Subido por cristianlionel9

GP clases 2do parcial

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GESTIÓN POR PROCESOS
Sesión 10. Costos de procesos
Selección del proceso por el método gráfico
• Una empresa de fundición de partes en aluminio está evaluando tres tipos de
procesos A, B y D para su selección, compra e instalación respectiva.
Considerando sus costos fijos en dólares mensuales y costos variables
unitarios en dólares por kg de aluminio, aplique el método gráfico y determine
el rango de capacidad de producción donde cada alternativa de proceso es la
óptima (más barata).
Costo mensual por proceso
C (A)= 800000 + 2X
C (B) = 600000 + 4X
C (D) = 200000 + 6X
• Se debe realizar el gráfico de comportamiento de los costos de los
tres tipos de procesos.
• Para conocer el origen del gráfico se reemplaza x por el 0. esto quiere
decir que no ha producido nada y tendremos que pagar solo costos
fijos.
Costo mensual por proceso
C (A)= 800000 + 2(0) = 800000
C (B) = 600000 + 4(0)= 600000
C (D) = 200000 + 6(0)= 200000
• El siguiente paso es descubrir los puntos de cruce. Esto lo hacemos
igualando los costos.
Costo mensual por proceso
C (A)= C (B)
800000 + 2X= 600000 + 4X
X= 100000
Costo mensual por proceso
C (A)= C (D)
800000 + 2X = 200000 + 6X
X= 150000
Costo mensual por proceso
C (B) = C (D)
600000 + 4X= 200000 + 6X
X= 200000
Una vez que se tienen los puntos de cruce, se escoge una cantidad de
producción por encima de esa cantidad para saber el destino de las
rectas. Por ejemplo se puede emplear la cantidad de 300000 kg de
aluminio.
Costo mensual por proceso
C (A)= 800000 + 2 (300000) = 1400000
C (B) = 600000 + 4 (300000) = 1800000
C (D) = 200000 + 6 (300000) = 2000000
De acuerdo al gráfico se
pueden sacar las siguientes
conclusiones:
X<150000; D
Si se produce menos de
150000 kg es más barato
usar el proceso D.
D
x> 150000 ; A
Si se produce más de
150000 kg es más barato
usar el proceso A.
* Si se produce justo
150000 kg da lo mismo usar
el proceso A o D.
Ejercicio en clase
• Una industria de confección de camisetas está evaluando tres tipos de
procesos A, B y D para su selección, compra e instalación respectiva.
Considerando sus costos fijos en dólares mensuales y costos variables
unitarios en dólares por camiseta, aplique el método gráfico y determine el
rango de capacidad de producción donde cada alternativa de proceso es la
óptima.
Costo mensual por proceso
C (A)= 700000 + 5X
C (B) = 550000 + 6X
C (D) = 490000 + 8X
EDUCACIÓN
EN LÍNEA
GESTIÓN POR PROCESOS
Sesión 11. Medición de Procesos, Productividad y Eficiencia
MEDIDAS DEL PROCESO
Dentro de las medidas de los procesos productivos
encontramos:
• Productividad
• Eficiencia
El proceso de medición
Objetivos de la Medición de Procesos
• Identificar problemas y considerarlos como oportunidades de
mejora.
• Diagnosticar problemas para determinar la causa raíz y
emprender acciones correctivas.
• Facilita la socialización de la estrategia y las metas.
• Permite el monitoreo de comportamientos.
• Mejora la comprensión de procesos.
• Ayuda al establecimiento de responsabilidades.
• Es una herramienta de control y evaluación de los procesos
de la empresa.
• Hace más sencilla la delegación de tareas.
• Relaciona la remuneración con la actuación en casos de
gestión por resultados.
Características de una buena medición
• Objetividad
• Pertinencia
• Precisión y exactitud
• Oportuna
• Confiable
• Económica
Productividad
• La productividad es una medida económica que
calcula cuántos bienes y servicios se han producido
por cada factor utilizado (trabajador, capital, tiempo,
tierra, etc.) durante un periodo determinado.
¿Cuánto produce al mes un trabajador? ¿cuánto
produce una maquinaria?
La respuesta bien podría ser, un trabajador produce 30
unidades por mes o 0,25 unidades por hora trabajada.
Esto es a lo que llamamos productividad.
VARIABLES CLAVE EN LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD LABORAL
▪ Formación básica apropiada para una
mano de obra efectiva.
▪ La alimentación de la mano de obra.
