el principio al pie de la letra, redujo sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos, ya que no modificaba el proceso. La inspección NUNCA se elimina, simplemente se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, y por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, debería inspeccionar al 100%, para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming, visito varias fábricas de un conocido japonés, y a la culminación de la visita se le preguntó ¿cuántas empresas ha encontrado con Calidad Total?, respondió que ninguna, pues de todas las que había visto, no encontró una sola gráfica de control, razón por la cual consideró que no había control en sus procesos y, por lo tanto, seguían con la inspección masiva de sus productos. 4. ACABAR CON LOS CONTRATOS DE COMPRA BASADOS EXCLUSIVAMENTE EN EL PRECIO Y REDUCIR EL NÚMERO DE PROVEEDORES Los departamentos de compras tienen la costumbre de actuar con órdenes de buscar el proveedor que ofrezca el precio más bajo; esto conduce a suministros de baja calidad en el producto final: “La buena calidad engendra buena calidad”. Deberían en cambio, buscar la mejor calidad y trabajarla para lograr con un solo proveedor en una relación a largo plazo. Un proveedor puede servirle a una compañía de manera eficiente cuando desarrolla una relación a largo plazo lealtad y confianza. Explicación complementaria: Los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto, frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deberían buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo. El coste de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por más que se encuentre en la lista de proveedores homologados, famosa hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso se ajuste y el resto de insumos se acoplen a la nueva materia prima. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucha más razón lo será obtenerla de dos proveedores distintos. Algunas empresas han malinterpretado este principio desarrollando el concepto de "Proveedor Único", disponiendo un solo proveedor para todos sus productos, cuando lo que proponía Dr. Deming era una "fuente única para cada producto". 5. MEJORAR CONTINUAMENTE EL SISTEMA DE PRODUCCION Y DE SERVICIO El mejoramiento no se logra de un momento a otro. La gerencia está obligada a buscar de forma continua maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad. Todos los departamentos y todo el personal de la compañía deben convenir en implantar el mejoramiento constante de la calidad y la productividad. Resulta apropiado considerar preguntas tales como si su firma se está desempeñando mejor que el año pasado, o que hace dos años; si el mercado es más eficaz; si los clientes están más satisfechos; y si el orgullo y el desempeño de los empleados han mejorado. Explicación complementaria: La mejora no es un esfuerzo que se realiza una sola vez. La dirección está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad. Además de la mejora continua de los productos, deben mejorarse también los sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias de sigma, hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto, es reforzado en ISO 9001, donde se establece que: La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones correctoras y preventivas y la revisión por la dirección. Muy pocas empresas comprenden el concepto de la relación de la variabilidad del proceso mismo, medido por medio de la varianza. 6. INSTITUIR LA CAPACIDAD Y EL ENTRENAMIENTO EN EL TRABAJO. Con mucha frecuencia los trabajadores aprenden sus labores de otro trabajador que nunca fue entrenado de manera apropiada. A menudo es poca o ninguna la capacitación que han recibido. Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender o no saben si han hecho correctamente su trabajo; no lo pueden realizar de forma eficiente, porque nadie les dice cómo hacerlo. Por otra parte, Deming hace énfasis en que la capacitación no debe finalizar mientras el desempeño no haya alcanzado el control estadístico y mientras haya una posibilidad de progreso. Todos los empleados tendrán que recibir alguna capacitación respecto al significado de las variaciones y es preciso que tengan un conocimiento suficiente de las gráficas de control. Si se establecen nuevos equipos o procesos, también deben recibir reentrenamiento. Explicación complementaria: Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación, están obligados a seguir instrucciones inentendibles, o bien pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo. Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en sus propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos de manera radical. Primero se debe tener conocimiento de lo que se hace, más allá del mero seguimiento el procedimiento, el mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma cuando establece que el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas. La organización debe: • Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto. • Proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades. • Evaluar la eficacia de las acciones tomadas.; • Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cómo éstas contribuyen al logro de los objetivos de la calidad. Hoy en día la capacitación se degenera paulatinamente en el tiempo. Cada persona que se entrena mal, se degenera el conocimiento recibido. 7. INSTITUIR EL LIDERAZGO Y MEJORAR LA SUPERVISIÓN DEL MEJORAMIENTO. El trabajo de un superior no consiste en ordenarle a la gente qué hacer o castigarla si lo hace mal, sino orientarla. Orientar es ayudar a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de métodos objetivos quién requiere ayuda individual. La tarea del gerente es guiar, ayudar a los empleados a hacer mejor su trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso. Deming sostiene que la mayoría de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicados. