ANÁLISIS EXTERNO PLANIFICACIÓ N ESTRATÉGICA EN LAS EMPRESAS JACOBO ROMERO ROIG ÍNDICE INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 2 IKEA: descripción general, misión y visión........................................................... 2 ANÁLISIS DEL MACROENTORNO .............................................................................. 3 ANÁLISIS PEST ........................................................................................................ 3 TABLA RESUMEN PEST ......................................................................................... 6 PERFIL ESTRATÉGICO DEL MACROENTORNO .................................................... 7 ANÁLISIS DEL ENTORNO FUTURO: ESCENARIOS ............................................... 7 CONCLUSIONES MACROENTORNO .................................................................... 10 ANÁLISIS DEL MICROENTORNO ............................................................................. 11 MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER ......................................................... 11 CUADRO RESUMEN DEL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER............... 13 PERFIL ESTRATÉGICO DEL MICROENTORNO ................................................... 14 CONCLUSIONES MICROENTORNO ..................................................................... 14 CONCLUSIÓN ............................................................................................................ 14 BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 15 INTRODUCCIÓN En este informe se pretende realizar un análisis externo de la empresa IKEA. Se analizará tanto el macroentorno como el microentorno, teniendo en cuenta su misión y su visión, para posteriormente integrarse en una planificación estratégica de la empresa. Realizaremos, en primer lugar, un análisis del macroentorno, utilizando para ello un análisis PEST y algunas técnicas de previsión. A continuación, para el análisis del microentorno, realizaremos el modelo de las 5 fuerzas de Porter. Por último, se analizarán los competidores y el mercado. Obtendremos con todo ello los factores del entorno que puedan influir en la empresa, pudiendo ser relevantes en la definición de la estrategia. IKEA: descripción general, misión y visión Empezó con el nombre de INGKA, basado en el nombre de Ingvar Kamprad, su fundador, hace unos 30 años en Småland, al sur de Suecia. Hoy, tienen más de 780 millones de clientes y 355 tiendas en 29 países, empleando a más de 149.000 trabajadores. Cuentan, además, con 2.100 millones de visitas a su página web. Sus ganancias y su crecimiento les permiten desarrollarse en varios sectores. Tienen la libertad y fortaleza financiera necesarias para poder invertir a largo plazo en su propio futuro, invirtiendo en sus negocios clave y en su expansión, al tiempo que aseguran su contribución a la gente y al planeta invirtiendo en energías renovables. Su visión: crear una vida mejor en el día a día de las personas. La idea de negocio, o misión de IKEA consiste en ofrecer un amplio abanico de productos mobiliarios con un buen diseño y funcionales a precios suficientemente bajos como para que pueda acceder a ellos la mayor cantidad de gente posible. Otros datos relevantes: - - IKEA facturó en 2017 1.800 millones de euros en IKEA food (sus restaurantes, bistrós, tiendas de alimentación suecas, etc.). Un 49,2% de los puestos directivos están ocupados por mujeres, fomentando la igualdad de género. Se vendieron 85 millones de bombillas LED, reemplazando a las incandescentes. Esto podría suponer un ahorro de energía suficiente como para dar servicio a unos 750.000 hogares en un año (consumo de un hogar europeo medio). El 100% del algodón que se utiliza procede de fuentes sostenibles. Como vemos, se interesa y trabaja por implementar políticas sociales en su ámbito. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO Analizamos primero el entorno general de la empresa, basándonos en un análisis PEST y en algunas técnicas de previsión, extrayendo así información que nos permita identificar variables que puedan tener impacto significativo en la estrategia de IKEA, ya sea positivo o negativo, y evaluar este impacto. Puesto que IKEA es una empresa multinacional presente en 29 países de Europa, Asia, América del Norte y Oceanía, en cada uno de esos países tiene que adaptarse a sus respectivos factores, diferentes en cada caso. Tendríamos que realizar un análisis para cada uno de los mercados en que está presente. En este análisis, como ejemplo y para que no se nos haga infinito, nos centraremos en el mercado español. ANÁLISIS PEST Empecemos pues con el análisis PEST. Con él estudiaremos los factores políticolegales, económicos, sociales y tecnológicos de la sociedad que puedan afectar a IKEA, identificando variables que afecten a la empresa o puedan hacerlo en el futuro. Factores político-legales: o Ya que IKEA se encuentra en 29 países, en cada uno de ellos tendrá que adaptarse a sus diferentes factores político-legales. o En el caso de España, uno de los factores a tener en cuenta sería la tensión por la iniciativa separatista de Cataluña (esto también puede considerarse en parte un factor social y también en parte económico), pudiendo afectar a las instalaciones que se tengan en territorio de Cataluña. o España es un país con un nivel impositivo relativamente bajo para las empresas, factor beneficioso en este caso. o Se trata además de un país perteneciente a la UE, con todo lo que ello conlleva a nivel de comercio, exportación/importación sin barreras entre países miembros y beneficios con países no miembros. o Otro factor a tener en cuenta es la reforma laboral por la que se facilita la contratación y el despido, en su caso, de trabajadores. o El sistema político es una monarquía parlamentaria en régimen de democracia y el sistema de partidos venía siendo bipartidista hasta hace unos pocos años, pero ahora hay cuatro partidos mayoritarios que se disputan el poder en el estado y en sus distintas regiones. Esto puede traer algunas tensiones políticas y dificultad para tomar medidas por la falta de acuerdo y de apoyos parlamentarios, pero también favorece que un partido no pueda hacer y deshacer a sus anchas. o Actualmente se encuentra en el poder el Partido Popular, partido conservador y centralista (apoyado en el Parlamento por Ciudadanos, también conservador) que con las políticas que está llevando a cabo genera tensiones en regiones con culturas minorizadas dentro del estado español. Además, choca de pleno con las ideologías nacionalistas de Cataluña (y de otras regiones en menor medida). Aunque normalmente la mayoría de sus políticas benefician a grandes empresas y fortunas. o o Hay dos sindicatos mayoritarios: UGT y CC.OO., que defienden los derechos de los trabajadores, pero en los últimos años no mantienen una posición muy dura frente a patronales y gobiernos. El sistema impositivo a las sociedades incentiva la inversión en I+D. Factores económicos: o España ya ha iniciado su recuperación de la crisis económica del 2008, pero ha dejado muy maltrecho el mercado laboral, así como el poder adquisitivo de una gran mayoría de los ciudadanos, y por eso es necesario tener en cuenta que la capacidad de consumo, en general, no es muy alta en España, al tiempo que hay mucha demanda de trabajo. o Las rentas en general son bajas en comparación con la media de la UE. Además, en los últimos años ha aumentado de manera importante la diferencia salarial. o La pertenencia de España a la UE, cómo se ha comentado anteriormente, asegura cierta estabilidad y seguridad económica, aunque como ya se ha comprobado, no es un garante total. o El PIB español no está entre los 10 primeros del mundo (es la 15ª actualmente), pero es la 4ª economía de la UE (descontando ya a R.U.). o La inflación se encuentra actualmente poco por encima del 0,5%, y ha estado fluctuando en los últimos años entre el 1% y el 3% aproximadamente. Se trata de un buen dato, mejorando la media de la UE. Se mantiene creciente pero no demasiado alto como para suponer un problema. o Durante la primera mitad del año pasado, la balanza de pagos española registraba un superávit