▪ Los gastos sociales que posibilitan el
acceso al trabajo.
▪ Mantener y potenciar las habilidades de
los trabajadores en un mundo en el que
la tecnología y los conocimientos se
expanden rápidamente.
▪ Variables internas, como infraestructura,
máquinas y equipos, insumos, capital
modo de gestión.
PARADIGMA: EFECTIVIDAD
EFICIENCIA, EFICACIA Y EFECTIVIDAD
CLIENTE
INSUMOS
RESULTADOS
RESULTADOS
OBTENIDOS
ESPERADOS
PROCESOS
RECURSOS
EFICACIA
EFICIENCIA
"CORRECTAMENTE"
"HACER LO CORRECTO"
EFECTIVIDAD
"HACER LO CORRECTO, CORRECTAMENTE"
Relaciones entre Eficacia, Eficiencia y Efectividad
I
Lo correcto
incorrectamente
LO CORRECTO
IV
Lo correcto
correctamente
(Efectividad)
Eficacia - Objetivos
III
II
Lo incorrecto
incorrectamente
Lo incorrecto
correctamente
CORRECTAMENTE Eficiencia - Recursos
Eficiencia y Productividad
Es la medida en que las organizaciones satisfacen los siguientes
criterios:
Productividad: Producción / Recursos
Eficiencia física =
Producción útil/ capacidad de producción x 100
Recursos objetivo/ Recursos empleados x 100
Eficiencia económica=
Ventas/Gastos
Costo objetivo/Costos reales x 100
Objetivo de
programación: 200
partes electrónicas
diarias
Capacidad : 220
partes diarias
Objetivo de producción:
200 partes diarias
Producción útil:
190 partes
diarias
Defectos: 10 partes
diarias
Eficiencia = 190/220 = 0.8636 = 86.4%
Para elaborar las 190 partes electrónicas se emplearon 10
horas. Hallar la productividad del sistema.
Productividad: 190 partes/10 horas → 19 partes/h
Calcular la productividad por
empleado de la siguiente
operación:
Tres empleados procesaron 600 circuitos
electrónicos la semana pasada. Trabajaron 8
horas diarias, 5 días por semana.
Ejercicio Productividad
Una empresa produce cristales de purificación de agua. Las entradas
principales para producción son mano de obra, materias primas y
energía. Para el Año 1, los costos de mano de obra son $18000,
materias primas $3000 y los costos de energía $5000. Los costos de
mano de obra para el año 2 son $35000, materias primas $4000 y los
costos de energía $600. La empresa produjo 100000 lb de cristales en
el año 1 y 68182kg de cristales en el año 2. Calcule la productividad
para cada año y la diferencia porcentual entre una y otra.
Ejercicio de Eficiencia
Una fábrica de muebles produjo en serie un lote de 20000 sillas para
surtir un pedido, cuyo precio de venta es de $200000, la madera que
entregó el almacén pesó 160 toneladas y con costo de $70000 (se
empleó todo el material entregado), los demás gastos de producción
fueron de $40000. El peso de una silla terminada es de 6 kg. Calcular la
eficiencia física y la eficiencia económica de dicha producción.
TAREA
EJERCICIOS DE EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD
1. Creaciones Pepe fabrica prendas de vestir a la moda. En una semana específica, los empleados trabajaron 360
horas para producir un lote de 132 prendas, de ellas 52 resultaron “segundas” (se les llama así cuando tienen
defectos). Las segundas se venderán a $ 90 cada una. Las 80 prendas restantes serán vendidas a distribuidores
minoristas al precio de $200 cada una. A) ¿Cuál es la productividad del sistema? B) ¿Cuál es el ingreso por hora
trabajada?
2. Una empresa láctea produce 320 quesos, se ha utilizado 4 L de leche para cada queso. Para esta producción se
hizo el pedido de 1350 L. El costo total fue de $ 560 y se ha vendido cada queso en $ 3,35.
a) Determinar la eficiencia física de la materia prima; y la eficiencia económica en relación a ventas y costos.
b) Hallar la productividad de la materia prima y del capital empleado.