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligación de encontrar otro lugar para esa persona. Explicación complementaria: La tarea del supervisor no es decirle a su personal qué hacer, ni amenazarla ni castigarla, sino dirigirla. Dirigir supone ayudar al personal a hacer un mejor trabajo y aprender mediante métodos objetivos quién necesita ayuda individual. Desarrollar líderes en todos los niveles de la organización es obligación del líder superior, eliminando el temor. Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un adecuado ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a implicarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. 8. DESTERRAR LOS TEMORES, TRABAJAR CON EFICIENCIA. Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aun cuando no entiendan en qué consiste el trabajo, o si está bien o mal lo que hacen. La gente suele o bien seguir haciendo las cosas de manera incorrecta, o bien dejar de hacerlas. La pérdida económica producida por el temor es aterradora. La gente teme perder sus aumentos de sueldo o sus ascensos o, lo que es peor, su empleo. Para mejorar la calidad y la productividad es necesario que la gente se sienta segura, no tengan miedo de expresar ideas o de hacer preguntas. El miedo, dice Deming, desaparecerá a medida que mejore la gestión de la gerencia y a medida que los empleados adquieran confianza en ella. Explicación complementaria: Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que las personas se sientan seguros. Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio. Además de explicar en qué consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestras de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando hacia metas inalcanzables, culpando a sus subordinados de la falta de capacidad de los procesos que realmente son de responsabilidad gerencial. Desterrar el temor a equivocarse. Cómo lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, cómo en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso sí causa pena y apenas éste sale del recinto las preguntas y cuestionamientos aumentan. 9. MEJORAR LA COMUNICACIÓN Y DERRIBAR LAS BARRERAS QUE EXISTEN ENTRE LAS ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN. Con frecuencia las áreas de staff (departamentos o secciones) compiten entre sí o tienen metas que chocan entre sí, no trabajan en equipo para poder resolver los problemas o para prevenirlos y, lo que es peor, las metas de un departamento pueden causarle dificultades a otro. Aunque las personas trabajen muy bien en sus respectivos departamentos, si sus metas están en conflicto, pueden arruinar la compañía. Es mejor trabajar en equipo, es decir, trabajar para la compañía. Explicación complementaria: Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa "compiten" entre sí o tienen metas que chocan entre sí. No trabajan como un equipo para resolver o prever sus problemas, y peor aún, las consecuciones de metas de un departamento pueden causarle problemas a otro. Aunque muchas organizaciones lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería, ésta se concentró en muchos casos en despidos de personal, fusiones y adquisiciones, perdiéndose así la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia externa que no da tregua y unos clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. Hoy en día, el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas y su visión sistémica tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado al mencionar que el problema es de "organigrama", es decir de poder, nos guste o no. 10. ELIMINAR LOS LEMAS, LAS EXHORTACIONES Y LAS METAS NUMERICAS PARA LA FUERZA LABORAL Y MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD. Según Deming, los lemas nunca sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo. Generan frustraciones y resentimientos. El hecho de recurrir a los temas lleva implícita la suposición de que los empleados podrían, si lo intentarán, desempeñarse mejor. A ellos les ofende y no los inspira esta sugerencia. Al verse obligados a trabajar con equipos inadecuados en mal estado, con iluminación o ventilación deficientes, en lugares de trabajo desagradables con una supervisión incompetente, y además interpretar lemas y exhortaciones, sienten que la gerencia no sólo no entiende sus problemas, sino que tampoco se toma la molestia de averiguarlos. Hay que dejar que la gente establezca sus propios lemas. Explicación complementaria: Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas. Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidándose de la mejora continua de la calidad en procesos producción y servicios. 11. ELIMINAR LA ADMINISTRACIÓN NUMÉRICA. MEJORAR SIEMPRE. Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no la calidad o los métodos. Por lo general, constituyen una garantía de ineficiencia y de altos costos. Para conservar su empleo, una persona trata de alcanzar su cuota a cualquier costo, sin considerar el daño que pueda ocasionarle a la compañía. Por otra parte, una vez que los trabajadores han cumplidosus cuotas del día, dejan de ser productivos hasta final del turno. Un sistema que fomenta una atmósfera de receptividad y reconocimiento resulta mucho más conveniente que uno que mide a la gente con relación a las cantidades que produce. Explicación complementaria: Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa. Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrara en reducirla, las metas se alcanzarían solas. Qué se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a causas "normales" (aleatoriedad propia del proceso). Se alcanzan las metas y nadie analiza por qué; no se alcanzan y tampoco se analiza. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos. 12. DERRIBAR LAS BARRERAS QUE IMPIDAN SENTIRSE ORGULLOSO DE HACER BIEN SU TRABAJO. La gente está ansiosa por hacer un buen trabajo y se siente angustiada cuando no puede hacerlo. Sucede con mucha frecuencia que la actitud equivocada de los supervisores (superiores mal orientados), los equipos defectuosos y los materiales deficientes constituyen un obstáculo. Los trabajadores se quejan de los supervisores cuyo único interés es lograr el producto sin importarles la calidad del mismo; algunos han recibido tantos golpes, tantas veces, que han perdido, al menos temporalmente, el interés en su trabajo. Todas estas barreras deben eliminarse. Explicación complementaria: La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso superar esas barreras. Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les permite, el fallo está en el sistema, no en las personas. Fallos en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el hecho de reconocer los logros, en estudiar las causas del fallo, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intención de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y Visión de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participación es la forma de hacer más valiosa a una persona. 13. INSTRUIR UN PROGRAMA DE EDUCACIÓN Y DE REENTRENAMIENTO. El hecho de tener gente buena en la organización no es suficiente. Ella debe estar adquiriendo continuamente los nuevos conocimientos y las nuevas habilidades que se necesitan para manejar nuevos materiales y nuevos métodos. La educación y el reentrenamiento son una inversión en la gente; son necesarios para la planificación a largo plazo. La educación y el entrenamiento deben preparar a la gente para asumir nuevos cargos y responsabilidades. Por ello, la gerencia y la fuerza laboral tendrán que ser entrenados en el empleo de nuevos métodos, que incluyen el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas. Explicación complementaria: Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas. Este principio es un complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis, del cambio cultural que la empresa requiere. 1.4 TOMAR MEDIDAS PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIÓN. Se requerirá un equipo especializado de los altos ejecutivos con un plan de acción adecuado para llevar a cabo la misión que busca la calidad. Los trabajadores no están en condiciones de hacerlo por su propia cuenta ni tampoco los gerentes. Explicación complementaria: Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta dirección con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una crítica de personas que entiendan los Catorce Puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos. La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe participar el gerente y nombrar a un "representante de gerencia", para comprometerse y ser ejemplo, capacitándose primero, y cumpliendo su tarea después. Aquellas empresas que hoy en día nos dejan mayor satisfacción en nuestra consultoría, son aquellas en las que el Gerente General fue el pilar del cambio, y establecía buenos alineamientos, motivaba a su personal, y se comprometía con el ejemplo. b) Enfermedades que aquejan la administración. Igualmente, Deming alerta a la gerencia sobre las siete enfermedades mortales que aquejan a la buena administración. Para superar estas enfermedades, dice Deming, se requiere nada menos que una reorganización total del estilo de gerencia occidental. 1. FALTA DE CONSTANCIA. La falta de constancia en la búsqueda de su propósito significa la ruina para una compañía. Una compañía que no es constante en sus propósitos, no piensa más allá de los próximos dividendos trimestrales y no tiene planes a largo plazo para continuar en el negocio. No basta con anunciar las buenas intensiones de mejorar la calidad, aun cuando se haga de forma repetida. Por ejemplo, una forma de demostrar el compromiso es invertir dinero: los empleados desanimados y desilusionados necesitan una garantía de que esta vez las intenciones de la compañía sí son serias. Explicación complementaria: La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es la ISO 9000, ayer Reingeniería, antes Calidad Total. Se pasa de unas metodologías a otras, enviando así señales contradictorias al personal. Se abandonan proyectos, por estar de acuerdo con el "último grito de la moda", pero no se nota la constancia en el propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos propios, no se nota el compromiso. De hecho, hoy en día la misma ISO obliga que desde la política de la calidad se establezca desde la mejora continúa resaltándose la importancia de la implicación de la Dirección. Finalmente tiene que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia. 2. ENFASIS EN LAS UTILIDADES A CORTO PLAZO. Las empresas actuales están controladas por “magos” financieros y abogados que alegremente manipulan cifras, pero no hacen cambios sustanciales, ni en la producción, ni en la calidad. Están al servicio de los accionistas y están obligados a entregarles dividendos cada vez mayores. “Las utilidades en el papel no hacen la torta más grande, ni mejor”. Explicación complementaria: Es difícil para una dirección, que se pasa todos los días revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el por qué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación; está tan preocupada por el hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana. Recordamos una triste experiencia cuando un gerente quería comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajísimo costo. Las utilidades del período dependían de esa compra, y de las utilidades la renovación de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. ¿Pero qué sucede cuando el gerente es el dueño? En esos casos, las empresas se venden, se fusionan, y desaparecen. 3. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO, CALIFICACIÓN POR MÉRITOS O REVISIÓN ANUAL DEL DESEMPEÑO. Las evaluaciones del desempeño son devastadoras, estimulan el desempeño a corto plazo expensas de la planificación a largo plazo. Desestimulan la decisión de correr riesgos, fomentan el miedo, socavan el trabajo en equipo y hacen que la gente se enfrente por las mismas recompensas, lo que fomenta la rivalidad. Tales evaluaciones – según Deming – dejan a las personas amargadas, desanimadas, desesperanzadas, deprimidas, incapaces de dar un buen rendimiento durante semanas, luego de haber recibido un resultado de la evaluación; se vuelven incapaces de comprender porque ellos son inferiores. Explicación complementaria: La costumbre de traspasar la culpa al nivel inferior de los malos resultados obtenidos, hace que se complique la evaluación del rendimiento, y mucho peor poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que decía Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones aumentar la retribución de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia está desconectada de los procesos. Como prescindir de las evaluaciones del Rendimiento con el método Deming. 