a e v ió n nu ucc La rod t In Indagación Apreciativa Un enfoque positivo para construir capacidad cooperativa Frank J.Barrett Ronald E.Fry de Case Western Reserve University Publicado por Un enfoque inspirador y pragmático del cambio basado en fortalezas. “Basado en casi veinte años de investigación de campo en organizaciones como United States Navy, Roadway Express y Nokia, así como años de compromiso académico con los enfoques del construccionismo social, los autores publican una aproximación simple, inspiradora y pragmática al cambio basado en fortalezas que ha elevado la capacidad de miles de empresas, líderes, y equipos para realizar su potencial. Se trata del tipo de libro para tener a mano al inicio de una iniciativa de cambio organizacional a gran escala. Es la perfecta compañía para talleres y cursos fundamentales de Indagación Apreciativa, y programas de liderazgo.” David L. Cooperrider Case Western Reserve University Sobre los autores Frank J. Barrett, Ph.D. Frank es Profesor Asociado de Management y Comportamiento Organizacional en la Escuela Naval de Postgrados, Monterey, California. También es parte de la Cátedra de Desarrollo Humano y Organizacional en el Fielding Graduate Institute. Su grado doctoral es de la Case Western Reserve University, donde trabajó con David Cooperrider y Suresh Srivastva y fue parte de este grupo que originó la teoría y la práctica de la Indagación Apreciativa. Ha publicado numerosos artículos sobre temas de cambio y aprendizaje organizacional, Indagación Apreciativa, diseño organizacional e improvisación. Actualmente, Frank dirige el Centro para el Cambio Positivo en la Escuela Naval de Postgrados. Es co-autor junto a David Cooperrider de un premiado artículo: “Generative Metaphor Intervention.” Es también un activo pianista de jazz. Su dirección de correo electrónico es: fbarrett@cruzio.com Ronald E. Fry, Ph.D. Ron es Profesor Asociado y Chair de la cátedra de Comportamiento Organizacional en la Case Western Reserve University de Cleveland, Ohio, donde ha dirigido por los pasados 15 años el internacionalmente reconocido MBA Ejecutivo de Weatherhead School of Management. Recientemente se ha convertido en director del nuevo Programa Master en Desarrollo Organizacional y Cambio Positivo. Ron también fue parte del grupo en Case que originó la teoría y la práctica de IA y actualmente enseña con su colega, David Cooperrider, un Diploma en Indagación Apreciativa para el Beneficio de la Empresa y la Sociedad. Ron ha realizado numerosas publicaciones en desarrollo de equipos, liderazgo ejecutivo, cambio organizacional e Indagación Apreciativa. También dirige el Instituto para los Avances en Indagación Apreciativa como parte del nuevo Centro para la Empresa como Agente de Beneficio Mundial de la Case Western. Indagación Apreciativa Un Enfoque Positivo Para Construir Capacidad Cooperativa por Frank J. Barrett, Ph.D. & Ronald E. Fry, Ph.D. de Case Western Reserve University Una publicación de Xn Primera edición en español autorizada por los autores,para la comercialización exclusiva en la tienda de Xn Consultores, y para la difusión del estudio y la adopción temprana de la práctica del cambio basado en fortalezas en Hispanoamérica. Montevideo, Uruguay, 2010. Ninguna parte de esta publicación, incluído el diseño de la cubierta, puede ser reproducida, almacenada o transmitida en manera alguna ni por ningún medio, ya sea eléctrico, químico, mecánico, óptico, de grabación o de fotocopia, sin permiso previo de los autores originales. Primera edición en español autorizada por los autores, para la comercialización exclusiva en la tienda de Xn Consultores, y para la difusión del estudio y la adopción temprana de la práctica del cambio basado en fortalezas en Hispanoamérica. Título Original: APPRECIATIVE INQUIRY: A Positive Approach to Building Cooperative Capacity Primera Edición Copyright Frank J. Barrett y Ronald E. Fry, 2005 All rights reserved. No portion of this book may be reproduced by any means, electronic or mechanical including photocopying, without permission in writing from the publisher. In all cases, the editors and writers have made effort to ensure that the text credits are given to appropriate people and organizations. If any infringement has been made, the Taos Institute Publications will be glad, upon receiving notification, to make appropriate acknowledgment in future editions of the book. Inquiries should be addressed to: Frank J. Barrett, Ph.D., P.O. Box 2847, Aptos, California 95001, email: fbarrett@cruzio.com or Professor Ronald Fry, Department of Organization Behavior, Case Western Reserve University, 10900 Euclid Avenue, Cleveland, OH 44106, email: ronald.fry@case.edu. Library of Congress Catalog Card Number: 2005935499 ISBN: 0-7880-2163-X