La calidad y su gestión: elemento clave de la competitividad de las empresas de logística y transporte Housekeeping Apagar sus celulares Participar a través de preguntas, comentarios y experiencias Evitar prolongar los temas Cumplir con los horarios de los recesos Participar activamente en los ejercicios propuestos Temas Calidad Procesos Monitoreo de Procesos Herramientas de Mejora Casos de Éxito Agenda Jornada 1 Calidad Procesos Monitoreo de Procesos Jornada 2 Herramientas de Mejora Casos de Éxito Conclusiones y Retroalimentación Agenda Jornada 1 Jornada 2 Introducción 20 min Recapitulación 30 min Calidad 60 min Herramientas de Mejora Procesos 60 min Casos de Éxito 25 min Monitoreo de Procesos 80 min Cierre y Retroalimentación 45 min 120 min Presentaciones Objetivos Conocer técnicas y herramientas de calidad específicas para la mejora de los procesos de las empresas del sector logístico y del transporte Identificar las ventajas de establecer una cultura de calidad al interior de las empresas del sector de la logística y el transporte, que esté alineada con la oferta de valor, y se convierta en un elemento de competitividad Definir herramientas de control de la calidad aplicadas a las empresas del sector de la logística y el transporte “Las cosas de la cadena de suministro son realmente complicadas” Elon Musk, Consejero Delegado de Tesla y SpaceX. ¿Qué es la Logística? “Es el proceso de manejar estratégicamente la adquisición, el movimiento y el almacenamiento de materiales, partes e inventario acabado (y el flujo de información correspondiente) a través de la organización y sus canales de marketing, de forma que la rentabilidad actual y la futura sean maximizadas a través de un procesamiento de pedidos eficiente en costes”. Martin Christopher, Logistics and Supply Chain Management “La logística trata de conseguir el producto correcto, para el cliente correcto, en la cantidad correcta, en la condición correcta, en el lugar correcto, en el tiempo correcto y al costo correcto” John J. Coyle, Profesor y autor libros logística La Logística 5PL 4PL Gestión y Optimización de las Operaciones Logísticas Coordinación y Supervisión Logística 3PL Transporte, Almacenamiento y Organización 2PL Transporte y Almacenamiento 1PL Transporte Temas Calidad Procesos Monitoreo de Procesos Herramientas de Mejora Casos de Éxito Calidad 1. Definición Calidad 2. Evolución Calidad 3. Definición Sistema Gestión Calidad 4. Importancia de la Cultura de Calidad y del SGC en las empresas de Logística y Transporte Modelos de Calidad William E. Deming Círculo Deming PDCA 14 Principios Joseph Juran Planificar, Controlar y Mejorar la Calidad Uso 80 / 20 Phillip B. Crosby Cero Defectos Costo de No Conformidad European Foundation Quality Management Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer y Volkswagen ¿Por qué existe la organización? DIRECCIÓN ¿Cómo cumple su estrategia? EJECUCIÓN ¿Qué ha logrado y que quiere lograr? RESULTADOS Kaoru Ishikawa Calidad Total Diagrama Causa Efecto William Ouchi Teoría Z International Standard Organization Familia Normas ISO 9000 Auditorías de Calidad Certificación / No Certificación Shigeru Kobayashi Administración Creativa Equipos de Trabajo ¿Qué es la Calidad? “El grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos; entendiéndose por requisito, la necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria” Norma ISO 9000 En general, es un conjunto de normas y directrices que se deben llevar en un proceso Evolución de la Calidad Revolución Industrial 1930- 1950 1950 - 1980 1980 1990 1990 Siglo XIX - 1930 Trabajo manual vs trabajo mecánico Cantidad vs Calidad Líneas de producción Inspección del trabajo Sin Control Estadística Tecnología De la inspección al control Inspección de Productos Procesos Observación de Fallos Cantidad vs Calidad Estrategia Operación vs Dirección Mejora Continua Enfoque en el Cliente Calidad Total Producto igual Servicio Proceso completo Énfasis en el Cliente Postventa Control de Calidad Control de Procesos Control de Diseño Mejora Continua Producto Aseguramiento Calidad Total La Calidad es un proceso dinámico, que día a día debe adaptarse a las cambiantes necesidades del mercado Ejercicio Ejercicio – Introspección de Calidad 1 De manera individual, responder a las siguientes preguntas: 1. ¿Tiene mi empresa implantado un proceso de calidad? 2. ¿En que estado clasificaría usted ese proceso – 0 Nada – 5 Muy Avanzado. Justifique su respuesta 3. ¿Hay indicios sobre un cambio en el enfoque de la calidad en su empresa? ¿Cuáles? 2 En grupos, comparta las respuestas de la pregunta 3 3 Un representante del grupo presente a la audiencia las respuestas de cada una de las personas 5 min 5 min 10 min Sistema de Gestión de Calidad Un Sistema de Gestión de Calidad – SGS - es una herramienta que le permite a la organización planear, ejecutar, controlar y mejorar las actividades necesarias para el desarrollo de su misión, permitiéndole ofrecer productos y servicios de calidad para la satisfacción de los clientes. Sistema de Gestión de Calidad - Principios 08 Lograr sinergias con proveedores para potencializar la creación de valor 01 Entender necesidades – cumplir con sus requerimientos – exceder expectativas 02 07 Tomar decisiones sobre hechos y datos, luego de un análisis lógico e intuitivo 06 Analizar y entender las oportunidades de los procesos para hacerlos más eficientes 05 Entender y interrelacionar los procesos para lograr eficientemente los objetivos Crear ambiente para que se logren los objetivos 03 04 Integrar recursos y actividades en procesos Facilitar la participación de todos los niveles y aprovechar sus habilidades Importancia de la Cultura de Calidad y del SGS 1 Aumenta la capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que cumplan los requisitos del cliente y los legales aplicables. 2 Facilita las oportunidades de aumentar la satisfacción del cliente. 3 Aborda los riesgos y oportunidades asociados con su contexto y objetivos. 4 Demuestra la conformidad con los requisitos especificados del sistema. International Standard Organization Ejercicio Ejercicio – Importancia del SGS en mi empresa 1 De manera individual, liste las ventajas de tener un SGC en su empresa. Si ya lo tienen, liste las ventajas que ya han obtenido de él 2 Comparta sus respuestas con el auditorio 5 min 10 min Importancia de la Cultura de Calidad y del SGS 1 Aumenta la capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que cumplan los requisitos del cliente y los legales aplicables. 2 Facilita las oportunidades de aumentar la satisfacción del cliente. 3 Aborda los riesgos y oportunidades asociados con su contexto y objetivos. 4 Demuestra la conformidad con los requisitos especificados del sistema. International Standard Organization •Mejorar el funcionamiento de la empresa •Mejorar la eficiencia •Obtener nuevos clientes •Aumentar la satisfacción de los clientes actuales •Mejorar los productos y/o servicios •Incrementar la competitividad •Mejorar el capital humano •Mejorar la comunicación interna • • • Etapas de desarrollo del SGS 1 Asegurar que la Dirección se involucre totalmente Analizar el entorno, conocer otras experiencias 6 Establecer la calidad de diseño 11 Responder a la pregunta ¿Qué es la Calidad para la Organización? 2 7 Posicionarse Fomentar la cultura de calidad 12 Identificar clientes y productos o servicios 3 Analizar posibles barreras. Diseñar Planes de Contingencia 8 Formalizar la documentación 13 Aprovisionarse de importantes dosis de liderazgo, paciencia y tesón 4 Describir el marco general de actuaciones 9 Definir los métodos para obtener información 14 Lograr la colaboración de los líderes de la organización 5 Diseñar el sistema de la Calidad 10 Revisar objetivos, despliegue y resultados 15 El Proceso de Implementación Fases meses La implementación del Sistema de Gestión de Calidad, es un proceso demandante de tiempo y de recursos Diagnóstico Inicial Compañías exitosas han logrado hacerlo en menor tiempo, pero ello depende de múltiples factores, entre ellos, complejidad, recursos disponibles y aceptación de las personas Diseño de Indicadores de Procesos Diseño de Procesos Comunicación y Capacitación Documentación del Sistema Identificación Procesos Críticos Implantación del Sistema Manual de Calidad Auditorías Internas Certificación (si se desea) 1 2 3 4 5 6 7 Errores en la adopción de la Cultura de Calidad 1 Crear un comité de Calidad cerrado y conformado por la alta gerencia 2 Considerar que la sensibilización sobre calidad y SGS es fácil, rápida y efectiva o no informar adecuadamente a toda la organización sobre el proceso de transformación 3 4 5 6 7 Adoptar el ritmo del consultor o equipo ejecutor y no el de la organización o no contar con liderazgo, credibilidad y confianza en los implementadores Convertir el proceso de cambio cultural – hacia la calidad – en una amenaza para la gente Usar terminología muy técnica que no sea asimilable por las personas Imponer el proceso antes de convencer a las personas Perseguir un certificado y dejar de lado otros programas de la organización Calidad Conclusiones Calidad - Conclusiones Mercado Talento Uso de Tecnología Mejores Proveedores Mejores Clientes Competitividad Calidad Mayores