que rondaba los 2200 millones, gracias sobre todo al superávit de la cuenta financiera. Aunque todas las cuentas están en superávit, excepto las exportaciones, todas excepto la inversión financiera y el turismo cayeron en 2017 respecto a 2016. Crece en gran medida el turismo. Las importaciones siguen siendo muy superiores a las exportaciones. o La gran mayoría de la energía utilizada en España proviene del carbón y del petróleo, en su mayor parte importada de Francia, Rusia, Túnez, etc. Aunque en menor medida, también tiene gran peso la energía hidráulica. Las energías renovables eólica y solar tienen gran potencial de desarrollo, pero por intereses económicos establecidos por la oligarquía de las empresas energéticas españolas con el apoyo de los gobiernos, no se están desarrollando, si no que se desincentivan de forma indirecta. o La inmensa mayoría de las empresas españolas son PYMES, muchas de ellas ancladas todavía en sistemas de dirección, gestión y comunicación con el cliente desfasados. o Los sectores económicos españoles más importantes son la banca, la construcción y la energía. Podemos citar en una segunda posición las telecomunicaciones. Factores sociales: o Como hemos dicho antes, en este apartado también se podría incluir el auge del independentismo entre gran parte de la sociedad catalana, que puede traer gran variedad de consecuencias, incluso algunas no esperadas en un principio, como boicots por una u otra parte, bajada de ingresos o incluso o o o o o pérdidas, cambios de legalidad relativos a nuestra empresa, o simplemente la creación de una mala imagen sobre nosotros entre un colectivo, cosa que puede crearnos muchas críticas y pérdida de clientes, y consecuentemente de ventas. La población española está envejecida. Aunque la mortalidad es de las más bajas del mundo, la natalidad es aún más baja. El saldo vegetativo durante el primer semestre de 2017 era de 32.000 personas menos. Se conserva el crecimiento positivo de la población gracias a la inmigración, que repuntó el pasado año. La mayoría de la población se concentra en las grandes ciudades, mientras que las zonas rurales cada vez están menos pobladas, a la vez que poco industrializadas y modernizadas. En cuanto a educación, aunque el sistema educativo está en cuestión, el índice de alfabetización es de los más altos del mundo, así como el nivel de formación general. Aunque España se erige como un estado aconfesional, el cristianismo está ampliamente extendido, especialmente entre la población más mayor, reflejándose en multitud de festividades locales, regionales y nacionales, así como en costumbres de sus gentes. Como norma general, aunque no todos, los españoles mantienen unos horarios laborales y de vida diferentes al estándar europeo, abundando la jornada partida con 1-2h de descanso para comer, alargando así la hora de salida por la tarde. En los últimos tiempos se aprecia una tendencia de cambio en este sentido, adaptándose algunas medianas y grandes empresas a horarios más similares a los estándares europeos. Asimismo, los derechos sociales en cuánto al trabajo, están en muchos casos por debajo de la media europea (bajas por maternidad/paternidad, por ejemplo). Por esto mismo, es uno de los países europeos que más horas trabaja, pero de los menos productivos. Factores tecnológicos: o España no es un país con un sector tecnológico especialmente desarrollado, pero sí que existe una gran fuerza innovadora en gran diversidad de campos, especialmente en la medicina y la salud. o La inversión en sistemas de información modernos es uno de los temas pendientes del empresariado español. Solo está presente en las grandes empresas y en algunas de las medianas, pero todavía abunda la mentalidad empresarial autárquica y enfocada en la producción y ventas en vez de enfocada a clientes. Hay que tener en cuenta que la gran mayoría de empresas en España son PYMES. o Pocas son las empresas españolas que destacan por su tecnología. Las empresas más importantes suelen dedicarse a la banca, la construcción, la energía o las telecomunicaciones. TABLA RESUMEN PEST AMENAZAS