EDUCACIÓN
EN LÍNEA
GESTIÓN POR PROCESOS
Sesión 12. Capacidad en procesos de manufactura
TAMAÑO O CAPACIDAD DEL SISTEMA PRODUCTIVO
FACTORES
DETERMINANTES
DEMANDA
MATERIA PRIMA
RESTRICCIONES
TECNOLOGÍA
LOCALIZACIÓN
FINANCIAMIENTO
CAPACIDAD GERENCIAL
TALENTO HUMANO
TAMAÑO DEL SISTEMA PRODUCTIVO
ALTERNATIVAS
• ALTA CAPACIDAD INICIAL
• BAJA CAPACIDAD INICIAL
• EXPANSION ESCALONADA
GRÁFICO EJEMPLO DE PROYECTO CON ALTA CAPACIDAD INICIAL
Capacidad instalada
Número
De unidades
Por año
Capacidad ociosa
Demanda Proyectada
1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 años
GRÁFICO EJEMPLO DE EXPANSIÓN ESCALONADA
Capacidad instalada
Número
De unidades
Por año
Proyección de
la demanda
Capacidad
ociosa mínima
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 años
GRÁFICO EJEMPLO DE TAMAÑO REDUCIDO INICIAL (EXPERIENCIA PILOTO) Y EXPANSIÓN FUTURA-POSICIÓN
CONSERVADORA
Proyección de la demanda
Número
De unidades
Por año
Minimización gradual
de la demanda
insatisfecha
Expansión Futura en
función de nuevos
recursos
Capacidad inicial (Proyecto Piloto)
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10
años
CAPACIDAD DEL
SISTEMA
Capacidad de
producción en un
período de
referencia
• Técnicamente, la capacidad es el máximo número de unidades
(bienes o servicios) que se puede obtener de unas instalaciones
productivas en la Unidad de Tiempo respectiva.
Tipos de Capacidad
• Capacidad de Diseño Máximo nivel posible de producción
o prestación del servicio en
condiciones ideales.
• Capacidad efectiva
Capacidad disponible permanente.
• Capacidad Utilizada Fracción de capacidad instalada que
se está empleando.
(real)
Capacidades y relaciones de utilización
Se estudia el tamaño de un proyecto de una industria panificadora con 100 operarios que trabajarán 10 horas
diarias durante 6 días a la semana. Cada operario empleará 6 horas por semana para el mantenimiento y
limpieza de equipos . Si cada Kg de pan requiere 2 horas hombre y en el año 2020 se fabricarán 117
toneladas de pan, hallar para el periodo, las capacidades y sus relaciones de utilización indicados en el
esquema.
Cap. de procesamiento horas
hombre/año
Tipos de capacidades
Cap. de producción kg de
pan/año
Capacidad de diseño
Recursos
Productos
Capacidad efectiva
Capacidad real-utilizada
% Utilización de Cap.
Ejercicio en clase
Se analiza la capacidad de producción de una industria de muebles de madera que se especializa en la
fabricación de juegos de dormitorio, con 50 operarios que trabajarán 8 horas diarias durante 6 días a
la semana. Cada operario empleará 3 horas por semana por mantenimiento y limpieza de equipos. Si
cada juego de dormitorio requiere 120 horas hombre y en el año 2020 se fabricarán 936 juegos de
dormitorio, hallar para el periodo, las capacidades y sus relaciones de utilización indicadas en el
esquema.
Cap. de procesamiento horas
hombre/año
Tipos de capacidades
Cap. de producción
juegos de dormitorio/año
Capacidad de diseño
Recursos
Productos
Capacidad efectiva
Capacidad real-utilizada
% Utilización de Cap.
Requerimientos de capacidad

Tiempo de proceso requerido para la demanda del periodo
Tiempo disponible de la unidad de capacidad, después de deducir el
amortiguador deseado
Tiempo total que opera la unidad de capacidad en el periodo
Ejercicio Requerimiento de Capacidad
• Una empresa manufacturera ha conseguido un pedido semanal de
384 productos. La máquina que se encarga de su procesamiento se
tarda 10 minutos por unidad. El dueño de la empresa no desea
tener cuellos de botella por lo que estima un amortiguador de
capacidad de 20 %. En la empresa se trabaja 5 días a la semana en
jornada normal de trabajo. Cuántas máquinas necesita para
cumplir con los pedidos semanales.