Ventas Menores Costos Uso Eficiente de los Recursos Acceso a Crédito Acceso a Tecnología Resultados Financieros Positivos Permanencia en el Mercado Clientes Satisfechos Portafolio de Clientes Ampliado Crecimiento Orgánico Portafolio de Proveedores Ampliado Valorización de las Marcas La Calidad debe ser vista como una constante inversión por parte de los administradores Calidad - Reflexiones Es progresiva y colectiva, requiere de la interiorización de cada una de las personas de la organización Es un herramienta para el progreso continuo de la organización Debe acogerse con disciplina, constancia y exigencia Calidad Requiere participación activa de los líderes de la organización, pero no se circunscribe solamente a ellos Debe incorporarse a la cultura organizacional y no verse como una teoría de moda o como la forma de salir de un problema Debe entenderse como una forma de actuar para alcanzar la visión de la compañía y no como un esfuerzo separado para satisfacer a la gerencia Es un facilitador para entender los problemas de la organización y como resolverlos Temas Calidad Procesos Monitoreo de Procesos Herramientas de Mejora Casos de Éxito Procesos 1. Definición y diseño de procesos Descripción gráfica de un proceso 2. Elementos de un proceso 3. Estructura de los procesos 4. Detección necesidades de los procesos 5. Medición de la calidad de los procesos 6. Mapa de procesos logísticos 7. Análisis de los procesos claves de las empresas del sector logística y transporte ¿Qué es un Proceso? Conjunto de actividades mutuamente relacionadas, que utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto Entrada Conjunto de Actividades Resultado Elementos de un Proceso Mecanismos Entradas Fin Inicio Entradas son recursos o datos que deben estar presentes, y triggers (diferentes tipos de eventos) que invocan un proceso Mecanismos son las herramientas, incluyendo máquinas, sistemas y personas, que realizar actividades, las acciones sobre y en respuesta a los insumos Controles son los requisitos, restricciones y guías además de las leyes, políticas, normas y reglamentos que configuran y determinan las acciones sobre los insumos. Salidas son los resultados de las acciones de los mecanismos, guiados por los controles sobre los insumos. De manera óptima, son productos o servicios que cumplen o exceden las expectativas de tiempo, calidad y desempeño de los clientes de la organización. También pueden ser eventos que desencadenan otros procesos en la misma o en una organización diferente. PROCESO Propietarios Control Salidas Clientes Estructura de Procesos Procesos Estratégicos Procesos Misionales Procesos de Apoyo Con ellos se define el rumbo de la organización Misión Visión Políticas Eje central de la organización Procesos Clave Materializan los productos o servicios Brindan soporte a las áreas misionales para lograr los objetivos y resultados esperados Para la Gestión de la Organización De Realización Para la Gestión de Recursos ISO De Medición, Análisis y Mejora Gestión Planeación y Gestión Estratégica Marco de Referencia Corporativo Soporte Comercialización de Eventos Asociados a Marcas Comercialización de Programas Institucionales Comercialización de Centros de Experiencia Comercialización Programa Extracurricular Operación de Eventos Asociados a Marcas Operación de Programas Institucionales Operación de Centros de Experiencia Operación del Programa Extracurricular Relaciones con Clientes y Grupos de Interés Planeación de Operaciones y Recursos Planeación de Servicios Entendimiento de las Necesidades de los Clientes Negocio Calidad y Seguridad Integrales Comercialización Sub-Franquicias Gestión del Talento Humano Gestión Financiera Gestión Formativa Gestión de Compras Gestión de Activos Comunicaciones Gestión de la Información Relaciones Públicas Tomado de MDI, compañía dedicada a la promoción y comercialización de Bossaball Satisfacción Integral de Clientes y Grupos de Interés Necesidades y Expectativas de Clientes y Grupos de Interés Mapa de Macro Procesos Ejercicio Ejercicio – El Mapa de Macro Procesos en mi empresa 1 En grupos afines (misma compañía, mismo tipo de compañías) elaborar una aproximación al Mapa de Procesos de la Empresa 2 Presentar al auditorio 3 Completar el ejercicio para su propia compañía al volver a su trabajo 10 min 5 min Diagrama de Flujo de Procesos Flecha Actividad Decisión Datos Almacenados Conector Conector Página Entrada Manual Datos Documento Varios Documentos Inicio / Terminación Cuanto más detalle podamos aportar al proceso más fácil será su análisis Procesos complejos pueden ser subdivididos en procesos más simples Ejemplo de Diagrama de Flujo de Procesos Recepción de Materias Primas Inicio Llegada Mercancía Revisar Orden Compra Existe? Descargar Camión No Buen Estado? Devolver la Mercancía No (Proceso de Pagos) 2 Ubicación de Mercancías) (Proceso de 3 Revisar Mercancía Si 1 Si Ingresar al Sistema Contar Mercancía Ubicar Mercancía Fin Fin Devolver la Mercancía (Proceso Control Calidad) Fin Ejemplo de Diagrama de Flujo de Procesos – T-Shirt Responsable Recepción de Materias Primas Supervisor de Bodega Operario Recepción 1 Operario Recepción 1 Operario Administrativo Operario Montacargas Inicio Revisar Mercancía Llegada Mercancía Descargar Camión Buen Estado? Revisar Orden Compra Existe? Devolver la Mercancía Si No Contar Mercancía Fin No Devolver la Mercancía Fin Si Ingresar al Sistema Ubicar Mercancía Fin Consejos para Elaborar Diagramas de Flujo de Procesos Realice borradores con Post-it sobre una superficie blanda (corcho - foamy) o sobre carteleras de papel Utilice diferentes colores para designar los distintos símbolos Una las casillas con líneas marcadas, o mejor con hilos o cintas para una mayor facilidad de cambio Utilice pines para fijar los Post-it Elabore un primer proceso e introduzca progresivamente más información Una vez satisfecho con el proceso, haga un documento usando los símbolos establecidos Ejercicio Ejercicio – Esquematizando un Proceso 1 Seleccionar un proceso, del cual conozca, para realizar su flujo. Sobre este mismo proceso se seguirá trabajando más adelante 2 Elabore el flujo del proceso con el mayor detalle posible 1 min 15 min Detección de Necesidades de un Proceso Paso 1 Paso 2 Seleccionar 1 proceso específico para analizarlo Actual Paso 3 Definir los objetivos que se quieren alcanzar. Deben ser realistas y alineados con el negocio Paso 4 Determine el estado actual del proceso y recolecte todos los datos relevantes Futuro Determine el estado ideal de su proceso – acorde con el negocio – y defina los parámetros Brecha Paso 5 Identifique las diferencias entre ambos estados e inicie las acciones para cerrar las brechas Mejora Entender las brechas de un proceso es fundamental para identificar áreas específicas de mejora y proveer los recursos y acciones necesarias para mejorarlo Implica mayor eficiencia y optimización de recursos Ejercicio Ejercicio – Mejorando un Proceso 1 2 ¿Logra identificar alguna mejora en el proceso seleccionado? 5 min Elabore el flujo del proceso mejorado con el mayor detalle posible 10 min Medición de la calidad de los procesos Capacidad del Proceso Aptitud para cumplir con determinados requisitos Mecanismos Ejemplo: El proceso de Transporte tiene una capacidad del 79% para entregar pedidos en menos de 18 horas Eficacia del Proceso Entradas PROCESO Control Salidas La extensión o frecuencia con la cual el proceso alcanza los resultados esperados Ejemplo: El proceso de Picking no es eficaz ya que alcanza un 95% de cumplimiento en proceso de órdenes en menos de 60 minutos, contra una meta del 99% Eficiencia de un Proceso La relación entre el resultado obtenido y los recursos utilizados La organización debe diseñar procesos capaces y eficaces, pero a la vez eficientes, si quiere ser competitiva en el mercado en el que se desempeña Mapa de Procesos Logísticos Procesos Clave en Logística y Transporte Abastecimiento • • • • • • Adquisición de la orden Generación del pedido Procesamiento de la orden Entrega del pedido Recaudo … • • • • • Recepción de carga Movilización de pedidos Entrega de carga Gestión de devoluciones … • • • • • • Planificación de compras Selección de proveedores Realización de pedidos Control de compras Evaluación de proveedores … Servicio al Cliente Gestión de Inventarios Transporte Almacenamiento • Elaboración de documentación • Clasificación arancelaria • Negociación tarifas terceros • Presentación mercancía autoridades aduana • Pago tributos • … Servicios Impo /Expo • • • • • Tomas físicas de inventario Análisis de inventarios Plan maestro producción MPS Inventarios de seguridad Estrategia de abastecimiento JIT – Reorden, etc. • … • • • • • • • • • Custodia de Inventario Tomas físicas de inventario Control de materiales Recepción de materiales Preparación de órdenes Empaque de órdenes Entrega de materiales Disposición de materiales … Procesos Conclusiones Conclusiones / Reflexiones La administración por procesos nos sirve para fraccionar y analizar la empresa en piezas entendibles Los procesos en una empresa deben estar perfectamente definidos y documentados. Puesto que varían en el tiempo se deben hacer validaciones y revisiones periódicas de la documentación Procesos