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Alfie Kohn traducción

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Tableros
Por qué los planes de
incentivos no pueden
funcionar
por Alfie Kohn
Tomado de la revista (septiembre-octubre de 1993)
Es difícil exagerar hasta qué punto la mayoría de los gerentes y las
personas que los asesoran creen en el poder redentor de las
recompensas. Ciertamente, la gran mayoría de las empresas
estadounidenses utilizan algún tipo de programa destinado a
motivar a los empleados vinculando la compensación a un índice
de desempeño u otro. Pero más sorprendente es la creencia
raramente examinada de que las personas harán un mejor trabajo
si se les ha prometido algún tipo de incentivo. Esta suposición y
las prácticas asociadas con ella son omnipresentes, pero una
creciente colección de evidencia apoya una visión opuesta. Según
numerosos estudios en laboratorios, lugares de trabajo, aulas y
otros entornos, las recompensas suelen socavar los mismos
procesos que pretenden mejorar.Los hallazgos sugieren que el
fracaso de cualquier programa de incentivos dado se debe menos
a una falla en ese programa que a la insuficiencia de los supuestos
psicológicos que sustentan todos esos planes.
Cumplimiento temporal
La teoría conductista, derivada del trabajo con animales de
laboratorio, es indirectamente responsable de programas como el
pago por trabajo a destajo para los trabajadores de la fábrica, las
opciones sobre acciones para los altos ejecutivos, los privilegios
especiales otorgados a los empleados del mes y las comisiones
para los vendedores. De hecho, el sustento de innumerables
consultores se ha basado durante mucho tiempo en el diseño de
nuevas fórmulas para calcular las bonificaciones para mostrarles
a los empleados. Dinero, vacaciones, banquetes, placas: la lista de
variaciones de un modelo conductista simple y único de
motivación es ilimitada. Y hoy en día, incluso muchas personas
que se consideran con visión de futuro —aquellos que promueven
el trabajo en equipo, la gestión participativa, la mejora continua y
similares— instan al uso de recompensas para instituir y
mantener estas mismas reformas. Lo que usamos para lograr los
sobornos puede haber cambiado, pero la dependencia de los
sobornos,sobre la doctrina conductista, no lo ha hecho.
Además, los pocos artículos que parecen criticar los planes de
incentivos se limitan invariablemente a los detalles de la
implementación. Solo afine los cálculos y la entrega del incentivo,
o tal vez contrate al autor como consultor, y el problema se
resolverá, nos dicen. Como ha escrito Herbert H. Meyer, profesor
emérito del departamento de psicología de la Facultad de
Ciencias Sociales y del Comportamiento de la Universidad del Sur
de Florida: “Cualquiera que lea la literatura sobre este tema
publicada hace 20 años encontrará que los artículos son casi
idénticos a los publicados hoy ". Esa evaluación, que podría
haberse escrito esta mañana, se ofreció en 1975. En casi cuarenta
años, la forma de pensar no ha cambiado.
¿Funcionan las recompensas? La respuesta depende de lo que
entendamos por "trabajo". La investigación sugiere que, en
general, las recompensas logran asegurar una sola cosa: el
cumplimiento temporal. Sin embargo, cuando se trata de
producir un cambio duradero en las actitudes y el
comportamiento, las recompensas, como el castigo, son
sorprendentemente ineficaces. Una vez que se agotan las
recompensas, las personas vuelven a sus comportamientos
anteriores. Los estudios muestran que ofrecer incentivos para
perder peso, dejar de fumar, usar el cinturón de seguridad o (en el
caso de los niños) actuar con generosidad no solo es menos
efectivo que otras estrategias, sino que a menudo resulta peor que
no hacer nada en absoluto. Los incentivos, una versión de lo que
los psicólogos llaman motivadores extrínsecos, no alteran las
actitudes que subyacen a nuestros comportamientos. No crean un
compromiso duraderoa cualquier valor o acción. Más bien, los
incentivos meramente, y temporalmente, cambian lo que
hacemos.