EDUCACIÓN
EN LÍNEA
GESTIÓN POR PROCESOS
Sesión 13. TOC y Capacidad en procesos de manufactura
MÚLTIPLES PRODUCTOS
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑦 𝑝𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛
𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙, 𝑠𝑢𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑡𝑜𝑑𝑜𝑠 𝑙𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠
𝑅𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 =
ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑎 𝑠𝑜𝑙𝑎 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜,
𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢é𝑠 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑑𝑢𝑐𝑖𝑟 𝑒𝑙 𝑎𝑚𝑜𝑟𝑡𝑖𝑔𝑢𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑎𝑑𝑜
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 1
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 2
𝐷
𝐷
𝐷𝑝 + 𝑄 𝑟 + 𝐷𝑝 + 𝑄 𝑟 + ⋯ +
𝑀=
𝑁 (1 − 𝐶)
Q= número de unidades de cada lote
r= tiempo de preparación por lote
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑛
𝐷𝑝 +
𝐷
𝑟
𝑄
Ejercicio
• Una imprenta prepara encuadernados para dos clientes. El centro realiza varias
copias de cada cuaderno (tamaño de lote). El tiempo de proceso depende del
número de páginas. El centro opera 250 días por año, con un turno de 8 horas. El
centro piensa que un amortiguador de 15% es lo mejor.
Por ahora poseen tres máquinas que fabrican los cuadernos. Con base en la
información de la siguiente tabla, determine cuántas máquinas se necesitan para la
producción anual de estos cuadernos.
ARTÍCULO
Cliente X
Cliente Y
2000
6000
Tiempo estándar del proceso (horas/cuaderno)
0,5
0,7
Tamaño del lote promedio
20
30
0,25
0,4
Pronóstico de demanda anual (cuadernos)
Tiempo estándar de preparación (horas)
TAREA
• Se pide desarrollar un plan de capacidad para una operación clave en Sandal
Inc. Su medida de capacidad es el número de máquinas. Se fabrican tres
productos: sandalias para caballero, damas y niños. Los tiempos estándar
(procesamiento y preparación), tamaños de lote y pronósticos de demanda se
dan en la siguiente tabla. La empresa opera dos turnos de 8h, cinco días a la
semana, 50 semanas al año. La experiencia dice que un amortiguador de
capacidad de 5% es suficiente.
Producto
Sandalias
caballero
Procesamiento
(h/par)
0,05
Preparación
(h/par)
Tamaño de lote
(pares/lote)
Pronóstico de
demanda
(pares/año)
0,5
240
80000
Sandalias dama 0,1
2,2
180
60000
Sandalias niños 0,02
3,8
360
120000
¿Cuántas máquinas se necesitan?
Si la operación actual tiene 2 máquinas, ¿cuáles serían sus recomendaciones?
Medición de la capacidad o tamaño de la planta
(Cuellos de botella)
Una empresa de alimentos procesa todos sus productos secuencialmente,
mediante cuatro subprocesos (A, B, C, D). Las capacidades instaladas de cada
centro de trabajo individual y el número real de productos procesados por día
es el que se indica en la Figura.
Encuentre a) capacidad de diseño del sistema y b) % utilización.
A
24
B
C
D
30
22
40
Producción real
18 Productos/día
• a) La Capacidad del sistema está condicionada a la capacidad del proceso más
limitado en la línea de producción (cuello de botella), en este caso es el proceso C con
22 productos al día, esta sería la cantidad máxima de procesamiento diario.
Capacidad de producción del sistema= 22 unidades/día
• b) % utilización =
Procesado real
capacidad instalada del sistema
= 18 = 0,82 =82%
22
* Lo ideal es que se explote al cuello de botella, es decir que se trabaje a su máxima capacidad, con ello el
procesado real sería de 22, así se llegaría al 100% de utilización. Si esto sucede habría que darle más capacidad
al proceso cuello de botella para que deje de serlo pero aparecerá otro cuello de botella, este comportamiento
es conocido como la Teoría de Restricciones.
Medición de la capacidad o tamaño de la planta
(Cuellos de botella)
A
24
B
30
C
22
D
40
Producción real
22 Productos/día
% Utilización= 22/22 = 1 = 100 %
¿Cómo hacer para que el proceso C deje de ser cuello de botella?
Se debe encontrar el porcentaje de utilización de cada uno de los procesos
Se escoge el siguiente proceso cercano al 100 % que sería el nuevo cuello de botella
¿Cómo hacer para que el proceso C deje de ser cuello de botella?
A
% Utilización
B
C
D
24
30
22
40
22/24
22/30
22/22
22/40
91,6
73,3
100
Producción real
22 Productos/día
55
El próximo cuello de botella será el proceso A, por lo tanto debemos calcular cuánto hay que sumar
de capacidad al proceso C para que deje de ser cuello de botella.
C<A
C+x > A
22 +x > 24
x>2
Se debe aumentar la capacidad del proceso C en un número mayor a 2 unidades para que el nuevo
cuello de botella sea el proceso A.