4. MOVILIDAD DE LA ALTA GERENCIA. Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca entienden a las compañías para las cuales trabajan y nunca están ahí el tiempo suficiente para llevar a cabo los cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad. ¿Cómo pueden los gerentes realmente conocer a una compañía si están ahí sólo 2 a 3 años? Explicación complementaria: El excesivo énfasis en las utilidades a corto plazo y en administrar tomando como base las cifras visibles, hace que el gerente se esté moviendo constantemente de una a otra empresa. Es mejor cambiar de empresa mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró, más vale salir antes. Otros buscan una posición mejor en una nueva empresa. Los gerentes que conocíamos hace dos o tres años ya no están, vienen nuevos líderes con nuevas ideas, abandonándose la constancia en el propósito de mejorar continuamente los productos y servicios. 5. MANEJAR UNA COMPAÑÍA CON BASE SÓLO EN CIFRAS VISIBLES Las cifras visibles son, desde luego, importantes. Pero, las cifras que “no se conocen y no se pueden conocer” son incluso más importantes; por ejemplo, el efecto multiplicador de un cliente feliz. Explicación complementaria: Lo que el Dr. Deming nos decía hace más de 30 años hoy nos lo repiten, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participación del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. 6. COSTOS MÉDICOS Y DE AUSENTISMO EXCESIVOS. En algunas compañías, estos representan el gasto más grande. Explicación complementaria: Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro social, razón por lo cual las empresas crearon servicios de medicina en la empresa, para evitar que éstos salieran de las instalaciones. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo más que una posible escusa del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el valor humano. El trabajador debe soportar “toques” de atención por procesos mal diseñados, por ausencia de liderazgo, falta de motivación, falta de planificación, falta de visión de sus jefes, y falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. 7. COSTOS EXCESIVOS EN GARANTÍAS FOMENTADAS POR ABOGADOS QUE TRABAJAN SOBRE LA BASE DE HONORARIOS “Es mejor un mal arreglo que un buen juicio”. Se explica por sí sola esta enfermedad. Explicación complementaria: Hay quejas verbales que se convierten en reclamaciones que deben ser atendidas y en muchos de ellos haciendo cumplir la garantía prometida. Pero resulta mucho más peligroso el caso de los clientes que no se quejan, pero dejan de comprar y se lo cuenta a sus conocidos provocando multiplicador. un efecto c) Obstáculos para una buena administración. Existen también algunos obstáculos importantes que impiden la buena administración de una empresa, que deben tomarse en consideración: o Descuidar el planteamiento a largo plazo y la transformación progresiva. o Partir del supuesto de que, si se resuelve los problemas tecnológicos y se autorizan el proceso con nueva maquinaria, se transformará la industria. o La exclusiva de que nuestros problemas son diferentes o Obsolescencia de las escuelas de administración, basadas en enseñanza teórica y con sesgos en ciertas áreas de la organización. o Confiarse en los departamentos de control de calidad; la calidad pertenece y es responsabilidad de todos en la empresa. o Responsabilidad a la fuerza laboral de los problemas. o La calidad basada en inspección nunca mejorará la calidad. o Falsas partidas ofrecen un consuelo temporal. o Computadores subutilizados, con datos nunca usados y con personal no entrenado. o Cumplir las especificaciones no es suficiente. o Pruebas inadecuadas de los prototipos en laboratorios o con simulaciones pueden resultar un problema en la producción real. o Las asesorías tienen que conocer nuestra empresa, pueden llegar a conocerla, no a mejorarla. 6. FUERZAS ACTUALES Y FUTURAS DE LA CALIDAD TOTAL. 1.- Formación de Sociedades. Las alianzas estratégicas son uniones formales entre dos o más organizaciones que tienen como propósito llevar a cabo la formación de sociedades que ayuden a la competitividad y al fortalecimiento de las empresas. Son entendidas también, como formas de cooperación entre algunos de los entes que directamente influyen en su comportamiento, proveedores, distribuidores, clientes, nuevos participantes, entre otros con el objetivo siempre de ser cada vez más competitivos. 2.- Sistemas de aprendizaje. El cambio es la constante. La competencia intensa y global, la explosión de la tecnología de la información y la fuerte tendencia a la instauración de una economía basada en el conocimiento están continuamente rediseñando el ambiente de los negocios en el mundo. El único camino para sobrevivir es ser una ORGANIZACIÓN QUE APRENDE, que continuamente se adapta, reinventa el presente y el futuro, se transforma. Las organizaciones excelentes del futuro serán aquellas que entiendan cómo ganar el compromiso de la gente en todos los niveles y que expandan su capacidad de aprender. La habilidad de una empresa para aumentar los ingresos, las ganancias y el valor económico tiene relación directa con su capacidad para aprender e innovar. Para lograr productos nuevos y mejores, para incrementar continuamente la eficiencia operativa, y para crear mayor valor percibido por el cliente se requiere habilidad para aprender. La penetración de nuevos mercados y el logro de un liderazgo sostenido demanda un aprendizaje aplicado. El aprendizaje organizacional es cada vez más reconocido como un factor crítico en la habilidad de las organizaciones para crear valor económico sostenible para sus grupos de interés. Sin embargo, los procesos para desarrollar con éxito las capacidades y competencias organizacionales que transformaran la empresa en una organización que aprende no son claramente comprendidos. 3.