Las recompensas no crean un
compromiso duradero.
Simplemente, y temporalmente,
cambian lo que hacemos.
En cuanto a la productividad, al menos dos docenas de estudios
durante las últimas tres décadas han demostrado de manera
concluyente que las personas que esperan recibir una recompensa
por completar una tarea o por realizarla con éxito simplemente no
se desempeñan tan bien como las que no esperan ninguna
recompensa. Estos estudios examinaron las recompensas para
niños y adultos, hombres y mujeres, e incluyeron tareas que iban
desde la memorización de hechos hasta la resolución creativa de
problemas y el diseño de collages. En general, cuanto más
sofisticación cognitiva y pensamiento abierto se requería, peor se
desempeñaba la gente cuando trabajaba por una recompensa.
Curiosamente, los propios investigadores a menudo fueron
tomados por sorpresa. Asumieron que las recompensas
producirían un mejor trabajo, pero descubrieron lo contrario.
La pregunta para los gerentes es si los planes de incentivos
pueden funcionar cuando los motivadores extrínsecos en general
no lo hacen. Desafortunadamente, como ha señalado el autor G.
Douglas Jenkins, Jr., la mayoría de los estudios organizacionales
hasta la fecha, como los artículos publicados, han tendido a
“centrarse en los efectos de las variaciones en las condiciones de
los incentivos, y no en si el pago basado en el desempeño per se
eleva los niveles de rendimiento ".
Sin embargo, varios estudios han examinado si la remuneración,
especialmente a nivel ejecutivo, está relacionada con la
rentabilidad corporativa y otras medidas del desempeño
organizacional. A menudo han encontrado correlaciones leves o
incluso negativas entre salario y desempeño. Por lo general, la
ausencia de tal relación se interpreta como evidencia de vínculos
entre la compensación y algo más que lo bien que las personas
hacen su trabajo. Pero la mayoría de estos datos podrían apoyar
una conclusión diferente, una que invierte la flecha causal.
Quizás lo que revelan estos estudios es que un salario más alto no
produce un mejor desempeño. En otras palabras, la mera idea de
intentar recompensar la calidad puede ser una tontería.
Considere los hallazgos de Jude T. Rich y John A. Larson,
anteriormente de McKinsey & Company. En 1982, utilizando
entrevistas y declaraciones de poder, examinaron los programas
de compensación en 90 grandes empresas estadounidenses para
determinar si el retorno a los accionistas era mejor para las
corporaciones que tenían planes de incentivos para los altos
ejecutivos que para las empresas que no tenían tales planes. No
pudieron encontrar ninguna diferencia.
Cuatro años más tarde, Jenkins rastreó 28 estudios publicados
anteriormente que midieron el impacto de los incentivos
financieros en el desempeño. (Algunos se realizaron en el
laboratorio y otros en el campo). Su análisis, “Incentivos
financieros”, publicado en 1986, reveló que 16, o el 57%, de los
estudios encontraron un efecto positivo en el desempeño. Sin
embargo, todas las medidas de desempeño eran de naturaleza
cuantitativa: un buen trabajo consistía en producir más de algo o
hacerlo más rápido. Solo cinco de los estudios analizaron la
calidad del desempeño. Y ninguno de esos cinco mostró ningún
beneficio de los incentivos.
Otro análisis aprovechó una situación inusual que afectó a un
grupo de soldadores en una empresa manufacturera del Medio
Oeste. A pedido del sindicato, se eliminó abruptamente un
sistema de incentivos que estaba vigente desde hace algunos
años. Ahora bien, si un incentivo financiero proporciona
motivación, su ausencia debería reducir la producción. Y eso es
exactamente lo que sucedió, al principio. Afortunadamente,
Harold F. Rothe, ex gerente de personal y asistente de personal
corporativo de Beloit Corporation, realizó un seguimiento de la
producción durante un período de meses, proporcionando el tipo
de datos a largo plazo que rara vez se recopilan en este campo.