¿Cómo hacer para que el proceso C deje de ser cuello de botella?
Al subir más de dos unidades a la capacidad instalada del cuello de botella se tiene:
A
% Utilización
B
C
D
24
30
25
40
24/24
24/30
24/25
24/40
96
60
100
80
Producción real
24 Productos/día
De esta manera el nuevo cuello de botella es el proceso A con 100 % de utilización, el proceso C ya
dejó de ser cuello de botella ya que ahora tiene un 96 % de utilización. Como todos los procesos
trabajan al ritmo del cuello de botella la nueva capacidad de producción de todo el sistema es de 24
productos al día.
Medición de la capacidad o tamaño de la planta
Se está analizando la capacidad de una industria de confección de camisas
que tiene tres procesos: corte, costura y acabado, con capacidades
expresadas en camisas/mes. Determine el % de capacidad utilizada y
ociosa de cada proceso y cuánto hay que aumentar al cuello de botella
para que ya no lo sea.
Capacidad
requerida
Capacidad de
producción
Corte
Capacidad
Instalada
Costura
Acabado
Camisas/mes
30000
20000
25000
Medición de la capacidad o tamaño de la planta
Capacidad
requerida
Capacidad
Instalada
% Utilización
% Ocioso
20000
20000
Corte
Costura
Acabado
30000
20000
25000
20000
20000/30000=66,6
20000/20000 = 100
20000/25000 = 80
33,33
0
20
Capacidad de
producción
20000
Camisas/mes
Medición de la capacidad o tamaño de la planta
Capacidad
requerida
Capacidad
Instalada
% Utilización
% Ocioso
20000
20000
Corte
Costura
Acabado
30000
20000
25000
20000/30000=66,6
20000/20000 = 100
20000/25000 = 80
33,33
0
20
20000
Capacidad de
producción
20000
Camisas/mes
¿Cuánto hay que aumentar al cuello de botella para que ya no lo sea?
Identificamos al proceso que luego del cuello de botella tiene el mayor porcentaje de utilización, en este caso el
proceso de Acabado.
Costura < Acabado
Costura + x > Acabado
20000 +x > 25000
X > 5000
Medición de la capacidad o tamaño de la planta
Si subimos la capacidad del proceso de costura a un número mayor a 5000 unidades, la nueva disposición del sistema
es la siguiente:
Capacidad
requerida
Capacidad
Instalada
% Utilización
% Ocioso
25000
25000
Corte
Costura
Acabado
30000
25001
25000
25000
Capacidad de
producción
25000
25000/30000=83,3
25000/25001 = 99.99
25000/25000 = 100
16,7
0.01
0
Camisas/mes
De esta manera costura dejó de ser cuello de botella, solamente aumentando 5001 unidades a su
capacidad (si aumentamos un número mucho mayor a 500 obviamente el porcentaje de utilización será
cada vez menor). El nuevo cuello de botella es el proceso de acabado ya que trabaja al 100 % de su
capacidad.
TAREA 2
Una industria de muebles tiene cuatro procesos . La capacidad instalada de habilitado es 6000 juegos de sala
anuales. Identifique el proceso cuello de botella, con ello determine la capacidad de producción de todo el
sistema, la capacidad instalada de cada proceso expresada en juegos de sala anuales y. cuánto se debe aumentar el
cuello de botella para que ya no lo sea.
Además calcule la nueva capacidad de producción del sistema, así como los nuevos porcentajes de utilización y
ocioso de cada proceso si se aumenta un 50 % la capacidad al cuello de botella.
Cap. instalada
de producción
de la empresa
Habilitado
Capacidad
Armado
Acabado
Capacidad
Capacidad
Tapizado
Capacidad
Instalada 6000
Instalada
Instalada
Instalada
Real
Real
Real
Real
% ociosa
25 %
% ociosa
20 %
% ociosa
40 %
% ociosa
0%
Juegos
de sala
/año
Tiempo de cuello de botella
Cuando se habla de tiempos de procesamiento por unidad, el proceso cuello de botella es aquel que más tarda en
procesar un producto. Por lo tanto en esta figura el proceso cuello de botella es el proceso B; y este vendría a ser el
Tiempo de Ciclo del sistema. Tc= 4 min/ unidad. Es decir saldrá del sistema un producto cada 4 minutos.
Esto siempre y cuando exista un operario por estación, tal como se muestra en la Figura.