Todos y cada uno de los procesos de la empresa son importantes, en la medida en la que contribuyen al logro de los objetivos En la industria logística se destacan unos procesos relacionados con el almacenamiento y el transporte de mercancías, sin embargo, los procesos de soporte deben ser analizados y entendidos por la gerencia para generar valor agregado No basta con definir y diseñar los procesos, es necesario que estos se lleven a cabo de manera cotidiana de la forma como fueron definidos, sino es así, se deben aplicar los correctivos del caso al documento o las personas que lo ejecutan Temas Calidad Procesos Monitoreo de Procesos Herramientas de Mejora Casos de Éxito Monitoreo de Procesos 1. Calidad de los Procesos y Métodos de Seguimiento 2. Definición del método de seguimiento 3. Identificación y selección de Indicadores de Gestión 4. Construcción de Cuadros de Mando Logístico y herramientas de análisis Calidad de los Procesos No podemos considerar que un Sistema de Gestión tenga un enfoque basado en procesos si, disponiendo de un mapa de procesos adecuado y de unos diagramas y fichas de procesos coherentes, no se preocupa por conocer sus resultados El Enfoque Basado en Procesos de los sistemas de gestión pone de manifiesto la importancia de llevar a cabo un seguimiento y medición de los procesos con el fin de conocer los resultados que se están obteniendo y si estos cubren los objetivos previstos E S UL R T S O DA Métodos de seguimiento Seguimiento o Monitoreo: actividad destinada a conocer el estado de un sistema, proceso o actividad Medición: actividad destinada a determinar cierto valor • Medición y análisis sistemático y periódico de los resultados de los indicadores establecidos, para evaluar la satisfacción de los clientes – internos o externos • Realización de Auditorías para comprobar su cumplimiento y eficacia • Realización de Encuestas de Satisfacción de Clientes Internos y/o Externos • Realización de Mediciones, Inspecciones y Ensayos sobre las características de los productos y/o servicios para garantizar que cumplen con los estándares establecidos Cada proceso requiere de seguimiento para determinar si cumple, y hasta que punto cumple, con los requisitos establecidos Indicadores de Gestión Optimización Objetivo Los indicadores de gestión son el instrumento que permite recolectar de manera adecuada y representativa la información relevante respecto a la ejecución y a los resultados de un proceso KPI Desempeño Estrategia Análisis Éxito Ejercicio Ejercicio – Mis Indicadores de Gestión 1 Sobre el proceso seleccionado, o en su defecto en el área en la cual trabaja, liste los Indicadores de Gestión que utiliza actualmente 5 min Objetivos de los Indicadores de Gestión 1 Identificar áreas de oportunidad de mejora Medir el grado de competitividad de la empresa Satisfacer las expectativas del cliente Mejorar el uso de recursos Incrementar la productividad y efectividad Reducir costos e incrementar la eficiencia Tener parámetros comparativos con otras empresas (Benchmark) 2 3 4 Validez de los Indicadores de Gestión La simple recolección de los datos que los indicadores proporcionan carece de utilidad alguna para el negocio Para que aporten al negocio, es necesario que se cumplan estos 4 requisitos 1 2 3 Establecidos en función de objetivos o metas Respaldados por una estrategia organizacional Definidos dentro del contexto cultural apropiado 4 Utilizados para impulsar una acción, y no para hacer un informe Formulación de Indicadores de Gestión - KPI Analizar el KPI frente a los resultados esperados y tomar las acciones pertinentes NIVEL 12 EXPERTO Determinar los escenarios de uso de los KPI´s 01 02 11 10 Calcular los costos de seguimiento del KPI Alinear el KPI con un objetivo estratégico 03 Definir los responsables de cálculo y los receptores de la información 09 Establecer el horizonte de validez del KPI 08 Definir la frecuencia de actualización 07 NIVEL Definir el nombre del KPI 06 BÁSICO Definir el valor actual, el punto de referencia y el objetivo 04 Definir el proceso de recopilación de datos 05 Determinar el abanico de KPI´s Determinar el peso del KPI NIVEL OPERATIVO Pertinencia de los Indicadores de Gestión Específico Debe ser concreto y claro, entendible y posible de determinar 1 2 Medible Debe ser posible cuantificar el progreso hacia la meta fijada 3 Alcanzable Deben ser realistas Relevante Debe ser importante para la organización y para sus objetivos. Tiene que reflejar su identidad y necesidades y responder al momento Iteración – Revisión periódica Comunicación Acción Corrección 4 Elementos de un Indicador de Gestión Responsable Los Indicadores de Gestión deben tener un mismo significado para todas las personas que interactúan con él Impacto ¿Para qué sirve? Nombre Fórmula de Cálculo Distribución Frecuencia de Cálculo Es crítico entonces definirlos correcta y completamente Fuente Información Unidad de Medida Meta u Objetivo Elementos de un Indicador de Gestión - Ejemplo Objetivo: Controlar el valor unitario del costo de almacenamiento Periodicidad: Mensual, antes de 3 día del mes siguiente Costo de Unidad Almacenada Responsable: Jefe de Bodega Valor = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁 𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈 𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 % Fuente Información: Informe contable de Costos & Listado de Existencias Distribución: Gerencia de Almacenamiento, Gerencia Administrativa, Gerencia General Impacto: Cotizaciones, Retención de clientes, comparativo de gestión entre bodegas Tipos de Indicadores de Gestión Financieros Miden el impacto monetario de la operación logística Excelencia Operativos El pedido perfecto Miden el estado de los procesos logísticos Capacidad Tiempo Miden el uso de los recursos asignados Miden la capacidad de la función logística para usar correctamente los recursos asignados Existen múltiples categorías de Indicadores de Gestión, sin embargo, esta es una que claramente aplica a la gestión logística Miden la duración de los procesos logísticos Productividad Calidad Miden la eficiencia con la se desarrollan los procesos logísticos y reflejan las deficiencias en ellos Los Indicadores de Gestión pueden ser Valores Absolutos, Porcentajes o Relaciones Unitarias Indicadores de Gestión - Financieros Financieros / Contables • Ventas Totales • Costos Totales • Utilidad Operativa • Costo Unitario Bodegaje • Costo Unitario Transporte Costos • Costo de Bodega por m2 • Costo de Despacho por Unidad • Costo Operativo de Bodega por Empleado • Costo de Transporte por Conductor • Costo de Transporte por Unidad Transportada • Costo de Transporte por Equipo Capital • ROI Logístico (Retorno sobre la Inversión Activos Logísticos) Indicadores de Gestión - Operativos Bodegas Transporte Administración • Número de Pedidos Procesados vs Número de Pedidos Estándar • Rotación de Mercancía Real vs. Rotación Mercancía Presupuestada • Unidades Almacenadas por m2 de Bodega vs. Unidades Almacenadas Presupuestadas por m2 • Costos Reales vs. Costos Presupuestados • Líneas de Pedido Preparadas por HH vs. Líneas de Pedido Preparadas Estándar • Peso (Cajas) Real Cargado por Hora vs. Peso Estándar de Carga • Costos Reales Viaje vs. Costos Presupuestados • Combustible Usado por Unidad de Recorrido vs. Estándar de Consumo Combustible • Tiempo real de Viaje vs. Tiempo estándar de Viaje • Costos Reales vs Costos Presupuestados • Pedidos Reales Procesados vs Pedidos Estándar • Equipo en Servicio vs Equipo Disponible • Llamadas Atendidas vs. Llamadas Estándar Presupuestadas Indicadores de Gestión - Tiempo Bodegas Transporte Administración • Ciclo Total del Pedido • Tiempo de Proceso del Pedido • Tiempo de Separación (Picking) del Pedido • Tiempo de Empaque del Pedido • Tiempo de Despacho del Pedido • Ciclo de Abastecimiento Interno • Ciclo de Abastecimiento Externo • • • • • Ciclo de Facturación • Ciclo de Cobro • Tiempo de Respuesta PQR (Servicio al Cliente) Tiempo Total de Transporte Tiempo de Carga del Camión Tiempo de Tránsito Tiempo de Descarga del Camión Indicadores de Gestión - Calidad Bodegas • % de Pedidos Separados Correctamente • % Pedidos Completos • % de Pedidos Separados (Picking) con cantidades Exactas • % de Pedidos Empacados Correctamente (Req. Cliente) • % de Pedidos sin Daños • % de Pedidos con la Documentación sin Errores • % de Pedidos con la Documentación sin Errores • Exactitud del Inventario Transporte • % de Pedidos Entregados a Tiempo • % de Pedidos sin Averías en el Empaque • % de Pedidos sin Mermas en el Contenido • % de Pedidos Entregados Correctamente por Camión Administración • % de Pedidos sin Reclamos del Cliente • % de PQR Atendidos por Representante en la Llamada (Servicio al Cliente) • % de Pedidos Facturados Correctamente • % de Pedidos con Notas Contables Indicadores de Gestión - Productividad Bodegas • Cajas (o Tons.) Despachadas por Hora • Cajas Separadas por Operario • Cajas Cargadas por Turno • Costo Mercancía Despachada por Día • Costo Mercancía Despachada por Mes • Número de Cajas por m2 de Bodega • Número de Pedidos por HoraHombre • Costo Unitario de Pedido Servido Transporte • Vehículos cargados por Hora (o Turno o Día) • Unidades cargadas por Unidad