- Capacidad de adaptación y velocidad de cambio. La economía que vivimos actualmente, junto con el desarrollo tecnológico y la apertura de mercados, hace que las empresas tengan que adaptarse a un entorno dinámico. La competencia y el liderazgo de ventajas competitivas, hacen que día a día, la estructura y las estrategias de las empresas se adapten a los mismos. Consecuentemente con esto, han surgido nuevas direcciones y encaminamientos para las prácticas gerenciales y organizacionales. Hoy en día, la competencia y la entrada de nuevos competidores al mercado hace que las empresas estén constantemente buscando nuevas oportunidades que les permitan no sólo mantenerse dentro del mercado, sino, competir altamente con sus productos o servicios: el crecimiento, la diversificación, la integración, la renovación y las ventajas competitivas son algunas de estas prácticas. 4.- Sustentabilidad del medio ambiente. Hoy la suerte está echada y las empresas que no adopten una estrategia amigable con el ambiente, están destinadas al fracaso. En 1992 un grupo de empresarios liderados por el suizo Stephan Schmidheiny se plantearon el siguiente reto: ¿Cómo responder a las tendencias del mercado, cumplir con la normatividad ambiental y generar mayores utilidades? Este desafío planteaba que las empresas debían ser más eficientes económicamente y, al mismo tiempo, ambientalmente responsables. Fue de esta forma que se desarrolló el concepto de “ecoeficiencia”, como respuesta del sector empresarial al reto del desarrollo sustentable, y como una filosofía de administración que enlaza la protección ambiental con los negocios, creando valor. Con el tiempo esta idea ha evolucionado a lo que se podría llamar sustentabilidad Empresarial. Aquí afirmamos que la Sustentabilidad va mucho más allá de una moda. Es una tendencia, aún más, es una transformación estructural, un cambio de paradigma. El paradigma de la sustentabilidad, en la operación cotidiana de una empresa o organización, puede aplicarse en estas tres vertientes: 1. En la forma cómo se producen los bienes y servicios 2. Incorporando atributos Sustentables en los bienes y servicios ofrecidos al consumidor. 3. Inculcando la Cultura Organizacional Sustentable. 5.- Globalización. En cambio, el hombre de acción, ante la realidad, pretende no sólo aprehenderla sino transformarla. Para realizar la función empresarial en la forma descrita, y hacerlo con rigor y éxito, el directivo necesita tener conocimientos, capacidades y actitudes, que no son conceptos sinónimos. Impartir conocimientos, desarrollar capacidades y fomentar actitudes será, pues, el objetivo de la formación profesional que, en un entorno continuamente cambiante y en una economía globalizada, deberá ser permanente a lo largo de toda la vida profesional y adecuada a los sucesivos niveles a los que el directivo empresarial vaya accediendo. 6.- Personalización y diferenciación. La empresa debe ofrecer al cliente un producto personalizado, es decir que además de las características físicas que posea se le agregaran algunas de tipo psicosocial, que permitirán la identificación del consumidor con el producto o servicio. Las empresas buscan su propio sello que las identifique y las defina, por eso es que el diseño se ha convertido en algo tan relevante que permite que la empresa consiga una posición importante dentro del mercado. Las estrategias de diferenciación se centran en las debilidades de las empresas que utilizan las estrategias de costo-liderazgo. Por ejemplo, una tienda que quiere competir contra un minorista de precios bajo, podría diferenciarse al ofrecer un mejor servicio al cliente, mejor calidad de productos u ofreciendo servicios adicionales como garantías. Esta diferenciación permite a una empresa cobrar un precio extra por el valor añadido. La percepción del cliente será la que condicione el obtener el producto y no solamente la satisfacción será quien provoque que el cliente haga la compra, ya que esta representa la función útil del servicio o producto. 7.- Factores demográficos y variables. En cuanto a la demografía, la investigación toma en consideración el crecimiento poblacional proyectado, por lo que el potencial de crecimiento demográfico es importante para el crecimiento económico, es algo que todos los economistas aceptan. La migración, tiene una directa dependencia de sus efectos sobre la demanda de bienes y servicios, por lo tanto, tiene relación con la creación de nuevas empresas. 8.- Centrarse en el conocimiento. Aunque los conocimientos, por todo lo que venimos diciendo, no son lo más importante, la formación empresarial debe proporcionar la indispensable formación teórica en economía y finanzas, así como en lo que concierne a las diversas áreas del negocio, tales como, entre otras, producción, comercialización, tecnología de la información y del conocimiento, sin olvidar las decisiones en situaciones diversas. 7. LAS SIETE HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO CONTINUO. Por último, Deming advierte: ”Hágalo con datos. Use gráficas” . Hay que juzgar y actuar sobre la base de hechos. Hechos son datos como longitud, tiempo, fracción defectuosa y volumen de ventas. Es necesario que toda persona en la organización se capacite en técnicas estadísticas sencillas, pero poderosas. Organizar ideas, objetivizar la información para ayudar a la toma de decisiones es fundamental. Las gráficas sirven para evaluar la calidad del proceso, es decir, medir para luego comparar contra alguna referencia, estándar o medida física y tomar las comparaciones para mejorar; todo esto ser continuo. Para hacer un uso adecuado de estas herramientas debe contarse con estadísticas y datos confiables. “Sólo Dios no necesita datos para tomar decisiones”, dijo Deming. Una forma común de hacerlo es comenzar con la hoja de verificación o de datos; luego, las herramientas que se describen a continuación. 