Haga de su empresa una fábrica de talentos por Douglas A. Ready y Jay A. Conger Octubre 2007 Reimpresión R0710M-E Deje de perder lucrativas oportunidades de negocios porque carece del talento para desarrollarlas. Haga de su empresa una fábrica de talentos por Douglas A. Ready y Jay A. Conger A pesar de todo lo que se sabe acerca de la importancia de desarrollar talentos, y a pesar de las grandes sumas de dinero que las empresas destinan a sistemas y procesos que respaldan la gestión del talento, a un número pasmoso de éstas todavía les resulta muy difícil llenar puestos clave, lo que limita seriamente su potencial de crecimiento. En 2005, realizamos una encuesta entre ejecutivos de recursos humanos de 40 empresas de todo el mundo: prácticamente todos dijeron que su caudal de empleados de alto potencial era insuficiente para ocupar los cargos directivos estratégicos. El problema es que, aun cuando las empresas cuentan con procesos de desarrollo de talentos (97% de los consultados señalaron que contaban con procedimientos formales para identificar y desarrollar su próxima generación de líderes), estas prácticas pueden no estar en sincronía con lo que las empresas necesitan para crecer o expandirse hacia nuevos mercados. Para ahorrar dinero, por ejemplo, algunas firmas han eliminado los cargos de gerente país en naciones pequeñas. Sin embargo, dado que estas posiciones exponen a los empleados de alto potencial a una amplia gama de problemas, los ahorros iniciales podrían verse superados con creces por la pérdida de las oportunidades de desarrollo. Incluso cuando las prácticas y los sistemas técnicos de apoyo de una empresa son sólidos y actualizados, la gestión del talento fracasará sin un profundo compromiso de los altos ejecutivos. Más de la mitad de los especialistas que participaron en nuestra investigación tuvo dificultades para lograr que los altos ejecutivos centraran su atención en los temas de talento. Con frecuencia, los altos ejecutivos de línea aseguran vehementemente que obtener y mantener a los mejores empleados es una de sus mayores prioridades, pero después no actúan en consecuencia. Algunos ejecutivos aún creen que pueden encontrar empleados talentosos pagando primas o utilizando a los mejores reclutadores de ejecuti- Copyright 2007 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. 3 Ha g a d e s u e m p re s a u n a fá b r i ca de ta l e n t os vos, mientras otros se distraen con prioridades distintas. La pasión debe comenzar en la cima de la organización y debe impregnar toda la cultura corporativa; de lo contrario, los procesos de gestión del talento pueden degenerar fácilmente en rutinas burocráticas. Podría decirse que el desafío de llenar puestos clave se instaló sigilosamente en las empresas, muchas de las cuales percibían el desarrollo casi como un beneficio para los empleados. Hoy, los cambios demográficos –en especial, la inminente jubilación de los baby boomers– y los cambios en las condiciones de negocios –el crecimiento significativo en mercados mayormente desconocidos, como China, por ejemplo– se combinaron para desencadenar una especie de tormenta perfecta. El desarrollo de liderazgo se ha transformado en un proceso mucho más estratégico, y los procesos deficientes y la falta de atención de los ejecutivos ahora tienen un costo tangible. Hemos participado en varias reuniones de comités ejecutivos de empresas que se han visto obligadas a dejar pasar millones de dólares en negocios nuevos porque no contaban con los talentos necesarios para llevar a cabo sus estrategias de crecimiento. Una empresa de financiamiento y desarrollo inmobiliario con sede en Londres, por ejemplo, estaba preparándose para una gran obra de reconstrucción en Berlín; se trataba de una iniciativa que proporcionaría no sólo una inyección de ¤500 millones en ingresos en un período de dos años, sino también una oportunidad de involucrarse desde el comienzo en muchos otros proyectos en esa región. Cuando el comité ejecutivo revisó la lista de personas que podrían hacerse cargo de la tarea, el CEO advirtió que los mismos nombres aparecían como los únicos candidatos para otras iniciativas importantes en consideración. Y cuando pidió a los jefes de unidades de negocios que propusieran otros candidatos, éstos respondieron que no había. La estrategia de crecimiento de la empresa dependía de esos proyectos, pero ésta no había preparado gente que pudiera dirigirlos. Algunas empresas, en cambio, enfrentan el futuro con confianza porque no se limitan a la gestión del talento sino que construyen lo que llamamos “fábricas de talentos”. En otras palabras, combinan la funcionalidad, los rigurosos procesos de desarrollo de talento que contribuyen a alcanzar objetivos estratégicos y culturales, con la vitalidad, el compromiso emocional de los ejecutivos que se refleja en la actividad