Factores Políticolegales -Independentismo catalán. -Transición de sistema bipartidista a 4 partidos. Factores Económicos -Bajo poder adquisitivo de la población en general. -Energía cara, en su mayoría importada y/o proveniente de fuentes no renovables (nuclear, carbón y petróleo). -Mayoría del empresariado español son PYMES, muchas ancladas en sistemas desfasados. -Sectores de mayor importancia económica: energía, construcción y banca. -Independentismo catalán. -Horarios laborales tradicionales en España (poco productivos). Factores Sociales Factores Tecnológicos -Sector tecnológico e innovativo español poco desarrollado (en cuánto a proveedores o asociados). -Poca inversión en sistemas de información en las empresas españolas (en cuánto a proveedores o asociados). OPORTUNIDADES -I.S. relativamente bajo. -Pertenencia de España a la UE. -Reforma laboral beneficiosa para las empresas. -Gobierno del PP que favorece a las grandes empresas. -Sindicatos mayoritarios no beligerantes. -Políticas incentivadoras del I+D. -Gran demanda de empleo entre la población. -Pertenencia de España a la UE. -4ª economía de la UE, 15ª a nivel mundial. -Inflación positiva moderada, mejor que la media de la UE. -Balanza de pagos española en niveles positivos. -Concentración de población en las grandes ciudades. -Índice de alfabetización y formación de los más grandes del mundo. -Cambio de tendencia de los horarios laborales tradicionales en España. -Sector tecnológico e innovativo español poco desarrollado (en cuánto a competidores). -Poca inversión en sistemas de información en las empresas españolas (en cuánto a competidores). PERFIL ESTRATÉGICO DEL MACROENTORNO Independentismo catalán Cambio de bipartidismo a otro sistema FACTOR ES POLÍTIC OLEGALE S FACTORES ECONÓMIC OS FACTOR ES SOCIAL ES FACTORES TECNOLÓGI COS MN X N I P MP X Impuesto de Sociedades Pertenencia a la U.E. Reforma laboral Favorecimiento grandes empresas Sindicatos no beligerantes Políticas incentivadoras de I+D Bajo poder adquisitivo población X X X X X X X Energía cara (de fuentes no renovables) X Mayoría de PYMES con sistemas desfasados X Energía, construcción y banca, clave X Gran demanda de empleo Pertenencia a la U.E. 4ª economía UE, 15ª economía mundial Inflación positiva moderada Balanza de pagos positiva Independentismo catalán Horarios laborales actuales X X X X X X X Concentración de población Índice de alfabetización y nivel estudios Cambio de tendencia horarios laborales poco desarrollada inversión en sistemas de información X X X Innovación X X Poca X X En general, hay más oportunidades que amenazas en el mercado español. Los aspectos que más oportunidades presentan son los factores político-legales y los económicos, mientras que los que más amenazas presentan son también los factores económicos. Observamos una peculiaridad en relación a los factores tecnológicos, y es que los dos factores específicos que nombramos pueden suponer igualmente una amenaza y una oportunidad para la empresa, dependiendo del punto de vista que tomemos. ANÁLISIS DEL ENTORNO FUTURO: ESCENARIOS Los escenarios describen las circunstancias, condiciones o hechos que pueden ocurrir en el entorno de la empresa en el futuro a partir de la observación de tendencias y situaciones presentes. Así pues, estableceremos un escenario pesimista, otro realista y otro optimista, en los que plantearemos alternativas estratégicas para cada uno de ellos y a los que podremos adaptarnos en función de cuál sea la situación futura: ESCENARIO PESIMISTA En un escenario pesimista, supondremos que se van a dar en cada caso las opciones más perjudiciales para IKEA. - - - - - Cataluña se independiza de España, sufriendo un bloqueo institucional y económico por parte de ésta y quedando al margen de la UE. Nuestras tiendas ubicadas en Cataluña cambiarían totalmente de paradigma, por lo que tendríamos que realizar una estrategia totalmente nueva en todos los aspectos y a todos los niveles, de forma urgente. Es probable que algunas tiendas dejaran de ser rentables y fuera necesario cerrarlas o trasladarlas. Los cuatro partidos