de Tiempo • Toneladas/Cajas por Kilómetro • Distancia Recorrida por Unidad de Combustible • Número de Paradas por Viaje • Tiempo Total de Paradas por Viaje Administración • Número de Pedidos por Día • Número de Inquietudes de Clientes atendidas por Día • Número de Inquietudes de Clientes atendidas por Persona • Costo Unitario de Trámite de Pedidos Indicadores de Gestión - Capacidad Bodegas • Área Ocupada vs. Área Disponible • Número de Posiciones Usadas vs. Número de Posiciones Disponibles • Horas Muelle Usadas vs. Horas Disponibles del Muelles • Horas Montacarga Usadas vs. Horas Disponibles Montacargas • Número (peso) Productos Recibidos vs. Capacidad de Recepción Transporte Administración • Horas de Trabajo al Volante vs Total de Horas de Trabajo por Conductor • Distancia Recorrida con Carga vs. Distancia Total Recorrida • Horas de Trabajo con Carga en el Camión vs. Horas Totales de Trabajo • Días al mes en servicio vs. Días Disponible (Por Camión) • Carga (peso) por Vehículo vs. Capacidad del Vehículo • Volumen de Pedidos Procesados vs. Capacidad de Procesamiento de Pedidos • Horas Dedicadas a Respuesta de PQR vs. Horas Disponibles (Servicio al Cliente) • Horas Ocupadas vs. Horas Disponibles Indicadores Gestión – Almacenamiento / Inventario Costo de Unidad Despachada 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂 𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵 Valor = 𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁 𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈 𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷 Dinero por Unidad Nivel de Cumplimiento Valor = # 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝐸𝐸 𝑜𝑜 𝑆𝑆 𝑜𝑜 𝐷𝐷 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝐸𝐸 𝑜𝑜 𝑆𝑆 𝑜𝑜 𝐷𝐷 Porcentaje Unidades por Empleado (Entradas - Separadas - Despachadas) 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈 𝐸𝐸 𝑜𝑜 𝑆𝑆 𝑜𝑜 𝐷𝐷 Valor = 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸 𝐸𝐸 𝑜𝑜 𝑆𝑆 𝑜𝑜 𝐷𝐷 Unidades Costo Almacenamiento Valor = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 Porcentaje Costo por m2 Costo por Empleado (Entradas - Separadas - Despachadas) 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂 Á𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵 Valor = 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸 𝐸𝐸 𝑜𝑜 𝑆𝑆 𝑜𝑜 𝐷𝐷 Capacidad Usada Costo de Unidad Almacenada Valor = Dinero por m2 Valor = 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈 (𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃) 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵 Porcentaje 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂 𝐸𝐸 𝑜𝑜 𝑆𝑆 𝑜𝑜 𝐷𝐷 Dinero por Empleado 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 Valor = 𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁 𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈 𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 Dinero por Unidad Indicadores Gestión – Almacenamiento / Inventario Duración Inventario Rotación Mercancía Valor = 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 (𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆) 𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 # Veces 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼 𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹 Valor = 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 x 30 Días Días Mercancía no Disponible Valor = 𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈. 𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷+𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂+𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈. 𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷 𝑒𝑒𝑒𝑒 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼 Porcentaje Edad del Inventario Exactitud Inventarios Valor = 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷 ($ 𝑜𝑜 𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈) x 100 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑜𝑜 𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼 Porcentaje Valor Inventario Valor = 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼 𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹 Dinero 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼 𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹 Valor = 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 x 30 Días Días Indicadores de Gestión – Impo / Expo Operaciones sin Errores Oportunidad del Servicio Valor = # 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂 Porcentaje Valor = 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂 sin 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 Porcentaje Calidad Facturación Valor = # 𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁 𝑈𝑈𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹 Porcentaje Operaciones por Cliente Valor = Ingreso Unitario 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 # 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 Porcentaje No. de Quejas y Reclamos Valor = # 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄 𝑦𝑦 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 Unidad Valor = 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 # 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂 Dinero Indicadores Gestión – Transporte Costo de Transporte Valor = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 Porcentaje Rendimiento Combustible Valor = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈 𝐾𝐾𝐾𝐾𝐾𝐾𝐾𝐾𝐾𝐾𝐾𝐾𝐾𝐾𝐾𝐾𝐾𝐾𝐾 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 Dinero por kilómetro Costo Operativo por Camión Valor = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 Dinero por Unidad Pedidos a Tiempo Valor = 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸 𝑎𝑎 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 Porcentaje Capacidad Usada Valor = 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈 (𝐾𝐾𝐾𝐾 −𝑚𝑚3 −𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈) 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 Porcentaje Pedidos Completos Valor = 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸 sin 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 Porcentaje Rendimiento por Vehículo 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂 Valor = 𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻 𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 Porcentaje Costos Mantenimiento Valor = 𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 Porcentaje Indicadores Gestión – Servicio al Cliente Ciclo del Pedido ∞ 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 = � 𝐹𝐹. 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑒𝑒𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 − 𝐹𝐹. 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆) 𝑛𝑛=1 Tiempo Pedido Perfecto Valor = # 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 Porcentaje Facturación Correcta Valor = 𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁 𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹 sin 𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁 𝐷𝐷 𝑜𝑜 𝐶𝐶 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹 Porcentaje Pedidos a Tiempo Valor = 𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑎𝑎 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 Porcentaje Costo Logístico Valor = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 Porcentaje Pedidos Completos Valor = 𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 Porcentaje Ejercicio Ejercicio – El KPI que no tengo 1 2 ¿Qué Indicadores de Gestión considera pertinentes para su Empresa que aún no ha definido? Escoja el más importante de entre ellos y desarróllelo completamente Nombre, Fórmula, Objetivo, Periodicidad, Responsable, Fuente Información, Distribución, Impacto 5 min 10 min El Pedido Perfecto Es la máxima efectividad en las entregas logísticas a los Clientes, donde confluyen TODAS las variables logísticas que conllevan a la calidad total y a la satisfacción del Cliente – y no solamente las de tiempo, calidad y documentación, sino otras deseables como presentación de personal, trato de los mismos, estado de los equipos, etc. A los ojos de los clientes, solo hay Pedidos Perfectos o Imperfectos El pedido perfecto - Ejemplo 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Pedidos recibidos correctamente 98% Pedidos procesados correctamente 97% Pedidos preparados a tiempo 97% Camiones recibidos en buen estado y limpios 98% Pedidos entregados libres de daños 100% Pedidos entregados con cantidades de productos correctos 95% Pedidos entregados con documentación correcta 95% Pedidos informados puntual y correctamente a los clientes 95% Pedidos entregados en el plazo acordado 97% Pedidos entregados en el lugar correcto 96% Pedidos facturados correctamente 100% Servicio: Excelente (superior a 95%) Pedidos perfectos = 0,6479 o 64,8% multiplicación de todos los factores Servicio: Regular (inferior a 65%) Un pedido perfecto se logra únicamente si todos y cada uno de los indicadores fueron alcanzados El Cuadro de Mando El Cuadro de Mando – o Dashboard – es una herramienta que permite visualizar la situación general de una Empresa – o de un Área – para un momento determinado y de forma clara y rápida Utiliza KPI´s y Representaciones Gráficas Los KPI´s definidos deben alinearse con los objetivos del momento y permitir medir si se está o no cumpliendo La forma de presentar los datos es importante para que tengan el impacto y la comprensión rápida necesarias. De igual forma, se debe evaluar correctamente la estructura del Cuadro de Mando para que refleje la importancia de los indicadores Cuadro de Mando Debe permitir entender la situación y tomar acciones correctivas, así, la información debe ser completa y precisa para poder compararla e interpretarla correctamente Idealmente el Tablero de Control debe operar en tiempo real, ya que los datos evolucionan muy rápidamente, y por tanto las decisiones deben tomarse en el momento adecuado Actual Visual Debe contener la información que contribuya a responder a preguntas clave del negocio Comprensible Útil Requisitos del Cuadro de Mando Utilidad del Cuadro de Mando Aunar y Compartir Conocer los datos relevantes y dominar la dirección de la empresa y/o área. Contar con información relevante y valiosa compartida con personas clave Comparación Corregir el Rumbo Reaccionar Inmediatamente Lograr Mayor Efectividad La información gráfica e interactiva permite tomar decisiones estratégicas o tácticas más fácilmente El acceso a la información actualizada permite actuar de manera oportuna para realizar los cambios pertinentes La integración de datos a través de herramientas computacionales minimiza los tiempos de preparación y optimiza la gestión Evolución Predicción Un buen Cuadro de Mando responde a las preguntas clave del desempeño de la empresa de manera rápida y funcional Qué Hacer y que No, al Diseñar el Cuadro de Mando Experimente, repita y, sobre todo, obtenga opiniones de las personas que también lo van a usar Piense en las personas que lo van a utilizar y personalícelo para ellos Inspírese en Cuadros de Mando de todos los sectores – haga un Benchmark Diseñe el Cuadro de Mando pensando en los dispositivos móviles, así no los vaya a incorporar aún Utilice grandes cifras (miles, millones, etc) para facilitar la lectura X No diseñe en exceso, aunque la apariencia es importante, lo es más aún el contenido X No intente responder todas las preguntas al mismo tiempo, concéntrese en lo más importante y urgente para el momento X No utilice los mismos gráficos antiguos para los datos, recuerde que se debe generar impacto e interés en el Cuadro de Mando X No olvide tener en cuenta el espacio disponible de el Cuadro de Mando en el dispositivo X No asuma que los usuarios saben por dónde empezar Herramientas Cuadro de Mando Existen un gran número de herramientas informáticas para crear y desarrollar el Cuadro de Mando, que van desde la simplicidad de la hoja de cálculo, hasta extensiones de los ERP para diseñar el dashboard, pasando por múltiples Apps Cada compañía debe determinar el costo beneficio de tener una solución determinada Lo importante es empezar a utilizar el Cuadro de Mando en la gestión diaria Data Studio Monitoreo de Procesos Conclusiones Conclusiones / Reflexiones Un Indicador de Gestión es tan valioso como la acción que inspira Se debe contar con el número justo de KPI, ni muchos ni pocos Monitoreo de Procesos Los KPI´s deben asociarse con los objetivos de la empresa y/o con las necesidades del momento Los Indicadores de Gestión no son una moda sino una necesidad para los administradores, “lo que no se puede medir, no se puede mejorar” La selección de KPI´s debe conducir a mejorar la calidad, productividad, y eficiencia de los procesos y a cumplir con las necesidades de los clientes Los Indicadores de Gestión deben proveerse oportunamente además de ser comprensibles y adecuados para las personas que los interpretan Los Cuadros de Mando proveen información útil en una página Agenda Jornada 1 Calidad Procesos Monitoreo de Procesos Jornada 2 Herramientas de Mejora Casos de Éxito Conclusiones y Retroalimentación Agenda Jornada 1 Jornada 2 Introducción 20 min Recapitulación 30 min Calidad 60 min Herramientas de Mejora Procesos 60 min Casos de Éxito 25 min Monitoreo de Procesos 80 min Cierre y Retroalimentación 45 min 120 min Temas Calidad Procesos Monitoreo de Procesos Recapitulación Herramientas de Mejora Casos de Éxito Cierre y Retroalimentación Recapitulación - Calidad ¿Qué es la Calidad? “El grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos; entendiéndose por requisito, la necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria” Norma ISO 9000 ¿Por qué es importante la Calidad? Contribuye a mejorar la Competitividad, los Resultados Financieros y la Permanencia en el Mercado Recapitulación - Calidad ¿Qué es SGC? Errores en implementación SGC Un Sistema de Gestión de Calidad – SGS - es una herramienta que le permite a la organización planear, ejecutar, controlar y mejorar las actividades necesarias para el desarrollo de su misión, permitiéndole ofrecer productos y servicios de calidad para la satisfacción de los clientes. Recapitulación Calidad - Reflexiones Es progresiva y colectiva, requiere de la interiorización de cada una de las personas de la organización Es un herramienta para el progreso continuo de la organización Debe acogerse con disciplina, constancia y exigencia Calidad Requiere participación activa de los líderes de la organización, pero no se circunscribe solamente a ellos Debe incorporarse a la cultura organizacional y no verse como una teoría de moda o como la forma de salir de un problema Debe entenderse como una forma de actuar para alcanzar la visión de la compañía y no como un esfuerzo separado para satisfacer a la gerencia Es un facilitador para entender los problemas de la organización y como resolverlos Recapitulación - Procesos ¿Qué es un Proceso? ¿Cuál es la estructura de los Procesos? Conjunto de actividades mutuamente relacionadas, que utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto Recapitulación Procesos - Conclusiones / Reflexiones La administración por procesos nos sirve para fraccionar y analizar la empresa en piezas entendibles Los procesos en una empresa deben estar perfectamente definidos y documentados. Puesto que varían en el tiempo se deben hacer validaciones y revisiones periódicas de la documentación Procesos Todos y cada uno de los procesos de la empresa son importantes, en la medida en la que contribuyen al logro de los objetivos En la industria logística se destacan unos procesos relacionados con el almacenamiento y el transporte de mercancías, sin embargo, los procesos de soporte deben ser analizados y entendidos por la gerencia para generar valor agregado No basta con definir y diseñar los procesos, es necesario que estos se lleven a cabo de manera cotidiana de la forma como fueron definidos, sino es así, se deben aplicar los correctivos del caso al documento o las personas que lo ejecutan Recapitulación – Monitoreo de Procesos ¿Cómo se hace el seguimiento a los procesos? Medición de resultados a través de indicadores para ver satisfacción de clientes Realización auditorías Realización encuestas satisfacción Realización mediciones inspecciones y ensayos sobre características de productos y servicios ¿Qué es un Indicador de Gestión? Los indicadores de gestión son el instrumento que permite recolectar de manera adecuada y representativa la información relevante respecto a la ejecución y a los resultados de un proceso Recapitulación – Monitoreo de Procesos ¿Para qué sirven los Indicadores de Gestión? ¿Qué elementos debe tener un Indicador de Gestión? Identificar áreas de oportunidad de mejora Medir el grado de competitividad de la empresa Satisfacer las expectativas del cliente Mejorar el uso de recursos Incrementar la productividad y efectividad Reducir costos e incrementar la eficiencia Tener parámetros comparativos con otras empresas • • • • • • • • Nombre Frecuencia de Cálculo Fórmula de Cálculo Unidad de Medida Fuente Información Impacto, ¿para qué sirve? Distribución Responsable Recapitulación – Monitoreo de Procesos ¿Cuáles son los tipos de Indicadores de Gestión? Financieros Operativos De Tiempo De Calidad De Productividad De Capacidad De Excelencia ¿Qué es el Cuadro de Mando? El Cuadro de Mando – o Dashboard – es una herramienta que permite visualizar la situación general de una Empresa – o de un Área – para un momento determinado y de forma clara y rápida Utiliza KPI´s y Representaciones Gráficas Recapitulación – Monitoreo de Procesos ¿Para que sirve el Cuadro de Mando? Entender el proceso Comparación de resultados Evolución del proceso Predicción de resultados del proceso Tomar acciones de mejora Recapitulación - Conclusiones Monitoreo Procesos Un Indicador de Gestión es tan valioso como la acción que inspira Se debe contar con el número justo de KPI, ni muchos ni pocos Monitoreo de Procesos Los KPI´s deben asociarse con los objetivos de la empresa y/o con las necesidades del momento Los Indicadores de Gestión no son una moda sino una necesidad para los administradores, “lo que no se puede medir, no se puede mejorar” La selección de KPI´s debe conducir a mejorar la calidad, productividad, y eficiencia de los procesos y a cumplir con las necesidades de los clientes Los Indicadores de Gestión