Después de la depresión inicial, Rothe descubrió que, en ausencia
de incentivos, la producción de soldadores comenzó a aumentar
rápidamente y finalmente alcanzó un nivel tan alto o más alto que
antes.
Sobre incentivos
“El dilema del pago por desempeño”, Herbert H. Meyer
(Dinámica organizacional, invierno de 1975). “Financiero
...

Una de las revisiones más grandes de cómo los programas de
intervención afectan la productividad de los trabajadores, un
metanálisis de unas 330 comparaciones de 98 estudios, fue
realizada a mediados de la década de 1980 por Richard A. Guzzo,
profesor asociado de psicología en la Universidad de Maryland,
College Park. y sus colegas de la Universidad de Nueva York. Los
números brutos parecían sugerir una relación positiva entre los
incentivos financieros y la productividad, pero debido a las
enormes variaciones de un estudio a otro, las pruebas estadísticas
indicaron que no hubo un efecto significativo en general. Es más,
los incentivos económicos prácticamente no guardaban relación
con la cantidad de trabajadores que estaban ausentes o que
renunciaban a sus trabajos durante un período de tiempo. Por el
contrario, los programas de formación y establecimiento de
objetivos tuvieron un impacto mucho mayor en la productividad
que los planes de pago por rendimiento.
Por qué fallan las recompensas
¿Por qué la mayoría de los ejecutivos siguen confiando en los
programas de incentivos? Quizás sea porque pocas personas se
toman el tiempo para examinar la conexión entre los programas
de incentivos y los problemas con la productividad y la moral en
el lugar de trabajo. Las recompensas compran el cumplimiento
temporal, por lo que parece que los problemas están resueltos. Es
más difícil detectar el daño que causan a largo plazo. Además, a la
mayoría de nosotros no se nos ocurre sospechar las recompensas,
dado que nuestros propios maestros, padres y gerentes
probablemente las usaron. “Haz esto y obtendrás aquello” es parte
del tejido de la vida estadounidense. Por último, si nos aferramos
a la creencia de que los problemas de motivación se deben al
sistema de incentivos particular en vigor en ese momento, más
que a la teoría psicológica detrás de todos los incentivos, podemos
permanecer optimistas de que un ajuste relativamente menor
reparará el daño.
Sin embargo, a largo plazo, el costo potencial para cualquier
organización de tratar de ajustar los sistemas de compensación
basados en recompensas puede ser considerable. Los defectos
fundamentales del conductismo en sí mismo condenan las
perspectivas de afectar el cambio de comportamiento a largo
plazo o la mejora del rendimiento mediante el uso de
recompensas. Considere el siguiente marco de seis puntos que
examina los costos reales de un programa de incentivos.
1. "El pago no es un motivador".
La declaración de W. Edward Deming puede parecer
sorprendente, incluso absurda. Por supuesto, el dinero compra las
cosas que la gente quiere y necesita. Además, cuanto menos se
pague a las personas, es probable que se preocupen más por los
asuntos financieros. De hecho, varios estudios realizados en las
últimas décadas han descubierto que cuando se les pide a las
personas que adivinen lo que les importa a sus compañeros de
trabajo o, en el caso de los gerentes, a sus subordinados, asumen
que el dinero encabeza la lista. Pero plantee la pregunta
directamente: "¿Qué es lo que le importa?", Y la paga
normalmente ocupa el quinto o sexto lugar.
Incluso si la gente se preocupa principalmente por sus salarios,
esto no prueba que el dinero sea motivador. No existe una base
firme para suponer que pagar más a las personas las alentará a
hacer un mejor trabajo o incluso, a la larga, a trabajar más. Como
ha argumentado Frederick Herzberg, profesor distinguido de
administración en la Escuela de Graduados en Administración de
la Universidad de Utah, el hecho de que muy poco dinero pueda
irritar y desmotivar no significa que cada vez más dinero generará
una mayor satisfacción, y mucho menos una mayor motivación.