cotidiana. Esto les permite desarrollar y retener empleados clave y llenar los puestos rápidamente para así satisfacer las necesidades del negocio en permanente evolución. Por ejemplo, considere cómo una fábrica de talentos, el icono de los bienes de consumo masivo Procter & Gamble, encontró a un líder para un joint venture en crecimiento en Arabia Saudita. Se requería a alguien con experiencia en mercados emergentes, que hubiera trabajado en otros países y en la industria de los detergentes para ropa, y que estuviera dispuesto a trasladarse a Arabia Saudita a la brevedad. Para el departamento de recursos humanos de la mayoría de las empresas, encontrar y contratar a un alto ejecutivo de semejantes características implicaría un diálogo prolongado con candidatos internos y externos, que finalmente podría fracasar. P&G, sin embargo, buscó en su base de datos global de perfiles de talentos e identificó a cinco sólidos candidatos potenciales en apenas unos minutos. Finalmente, encontraron al candidato ideal y, tres meses después del comienzo de la búsqueda, el nuevo ejecutivo estaba abocado a sus funciones. En este artículo examinamos los procesos de recursos humanos en dos fábricas de talentos: Procter & Gamble y el gigante de servicios financieros HSBC Group. Seleccionamos a estas empresas porque, aunque abordan la gestión del talento desde perspectivas ligeramente distintas, ambas ilustran el poder de un enfoque compartido en la funcionalidad y en la vitalidad. P&G instauró múltiples sistemas y procesos para desplegar talentos; HSBC trabajó vigorosamente para incorporar procesos de talento en el ADN de la firma. Ambas empresas pueden decir que tienen un caudal constante de líderes actuales y futuros. Funcionalidad: ejecución eficaz La funcionalidad se refiere a los procesos mismos, las herramientas y los sistemas que permiten a una empresa asignar personas con las habilidades adecuadas en el puesto adecuado en el momento adecuado, como hizo P&G en Arabia Saudita. El buen diseño no es sólo una cuestión de excelencia técnica; vincular los procesos a los objetivos de la empresa es igualmente importante. En especial, los procesos deben contribuir al logro de los intereses principales de la mayoría de los CEO: impulsar el desempeño y crear un clima eficaz. En 2002, por ejemplo, después de años de crecer mediante adquisiciones, HSBC cambió su estrategia para concentrarse en crecer orgánicamente. La meta era fortalecer los recursos locales en varias regiones para atender a los clientes cada día más globales de la empresa. Para alcanzar este objetivo era necesario un cambio cultural, ya que HSBC siempre había Douglas A. Ready (dready@icedr.org) es profesor visitante de comportamiento organizacional en London Business School y fundador y presidente de ICEDR, un centro de investigación dedicado a la gestión global del talento en Lexington, Massachusetts. Es autor y coautor de diversos artículos para HBR, entre ellos “Cómo cultivar grandes líderes” (Diciembre 2004). Jay A. Conger (jay.conger@cmc.edu) es Henry R. Kravis Chair en Estudios de Liderazgo en Claremont McKenna College, en California, y profesor visitante de comportamiento organizacional en London Business School. Realiza investigaciones sobre recursos humanos en Center for Effective Organizations de Marshall School of Business de University of Southern California, en Los Angeles. Su artículo más reciente para HBR es “Cómo generar un flujo de líderes”, con Robert M. Fulmer (Diciembre 2003). 4 harvard business review Hag a de su emp resa un a fábri ca de ta lent os operado como una confederación de empresas implacablemente independientes y autónomas. Como parte de la iniciativa, el banco se comprometió con una nueva promesa de marca: ser “el banco local del mundo”, lo que garantizaría la disponibilidad de un recurso local para los clientes, dondequiera que hicieran negocios. Stephen K. Green, presidente del consejo de HSBC, considera que desempeño y clima están íntimamente ligados: “Si no creamos el clima interno adecuado y no estamos a la altura de nuestra promesa de marca, no podremos alcanzar nuestro objetivo estratégico: gestionar para crecer”. A fin de desarrollar talento local y, al mismo tiempo, mantener parámetros globales, HSBC diseñó centralmente sus prácticas y políticas de recursos humanos pero incorporó cierta flexibilidad para adaptarse a las diferencias locales. Hoy, la empresa cuenta con procesos de asesoramiento, reclutamiento, gestión de desempeño y de carrera, y desarrollo de liderazgo para toda la organización, pero que las sedes locales pueden adaptar (dentro de ciertos límites) a su propia disponibilidad de recursos y condiciones culturales. Al realizar evaluaciones, por ejemplo, cada sede debe elegir al menos dos herramientas de un menú, entre ellas exámenes psicométricos, entrevistas individuales