deben proveerse oportunamente además de ser comprensibles y adecuados para las personas que los interpretan Los Cuadros de Mando proveen información útil en una página Temas Calidad Procesos Monitoreo de Procesos Herramientas de Mejora Casos de Éxito Cierre y Retroalimentación Herramientas de Mejora 1. Herramientas de la calidad 2. Metodologías para la mejora de la calidad en los procesos logísticos 3. Desarrollos tecnológicos disponibles para la Industria Logística Herramientas de Mejora El objetivo central de las compañías es prevalecer en el tiempo mientras se consiguen sistemáticamente los objetivos trazados en materia de crecimiento, rentabilidad y servicio Para que ello sea posible es necesario establecer mecanismos para la mejora continua de cada uno de los procesos de la empresa Una parte fundamental de la Cultura de la Calidad, se basa en que las personas tengan las herramientas – y la información – para mejorar los procesos Herramientas de Mejora • • • Herramientas Básicas de Calidad Las 7 Herramientas de la Calidad Los 5 ¿Por qué? 5W2H Metodologías de Mejora de Proceso Lean Seis Sigma Rediseño de Procesos Kaizen 5S La Tecnología Paquetes de software administrative Tecnologías disponibles para el sector 104 Herramientas Básicas Calidad Las 7 Herramientas de la Calidad Es un conjunto fijo de técnicas gráficas identificadas como las más útiles en la solución de problemas relacionados con la calidad Se llaman básicas porque son adecuadas para personas con poca formación en materia de estadística, también pueden ser utilizadas para resolver la gran mayoría de los temas de calidad Diagrama de flujo Muestran la secuencia de pasos y las posibilidades de ramificaciones que existen en un proceso que transforma una o más entradas en una o más salidas Los diagramas de flujo muestran las actividades, los puntos de decisión, las ramificaciones, las rutas paralelas y el orden general de proceso Los diagramas de flujo pueden resultar útiles para entender y estimar el costo de la calidad de un proceso. Esto se consigue mediante la aplicación de la lógica de ramificaciones del diagrama de flujo y sus frecuencias relativas para estimar el valor monetario esperado para el trabajo conforme y no conforme requerido para entregar la salida conforme esperada Diagrama de Pareto Los diagramas de Pareto son una forma particular de un diagrama de barras verticales y se utilizan para identificar las pocas fuentes clave responsables de la mayor parte de los efectos de los problemas Las categorías que se muestran en el eje horizontal representan una distribución probabilística válida que cubre el 100% de las observaciones posibles Las frecuencias relativas de cada una de las causas especificadas recogidas en el eje horizontal van disminuyendo en magnitud, hasta llegar a una fuente por defecto denominada “otros” que recoge todas las causas no especificadas. Por lo general, el diagrama de Pareto se organiza en categorías que miden frecuencias o consecuencias Valores % Diagrama Causa – Efecto Identifica las muchas causas posibles de un efecto o problema y clasifica estas en categorías útiles El enunciado del problema, colocado en la cabeza de la espina de pescado, se utiliza como punto de partida para trazar el origen del problema hacia su causa raíz Típicamente, el enunciado describe el problema como una brecha que se debe cerrar o como un objetivo que se debe lograr El mecanismo para encontrar las causas consiste en considerar el problema y preguntarse “por qué” hasta que se llegue a identificar la causa raíz o hasta que se hayan agotado las opciones razonables en cada diagrama de espina de pescado Hojas de verificación o de chequeo También conocidas como hojas de control, se utilizan como lista de comprobación a la hora de recoger datos Las hojas de verificación se utilizan para organizar los hechos de manera que se facilite la recopilación de un conjunto de datos útiles sobre un posible problema de calidad Son especialmente útiles a la hora de recoger datos de los atributos mientras se realizan inspecciones para identificar defectos. Por ejemplo, los datos sobre frecuencias o consecuencias de defectos recogidos en las hojas de verificación se representan a menudo utilizando diagramas de Pareto Ocurrencia de Daños en Mercancía Operario Semana 1 Montacargas T1 T2 Semana 2 T1 A 1 ◊◊◊◊ ֎ ⌂ ֎ ●●●● ◊ ֎֎֎ B 2 ●●● ◊ ⌂ ֎֎֎ ⌂ ֎ C 1 D 2 F 1 G 2 Total Símbolos ⌂⌂⌂⌂⌂ ⌂⌂⌂⌂ ⌂⌂ ⌂⌂⌂⌂⌂ 39 ◊ ● 74 ●●●● ◊ ֎֎֎ ⌂⌂ ◊ ֎֎֎ ●●●● ⌂ ◊ ֎֎ ●●●● ⌂⌂ ◊ ֎֎֎ ●● ⌂⌂ ◊ ֎ ●●●● ⌂⌂ ◊ ֎֎֎ ● ⌂ ◊ ֎֎֎֎ ●●●●●● ⌂⌂ ◊ ֎֎֎ ◊◊◊ ⌂⌂ ●● ⌂⌂⌂⌂ ●● ⌂⌂⌂⌂ ●●●● ⌂⌂ ֎֎֎ ● ◊ ֎֎֎ ●●●● ⌂⌂ ◊ ֎֎֎ ●●● ⌂ ◊ ֎֎ ●● ⌂ ◊ ֎֎ ֎ ●●●● ⌂⌂ ◊ ֎֎֎ ●●●● ⌂⌂ ◊ ֎֎֎ ●● ⌂⌂ ◊ T2 ●●●● ⌂⌂ ◊ ֎֎ Semana 3 T1 ●●● ⌂⌂ ◊ ֎֎֎ Abolladuras ⌂ Rotura Caja ֎ 35 37 83 Humedad Apertura Caja 46 48 96 T2 ●●● ⌂ ◊ ֎ ●●●● ⌂⌂ ◊ ֎֎֎ ●●●● ⌂⌂ ◊ ֎֎֎ ●●● ◊ ֎֎֎ ●●● ⌂ ֎ ●●●● ⌂⌂ ◊ ֎֎֎ 48 Fecha Semana 4 T1 ●● ⌂⌂ ◊ ֎֎ nov-19 T2 ⌂ ◊ ֎֎ ●● ⌂⌂ ◊ ֎ ● ●●● ⌂ ⌂ ◊ ◊ ֎֎֎֎ ֎֎ ●●●● ●● ⌂⌂ ⌂⌂ ◊ ◊ ֎֎֎ ֎֎֎֎֎ ●●●● ● ⌂⌂ ⌂ ◊ ◊ ֎֎֎ ֎֎֎ ●●●● ●●● ⌂⌂ ⌂ ◊ ֎ ֎֎֎ ●●● ⌂ ֎ 43 87 44 Total 50 45 59 59 58 69 340 Histogramas Son una forma especial de diagrama de barras y se utilizan para describir la tendencia central, dispersión y forma de una distribución estadística A diferencia del diagrama de control, el histograma no tiene en cuenta la influencia del tiempo en la variación existente en la distribución Sesgado a la Izquierda Simétrico Sesgado a la Derecha Diagramas de dispersión Representan pares ordenados (X, Y) y a menudo se les denomina diagramas de correlación, ya que pretenden explicar un cambio en la variable dependiente Y en relación con un cambio observado en la variable independiente X La dirección de la correlación puede ser proporcional (correlación positiva), inversa (correlación negativa), o bien puede no darse un patrón de correlación (correlación cero). En caso de que se pueda establecer una correlación, se puede calcular una línea de regresión y utilizarla para estimar cómo un cambio en la variable independiente influirá en el valor de la variable dependiente Lineal Ajustado Lineal Ajustado Lineal No Ajustado No Lineal Ajustado No Lineal Ajustado Variables No Relacionadas Control Estadístico de Procesos Se utiliza para determinar si un proceso es estable o tiene un comportamiento predecible. Los límites superior e inferior de las especificaciones se basan en los requisitos establecidos previamente. Reflejan los valores máximo y mínimo permitidos. En general la acción correctiva busca el mantener la estabilidad natural de un proceso estable y eficaz Para procesos repetitivos, los límites de control se establecen por lo general en ±3 sigma alrededor de una media del proceso, que se establece a su vez en 0 sigma Límite inferior especificación 6σ Límite superior especificación 5W 2H Lo que se quiere resolver El sitio que sitio / área / departamento en el que se ejecutará La razón por la cual se debe hacer lo enunciado What? Qué? Where? Dónde? 5W 2H es una herramienta de gestión, que a través de 7 cuestionamientos, permite elaborar un plan de acción de forma sistemática y estructurada. De aplicación sencilla, puede realizarse individualmente o en grupo Why? Por qué? El momento en el que se va a hacer lo enunciado 5W 2H When? Cuándo? La forma en la que se va a hacer lo enunciado How? Cómo? La persona o área encargada de ejecutarlo Who? Quién? How much? Cuánto? El costo en recursos de lo enunciado Los 5 ¿Por qué? Es una herramienta de análisis de Causa – Efecto que actúa a través de preguntas. Con la técnica se consigue analizar un problema preguntándose sistemáticamente ¿por qué? Obtenida la respuesta, nuevamente se debe repetir la pregunta ¿por qué? La técnica suele denominarse los 5 ¿Por qué? sin embargo, el 5 no es limitativo, la pregunta debe hacerse hasta considerar que se ha llegado a la causa raíz del problema analizado. “Lo importante es no dejar de hacerse preguntas” Albert Einstein Metodologías de Mejora de Procesos Metodologías para la Mejora de la Calidad de Procesos La Mejora de la Calidad de los Procesos está íntimamente relacionada con el Mejoramiento Continuo en las organizaciones Así como la Calidad debe ser parte de la Cultura Organizacional, el Mejoramiento Continuo se convierte en el motor dinamizador de los procesos para hacerlos más eficientes y satisfacer mejor a los Clientes El objetivo principal de las organizaciones que pasan de una administración funcional a un enfoque de gestión por procesos de negocio (BPM) es tener procesos y productos o servicios mejorados y medidos en términos de costos, calidad, satisfacción del cliente y generación de valor agregado para las partes interesadas El Fundamento Una de las principales herramientas para el Mejoramiento Continuo en las organizaciones es el conocido Ciclo Deming o el Ciclo PDCA (Plan planificar, Do -hacer, Check - verificar y Act – actuar) indicando que se debe llevar a cabo consecutivamente la secuencia lógica de esos cuatro pasos Metodologías para la Mejora de la Calidad de Procesos Cuatro metodologías se destacan hoy en día para mejorar los procesos empresariales, y pueden ser utilizadas de manera integral en la empresa o tan solo de manera singular en un área, departamento o proceso transversal: Lean Six Sigma Scrum Rediseño de Procesos