En un día de trabajo normal de 8h se llegaría a producir:
480 min/ 4 min → 120 unidades/día
Tiempo de cuello de botella
¿Cuál sería la mejor manera de organizar el trabajo si se requiere procesar 80 unidades al día
(8h de trabajo)?
Tarea
Se requiere procesar 960
unidades al día
Definir
a) Tiempo de ciclo para producir 960 unidades en una jornada de trabajo
c) El arreglo de las estaciones de trabajo requeridas para cumplir la demanda con el menor número de
operarios
d) ¿Cuántos operarios se necesitan?
d) Eficiencia del sistema
EDUCACIÓN
EN LÍNEA
GESTIÓN POR PROCESOS
Sesión 14. Mapeo de la Cadena de valor
VSM (Value Stream Mapping)
Desperdicios en una planta manufacturera
Excelencia Operativa
Satisfacción del cliente
Rentabilidad sostenida
Beneficio social, empresarial, personal
MÁXIMA CALIDAD – MENOR COSTO – MÍNIMO TIEMPO
CALIDAD EXCELENTE
ESTABILIDAD Y FLUJO
•
•
•
•
•
•
JIT
Takt time
Sistema pull
Preparaciones rápidasSMED
TOC
Mantenimiento Total
Productivo
VSM
KPI
KAIZEN
QFD
MANUFACTURA ESBELTA
LIDERAZGO
EQUIPO MOTIVADO
5S
HOSHIN KANRI
•
Six Sigma
•
Solución de problemas
•
AMEF
•
Gestión Visual
•
JIDOKA
ANDON-KANBAN
Poka Yoke
DESARROLLO DE TALENTO
Introducción al VSM (Value Stream Mapping)
El mapeo de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial y de la
Manufactura Esbelta, fundamental en el análisis y mejoramiento de los
procesos de cualquier organización. El propósito es identificar los elementos
que no agregan valor para posteriormente tratar de eliminarlos. Con esto se
busca ser más eficiente y generar ventaja competitiva.
Diagrama VSM
• El VSM es una
herramienta de
diagnóstico que
servirá para establecer
un estado futuro
deseado.
• Representa el flujo de
producción desde la
entrega de materiales
por parte del
proveedor, hasta la
distribución del
producto al cliente.
• Muestra además un
flujo de información
Beneficios del VSM
• Suministra un lenguaje común referente a los procesos
de manufactura
• Muestra conexiones entre el flujo de información y de
materiales.
• Contribuye a identificar fuentes de desperdicio en el
flujo de valor, así como el tiempo asociado a esas
actividades.
• Ayuda a tomar decisiones acerca del flujo
• Une los conceptos y técnicas de la manufactura esbelta
• Borrador o anteproyecto para implementar
manufactura esbelta
• Muestra medibles y qué se debe hacer para afectar
esos números.
Implementación del VSM
Comprometerse con la Manufactura esbelta
Elegir el producto
Recopilar toda la información
Mapa del proceso estado actual
Analizar el mapa estado actual
Crear el mapa de proceso estado futuro
Crear e implementar planes KAIZEN
Seleccionar productos
Se escoge un producto o una familia de productos. Una familia de
productos es un grupo de productos que pasa a través de etapas
similares durante la transformación y pasan por máquinas comunes en
los procesos.
Simbología
• Flujo de Material
• Íconos Generales
• Íconos de Información
INDICADORES DEL VSM
• Tiempo de Ciclo
Frecuencia medida por observación, con la que un proceso fabrica una
pieza o producto completo
• Tiempo de Valor agregado
Es el tiempo de trabajo dedicado a las tareas de producción que
transforman el producto. Por lo que el cliente paga.
• Lead Time
Es el tiempo que se necesita para que una pieza cualquiera recorra un
proceso o todo el flujo, de principio a fin.
Representa el tiempo total tanto de valor agregado como sin valor
agregado.
Tiempo Takt
• Es un indicador de la frecuencia de compra del
cliente.
• Es el tiempo al cual el sistema de producción
debe adaptarse para satisfacer las expectativas
del cliente.
Takt time= Tiempo disponible / Demanda
DEFINIR LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
Cálculo del Takt Time
Demanda del cliente= 18400 piezas/mes
Se trabaja:
20 días al mes
2 turnos de trabajo por día
8h cada turno
2 descansos de 10 minutos por turno
¿Cada cuántos segundos debe salir el producto para satisfacer la demanda?