para sondear las aspiraciones de las personas y feedback de 360 grados. Además, deben utilizar una escala de calificación estándar e incluir datos de desempeño de los últimos tres años. De esta manera, la empresa puede garantizar cierto grado de objetividad y adoptar un lenguaje común de evaluación para todas las sedes y regiones. Para ayudar a inculcar una mentalidad global, HSBC creó un sistema de reservas de talento que realiza un seguimiento de los empleados de alto potencial y gestiona su desarrollo profesional dentro de la empresa. Una vez que se identifica a estos empleados, son asignados a las reservas de talento regionales o de unidades de negocios, gestionadas por líderes locales de recursos humanos y de la unidad de negocios. Luego, los empleados de este grupo son seleccionados inicialmente para nuevas tareas dentro de su región o línea de negocios y, con el tiempo, se los convoca a puestos que cruzan esas fronteras. Se considera que ellos tienen el potencial para llegar a ser altos ejecutivos en una región o negocio. En seguida, los ejecutivos de esas reservas de talento recomiendan a empleados para la reserva de talento del grupo, que representa el cuadro más alto de ejecutivos generales y que se administra centralmente. Se considera que estos ejecutivos tienen el potencial para llegar a nivel de ejecutivo senior en un período de entre tres y cinco años y a la alta gerencia a más largo plazo. Los líderes dialogan con los miembros de cada grupo, en lo posible en persona, para responder a las necesidades y preocupaciones que puedan tener respecto de su desarrollo profesional. Cuando se trata de relaciones nuevas, los diálogos consumen bastante tiempo y se realizan cada vez que el octubre 2007 empleado los solicita; en relaciones establecidas, las conversaciones suelen efectuarse entre dos y cuatro veces por año, según sea necesario. El objetivo es estructurar un conjunto de experiencias que permita un conocimiento profundo de todos los aspectos de la empresa y una comprensión de los diversos entornos culturales en los que opera HSBC. En efecto, se informa a los empleados que, si quieren alcanzar los niveles ejecutivos más altos, deben estar dispuestos a trabajar en al menos dos entornos culturales muy diferentes. En los últimos años, la cantidad de gente que hace esto creció exponencialmente. “Un brasileño trabaja en una de nuestras filiales en China, nuestra filial de seguros”, nos cuenta Green. “Un armenio trabaja en India, en la función de TI, y un turco en Nueva York. Hay… cientos y cientos de ejemplos”. Green reconoce que este enfoque es costoso –casi siempre es más económico nombrar a empleados locales– pero lo considera una inversión vital para que la empresa logre sus objetivos a nivel global. HSBC todavía está refinando el proceso. Por ejemplo, el banco aprendió que la evaluación de los empleados con una escala del uno al cinco desmoralizaba a algunas personas, por lo que modificó el proceso para calificar sólo a los empleados de los dos niveles más altos en algunas áreas. Para el resto, el feedback se plantea en términos de necesidades y respaldo para su desarrollo, y no como “usted no logró entrar a la reserva de talento”. Este cambio toma en cuenta el desarrollo profesional de los primeros años, el que requiere adquirir una cierta experiencia antes de que la persona esté lista para avanzar. HSBC también aprendió que, a pesar de las reservas de talento, los líderes de las unidades locales seguían comportándose como los príncipes de sus respectivos dominios, en lugar de establecer contactos entre unidades que beneficiarían a toda la empresa. En resumen, el modelo internacional de trabajo en equipo era más una aspiración que un principio operativo. Para cerrar la brecha entre aspiración y realidad, HSBC resolvió conflictos existentes en su sistema de recompensas y tomó medidas para generar relaciones de carácter más personal. Así, por ejemplo, el equipo de altos ejecutivos lanzó lo que denominó conferencias de gestión colectiva, donde los empleados podían aprender acerca de los objetivos estratégicos de la empresa y sus operaciones en todo el mundo: otra manera de ayudar a las personas a sentirse parte de una organización que se extiende más allá de su propia unidad o región. A cada conferencia concurren aproximadamente 40 altos ejecutivos, nominados por el líder de su país, de su función o de su grupo de clientes por haber demostrado potencial de crecimiento y porque sus funciones afectan la política interna de toda la empresa. Estas reuniones, que se llevan a cabo dos veces por año, se convirtieron en un instrumento para que los altos ejecutivos de la empresa compartan su conocimiento y sus ideas más allá de las fronteras organizacionales y de los grupos de clien5 Ha g a d e s u e m p re s a u n a fá b r i ca de ta l e n t os Trazar un mapa de