Lean Filosofía que busca mejorar continuamente la eficiencia de los procesos, eliminando todo aquello que no aporta valor 1. Identificar Valor 2. Mapear los Procesos En la logística tiene este efecto: Distribuir el material necesario, cuando es necesario en la cantidad adecuada y convenientemente presentado mirando hacia atrás de la cadena de suministro. Buscar la efectividad en la distribución de productos mirando hacia delante de la cadena de suministro Eliminar los despilfarros en cada eslabón de la cadena para mejorar la efectividad de las operaciones Acortar los plazos de entrega en cada eslabón de la cadena para llegar antes a los clientes 5. Buscar la Perfección Lean 4. Sistema Pull Lean: Término acuñado por James Womack a la filosofía empresarial de Toyota 3. Crear el flujo del proceso empresarial Seis Sigma Seis Sigma es una metodología de mejora que proporciona un camino a seguir para mejorar continuamente la calidad del servicio, buscando ahorro de costos, aumentando la satisfacción del cliente y consiguiendo el 99,9999% de eficacia 1. Definir. Definir el proceso objeto de evaluación, el equipo de trabajo y los objetivos de mejora 2. Medir. Entender el estado actual del problema por el que atraviesa el proceso. Cada parte del proceso es clasificada y evaluada, identificando las variables relacionadas con el mismo y luego se miden 3. Analizar. Se analizan e interpretan los resultados de la medición, contrastando la situación actual con el historial del proceso. Con ello se busca encontrar las causas del problema 4. Mejorar. Se llevan a cabo las acciones que se consideren necesarias para mejorar el proceso 5. Control. Se aplican las medidas necesarias que garanticen la eficacia y continuidad del proceso; este proceso mejorado será adecuado a los nuevos objetivos 1. Definir 2. Medir 5. Controlar 3. Analizar 4. Mejorar Six Sigma fue desarrollada en 1985 por Bill Smith de Motorola Scrum Scrum es un proceso en el que se aplican de manera regular un conjunto de buenas prácticas para trabajar colaborativamente y obtener el mejor resultado posible de un proyecto En Scrum se realizan entregas parciales y regulares del producto final, priorizadas por el beneficio que aportan al Cliente Scrum también se utiliza para resolver situaciones en que no se está entregando al cliente lo que necesita, cuando las entregas se alargan demasiado, los costes se disparan o la calidad no es aceptable, cuando se necesita capacidad de reacción ante la competencia, cuando la moral de los equipos es baja y la rotación alta, cuando es necesario identificar y solucionar ineficiencias sistemáticamente Rediseño de procesos El rediseño de procesos de negocio, como su nombre lo indica busca introducir mejoras sustanciales a los procesos actuales de una organización Suele requerir de un equipo de personas que tengan habilidades en el ámbito del negocio y de las tecnologías de información Esta metodología tiene amplia aplicación dado que se emplea usualmente previo a la implantación de tecnología informática como son los sistemas ERP, CRM, WMS, TMS entre otros Herramientas Tecnológicas Herramientas para implantar y administrar el SGS Con los paquetes especializados para la implantación y seguimiento del Sistema Gestión de la Calidad, las empresas ahorran tiempo e incrementan el rendimiento y productividad de los procesos y de las personas que realizan las actividades, tanto durante la fase de implantación como posteriormente, en la fase operativa Herramientas de Flujo de Procesos Una aplicación de Flujos de Trabajo automatiza la secuencia de acciones, actividades o tareas utilizadas para la ejecución del proceso, incluyendo el seguimiento del estado de cada una de sus etapas y el aporte de las herramientas necesarias para gestionarlo. Este seguimiento puede hacerse de manera visual: se puede conocer en qué estado está un documento dentro de un proceso concreto a través de un panel de control (Dashboard) o modelar un nuevo flujo de trabajo mediante componentes gráficos, gracias a la integración de un software de gestión documental Otras Herramientas – Sistemas Flujo de Procesos/Trabajo monday.com Monday tiene un enfoque parecido al estilo Kanban, usa tableros, con filas y columnas que se utilizan para organizar los procesos Orchestly es un software de gestión de flujo de trabajo que ayuda a automatizar, administrar y optimizar los flujos de trabajo comerciales de rutina y los procedimientos operativos estándar en una plataforma de arrastrar y soltar Plataforma para gestión de Planeación Estratégica, Gestión de Calidad, Mejora Continua y Servicio al Cliente Hive es una herramienta de gestión de proyectos, plataforma de colaboración y software de gestión de flujo de trabajo que impulsa a compañías como Starbucks, Uber, WeWork e IBM El TMS-WORKFLOW de Sertisoft permite que los procesos sean modelados, documentados, gestionados, automatizados, monitoreados y optimizados de forma sencilla, con información compartida y fluída, facilitando la ejecución de las etapas del proceso para el cumplimiento de los objetivos Kissflow Esta herramienta ofrece flujos de trabajo altamente configurables, y funciones avanzadas para los informes, como paneles de KPI y configuración de informes adhoc DoneDone DoneDone es una aplicación sencilla para la administración de flujo de trabajo para equipos que quieren evitar la complejidad y hacer todo de una manera más rápida Mejorando con la Tecnología No basta con perfeccionar los procesos internos de la empresa si estos no se acompañan de la evolución de la industria La industria logística ha evolucionado dramáticamente en los últimos 30 años, ¿será igual su evolución en las 3 próximas décadas? “Buena, mala o indiferente, si usted no invierte en nueva tecnología, usted se va quedando atrás” Philip Green, Ejecutivo de Retail / USA WMS Almacenaje Movilización Captura de Datos Información De Ayer a Hoy - Bodegas La tecnología en Logística ha contribuido a reducir el personal necesario, hacer “sin papeles” la operación y por ende aumentar la productividad y la eficiencia M2M Voice Picking Pick-to-Light Robot Picking Vertical Dispenser A-Frame Dispenser Semi-Automated Picking System Y un Vistazo más Cercano al Manejo del Pedido Warehouse Management System Sistema para administrar integralmente las operaciones de una bodega o un grupo de bodegas Recepción de Materiales Almacenamiento Reabastecimiento Interno / Externo Picking Packing Despacho Devoluciones Inventarios Físicos Reportes e Indicadores WMS – Reportes / Indicadores Además de contribuir con la planificación y ejecución de los procesos al interior de un almacén WMS nos proporciona invaluable información en forma de reportes e indicadores – definibles en cada caso p.e. cumplimiento entregas, pedidos por persona, nivel de inventarios, ocupación de la bodega, etc. etc. – para mejorar la gestión ¿Y Cómo será el Mañana del Almacenamiento? Debemos prepararnos para la Logística del Futuro. ¿Será así?... Additive Manufacturing 2020 IoT Paperless Integrated analytics and machine-learning capabilities Warehouse Networking Centralizado & Automatizado & Cercano al Cliente Muy Poca Intervención Humana Productos / Información 2050 Los Retos de la Industria del Transporte Como pieza fundamental en la industria logística, la industria del transporte ha empezado su proceso evolutivo para adecuarse a los nuevos requerimientos de los clientes, a las exigencias normativas y para preservar el negocio La industria del transporte, además, debe lidiar con las restricciones en materia de infraestructura y evolucionar pese a las limitaciones que ello impone El Nuevo Mundo del Transporte Terrestre Mobile Commerce e-Commerce Electronic Loading Devices Nueva Reglamentación en USA 2019 Restricciones Motores Combustión Vehículos por Demanda (Apps) Transport Management System Sistema para administrar integralmente el transporte de carga de la empresa, mejorando la productividad y ganando visibilidad del estado de la carga/pedidos en tiempo real Planificación y Toma de Decisiones. Gastos transporte, tiempos de entrega, paradas Ejecución. Tarifas, intercambio electrónico de documentos, despachos, administración conductores y vehículos Visibilidad – Seguimiento. Trazabilidad por eventos, alertas, emisión de documentos Medición. Informe de Indicadores de Gestión TMS Reportes / Indicadores Los TMS generan la información pertinente en materia de costos, productividad y ejecución para facilitar la toma de decisiones y el mejoramiento de los procesos internos y la competitividad externa A partir de las bases de datos y la información almacenada a través de las transacciones, es posible construir un sinnúmero de indicadores de procesos para monitorear su desempeño Tecnologías Disponibles … y por Venir… Apps Móviles Software de Optimización de Rutas Prueba de Recibo Automática Drones de Carga Visibilidad en Tiempo Real Vehículos Autónomos Conductor – Flota - Carga de los Camiones y las Cargas Las Rutas de Distribución La optimización de las rutas de transporte de carga está directamente relacionada con la reducción de costos y tiempos de entrega, factores clave para los clientes Los distintos métodos que existen se basan en algoritmos matemáticos que son