CONSTRUCCIÓN DE VSM - Estado Actual
Dibujar los procesos
Llenar la información de los procesos (Indicadores)
• Añadir los inventarios
Incluir clientes, proveedores y frecuencia de envíos
Añadir flujo de información
Añadir flujo de material (Pull o Push)
• Pull
Producción a través de tarjetas KANBAN
Cálculo del Lead Time y Tiempo de Valor Agregado
Cálculo del Lead Time y Tiempo de Valor Agregado
Cálculo del Lead Time y Tiempo de Valor Agregado
Cálculo del Lead Time y Tiempo de Valor Agregado
Análisis de la situación actual
EJEMPLOS…
Estado Actual
• Estado Futuro
Estado actual
Estado futuro
TAREA 1
Consultar de qué tratan las siguientes herramientas de la Manufactura Esbelta
relacionadas con el VSM.
- Supermercado
- FIFO
- Kanban
- Kaizen
- Sistema de producción pull
- Andon
- Jidoka
- SMED
- TPM (Mantenimiento Productivo Total)
TAREA 2
• Buscar un VSM de estado futuro y diagramarlo en Visio
EDUCACIÓN
EN LÍNEA
GESTIÓN POR PROCESOS
Sesión 15. Ejercicio Mapeo de la Cadena de valor
VSM (Value Stream Mapping)
EJERCICIO DE APLICACIÓN DEL VSM
Empresa: Fábrica de etiquetas de plástico impresas
• La empresa se dedica a la fabricación de etiquetas
plásticas con algún tipo de impresión. Tiene dos
familias de productos: Etiquetas monocapa y
multicapa.
• El principal cliente son el sector retail, es decir, los
supermercados que las utilizan para etiquetar sus
productos.
• Para el caso de aplicación de VSM nos vamos a enfocar
en la línea de etiquetas monocapa, debido a que
presentan problemas de márgenes de ganancia en el
último año.
El Sistema de Producción
• El sistema productivo consta de 4 procesos para la
fabricación:
•
•
•
•
•
Corte
Impresión
Refilado
Acabado
Además se cuenta con un proceso de almacén de
distribución.
• El proceso se inicia con el corte del material plástico,
éste insumo es un producto despachado por un
proveedor local. La frecuencia de entregas es de cada
dos días.
Exigencias del cliente
• El cliente utiliza las etiquetas impresas para
colocar detalles de productos como
identificación, precios y promociones. En
este caso la unidad de medida del producto
son: rollos de etiquetas.
• Existen diversos colores. En conjunto los
grupos retail han solicitado en promedio
18460 rollos al mes.
Disponibilidad de la planta de producción
• La planta trabaja en 1 turno de 8 horas en los procesos. Se trabaja un
total de 26 días al mes.
• Existen 3 paradas que suman de 2530 segundos por cada turno.
Funciones del departamento de control de la
producción
• Se reciben órdenes de compra de los retail de
manera mensual y el algunos casos
semanalmente.
• Ésta área realiza los cálculos de las necesidades a
los proveedores del plástico por medio de un ERP
con una frecuencia de 2 días.
• Se envía un programa semanal de producción de
etiquetas.
• Se prepara de forma semanal el envío de entregas
de rollos a los centros de distribución del cliente.
Información de los Procesos
Corte
Productos por día: 1020 u
Capacidad instalada diaria: 2000 u
Tiempo de ciclo:
Utilización:
Operarios: 1
Turnos: 1
Inventarios:
Inicial: 2 días
Final: 3060 u
Información de los Procesos
Impresión
Productos por día: 900 u
Capacidad instalada diaria: 1200 u
Tiempo de ciclo:
Utilización:
Operarios: 2
Turnos: 1
Inventarios:
Final: 2700 u
Información de los Procesos
Refilado
Productos por día: 690 u
Capacidad instalada diaria: 818 u
Tiempo de ciclo:
Utilización:
Operarios: 2
Turnos: 1
Inventarios:
Final: 1035 u
Información de los Procesos
Acabado
Productos por día: 482 u
Capacidad instalada diaria: 650 u
Tiempo de ciclo:
Utilización:
Operarios: 1
Turnos: 1
Inventarios:
Final: 964 u
Desarrollar
• Diagramar el VSM estado actual.
• Encontrar el Takt time con el que debería
trabajar la empresa.
• De acuerdo a lo encontrado, qué procesos
son conflictivos y qué acciones recomendaría
emprender a futuro, para tener un sistema
de producción esbelto.