Es plausible suponer que si el salario neto de alguien se redujera a
la mitad, su moral sufriría lo suficiente como para socavar su
desempeño. Pero no se sigue necesariamente que duplicar el
salario de esa persona resulte en un mejor trabajo.
2. Las recompensas castigan.
Muchos gerentes entienden que la coerción y el miedo destruyen
la motivación y crean desafío, actitud defensiva y rabia. Se dan
cuenta de que la gestión punitiva es una contradicción de
términos. Como escribió Herzberg en HBR hace unos 25 años
("One More Time: How Do You Motivate Employees?", Enerofebrero de 1968), una "KITA", que, explica tímidamente, significa
"kick in the pants", puede producir movimiento pero nunca
motivación.
Lo que la mayoría de los ejecutivos no reconocen es que la
observación de Herzberg es igualmente cierta sobre las
recompensas. El castigo y las recompensas son dos caras de la
misma moneda. Las recompensas tienen un efecto punitivo
porque, al igual que el castigo directo, son manipuladoras. "Haz
esto y obtendrás aquello" no es realmente muy diferente de "Haz
esto o esto es lo que te sucederá". En el caso de los incentivos, la
recompensa en sí puede ser muy deseada; pero al hacer que esa
bonificación dependa de ciertos comportamientos, los gerentes
manipulan a sus subordinados, y es probable que la experiencia
de ser controlado asuma una cualidad punitiva con el tiempo.
El castigo y las recompensas son en
realidad dos caras de la misma
moneda. Ambos tienen un efecto
punitivo porque son manipuladores.
Además, no recibir una recompensa que uno esperaba recibir
tampoco se distingue de ser castigado. Si el incentivo se retiene o
se retira deliberadamente, o simplemente no lo recibe alguien que
esperaba obtenerlo, el efecto es idéntico. Y cuanto más deseable
sea la recompensa, más desmoralizante será perderla.
La nueva escuela, que nos exhorta a atrapar a las personas
haciendo algo bien y recompensarlas por ello, no es muy diferente
de la vieja escuela, que nos aconsejaba atrapar a las personas
haciendo algo mal y amenazarlas con castigarlas si alguna vez lo
vuelven a hacer. Lo que está ocurriendo esencialmente en ambos
enfoques es que se está atrapando a mucha gente. Los gerentes
están creando un lugar de trabajo en el que las personas se sienten
controladas, no un entorno propicio para la exploración, el
aprendizaje y el progreso.
3. Recompensa las relaciones de ruptura.
Las relaciones entre los empleados son a menudo víctimas de la
lucha por las recompensas. Como han enfatizado los líderes del
movimiento de Gestión de la Calidad Total, los programas de
incentivos y los sistemas de evaluación del desempeño que los
acompañan reducen las posibilidades de cooperación. Peter R.
Scholtes, consultor de alta dirección de Joiner Associates Inc., lo
expresó de forma cruda: “Todo el mundo está presionando al
sistema para obtener beneficios individuales. Nadie está
mejorando el sistema para beneficio colectivo. El sistema
inevitablemente colapsará ". Sin trabajo en equipo, es decir, no
puede haber calidad.
La forma más segura de destruir la cooperación y, por lo tanto, la
excelencia organizacional, es obligar a las personas a competir por
recompensas o reconocimientos o compararlas entre sí. Por cada
persona que gana, hay muchas otras que llevan consigo la
sensación de haber perdido. Y cuanto más se publiciten estos
premios mediante el uso de memorandos, boletines y banquetes
de premios, más perjudicial puede ser su impacto. Además,
cuando los empleados compiten por un número limitado de
incentivos, lo más probable es que empiecen a verse unos a otros
como obstáculos para su propio éxito. Pero el mismo resultado
puede ocurrir con cualquier uso de recompensas; introducir
competencia solo empeora las cosas malas.