ejecutados por computadores, para mejorar sustancialmente los tiempos de respuesta Los Métodos de Ruteo Los distintos métodos de optimización de rutas requieren del siguiente conjunto de datos: Punto Origen Matriz Destinos (Distancias e Inter-distancias) Restricciones • Peso/Volumen Carga • No de Vehículos • Tiempo de Viaje • Tiempos de Parada • Días de Entrega • … Objetivo (Variable a Optimizar) Principales Algoritmos para Optimización de Rutas Prueba y Error De barrido Método simple A cada vehículo se le asignan las paradas hasta completar la máxima carga que puede llevar y luego regresa l depósito. Seguidamente, se asigna el orden de paradas siguiendo las reglas de buen ruteo (Más lejano primero) Heurísticos Método del agente viajero En el Problema del Agente Viajero – TSP (Travelling Salesman Problem), el objetivo es encontrar un recorrido completo que conecte todos los nodos de una red, visitándolos tan solo una vez y volviendo al punto de partida, y que además minimice la distancia total de la ruta, o el tiempo total del recorrido. Método de los ahorros Desarrollado por Clarke y Wright en 1963 (Clarke y Wright, 1964) se basa en una idea muy simple: si se debe llevar una determinada mercancía desde Pamplona a Zaragoza y otra desde Pamplona a Teruel, no se harán dos viajes diferentes, cada uno de ellos de ida y vuelta, desde Pamplona a cada uno de los destinos citados. En su lugar se realiza un único viaje saliendo de Pamplona pasando por Zaragoza y Teruel y regresando a Pamplona. Este concepto de ahorro de distancia, tiempo y costes, es precisamente en el que se basa el método de los ahorros. Es la aplicación del sentido común a la hora de construir rutas de transporte. Método de emparejamientos Heurístico de mejora de multi-rutas Metaheurístico Algoritmos de hormigas Programación restringida Recocido simulado Algoritmos genéticos Búsqueda tabú Tabú granular Procedimiento de memoria adaptativa La selección del método a aplicar debe estar en función del grado de complejidad del problema a resolver. No se recomienda el uso de técnicas muy sofisticadas para problemas que no lo requieran Las Matemáticas en Acción Consideraciones al Buscar Paquetes de Ruteo Fundamentos Paquetes de Software Seguimiento GPS Facilidad Uso Prueba de Demostración Servicio de Soporte 24/7 Contrato Las soluciones comerciales para la optimización de rutas de transporte, seguramente, son una mejor opción para la gran mayoría de empresas… “Zapatero a tus Zapatos” Herramientas de Mejora Conclusiones Conclusiones y Reflexiones Existen una gran cantidad de herramientas de mejora que van desde herramientas de análisis hasta software avanzado de administración, pasando por hardware especializado Herramientas de Mejora La selección de las herramientas de mejora debe ir acompañada de análisis Costo-Beneficio No existe una “Receta Mágica” para resolver los problemas logísticos, la solución aparecerá en la medida en la que se analice el problema juiciosamente por parte de las personas que conocen de él El futuro es hoy! Por ello se debe tener siempre presente el avance tecnológico y de la industria, para no generar un rezago importante, que finalmente no pueda ser subsanado La logística es un proceso y no solamente un conjunto de software y hardware, las personas también son importantes Temas Calidad Procesos Monitoreo de Procesos Herramientas de Mejora Casos de Éxito Cierre y Retroalimentación Casos de Éxito 1. Casos de Éxito en Logística 2. Errores de implementación de estrategias logísticas 50 11 8000 Con la adopción del Cuadro de Mando Logístico Ferrero ha mejorado sustancialmente la toma de decisiones en las operaciones de control y análisis de los almacenes, aumentando la eficacia y productividad de los operarios Cross-docking Ha mejorado la operación de los camiones en el patio de maniobras, pudiendo tener un mejor flujo, trazar las rutas internas y optimizando la organización logística (Rotación puertas, reducción espera de camiones, cumplimiento citas) lo cual ha significado un incremento de 10x en la productividad KIP Cockpit Yard Management System Yard Management System & KPI Cockpit & Cross-Docking Ha contribuido a la reducción del 6% al 3% de ruptura de inventarios en tiendas Carrefour en Francia Reducción de tiempo y personal en inventario físico (40p & 2 días a 20 p & 1 día) Mejora en la precisión de inventario y “pérdidas de producto” Reducción de 2/3 de los empleados directos en bodega en las labores de picking y packing Reducción significativa de los tiempos y costos de capacitación de personal operativo Errores en despacho Headcount Reducción de 10 minutos (Pedido Impreso) a 3.5minutos (Pedido con dispositivo de captura y ruta de navegación digital) en la separación del pedido Capacitación Inventario Picking Warehouse Management System Reducción de errores en despacho de 1 en 200 a 1 en 5000 pedidos (mayormente atribuibles al cliente en el envío de la información) Eliminación errores en aceptación de pedidos sin mercancía disponible Errores Fatales al Optimizar la Logística Suponer que una iniciativa así puede llevarse a cabo de manera exitosa sin el compromiso de la alta dirección No capacitar a un equipo multidisciplinario que permita una implementación exitosa y el permanente flujo de un ciclo de mejora Suponer que la optimización no implica llegar al nivel más básico de los procesos para establecer o modificar políticas y procedimientos 08 No tomar en cuenta los requerimientos de los clientes 01 02 07 03 06 No tener bien definidas la misión y alcance de la cadena logística 05 04 Suponer que la optimización es un proceso exclusivo de un área de la empresa Suponer que la tecnología por sí sola es la solución a un problema de eficiencia Suponer que un ahorro en costos es el único objetivo para iniciar un proceso de optimización de la cadena logística Temas Calidad Procesos Monitoreo de Procesos Herramientas de Mejora Casos de Éxito Cierre y Retroalimentación Cierre y Conclusiones Calidad - Reflexiones Es progresiva y colectiva, requiere de la interiorización de cada una de las personas de la organización Es un herramienta para el progreso continuo de la organización Debe acogerse con disciplina, constancia y exigencia Calidad Requiere participación activa de los líderes de la organización, pero no se circunscribe solamente a ellos Debe incorporarse a la cultura organizacional y no verse como una teoría de moda o como la forma de salir de un problema Debe entenderse como una forma de actuar para alcanzar la visión de la compañía y no como un esfuerzo separado para satisfacer a la gerencia Es un facilitador para entender los problemas de la organización y como resolverlos Conclusiones / Reflexiones La administración por procesos nos sirve para fraccionar y analizar la empresa en piezas entendibles Los procesos en una empresa deben estar perfectamente definidos y documentados. Puesto que varían en el tiempo se deben hacer validaciones y revisiones periódicas de la documentación Procesos Todos y cada uno de los procesos de la empresa son importantes, en la medida en la que contribuyen al logro de los objetivos En la industria logística se destacan unos procesos relacionados con el almacenamiento y el transporte de mercancías, sin embargo, los procesos de soporte deben ser analizados y entendidos por la gerencia para generar valor agregado No basta con definir y diseñar los procesos, es necesario que estos se lleven a cabo de manera cotidiana de la forma como fueron definidos, sino es así, se deben aplicar los correctivos del caso al documento o las personas que lo ejecutan Conclusiones / Reflexiones Un Indicador de Gestión es tan valioso como la acción que inspira Se debe contar con el número justo de KPI, ni muchos ni pocos Monitoreo de Procesos Los KPI´s deben asociarse con los objetivos de la empresa y/o con las necesidades del momento Los Indicadores de Gestión no son una moda sino una necesidad para los administradores, “lo que no se puede medir, no se puede mejorar” La selección de KPI´s debe conducir a mejorar la calidad, productividad, y eficiencia de los procesos y a cumplir con las necesidades de los clientes Los Indicadores de Gestión deben proveerse oportunamente además de ser comprensibles y adecuados para las personas que los interpretan Los Cuadros de Mando proveen información útil en una página Conclusiones y Reflexiones Existen una gran cantidad de herramientas de mejora que van desde herramientas de análisis hasta software avanzado de administración, pasando por hardware especializado Herramientas de Mejora La selección de las herramientas de mejora debe ir acompañada de análisis Costo-Beneficio No existe una “Receta Mágica” para resolver los problemas logísticos, la solución aparecerá en la medida en la que se analice el problema juiciosamente por parte de las personas que conocen de él El futuro es hoy! Por ello se debe tener siempre presente el avance tecnológico y de la industria, para no generar un rezago importante, que finalmente no pueda ser subsanado La logística es un proceso y no solamente un conjunto de software y hardware, las personas también son importantes Muchas Gracias por su Atención Mario Jaramillo Arango 315 427 1854 jaramilloarangomario@gmail.com