la funcionalidad y la vitalidad La funcionalidad y vitalidad de los procesos de gestión del talento de su empresa determinan el éxito que tendrá en preparar a sus empleados de alto potencial para que desempeñen funciones estratégicas de gestión. Para mostrarle cómo evaluar estos procesos, hemos graficado las fortalezas y debilidades de una empresa típica, aunque hipotética. En este ejemplo, la organización sigue una estrategia de “una empresa”, esperando lograr una mejor integración global. En otras palabras, quiere tener la capacidad de atender a sus clientes donde sea que haga negocios. Sin duda, esto requiere una reserva de talentos que se mueva fácilmente entre diversas regiones, funciones y unidades, y que sea capaz de encontrar y desarrollar talentos locales en cada lugar. La Rueda de la Funcionalidad muestra que esta empresa es débil en las áreas de búsqueda, asignación, desarrollo y recompensas. Es mejor en términos de retención, asimilación, gestión del desempeño y participación. Puede que la empresa sea capaz de mantener felices y productivos a sus talentos locales, pero tiene dificultades La Rueda de la Funcionalidad para ubicar a las personas en posiciones clave o trasladarlas entre distintas unidades o fronteras geográficas. La vitalidad corporativa se manifiesta en la pasión por la gestión del talento en cuatro componentes: el equipo superior, los gerentes de línea, recursos humanos y el talento mismo. Como muestra la Rueda de la Vitalidad, esta empresa no apoya los procesos ni responsabiliza a los otros stakeholders clave por el desarrollo del talento. A pesar de un alto compromiso, todos los segmentos de esta empresa son débiles en cuanto a la responsabilización, y el equipo superior también es débil en cuanto a la participación. Como el proceso de gestión de talentos de una empresa es tan sólido como su eslabón más débil, y la vitalidad se desmorona sin una responsabilización mutua, esta empresa claramente tiene mucho por hacer. Identificar las debilidades en la funcionalidad y la vitalidad puede ayudar a una empresa a aclarar su plan de gestión de talentos. Si esta organización deseara crecer en China, por ejemplo, podría mejorar su proceso de búsqueda desarrollando relaciones con universidades chinas. La Rueda de la Vitalidad La Rueda de la Funcionalidad, a la izquierda, muestra que los procesos de esta empresa son débiles en búsqueda, desarrollo, asignación y recompensas; lo hace mejor en retención, asimilación, gestión del desempeño y participación. La Rueda de la Vitalidad, a la derecha, demuestra un alto nivel de compromiso, pero la participación –la inclinación a ponerse a trabajar en la gestión del talento– es baja entre los altos ejecutivos. Respecto de la responsabilización, la empresa es débil en todos los niveles. 6 harvard business review Hag a de su emp resa un a fábri ca de ta lent os tes. Durante una conferencia, el director general de México contó a sus colegas cómo había logrado cambiar el nombre a una adquisición reciente, el Grupo Financiero Bital, literalmente de la noche a la mañana. Su anécdota demostró el valor de la colaboración interorganizacional. En otra reunión, uno de los altos ejecutivos de HSBC explicó cómo la adquisición de la empresa estadounidense Household International ayudó a la organización a profundizar sus capacidades en el análisis de clientes y la conducta de compras. Y en otra reunión, dos directores generales explicaron cómo aprovecharon su relación preexistente para facilitar la transferencia de un cliente de la banca comercial a la banca privada (en el pasado, el cliente habría sido cuidado celosamente porque su rentabilidad se habría atribuido al grupo que fuera su “dueño”). Después de cada conferencia, se pide a los participantes que se comprometan a modificar una o dos cosas para fortalecer las capacidades de colaboración de la empresa. La empresa también estableció redes entre países, de modo que, por ejemplo, el jefe de servicios financieros personales de Hong Kong conoce a sus colegas de Mumbai, Ciudad de México, Sao Paulo y Vancouver. Estas redes permiten a los ejecutivos realizar con regularidad importantes reuniones virtuales para cada línea de negocios y generan oportunidades para que éstos se conozcan personalmente en reuniones ocasionales fuera de la empresa. Al igual que HSBC, Procter & Gamble vinculó sus procesos de gestión del talento con su estrategia de crecimiento, que consiste en ganar en los mercados emergentes de China, India, América Latina, Medio Oriente y Europa del Este. La empresa está construyendo lo que equivale a un proceso de gestión de la cadena de suministro de talento global, que se coordina a nivel mundial pero se ejecuta localmente. La contratación y los ascensos son responsabilidad de los ejecutivos locales, pero los candidatos de alto potencial y los candidatos para