mayoritarios, tras varios procesos electorales, no se ponen de acuerdo entre ellos, impidiendo legislar al partido en el gobierno sea cuál sea su signo, al no disponer de mayorías suficientes. El país se vuelve prácticamente ingobernable. Esto desembocaría en una estancación del sistema legal, político y económico español, además de hacer subir la prima de riesgo, por lo que los inversores en España serían cada vez menos ante las reticencias. El país se iría empobreciendo. Suben los impuestos a las empresas. Nuestro beneficio neto sería menor. Se hace otra reforma laboral por la que se amplían derechos a los trabajadores y no es tan fácil para las empresas el despido. El poder adquisitivo de la población sigue igual o disminuye más, mientras que el IPC sube, por lo que cada vez tendrán menos poder de consumo y nos costará más realizar ventas. La energía sigue incrementando su precio, suponiendo gastos cada vez mayores. El PIB español disminuye, siendo una economía menos importante. La inflación se dispara, empobreciendo todavía más a la población, cuyos salarios siguen en el mismo nivel de años atrás, disminuyendo así su capacidad de consumo. Se mantienen los horarios tradicionales españoles. La innovación e investigación tecnológica se mantienen bajos o bajan todavía más. ESCENARIO REALISTA - - - Sigue habiendo tensiones entre el movimiento independentista catalán y el Estado español, pero no llega a concretarse nada por el momento. Los grandes partidos siguen sin obtener mayorías, teniendo que hacer coaliciones entre ellos para gobernar. No obstante, siguen sin ponerse de acuerdo en la gran mayoría de posiciones políticas, por lo que la gobernabilidad se hace complicada. El gobierno sigue favoreciendo a las grandes empresas y mantiene la legislación laboral vigente haciendo fácil el despido de trabajadores. Los sindicatos siguen sin realizar una oposición fuerte a los empresarios y al Estado. El nivel del PIB español se mantiene similar al actual, sin alterar su orden entre las fuerzas políticas europeas y mundiales. La gran mayoría de la energía española sigue pasando por manos de un oligopolio empresarial, al tiempo que gran parte se sigue importando, además de proceder de fuentes no renovables. Los precios energéticos siguen siendo elevados. La inflación sigue siendo moderada, permitiendo la revalorización de los productos del mercado español y aumentando su riqueza (a priori). - - - Mantenimiento de la balanza de pagos en estado positivo, aguantando la confianza financiera en el país, sus empresas y sus productos. España mantiene su nivel de alfabetización y nivel de estudios entre los más altos del mundo, dando pie a posibles trabajadores más cualificados y también, como efecto secundario a largo plazo, su mayor capacidad para obtener mejores trabajos y, por tanto, mejores rentas, aumentando su capacidad de consumo. El cambio de tendencia de horarios laborales en España sigue adelante, normalizándose cada vez más, y en consecuencia pareciéndose el mercado español más a la mayoría de mercados europeos. El sector tecnológico y la innovación en España siguen siendo pobres, por lo que difícilmente surgirá en este mercado alguna empresa competidora, mientras que IKEA sigue innovando en todo el mundo. ESCENARIO OPTIMISTA - - - - - - La pugna entre Cataluña y España se cierra con un acuerdo beneficioso para ambas partes con el que la mayoría quedan conformes, olvidando odios y rencores. Los problemas económicos de Cataluña y que también afectarían a España desaparecen, subiendo los ingresos, las inversiones y reduciendo la prima de riesgo, tanto en Cataluña como en el conjunto de España. Cataluña vuelve a ser uno de los mejores territorios de España donde invertir. Hay un cambio en la cultura política española y los partidos aprenden a gobernar con coaliciones y pactos sin extremismos y sin cerrarse a todas las políticas de sus competidores políticos. La confianza en España como destino de inversión aumenta. Los impuestos a sociedades se mantienen o incluso se rebajan. Mayor beneficio neto. Una nueva reforma laboral facilita y abarata