Las relaciones entre supervisores y subordinados también pueden
colapsar bajo el peso de los incentivos. Por supuesto, el supervisor
que castiga es tan bienvenido para los empleados como ver un
coche de policía en sus espejos retrovisores. Pero incluso el
supervisor que recompensa puede producir reacciones dañinas.
Por ejemplo, los empleados pueden verse tentados a ocultar
cualquier problema que puedan tener y presentarse como
infinitamente competentes al gerente que controla el dinero. En
lugar de pedir ayuda, un requisito previo para un desempeño
óptimo, pueden optar por los halagos, intentando convencer al
gerente de que lo tienen todo bajo control. Muy pocas cosas
amenazan tanto a una organización como un montón de
individuos impulsados por incentivos que intentan ganarse el
favor del dispensador de incentivos.
Lectura recomendada
“Un Modelo de Creatividad e Innovación en las
Organizaciones”, Teresa M. Amabile en Investigación en
Comportamiento Organizacional, ...

4. Las recompensas ignoran las razones.
Para resolver problemas en el lugar de trabajo, los gerentes deben
comprender qué los causó. ¿Están los empleados preparados
inadecuadamente para las demandas de sus trabajos? ¿Se está
sacrificando el crecimiento a largo plazo para maximizar el
rendimiento a corto plazo? ¿Los trabajadores no pueden colaborar
eficazmente? ¿Es la organización tan rígidamente jerárquica que
los empleados se sienten intimidados al hacer recomendaciones y
se sienten impotentes y agotados? Cada una de estas situaciones
requiere una respuesta diferente. Pero confiar en los incentivos
para impulsar la productividad no hace nada para abordar los
posibles problemas subyacentes y generar un cambio
significativo.
Además, los gerentes suelen utilizar sistemas de incentivos como
sustituto de dar a los trabajadores lo que necesitan para hacer un
buen trabajo. Tratar bien a los trabajadores, proporcionando
retroalimentación útil, apoyo social y espacio para la
autodeterminación, es la esencia de una buena gestión. Por otro
lado, colgar un bono frente a los empleados y esperar los
resultados requiere mucho menos esfuerzo. De hecho, alguna
evidencia sugiere que es menos probable que las estrategias de
gestión productiva se utilicen en organizaciones que se apoyan en
planes de pago por desempeño. En su estudio sobre el desempeño
de los soldadores, Rothe señaló que los supervisores tendían a
"demostrar relativamente menos liderazgo" cuando los incentivos
estaban en su lugar. Asimismo, la autora Carla O'Dell informa en
People, Performance, and Payque una encuesta de 1.600
organizaciones realizada por el American Productivity Center
descubrió poco en cuanto a la participación activa de los
empleados en organizaciones que utilizaban planes de incentivos
para grupos pequeños. Como Jone L. Pearce, profesor asociado de
la Graduate School of Management de la Universidad de
California en Irvine, escribió en "Por qué el pago por mérito no
funciona: implicaciones de la teoría de la organización", el pago
por desempeño en realidad "impide la capacidad de los gerentes
para administrar . "
5. Las recompensas desalientan la toma de riesgos.
"Las personas harán precisamente lo que se les pida que hagan si
la recompensa es significativa", dijo con entusiasmo Monroe J.
Haegele, un defensor de los programas de pago por desempeño,
en "Las nuevas medidas de desempeño". Y aquí está la raíz del
problema. Siempre que se anima a las personas a pensar en lo que
obtendrán por participar en una tarea, se vuelven menos
propensas a correr riesgos o explorar posibilidades, jugar
corazonadas o considerar estímulos incidentales. En una palabra,
la principal víctima de las recompensas es la creatividad.
La excelencia tira en una dirección; las recompensas atraen a otro.