llenar puestos desafiantes clave se identifican globalmente. Las nuevas contrataciones suelen ser talentos locales. Los ejecutivos en China, por ejemplo, emplean a candidatos chinos. Así sucede desde hace algún tiempo, pero antiguamente las funciones corporativas clave en mercados emergentes se asignaban a expatriados. Ahora, las contrataciones locales se consideran como prospectos de crecimiento para la empresa; se espera que aquellos empleados chinos se conviertan en ejecutivos en ese mercado. Sin embargo, los puestos desafiantes clave y los cargos más altos se gestionan globalmente, en el nivel ejecutivo. El énfasis en contratar empleados locales se traduce en una reserva diversa de talento de liderazgo para toda la empresa, en especial en los niveles más altos: en el nivel de líder regional y nacional, hay casi 300 ejecutivos de 36 países, y 50% que no provienen de Estados Unidos. Los 40 ejecutivos más altos son originarios de 12 países, y 45% no provienen de Estados Unidos. A medida que los empleados de alto potencial avanzan, progresan por un portafolio de octubre 2007 tareas de alto nivel que se clasifican según desafíos estratégicos, tamaño del negocio y complejidad del mercado. Las posiciones de liderazgo de negocios o países se destinan tanto a directores generales principiantes como experimentados. Se considera que el puesto de gerente país en una nación relativamente pequeña –como Taiwán, por ejemplo– es apropiado para directores generales principiantes. Estas tareas preparan a los candidatos para la misma posición en países más grandes, como Italia o Brasil, lo que a su vez puede derivar en posiciones en conglomerados de países, como Europa del Este o el Reino Unido. Estos últimos cargos son un trampolín o crisol para líderes que demuestran tener el potencial para convertirse en altos ejecutivos. P&G ofrece capacitación formal y programas de desarrollo y, en ocasiones, envía a sus gerentes a programas externos de formación ejecutiva. Sin embargo, la mayor parte del desarrollo ocurre en el desempeño del puesto, con la colaboración del ejecutivo superior inmediato y la ayuda de mentores y compañeros de equipo. Por ejemplo, un típico ejecutivo de marketing trabaja con varias marcas distintas a lo largo de un período de tiempo. Un ejecutivo de finanzas efectúa distintas tareas, desde análisis financiero a tesorería, auditorías o contabilidad. La mayoría de los ejecutivos, además, deben participar en importantes grupos de tareas o equipos de proyectos multifuncionales. La intención es que las nuevas asignaciones y la participación en equipos de trabajo ofrezcan un desafío a los empleados y transmitan una señal de que P&G siempre les ofrecerá nuevas oportunidades. Considere, por ejemplo, la carrera de Daniela Riccardi, quien trabaja en la empresa desde hace 22 años. Comenzó como ejecutiva asistente de marca en Italia, donde permaneció por seis años y llegó a ser ejecutiva de marca. Luego, estuvo tres años en Bélgica como ejecutiva de marketing de productos de limpieza y de cloros. Más tarde, pasó siete años en tres países de América Latina, desempeñando los cargos de directora de marketing, directora general y vicepresidenta de divisiones cada vez más grandes. A partir de entonces, fue nombrada vicepresidenta de Europa del Este y, en 2005, fue ascendida a su puesto actual: presidenta en la Gran China. Cuando el desarrollo de una carrera como la de Riccardi debe gestionarse entre distintos países y unidades de negocios, el proceso de planificación se realiza en colaboración desde el centro y es encabezado por el CEO de la empresa, A.G. Lafley, los vicepresidentes, el director global de RH y los líderes internacionales de las diversas funciones para sus empleados. El presidente y el ejecutivo de recursos humanos participan en ambos extremos de la nueva asignación. La empresa realiza un seguimiento de las personas y los cargos mediante un sistema tecnológico de gestión del talento suficientemente robusto para incluir a los más de 135.000 empleados, pero que se utiliza principalmente para realizar el seguimiento de los 13.000 empleados de la mediana y alta dirección. El sistema recopila información sobre la planifica7 Ha g a d e s u e m p re s a u n a fá b r i ca de ta l e n t os Cómo evaluar la capacidad general de su empresa Para hacer una estimación de la capacidad actual de su empresa, califique su fortaleza en una escala del uno al diez en las siguientes áreas. Luego escriba una medida que tomará para abordar cada debilidad. Sus calificaciones le darán una idea de las áreas en las que debe concentrarse. Estamos bien, pero no para celebrar Nos desempeñamos mal 1 ¿Sabe qué aptitudes necesita su empresa para lograr sus objetivos de crecimiento? Estamos en estatus de benchmark o cerca de ello 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ¿Qué hará para fortalecer la capacidad de su empresa en esta área? 2 ¿Su empresa tiene un proceso para identificar, evaluar y desarrollar su próxima generación de líderes en todos sus negocios y regiones? ¿Qué hará para fortalecer la capacidad de su empresa en esta área? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3 ¿Tiene planes de desarrollo específicos para sus líderes de alto potencial? ¿Qué hará para fortalecer la capacidad de su empresa en esta área? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4 ¿Tiene la capacidad de asignar a las personas adecuadas cuando surgen oportunidades inmediatas, con rapidez y sin alterar a otras partes de su organización? ¿Qué hará para fortalecer la capacidad de su empresa en esta área? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5 ¿Tiene reservas diversas y abundantes de empleados talentosos y preparados que estén dispuestos a y sean capaces de asumir nuevas oportunidades en los niveles técnicos, de gestión y de liderazgo de su organización? ¿Qué hará para fortalecer la capacidad de su empresa en esta área? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6 ¿Tiene una reserva diversa y abundante de líderes capaces de desempeñar las funciones ejecutivas más elevadas de su organización? ¿Qué hará para fortalecer la capacidad de su empresa en esta área? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 7 ¿Ofrece a los gerentes y ejecutivos experiencias de desarrollo específicamente destinadas a prepararlos para los desafíos únicos de liderar organizaciones globales grandes y complejas? ¿Qué hará para fortalecer la capacidad de su empresa en esta área? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 8 Como líder, ¿ha utilizado palabras y acciones para demostrar de manera clara que está totalmente comprometido a desarrollar talentos globalmente en su empresa? ¿Qué hará para fortalecer la capacidad de su empresa en esta área? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 9 ¿Las personas que lo rodean considerarían que se encuentra comprometido activamente en las iniciativas de gestión de talentos de su empresa? ¿Qué hará para fortalecer la capacidad de su empresa en esta área? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ¿Responsabiliza a sus gerentes y líderes de identificar y desarrollar talentos en sus negocios, funciones y regiones? ¿Qué hará para fortalecer la capacidad de su empresa en esta área? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10 8 harvard business review Hag a de su emp resa un a fábri ca de ta lent os ción de sucesiones a nivel nacional, de categoría de negocios y regional; incluye trayectoria laboral y capacidades, así como educación y afiliaciones comunitarias; identifica a los principales talentos y sus necesidades de desarrollo, y monitorea la diversidad. Además, vuelve visible el talento interno para los líderes de negocios, quienes ya no necesitan buscar en toda la empresa para encontrar candidatos por sus propios medios. Para que estos sistemas sean pertinentes, P&G instauró una evaluación global de talento: un proceso mediante el cual se evalúan todos los países, funciones y negocios según su capacidad para encontrar, desarrollar, destinar, comprometer y retener a empleados talentosos, a la luz de objetivos específicos de desempeño. Por ejemplo, si la empresa determina objetivos específicos de diversidad en la contratación, se utiliza la evaluación para controlar la diversidad en la contratación y los ascensos. Las conclusiones de estas evaluaciones se incorporan en un sistema global automático de desarrollo de talento, y los encargados de tomar decisiones pueden consultarlas a través de sus ejecutivos de RH. La empresa también presta mucha atención a la eficacia de sus procesos de reclutamiento. Los entrevistadores de P&G guardan evaluaciones detalladas de cada candidato y les asignan una calificación cuantitativa utilizando criterios uniformes. Luego, la empresa evalúa regularmente el desempeño y lo compara con los valores de referencia obtenidos con las entrevistas. P&G también evalúa la tasa de éxito de sus ascensos clave mediante indicadores cuantitativos y cualitativos que cubren un período de tres años. Los ejecutivos que mejoran el negocio y sus capacidades son clasificados como “exitosos”; la empresa tiene una tasa de éxito de más de 90%. Cuando hay descarrilamientos, P&G conduce un análisis exhaustivo de las “lecciones aprendidas”. Vitalidad: el arma secreta Mientras la funcionalidad trata de enfocar los procesos de gestión del talento de su empresa para generar ciertos resultados, la vitalidad se trata de la actitud y la mentalidad de los responsables de estos procesos, no sólo en el área de recursos humanos sino en toda la línea, hasta la cima de la organización. A diferencia de los procesos, que los competidores pueden copiar con algo de esfuerzo, la pasión es