Una publicación de Xn Desde su fundación hace poco más de tres años, motivada en gran parte -y no casualmente- por otro emprendimiento editorial de sus socios fundadores, Xn-Consultores ha abrazado con tenacidad la tarea de difundir y arraigar en las organizaciones de América Latina el mejor pensamiento y saber-hacer de gestión organizacional como palanca clave para promover la prosperidad compartida en las diversas sociedades del continente. Convencidos del impacto relevante de esa contribución, y persuadidos del papel preponderante que podría tomar Indagación Apreciativa (IA) en la rápida construcción de mejores organizaciones, en el último trimestre de 2008 iniciamos la producción de este libro de Frank J. Barrett y Ronald E. Fry, cuyo manuscrito -en las sucesivas versiones que Ron compartió con nosotros- ha acompañado nuestro aprendizaje y práctica de IA desde 2004. Nos complace volver a llevar a cabo una nueva aventura editorial y poner en las manos de otros practicantes pioneros del cambio basado en fortalezas, esta primera edición en idioma español, autorizada por los autores, de “INDAGACIÓN APRECIATIVA: Un Enfoque Positivo Para Construir Capacidad Cooperativa”. Originalmente publicado en Estados Unidos en 2005 por The Taos Institute (www.taosinstitute. net ), este libro constituye una entusiasmante y práctica introducción a Indagación Apreciativa. Compartimos con Barrett y Fry la fe en IA como un instrumento medular para descubrir, magnificar y realizar la bondad potencial de nuestras organizaciones, elevar su capacidad cooperativa y, en consecuencia, convertirlas en verdaderos agentes de beneficio social. Resulta menester e irresistible, entonces, amplificar y acelerar su difusión. Y ese es el propósito que anima este emprendimiento editorial de Xn. Acerca de Xn Con base en Montevideo, Uruguay, Xn es una sociedad de profesionales establecida en 2005 por cuatro ejecutivos experimentados -con carreras destacadas en IBM, McDonalds y FleetBoston- y un experto en desarrollo de liderazgo y efectividad organizacional (antes en FleetBoston y Bank of America), que combinan su saber-hacer para acelerar en la empresa la formación y el cultivo del liderazgo, el talento ejecutivo y la capacidad cultural que demanda el crecimiento. Queremos ser reconocidos por desempeñar un papel significativo en la construcción y expansión del liderazgo y las capacidades organizacionales que requiere la transformación de los negocios de la región en agentes de progreso económico y beneficio social. Xn fue fundada y está integrada por los siguientes socios principales: Enrique Baliño Wilmer Guecaimburú Rodolfo Oppenheimer Víctor Zerbino Julio Martínez Itté Por información adicional sobre Xn-Consultores visite: www.xn-consultores.com Nota del Editor IA ha comenzado a revolucionar la teoría y la práctica del cambio y el desarrollo organizacional en América Latina. Para los adelantados que iniciamos el estudio y la práctica de IA en este continente -hace 6 años- con el sueño de servirnos de su poder para cambiar un país entero, las evidencias no cesan de acumularse. Sólo en los últimos dos años, cientos de personas de empresas y organizaciones diversas han compartido con nosotros el uso de IA para transformarse afirmativamente y co-construir un mejor futuro. Esas organizaciones y personas han contribuido, desde su lugar en nuestra cultura, a poner a prueba esta metodología fuera de su lugar natal y a sacarnos de la experimentación más o menos torpe, típica de toda iniciación, a los practicantes pioneros. Uruguay, Argentina, Chile y Colombia han sido el teatro del desembarco y la infancia latinoamericana de esta metodología de cambio y desarrollo organizacional. En particular, para este editor, esa época ha sido profesionalmente fermental. Habiendo sido introducido al estudio y la práctica de IA primero por David y Ron en el apacible y estimulante ambiente académico de CASE, en Octubre de 2002, cuando entregaron la primera edición del AI Certificate Program; y luego mediante la práctica guiada por Ron en el terreno turbulento y la realidad volátil de las organizaciones latinoamericanas, el aprendizaje no pudo haber sido sino exponencial, energizante, “caórdico” e inspirador. Y la práctica acumulada, ortodoxa y flexible, signada por la aplicación rigurosa de los hallazgos de la investigación y la improvisación empática en busca del arraigo de IA en nuestra cultura. Esta historia –que este editor podría contar como “experiencia culminante” en una conversación apreciativa- forma el encuadre del trabajo de traducción y edición técnica de esta publicación en español de “INDAGACIÓN APRECIATIVA: Un Enfoque Positivo Para Construir Capacidad Cooperativa”, de Frank J. Barrett, Ph.D. y Ronald E. Fry, Ph.D. La edición