todavía más la contratación y despido de trabajadores. Ante una mejora económica del país, el poder adquisitivo de la población aumenta, permitiéndoles a muchos un remanente a fin de mes que dedican al consumo (o al ahorro para el posterior consumo). Veríamos un aumento de las ventas. Se consigue acabar con la oligarquía de las empresas energéticas y el Estado apuesta por energías renovables. Bajan los precios energéticos por ambas razones, y además la energía que se consume es más limpia, conforme a los valores de IKEA. El PIB de España aumenta, situándose más cerca de las otras cuatro potencias de la UE. España ve aumentar las inversiones y su credibilidad. La inflación se mantiene creciendo moderadamente, a un ritmo entre el 1 y el 3% anual, permitiendo revalorizar productos pero sin suponer un aumento demasiado brusco de los precios. Los horarios españoles finalmente se adaptan en su práctica totalidad a los del resto de Europa, haciendo a España más competitiva. CONCLUSIONES MACROENTORNO Después de analizar el macroentorno de una gran empresa internacional del sector del mueble en España, como es IKEA, podemos destacar como amenazas más importantes para esta empresa el posible escenario de una disminución económica a distintos niveles en el país, a causa o no de una hipotética proclamación de independencia de Cataluña, un hecho siempre relacionado a desaceleración económica en todos los sentidos. Por lo demás, no se observa ninguna otra amenaza grave o que suponga cambios drásticos en el entorno. En cuanto a las oportunidades, tampoco encontramos ningún factor que pueda provocar cambios excesivamente grandes, pero podríamos centrar nuestra atención en un posible cambio de tendencia de los horarios laborales españoles hacia un modelo más parecido al del resto de Europa. ANÁLISIS DEL MICROENTORNO Una vez realizado el análisis del macroentorno, entendido como el entorno general de la empresa, el mercado, vamos a pasar a analizar el microentorno, es decir, el entorno más específico y directo de IKEA. Para éste análisis se suele realizar una segmentación estratégica, pero puesto que hay muy pocas empresas (o ninguna) que pueda considerarse que siguen estrategias similares a IKEA, no tiene sentido la realización de la segmentación estratégica en este caso. Por otra parte, sí realizaremos el análisis del modelo de las 5 fuerzas de Porter, para conocer así el atractivo del sector o segmento de mercado. MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER IKEA vende muebles a gran escala, cosa imposible para la gran mayoría de sus competidores, que son las tiendas tradicionales de muebles, mientras que los grandes almacenes no suelen dedicarse exclusivamente a los muebles, así que su especialización en ello y su variedad de productos son menores. Por esta razón no tiene sentido realizar una segmentación estratégica y pasamos directamente al análisis del atractivo del sector mediante el modelo de las 5 fuerzas de Porter. Tendremos en cuenta los siguientes aspectos: competidores en el sector, proveedores, clientes, competidores potenciales y productos sustitutivos, de los cuales extraeremos también oportunidades y amenazas. - Competidores en el sector: la intensidad competitiva del sector es moderadabaja. IKEA, aunque dentro del sector de los muebles, ha creado un “sub-sector” en el que se encuentra prácticamente sola, ya que es la única empresa que vende muebles de producción estandarizada y para que los monte el propio cliente en su casa siguiendo unas instrucciones, cosa que abarata considerablemente el precio al evitar los costes derivados de entregas a domicilio, montaje o espacio de almacenaje, entre otros. No obstante, los muebles a la venta de la forma tradicional siguen siendo competencia directa. o Ritmo de crecimiento del sector: muy bajo. Cada vez hay menos tiendas tradicionales de muebles mientras IKEA va acaparando más y más cuota de mercado. o Barreras de salida: no hay grandes dificultades para dejar el mercado del mueble y dedicarse a otro negocio, aunque sí que es muy costoso deshacerse del producto acabado sin incurrir