1. DIAGRAMAS DE FLUJO. Se usan para describir la secuencia de actividades de un proceso. Existe una simbología estándar que facilita la “lectura” del proceso y lo hacen comprensible. Se debe ser lo más explícito posible para medirlo, evaluar cuántos recursos (siete emes) usa cada actividad y luego, compararlo con procesos similares, de preferencia mucho mejores (benchmarking). Los diagramas de flujo son como fotografías o radiografías del proceso. La mejor manera de describirlos adecuadamente es que lo hagan personas que los usan y los conocen bien. Existen diversas formas de representarse; una muy buena es la que pone en la producción de servicios a las personas que intervienen y en la producción de servicios a las personas que intervienen y en la producción de bienes a los activos productivos. 2. GRAFICAS DE CONTROL. Es una herramienta poderosa que sirve para evaluar y visualizar la calidad de un proceso y su comportamiento en función del tiempo. Mide tendencia central y dispersión con límites superior e inferior de control estadístico y la compara con la especificación o estándar. Pueden evaluarse tendencia, ciclo, carrera, estacionalidad y otros, para tomar decisiones. Existen gráficas de atributos y de variables. LS # C LM LIC Tiempo de medición 3. HISTOGRAMAS. Presentan las veces que se repite un evento. Desarrolla agrupamientos lógicos. Ayudan a generar límites de control y permiten visualizar el patrón de comportamiento de los datos. Presentan datos continuos y es como una fotografía de la población. # Medición 4. DIAGRAMAS CAUSA – EFECTO. Llamados “espinazo de pescado” o Ishikawa. Ayuda a determinar las causas de los problemas detectados en las gráficas de control. La “cabeza” del pescado es el efecto. Es importante que sean desarrollados por expertos en el proceso que puedan volcar su experiencia para indicar las posibles causas y subcausas que se generan normalmente alrededor de las siete emes: materiales, mano de obra, métodos, medio ambiente, moneda y mentalidad o una combinación de ellas. Métodos Máquinas Mentalidad Problem Medio a ambiente Métodos Materiales Mano de obra 5. DIAGRAMA DE PARETO. El famoso matemático italiano dijo que 80% de los problemas provienen de 20% de las causas. Es la regla de 80 – 20 o del ABC. Es importante para priorizar los problemas, ya que no pueden resolverse todos a la vez, muchas veces por escasez de recursos. Es un tipo de gráfica de frecuencias con barras en orden descendente de izquierda a derecha. Separa lo poco vital de lo muy trivial. 6. DIAGRAMA DE TENDENCIA. Presentan la evolución de una variable con relación al tiempo y permite el análisis de la tendencia de dicho comportamiento. “Una buena gráfica dice que mil palabras”. Muestra la salida de un proceso en el tiempo. Debe tenerse mucho cuidado con la consistencia de las gráficas, un buen etiquetado y usar una metodología estándar. Medida Tiempo 7. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN. Muestran la relación entre dos variables. La causa en el eje “X” y el efecto en el eje “Y”. Con base en el coeficiente de correlación, indica si los datos analizados son utilizables. Da un buen impacto visual. Ayuda a generar ideas. Para un caso dado pueden usarse una, varias o todas las herramientas para el mejoramiento de los procesos, base de la calidad total. Var.2 able 2 Var. 1 8. NUEVAS HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO. Las herramientas de mejora continua están pensadas para buscar puntos débiles a los procesos, productos y servicios actuales. Del mismo modo, algunas de ellas se centran en señalar cuáles son las áreas de mejora más prioritarias o que más beneficios pueden aportar a nuestro trabajo, de forma que podamos ahorrar tiempo y realizar cambios sólo en las áreas más críticas. Se puedes consultar las siguientes herramientas de mejora continua de la lista: o Calidad Total, EFQM e ISO 9001: Una comparativa del significado y principios de estos tres pilares de la gestión de la calidad y mejora continua. o Análisis de valor: Método ordenado para aumentar el valor de un producto o servicio. o Método Kaizen: Busca una mejora continua de todos aspectos de la organización. o Diagrama de afinidad: Juntar ideas o asuntos para organizar y resumir agrupando las ideas afines. o Análisis Seis Sigma / Six Sigma: Método de mejora de procesos que se basa en la reducción de la variabilidad de los mismos. o DFSS (Design For Six Sigma): Metodología derivada de Seis Sigma enfocada al lanzamiento de nuevos productos. o Estratificación: Herramienta para pasar de lo general a lo particular para el análisis de un problema. o Los 5 porqués: Método basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular. o Benchmarking: Proceso continuo de comparación de productos, procesos y servicios frente a los competidores. o Lean Manufacturing: Herramienta de calidad para aumentar la eficacia y eficiencia en el trabajo. o Méjoto Jidoka: Permite que cada proceso tenga su propio autocontrol de calidad. o Diseño de experimentos DOE (Introducción): Introducción al diseño de experimentos: una metodología que define una serie de pruebas para un proceso y obtiene conclusiones que se pueden interpolar para predecir los resultados y optimizar el proceso matemáticamente. o Guía de uso para crear un Diseño de experimentos (DOE): Pasos para crear y obtener conclusiones de un diseño de experimentos exitoso. o Análisis PM: Metodología para estudiar las anomalías que se pueden producir en un proceso. o BPR mejora y reingeniería de procesos: Herramientas para eliminar las limitaciones físicas y mentales de la organización. o SMED – Cambio rápido de útillajes: Sistemática para hacer un cambio rápido de útillajes y ahorrar tiempo. o Método de los 3 Guen: Solucionar un problema desde la comprensión de la causa raíz. o CMMI: Mejora de procesos en industrias tecnológicas: “Capability maturity model integration” (Integración de modelos de madurez de capacidades) sirve para evaluar y mejorar procesos de desarrollo y operación de sistemas. o COBIT: Marco para procesos relacionados con TI: Framework de referencia mundial para las empresas de tecnología de la información. “Control Objectives for Information and related Technology”. o Design For Delight (Diseño para deleitar): Se busca alcanzar la innovación de productos para aumentar la satisfacción de clientes. o Programas de Acciones Correctivas: La forma más común de implantar un sistema de mejora continua en empresas. o Método Harada: Un método basado en Lean, y pensando en los trabajadores. o Análisis de causas raíz: Metodología para analizar incidencias y establecer acciones que las solucionen. o Modelo Kotter: Una metodología para realizar la gestión del cambio. o Blueprinting: Método para mejorar y optimizar procesos / servicios / productos. CONTENIDO PROYECTO 1. TITULO. 