Dígale a la gente que sus ingresos dependerán de su
productividad o calificación de desempeño, y que se
concentrarán en los números. A veces manipularán el horario
para completar las tareas o incluso se involucrarán en un
comportamiento evidentemente poco ético e ilegal. Como señalan
Thane S. Pittman, profesor y presidente del departamento de
!
psicología del Gettysburg
College, y sus colegas, cuando nos
inglés
español
motivan los incentivos, “características como la predictibilidad y
la simplicidad son deseables, ya que el enfoque principal asociado
con esta orientación es completar la tarea de manera oportuna
para alcanzar la meta deseada ". El difunto profesor de la
Universidad de Cornell, John Condry, fue más conciso: las
recompensas, dijo, son los "enemigos de la exploración".
La principal víctima de las
recompensas es la creatividad. Como
dijo el difunto John Condry, las
recompensas son los "enemigos de la
exploración".
Considere los hallazgos del psicólogo organizacional Edwin A.
Locke. Cuando Locke pagaba a los sujetos a destajo por su trabajo,
notó que tendían a elegir tareas más fáciles a medida que
aumentaba el pago por el éxito. Varios otros estudios también han
encontrado que las personas que trabajan por una recompensa
generalmente tratan de minimizar el desafío. No es que los seres
humanos sean perezosos por naturaleza o que no sea prudente
dar voz a los empleados para determinar los estándares que se
utilizarán. Más bien, las personas tienden a bajar la vista cuando
se les anima a pensar en lo que van a obtener por sus esfuerzos.
"Haz esto y obtendrás aquello", en otras palabras, centra la
atención en "eso" en lugar de "esto". Hacer hincapié en las grandes
bonificaciones es la última estrategia que debemos utilizar si nos
preocupamos por la innovación. ¿Las recompensas motivan a las
personas? Absolutamente.Motivan a las personas a obtener
recompensas.
6. Las recompensas socavan el interés.
Si nuestro objetivo es la excelencia, ningún incentivo artificial
podrá igualar el poder de la motivación intrínseca. Las personas
que hacen un trabajo excepcional pueden estar contentas de que
les paguen y aún más contentas de que les paguen bien, pero no
trabajan para cobrar un cheque de pago. Trabajan porque aman lo
que hacen.
Pocos se sorprenderán con la noticia de que los motivadores
extrínsecos son un mal sustituto del interés genuino en el trabajo
de uno. Lo que es mucho más sorprendente es que las
recompensas, como el castigo, en realidad pueden socavar la
motivación intrínseca que resulta en un desempeño óptimo.
Cuanto más enfatiza un gerente lo que un empleado puede ganar
por un buen trabajo, menos interesado estará ese empleado en el
trabajo en sí.
Los primeros estudios para establecer el efecto de las
recompensas sobre la motivación intrínseca fueron realizados a
principios de la década de 1970 por Edward Deci, profesor y
presidente del departamento de psicología de la Universidad de
Rochester. Hasta ahora, decenas de experimentos en todo el país
han replicado el hallazgo. Como Deci y su colega Richard Ryan,
vicepresidente senior de inversión y gerente de capacitación en
Robert W. Baird and Co., Inc., escribieron en su libro de 1985,
Motivación intrínseca y autodeterminación en el comportamiento
humano, "la investigación ha demostrado consistentemente que
cualquier sistema de pago contingente tiende a socavar la
motivación intrínseca ". El efecto básico es el mismo para una
variedad de recompensas y tareas, aunque los motivadores
extrínsecos son particularmente destructivos cuando se
relacionan con tareas interesantes o complicadas.
Deci y Ryan argumentan que recibir una recompensa por un
comportamiento en particular envía un cierto mensaje sobre lo
que hemos hecho y controla, o intenta controlar, nuestro
comportamiento futuro. Cuanto más experimentemos el control,
más tendremos a perder interés en lo que estamos haciendo. Si
vamos a trabajar pensando en la posibilidad de obtener una
bonificación, llegamos a sentir que nuestro trabajo no es
autodirigido. Más bien, es la recompensa lo que impulsa nuestro
comportamiento.