muy difícil de reproducir. Sin embargo, las empresas pueden tomar ciertas medidas para integrarla en su cultura. Nuestra investigación demuestra que la vitalidad de los procesos de gestión del talento de una empresa es el resultado de tres características definitorias: compromiso, participación y responsabilización (accountability). Fomentar el compromiso. P&G contrata y desarrolla a sus empleados a través de un conjunto de principios –como la regla de contratar en el nivel de entrada y desarrollar desde adentro– específicamente diseñados para fomentar el compromiso. Si bien los empleados suelen desarrollar largas carreras dentro de la empresa, la edad promedio de todos octubre 2007 los empleados es de sólo 39 años, y de 38 en el caso de los ejecutivos. Más de la mitad de la organización ha estado con P&G menos de cinco años. Esto se debe a que la empresa incorpora nuevos talentos constantemente y a que incluyó a una enorme cantidad de empleados mediante sus adquisiciones de Clairol, Gillette y Wella. Por ello, incluso con una tasa de emigración relativamente baja de 7,5% (incluidas las jubilaciones), siempre ingresan ejecutivos principiantes. P&G contrata 90% de sus ejecutivos principiantes directamente de las universidades y desarrolla sus carreras con el tiempo (este enfoque también suele permitir que los empleados se jubilen antes de lo habitual, dada la relativa juventud de la fuerza de trabajo). Todos los vicepresidentes y directores corporativos se incorporaron a la empresa inmediatamente después de la universidad o bien a través de adquisiciones. El mismo Lafley se unió a P&G apenas egresó de Harvard Business School y, en poco más de 25 años, pasó por numerosos cargos antes de convertirse en CEO. A fin de generar compromiso tempranamente, la empresa también instauró un programa de pasantías universitarias que ofrece la posibilidad de asumir una responsabilidad real trabajando en proyectos importantes con todos los recursos de la empresa. Un alto número de programas de pasantías pueden debilitar a una empresa debido al tiempo que deben asignar los ejecutivos a patrocinar, capacitar y asesorar a los pasantes. P&G, sin embargo, convierte a ex pasantes en empleados de tiempo completo a una tasa muy superior a la de la mayoría de los competidores, por lo que la empresa ve su inversión compensada con contrataciones de alta calidad que resultan productivas desde el comienzo. Además, la empresa asigna los pasantes a equipos multifuncionales que trabajan en asuntos organizacionales y de negocios, y ofrecen soluciones al CEO y a los patrocinadores de la alta dirección. Con frecuencia, la compañía implementa las sugerencias de estos equipos. Por ejemplo, una de las cuatro ideas presentadas en 2006 puede resultar en la aceleración del lanzamiento de una nueva marca, y otros dos proyectos ya están parcialmente implementados. En HSBC, el compromiso con el talento está personificado por Green, quien explica: “No hay nada más importante que hacer esto de la forma correcta… desde la contratación hasta los altos cargos más influyentes”. Los ejecutivos de línea participan directamente en el proceso, colaborando con la función central de RH y con las regionales para asignar cargos importantes. Construir participación. La participación refleja el grado en que los líderes de la empresa muestran su compromiso con los cometidos de la gestión del talento. P&G involucra a los empleados en su propio desarrollo profesional desde el día en que comienzan a trabajar en la empresa. Trabajan con los ejecutivos que los contrataron para planificar medidas que generen lo que la empresa llama “valor de desarrollo profesional”. Para los empleados de alto potencial, P&G iden9 Ha g a d e s u e m p re s a u n a fá b r i ca de ta l e n t os tifica “posiciones a alcanzar”, que sólo pueden obtenerse si el empleado continúa desempeñándose bien, impresionando y demostrando potencial de crecimiento. El objetivo es mirar las tareas asignadas desde la perspectiva del desarrollo profesional. Por ejemplo, un ejecutivo cuya posición a alcanzar es presidente de una de las siete regiones de P&G, realizará tareas en distintos lugares para adquirir experiencia internacional y trabajar en una unidad de negocios global responsable de una importante categoría de productos. El reclutamiento en las universidades es dirigido por la gerencia de línea en P&G, y muchos altos ejecutivos lideran personalmente equipos de las universidades más importantes del mundo. Estos ejecutivos son responsables por contratar únicamente a graduados con antecedentes excepcionales en desempeño académico y no académico (como empleos de verano, clubes y emprendimientos). Para reforzar los vínculos con estas instituciones, los líderes de los equipos universitarios también financian investigaciones, realizan donaciones de tecnología, participan