en pérdidas, debido a su usualmente alto precio. - Proveedores: o Grado de concentración: moderado-alto. Existen muchos proveedores de madera como materia prima en todo el mundo (recordemos que IKEA es una organización internacional y por su nivel de operaciones puede permitirse o proveerse de casi cualquier parte del mundo), pero se trata de una materia prima relativamente escasa y difícil de conseguir según qué tipo de madera, así que podríamos decir que tienen bastante poder. IKEA cuenta con 1.350 proveedores en 50 países, 20 de ellos de España. Aun así, rechaza entre 20 y 25 proveedores al año por incumplir sus criterios, especialmente su código ético. Integración vertical hacia adelante: es poco probable, pues el negocio de la tala y de la confección y tallado de piezas de madera son muy diferentes al de venta al público. Aunque poseen lo más importante que es la materia prima, necesitarían grandes inversiones en diversos campos para poder meterse de lleno en el sector de la venta de muebles. - Clientes: o Grado de concentración: muy elevado. El cliente es en su mayoría una persona como usuario final del producto, aunque también pueden ser pequeñas empresas. La cantidad de clientes es muy alta debido a su gran diferenciación en el sector del mueble. o Diferenciación de producto: muy alta. El concepto de mobiliario barato y con un mínimo estándar de calidad está triunfando entre la gente, que prefiere este tipo de muebles a los tradicionales, que aunque sean de una calidad mayor y vengan ya montados, tienen un precio mucho mayor, influyendo también la dificultad para su desplazamiento y el pago de sus costes. o Integración vertical hacia detrás: altamente improbable, casi imposible, porque los clientes son en su inmensa mayoría consumidores finales y no empresas. Y las empresas que puedan ser clientes de IKEA normalmente no van a tener la capacidad suficiente ni el interés de entrar en el mercado del mueble. - Competidores potenciales: o Atractivo del sector: aunque esta estrategia de venta de muebles solo es seguida por IKEA, se necesitan grandes inversiones y mucho tiempo para llegar al volumen de operaciones necesario para poder operar a los precios que opera IKEA, ya que de otra forma no funcionaría dicho modelo de negocio y no sería rentable. Por tanto, no es fácil acceder, así que el atractivo no es muy elevado. o Barreras de entrada: la entrada al mercado del mueble como tienda de venta de muebles tradicional no es difícil, pero sí que lo es en el enfoque y modelo de negocio de IKEA, que como se ha comentado anteriormente, requiere una gran inversión de dinero y tiempo para poder llegar a un nivel similar. o Represalias del sector: no hay posibilidad de represalias, pues IKEA es la única empresa del mercado en su modelo de negocio y las empresas tradicionales de muebles no tienen poder suficiente para poder perjudicar a IKEA. En cambio, a IKEA sí que le resultaría fácil, si quisiesen, tomar represalias frente a otras empresas del mueble, debido a su gran poder económico y cuota de mercado. - Productos sustitutivos: o Cumplimentación de necesidades: no hay productos sustitutivos de los muebles. Si nos paramos a pensar en IKEA como un modelo de negocio único dentro del sector del mueble, podríamos tomar los muebles tradicionales como un producto sustitutivo de los muebles de IKEA (por piezas para que el consumidor los monte en casa). o Precios: los precios de IKEA son menores que la de la mayoría de vendedores de muebles, ya que al ser una gran empresa, produce en cadena, y el hecho de ahorrarse en la inmensa mayoría de ocasiones el transporte de los productos y su montaje, y reducir su espacio de almacenamiento al ir los muebles desmontados por piezas, les posibilita abaratar los costes notablemente, haciendo difícil a las pequeñas empresas competir contra ello. o Obsolescencia: los muebles no quedan obsoletos como tal, ya que no incluyen tecnología integrada, pero muchas veces los estilos obedecen a modas, y además, con el paso de los años se desgastan, se rompen o son atacados por carcoma, obligando a desecharlos. o