Otros teóricos favorecen una explicación más simple del efecto
negativo que las recompensas tienen sobre la motivación
intrínseca: todo lo que se presenta como un requisito previo para
otra cosa, es decir, como un medio hacia otro fin, llega a ser visto
como menos deseable. El destinatario de la recompensa asume:
"Si tienen que sobornarme para que lo haga, debe ser algo que no
quisiera hacer". De hecho, una serie de estudios, publicados en
1992 por el profesor de psicología Jonathan L. Freedman y sus
colegas de la Universidad de Toronto, confirmaron que cuanto
mayor sea el incentivo que se nos ofrezca, más negativamente
veremos la actividad por la cual se otorgó el bono. recibió. (Las
actividades en sí mismas no parecen importar; en este estudio,
iban desde participar en un experimento médico hasta comer
alimentos desconocidos). Sin embargo, cualquiera que sea la
razón del efecto,Cualquier sistema de incentivo o pago por
desempeño tiende a hacer que las personas se entusiasmen
menos con su trabajo y, por lo tanto, sea menos probable que lo
aborden con un compromiso con la excelencia.
Supuestos peligrosos
Fuera de los departamentos de psicología, pocas personas
distinguen entre motivación intrínseca y extrínseca. Aquellos que
asumen que los dos conceptos simplemente se pueden sumar
para obtener el mejor efecto. La motivación viene en dos sabores,
dice la lógica, y ambos juntos deben ser mejores que uno solo.
Pero los estudios muestran que el mundo real funciona de manera
diferente.
Algunos gerentes insisten en que el único problema con los
programas de incentivos es que no recompensan las cosas
correctas. Pero estos gerentes no comprenden los factores
psicológicos involucrados y, en consecuencia, los riesgos de
mantener el status quo.
Contrariamente a la sabiduría convencional, el uso de
recompensas no es una respuesta a la orientación extrínseca
exhibida por muchos trabajadores. Más bien, los incentivos
ayudan a crear este enfoque en consideraciones financieras.
Cuando una organización utiliza un sistema de compensación o
de gestión skinneriano, es probable que las personas se interesen
menos en su trabajo, lo que requiere incentivos extrínsecos antes
de realizar esfuerzos. Entonces los supervisores sacuden la cabeza
y dicen: “¿Ves? Si no les ofreces una recompensa, no harán nada ".
Es una profecía clásica autocumplida. El profesor de psicología de
Swarthmore College, Barry Schwartz, ha admitido que la teoría de
la conducta puede parecer que nos proporciona una forma útil de
describir lo que sucede en los lugares de trabajo estadounidenses.
Sin embargo,"No hace esto porque el trabajo sea una
ejemplificación natural de los principios de la teoría del
comportamiento, sino porque los principios de la teoría del
comportamiento ... tuvieron una influencia significativa en la
transformación del trabajo en una ejemplificación de los
principios de la teoría del comportamiento".
Los gerentes que insisten en que el trabajo no se hará bien sin
recompensas no han podido ofrecer un argumento convincente
para la manipulación del comportamiento. Prometer una
recompensa a alguien que parece desmotivado es un poco como
ofrecer agua salada a alguien que tiene sed. Los sobornos en el
lugar de trabajo simplemente no funcionan.
Una versión de este artículo apareció en la edición de septiembre-octubre de
1993 de Harvard Business Review .
Alaska
Alfie Kohn es autor de cuatro libros, entre los que se
incluyen No Contest: The Case Against Competition y
Punished by Rewards: The Trouble with Gold Stars,
Incentive Plans, A's, Praise, and Other Bribes,
recientemente publicado , de los cuales se ha adaptado
este artículo. Kohn da numerosas conferencias en
universidades, conferencias y corporaciones sobre
educación y administración.
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