en las aulas y son jueces en las competencias de estudios de casos. En cuanto a HSBC, una conversación con Green revela rápidamente su participación. Green tiene un conocimiento notable de los procesos diarios de la empresa respecto de las personas y puede hablar en profundidad sobre cómo se aborda el reclutamiento, dónde se asigna a los gerentes, cómo progresan sus carreras y qué deben hacer para seguir avanzando. En los niveles inferiores, la participación de la gerencia de línea en la gestión del talento es asegurada por medio de prácticas y políticas específicas, como el requisito de que cada unidad tenga una estrategia de implementación de talento. Estos planes vinculan específicamente los objetivos de crecimiento de la unidad con el desarrollo de sus miembros, de modo que la empresa no se vea sorprendida por ningún déficit. Barbara Simpson, jefa de talento del grupo HSBC, trabaja estrechamente con cada unidad para desarrollar su propuesta y presenta los planes agregados a la oficina central del grupo, informando cualquier brecha de talento que impida cumplir con los objetivos de crecimiento de la empresa. Gracias a este proceso, la gestión del talento tiene un lugar importante en la agenda de la gerencia de línea y de los líderes corporativos, y éstos no se distraen con problemas que podrían parecer más urgentes. Además, la gestión del talento, la planificación de la sucesión, los desplazamientos internacionales y el desarrollo de los altos ejecutivos son elementos permanentes en las agendas de las reuniones de los comités ejecutivos de negocios y del consejo de administración del grupo. El banco promueve la participación de los nuevos empleados enviándolos al Reino Unido para que asistan a un programa de capacitación de siete semanas, normalmente en grupos de entre 30 y 40 personas, cuyos miembros representan a alrededor de 20 naciones. En estas sesiones, efectuadas varias veces por año, los nuevos empleados tienen la oportu10 nidad de conocerse entre sí y de conocer a los miembros del equipo de liderazgo –Green o sus colegas de más alto nivel pasan tiempo con ellos–, y de compartir sus propias ideas sobre el banco. Asegurar la responsabilización. Las fábricas de talentos responsabilizan a todos los stakeholders (incluyendo a los propios empleados talentosos) de hacer su aporte para que los procesos y sistemas sean robustos. En P&G, Lafley asume la responsabilidad de la planificación de la carrera de todos los vicepresidentes y directores generales y de las reservas de talento que comprenden lo que él denomina los “top 16” de la empresa: los 16 mercados, 16 clientes y 16 marcas preeminentes de P&G. Lafley analiza anualmente la asignación de los mejores talentos y los planes de sucesión de cada negocio y región. Junto con los presidentes y vicepresidentes de la empresa, Lafley patrocina y dicta personalmente todos los cursos de desarrollo de liderazgo para los 300 líderes más importantes de la empresa, lo que indica que la gestión de talentos es una responsabilidad de liderazgo y un proceso central de negocios. Todos los ejecutivos y gerentes de P&G saben que deben responsabilizarse por identificar y desarrollar a los líderes futuros y actuales de la empresa. Se los evalúa y compensa por sus contribuciones al desarrollo de las competencias de la organización, no sólo por su desempeño. En HSBC, Green responsabiliza al comité de gestión del grupo, compuesto por 12 personas, por las reservas de talento de la empresa. Cada miembro es responsable de una región, un grupo de clientes o un producto. Los miembros también supervisan la lista de personas de su propio negocio que se encuentran en la reserva de talento regional y eligen gerentes para la reserva del grupo. Los ejecutivos también se responsabilizan por mantener la honestidad en el proceso de gestión de talentos, aunque Green asegura que es más fácil decirlo que hacerlo. “Algunas de las personas que entraron en la reserva de talento no deberían haberlo hecho. Puedes dejarlo pasar o tener una conversación difícil y decir ‘Disculpa, esto fue un error’ o ‘Eras un miembro legítimo de la reserva de talento pero empezaste a estancarte y te perdiste un poco’. No le haces un favor a nadie siendo simpático todo el tiempo”. ••• Hace mucho que los líderes dicen que las personas son los activos más importantes de sus empresas, pero aprovecharlos al máximo ha cobrado una nueva urgencia. Una empresa que desee crecer –y especialmente en el escenario global– tiene pocas posibilidades de alcanzar sus objetivos sin la capacidad de poner a las personas indicadas en sus puestos, y con rapidez. Las empresas se enfocan y dedican su energía al capital, la tecnología de la información, el equipamiento y los procesos de clase mundial, pero, en definitiva, lo que más importa son las personas. Reimpresión R0710M-E harvard business review