Coste de cambio: no sería especialmente alto, ya que se trata de un negocio de venta al público, y si en vez de muebles se decidiera vender otro tipo de productos, los almacenes y tiendas se podrían usar igualmente. CUADRO RESUMEN DEL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER AMENAZAS COMPETIDORES EN EL SECTOR PROVEEDO RES CLIENTES COMPETIDOR ES POTENCIAL ES PRODUCT OS SUSTITUTIV OS OPORTUNIDADES -Bajo ritmo de crecimiento del sector. -Barreras de salida bajas. -Grado de concentración de proveedores moderado-alto. -Integración vertical hacia adelante poco probable. -Alta diferenciación del producto. -Integración vertical hacia detrás muy improbable. -Barreras de entrada: se requiere de mucho tiempo e inversión. -No hay posibilidad de represalias en el sector, pero sí podría haberlas por parte de IKEA si así quisieran. -Muebles tradicionales como -Precios más bajos que producto sustitutivo. los competidores. -Coste de cambio bajo. PERFIL ESTRATÉGICO DEL MICROENTORNO MN Intensidad competitiva del COMPETIDO sector moderada-baja. RES EN EL Bajo ritmo de crecimiento del sector. MERCADO Barreras de salida bajas. Grado de concentración de proveedores moderado-alto. PROVEEDOR Grado de integración vertical hacia ES adelante poco probable. Grado de concentración muy elevado. Alta diferenciación del producto. CLIENTES Integración vertical hacia detrás altamente improbable. Atractivo del sector moderado-bajo. COMPETIDOR Barreras de entrada altas. ES Sin probabilidad de represalias en el POTENCIAL sector, salvo por parte de la propia ES IKEA. Muebles tradicionales como único producto sustitutivo. PRODUCT Líderes en precios bajos. OS No obsolescencia. Producto rotatorio a SUSTITUTIV largo plazo. OS Coste de cambio bajo. N I P MP X X X X X X X X X X X X X X X CONCLUSIONES MICROENTORNO Como podemos observar, en el microentorno prácticamente todos los factores que afectan a IKEA se pueden considerar oportunidades. La única amenaza que vemos es la de los muebles tradicionales como producto sustitutivo. Las oportunidades más positivas se presentan en cuánto a proveedores, competidores en el mercado y clientes. CONCLUSIÓN Habiendo analizado tanto el macroentorno como el microentorno y extrayendo amenazas y oportunidades de los factores que afectan a IKEA en ambos sentidos, podemos ahora destacar tanto las oportunidades como las amenazas que parecen tener mayor relevancia para la empresa, para así tenerlas en cuenta posteriormente si necesitamos hacer un análisis DAFO. En cuanto a oportunidades, las más importantes a destacar son: las últimas reformas laborales en España y la predilección del actual gobierno del Partido Popular por favorecer a las grandes empresas, así como la importancia económica de España en el escenario europeo y mundial; por otro lado, la baja intensidad competitiva del sector y su bajo ritmo de crecimiento, la relativamente alta cantidad de proveedores en el mercado, las dificultades de integración vertical (tanto hacia delante como hacia detrás) de proveedores y clientes, y sobretodo su alta diferenciación de producto y su liderazgo en costes. Todo ello significando beneficios para IKEA. En cuanto a las amenazas más destacadas, éstas son: la fuerza del independentismo catalán (con sus posibles repercusiones económicas y sociales), el elevado precio de la energía en España, la predominancia de PYMES en la red empresarial española, la mayoría de las cuáles está desfasada en cuanto a innovación y el bajo poder adquisitivo en los últimos tiempos de una mayoría de los españoles (aunque esta tendencia empieza a cambiar). Habrá por tanto que intentar potenciar estas oportunidades al máximo posible y estar pendiente de las amenazas nombradas por si complican la situación de la empresa en algún aspecto. Todo esto manteniendo un control de todos los factores nombrados, tanto del macroentorno como del microentorno, y manteniendo actualizado este análisis. BIBLIOGRAFÍA - Web corporativa de IKEA: http://www.ikea.com CAPÓ VICEDO, JOSEP (2013). Estrategia y diseño de la organización. Valencia: Universitat Politècnica de València