EDUCACIÓN
EN LÍNEA
GESTIÓN POR PROCESOS
Sesión 16. Indicadores de Gestión KPI´s
Verificación de Procesos
• Verificar si los procesos se desarrollan tal y
cómo se planificaron.
• Identificar si los productos y servicios
obtenidos cumplen con los requisitos de los
clientes
• Evita controlar procesos mediante
sensaciones
• Es la base para mantener los procesos bajo
control y desencadenar mejoras.
Verificación de Procesos
INDICADORES
• Mecanismos para verificar el funcionamiento
de los procesos.
• Instrumentos de medida que proporcionan
datos objetivos del desempeño de los
procesos.
• Miden eficiencia y eficacia.
INDICADORES KPI
• Responden al acrónimo inglés Key Performance
Indicators (Indicadores clave de desempeño).
• Elementos de medida para definir el grado de
cumplimiento de los aspectos principales del
desempeño de una empresa.
• Específicos para cada organización
• En ocasiones miden el progreso de objetivos
organizacionales relacionadas con la estrategia.
• Se seleccionan de entre indicadores que ya pudieran
estar usándose, aunque podrían aparecer nuevos.
• Indicadores primordiales para el seguimiento del
negocio y por ello los tutela la dirección.
• Deberían estar presentes indicadores relacionados
con:
• Estrategia organizacional
• Indicadores de resultado de los procesos más críticos para
el negocio
• Indicadores de cliente (calidad percibida y calidad objetiva)
• Indicadores financieros
• Indicadores de eficacia/resultado
Informan del grado de cumplimiento de requisitos
solicitados por los clientes internos y externos. Por
ejemplo
-Porcentaje de ofertas aceptadas
-Peso medio de un lote
• Indicadores de eficiencia/operativos
Informan de la relación entre los resultados obtenidos y
los recursos empleados para conseguirlos. Interesan a la
dirección de la organización. Incluyen indicadores
financieros. Por ejemplo:
-Número de clientes atendidos por trabajador
-Costo por unidad producida
Diseño de indicadores de resultado
• Identificar al cliente del proceso
• Determinar los requisitos de los clientes. Necesidades genéricas
(rapidez, garantía, capacidad …) transformar en especificaciones
(entrega en menos de 24 horas, sin defectos, mayor o igual a 25 lb..).
• Asociar una medida: porcentajes, recuento, medias.
• Fijar umbral, llamado estándar de cumplimiento, resultado esperado,
valor frontera, o intervalo.
Requisito validado
Indicador
Entrega en menos de 24 horas desde la
petición
Porcentaje de pedidos servidos en menos de 24 horas
Contenido en peso del producto
Peso medio del producto
Estándar
≥ 90 %
50 – 55 g
Diseño de indicadores de operativa y eficiencia
• Buscar la actividad o actividades críticas del proceso y, dentro de cada
una, los parámetros o variables relevantes.
• Asociar a cada variable crítica una medida (porcentaje, media,
número de casos, etc.).
• Fijar un valor umbral
Producto/Variable relevante del proceso
Empaquetado
Indicadores
Paquetes por hora
Paquetes por operario
Costo por producto empaquetado
Material de empaque gastado por cada 100 paquetes
Unidad
Horas dedicadas por trabajador
Horas máquina
Dólares gastados
Material de empaque
Plan de control de indicadores
Medición y seguimiento de indicadores
1. Formar y sensibilizar al personal involucrado sobre lo que
se persigue con los indicadores y su funcionamiento.
2. Diseñar uno o varios indicadores para procesos clave.
Revisar los indicadores que ya se pudieran estar midiendo.
3. Establecer el plan de control
4. Medir, procesar la información e interpretar los resultados
para detectar posibles disfunciones.
5. Adoptar decisiones derivadas del análisis anterior , como
por ejemplo acciones correctivas.
Medición y seguimiento de indicadores
6. Informar al personal sobre los resultados obtenidos y sobre la
evolución de los indicadores.
7. Validar periódicamente los indicadores.
¿El indicador es útil?
¿El indicador ayuda a tomar decisiones?
¿Compensa su utilidad con el esfuerzo que supone medirlo?
¿Existe algún indicador alternativo mejor?
Si se comprueba que los indicadores actuales no aportan lo suficiente,
se pueden modificar, sustituir por otros o eliminar.
TALLER
Encontrar KPI´s (Indicador y fórmula de cálculo):
• 5 operacionales de procesos de manufactura
• 2 financieros
• 2 Comerciales (marketing, ventas)
• 2 Talento Humano
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