2. INTRODUCCION. 3. ANTECEDENTES. a. Institucionales. b. Del trabajo. 4. DEFINICION DE LOS PROBLEMAS. 5. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA: 6. DEFINICION DE LOS OBJETIVOS. a. General. b. Específicos. 7. JUSTIFICACIÓN. 8. FUNDAMENTO TEORICO. 9. DIADNOSTICO AREA FUNCIONAL. 10. ANALISIS AREA FUNCIONAL. 11. PROPUESTA DEL PLAN DE ACCION. CONCLUSIONES. RECOMENDACIONES. BIBLIOGRAFIA. EXPLICACION PARA EL DESARROLLO TITULO. El título debe describir con exactitud, el tema y alcance central de la propuesta de trabajo, y debe escribirse usando el menor número de palabras. En lo posible, el título debe ser atractivo y para esto el juego de palabras o el uso de términos impactantes pueden funcionar. El título debe reunir las siguientes características: • Ser suficientemente explicativo del contenido del trabajo. • Tiene que estar escrito de manera breve y concisa. • Incluir los términos más relevantes que hagan referencia al objeto del trabajo. • Ser atractivo y llamativo Un buen titulo describe con exactitud y usando el menor número posible de palabras. No debe tener más de 20 palabras. INTRODUCCION. En la introducción normalmente se describe el alcance del documento, y se da una breve una explicación de la importancia del tema. También se pueden explicar algunos antecedentes de la modernidad e importancia del tema central. ANTECEDENTES. • Institucionales. Se debe hacer una breve descripción del área funcional o departamento dentro de la organización, para conocer dónde vamos a desarrollar el estudio. (Misión, visión, objetivos, organigrama, funciones, etc.) • Del trabajo. Se analizan estudios previos de otros trabajos o autores sobre el mismo tema que se aborda en el trabajo. Se incluyen citas a dichos antecedentes y estas citas se acompañan con la debida referencia en la sección final. Es conveniente profundizar y plantear un análisis crítico de los mismos. Se Debe hacer constar las semejanzas y diferencias entre los trabajos previos y el nuestro, las limitaciones de los anteriores que se pretende subsanar ahora, etc. DEFINICION DE LOS PROBLEMAS. En lo posible redactar en una lógica de causa y efecto. Deberían existir varios problemas, por lo menos de 5 a 8. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. Debe hacerse una precisa contextualización del problema de interés para generar la pregunta concreta que se quiere responder. Igualmente debe indicar el foco que tendrá la investigación para responder la pregunta. DEFINICION DE LOS OBJETIVOS. Un objetivo se puede entender como una meta a alcanzar, un logro, algo a lo que aspiramos y que se encuentra a la distancia o en el tiempo y deseamos acercarnos mediante acciones concretas para conseguirlo. Los objetivos se redactan comenzando con un verbo en infinitivo y deben ser evaluables, es decir, deben permitir la comprobación del resultado. Los objetivos se redactan empezando con un verbo en infinitivo. Un verbo infinitivo es todo aquel que da una acción y que termina en ir, er o ar. Objetivos de Aprendizaje: 1.- De Conocimientos: Analizar, Conocer, Describir, Enumerar, Explicar, Verificar, Relacionar, Resumir, etc. 2.- De Habilidades: Aplicar, Construir, Demostrar, Elaborar, Experimentar, Hacer funcionar, Manejar, Usar, Utilizar, Planificar, etc. 3.- De Actitudes: Aceptar, Apreciar, Preferir, Respetar, Sentir, Tolerar, Valorar, etc. Los objetivos Deben mostrar una relación clara y consistente con la descripción del problema y, específicamente, con las preguntas que se quieren responder. Los objeticos deben ser claros y verificables para juzgar el resto de la propuesta y facilitar la estructuración de la metodología. Se recomienda formular un solo objetivo general, coherente con el problema planteado, y, a la sumo 4 a 6 objetivos específicos que sean necesarios para lograr el objetivo general. Estructura del objetivo: El objetivo se redacta: Verbo en infinitivo (acción: qué se va hacer) + sujeto (qué se va a estudiar) + objeto (para quién) + solución (con qué fin) + lugar (dónde). El orden de cada uno de los elementos lo define la necesidad del objetivo. El único que debe encabezar el verbo es el verbo, de todos modos, una buena forma de presentar los objetivos es situar cada uno de sus elementos en ciertos lugares clave del mismo Deben ser claros en su redacción, medibles y alcanzables, son la razón de SER y de HACER en una investigación o en un proyecto. son las guías para la elección de las técnicas o herramientas a utilizar para la recolección de información y son el criterio de validación del proyecto y se dividen en dos: • Generales. • Específicos Objetivos (General). Describe el PARA QUE, de la actividad, es decir, lo que se espera obtener como resultado global. En otras palabras, describen las metas que se desean alcanzar con el trabajo de investigación. Deben ser claros y precisos, redactados en infinitivo, medibles u observables y deben seguir un orden lógico de acuerdo a las etapas que permiten lograr el objetivo general. Objetivos (Especifico). Responden al cómo se va a lograr el objetivo general. Además de ser concretos y puntuales deben ser medibles y evaluables. Son las metas que se persiguen en cada etapa del proceso de realización del proyecto. Deben ser coherentes con el objetivo general y presentados en orden. JUSTIFICACIÓN. Se refiere a la argumentación de la necesidad que existe por adelantar el trabajo propuesto en términos de su aporte, relevancia y pertinencia. Es importante tener presente cuál será el aporte que hará la investigación. PÁGINAS DE ANEXOS. Contienen material que debe estar en el trabajo pero que interrumpiría el flujo o aburriría al lector. Por ejemplo: • Cuestionarios utilizados, por ejemplo, en una encuesta. • Datos demográficos de los sujetos utilizados. • Demostraciones y deducciones laboriosas o complicadas. Datos adicionales. • Materiales utilizados (por ejemplo, textos utilizados en investigaciones). • Reproducción de documentos originales (ej: cartas y fotografías). • Algoritmos y programas informáticos breves. • Especificaciones técnicas. FUNDAMENTO TEORICO. Se refiere a la argumentación teórica, métodos, herramientas, paradigmas, etc. que se utilizara en el trabajo propuesto en términos de soporte, relevancia y pertinencia. Esta documentación debe estar entre 10 a 20 carillas. DIAGNOSTICO DEL AREA FUNCIONAL. Este punto responde a realizar un diagnóstico descriptivo y cualitativo de los procesos y actividades del área funcional asignado, con la filosofía del Dr. William E. Deming y las fuerzas actuales y futuras de la calidad. • • • Los 14 puntos de la buena administración. Las siete enfermedades mortales. Los obstáculos a la buena administración. • Fuerzas actuales y futuras de la calidad total. Todo esto identificando sus debilidades y fortalezas de tal manera que cuando hagamos el plan de acción, nos permita alcanzar las metas propuestas para tener un área funcional más eficiente y eficaz en su proceso de producción y/o servicio. ANALISIS DEL AREA FUNCIONAL. Las herramientas de mejora continua están pensadas para buscar puntos débiles a los procesos, productos y servicios actuales. Del mismo modo, algunas de ellas se centran en señalar cuáles son las áreas de mejora más prioritarias o que más beneficios pueden aportar a nuestro trabajo, de forma que podamos ahorrar tiempo y realizar cambios sólo en las áreas más críticas. Las herramientas de evaluación sirven para controlar el estado actual, proceso, producto o servicio con el objetivo de tener una visión detallada de su estado, evaluarlo o buscar formas de mejorarlo posteriormente. Las siguientes tablas muestran la correlación entre herramientas básicas y pasos del ciclo de mejora: Actividades 1. Selección del tema 2. Recoger y analizar datos 3. Analizar causas 4. Planear e implementar la solución 5. Evaluar resultados 6. Estandarizar 7. Reflexionar sobre el proceso 7 herramientas básicas Lista de chequeo, gráficos, diagrama de Pareto, histogramas,, diagramas de dispersión, diagrama de causa y efecto. Ciclo PDCA Planificar Ejecutar Lista de chequeo, gráficos, diagrama de Pareto, histogramas,, diagramas de dispersión, diagrama de causa y efecto, gráficos de control Verificar Actuar En la mayoría de los procesos el mayor enemigo es la variabilidad, la cual puede ser observada en las características cuantificables de productos y los procesos, y existe en todas las etapas del ciclo de vida de los productos, el propósito de toda organización es su control. PROPUESTA DEL PLAN DE ACCION. ¿Qué es un plan de acción? Es el momento en que se determinan y se asignan las tareas, se definen los plazos de tiempo y se calcula el uso de los recursos. Un plan de acción es una presentación resumida de las tareas que deben realizarse por ciertas personas, en un plazo de tiempo específicos, utilizando un monto de recursos asignados con el fin de lograr un objetivo dado. El plan de acción es un espacio para discutir qué, cómo, cuándo y con quien se realizaran las acciones. ¿Cómo elaborar el plan de acción? El plan de acción es un trabajo en equipo, por ello es importante reunir a los demás trabajadores y formalizar en el. El plan lleva los siguientes elementos. • Que se quiere alcanzar (objetivo) • Cuánto se quiere lograr (cantidad y calidad) • Cuándo se quiere lograr (en cuánto tiempo) • En dónde se quiere realizar el programa (lugar) • Con quién y con qué se desea lograrlo (personal, recursos financieros) • Cómo saber si se está alcanzando el objetivo (evaluando el proceso) • Cómo determinar si se logró el objetivo (evaluación de resultados) Los planes de acción solo se concretan cuando se formulan los objetivos y se ha seleccionado la estrategia a seguir. Los principales problemas y fallas de los planes se presentan en la definición de los detalles concretos. Para la elaboración del plan es importante identificare las grandes tareas y de aquí desglosar las pequeñas. Se recomienda utilizar un plan de mejoras (cuadro de plan de acción) que contemple todos los elementos. Caracterización del Plan de Acción (programas de acción). La manera más habitual de gestionar las incidencias y las propuestas de mejora es estableciendo un Plan de acción (Programa de Acciones). Estos planes de acción deben tener una visión sistémica y organizada para gestionar adecuadamente los eventos surgidos en la organización. CONCLUSIONES. RECOMENDACIONES. BIBLIOGRAFIA. COMO ORGANIZAR UN EQUIPO PARA MEJORAR LA EFICIENCIA El buen desarrollo del equipo de trabajo se necesita las siguientes características: 1. Todo equipo debe tener un objetivo claro, es decir un objetivo SMART (inteligente), este debe ser entendido por todos y no cree desacuerdo entre los componentes. 2. En cada uno de los componentes debe existir respeto, donde se presentará un líder como representante del mismo, pero sin alterar la convivencia dentro del mismo. Así mismo se destaca la comunicación transparente y constante tanto horizontal como vertical, con esta retroalimentación se consigue una fluidez deseada de información dentro del grupo. 3. Como se menciona en el punto 2 debe existir la figura de un líder, estos deben ejercer un papel de motivador, ganándose el respeto del grupo con un conocimiento claro del foco de trabajo y sabiendo guiar en todo momento al grupo. 4. Sin duda no hay que perder el sentido de la creación de estos grupos de trabajo por ello, una formación y aprendizaje continuados manteniendo al grupo motivado, siempre se premiara el esfuerzo, hay que fomentar el reconocimiento y creación de nuevos desafíos 5. En todo momento hay que mantener un espíritu innovador y retador dentro de la organización por ello mantener al grupo motivado y con una actitud positiva ayudara a lograr los objetivos propuestos, esto debe ser generalizado y se debe transmitir de forma horizontal.