original en Inglés dice en la tapa: “la nueva introducción a IA”, y en verdad lo es. Aunque más filosófica que los libros para ejecutivos que suelen traducirse para Hispanoamérica, y no por ello menos práctica, puede ser además la “primera introducción a IA” en este continente. Julio Martínez Itté EDITOR Y REVISOR TÉCNICO Montevideo (Uruguay), Marzo 2008 Traducción: Florencia Castleton La Pampa (Argentina), Octubre-Diciembre 2007 Diseño Gráfico: Pablo Picart Montevideo (Uruguay), noviembre 2009 Corrección y coordinación de edición digital: Noelia Santini Montevideo (Uruguay), diciembre 2009 A Mary Hagan Barrett –quien me enseñó sobre el poder de la apreciación y la resiliencia; y a mi amigo, Bob Rink, quien conoce profundamente el significado de la bendición. Frank J. Barrett A Maureen, Jamieson, y Justin; ustedes continuan despertando mi atención a lo que más aprecio en mi vida. Ronald Fry Tabla de Contenido Prefacio Por David L. Cooperrider Prólogo Haciendo preguntas para crear capacidades 13 Capítulo 1 Una rápida introducción 24 Capítulo 2 ¿Qué es Indagación Apreciativa? 25 Capítulo 3 ¿Por qué es importante ahora Indagación Apreciativa? 29 Capítulo 4 El motor de IA: la pregunta positiva incondicional 37 Capítulo 5 Re-pensando la organización humana y el cambio 43 Capítulo 6 ¿Cómo es la práctica de Indagación Apreciativa? 55 Capítulo 7 Para comenzar: eligiendo el Tópico Afirmativo 77 Capítulo 8 Construyendo capacidad para el trabajo en equipo: la historia de Medic Inn 81 Capitulo 9 Construyendo capacidad comunitaria: IA en la Marina de los Estados Unidos 89 Capítulo 10 Conclusión: IA como aprendizaje que construye Capacidad Cooperativa 99 Referencias seleccionadas Apéndice 1 Notas 11 107 Muestra de un manual del participante de una cumbre IA 109 127 Construyendo Capacidad Cooperativa 11 Prefacio Dentro de estas páginas hay una simple filosofía del cambio y aprendizaje organizacional: descubra lo que “da vida” a la capacidad cooperativa de un sistema humano – y luego déjelo fluir. Lo que después será co-construido será cualquier cosa menos algo lineal. Como las creativas sesiones de improvisación en el jazz, será literalmente imposible predecir las nuevas oportunidades emergentes, opciones y posibilidades compartidas. Pero una cosa es casi cierta: lo que sea que se consiga crear será bueno. Será valorado y valioso para el sistema humano por una razón que está por encima de todas: la calidad del “espacio relacional” del cual las nuevas construcciones del futuro se nutren hacen una diferencia que hacen la diferencia. Las relaciones, proponen los autores de esta maravillosa introducción a Indagación Apreciativa (IA), cobran vida donde existe una pregunta apreciativa, cuando existe una búsqueda deliberada por lo mejor y el bien en el otro; y en los sistemas humanos el proceso de estudiar un fenómeno en verdad cambia ese fenómeno, creando en consecuencia una nueva realidad durante el proceso de la indagación. De todo esto es lo que trata este libro. De todo lo que trata es acerca del poder de “IA” como un modo de crear un espacio relacional para la construcción cooperativa de la realidad. Basado en casi veinte años de investigación de campo en organizaciones como United States Navy, Roadway Express y Nokia, así como años de compromiso académico con los enfoques del construccionismo social aplicado a la investigación de la ciencia humana, los autores de este libro finalmente publican una aproximación simple, inspiradora y pragmática al cambio basado en fortalezas que ha elevado la capacidad de miles de empresas, líderes, y equipos para realizar su potencial. Se trata del tipo de libro para tener a mano al inicio de una iniciativa de cambio organizacional a gran escala. Es la perfecta compañía para talleres y cursos fundamentales de IA, y programas de liderazgo. Frank Barrett, un ex músico de jazz y ahora Profesor de Administración en la US Naval Postgaduate Shool, y el Profesor Ron Fry, Director en Case Western Reserve University del programa de maestría 12 Indagación Apreciativa en desarrollo organizacional positivo tal vez más reconocido en el país, han sido pioneros del movimiento de Indagación Apreciativa desde sus orígenes. Ambos son dos de mis colegas más apreciados y mis amigos más cercanos -y quienes junto a Suresh Srivastva, Diana Whitney, Jane Watkins, Jim Ludema y Ken Gergen han contribuido más que nadie a desarrollar nuevos entendimientos de cómo y por qué funciona Indagación Apreciativa. ¿Cuál es la tesis de ambos? En palabras de Barrett y Fry es la siguiente: “La capacidad cooperativa es promovida a través de una declaración de fé apreciativa en la bondad potencial de las organizaciones y grupos humanos”. La capacidad cooperativa es el secreto, según lo demuestran, para alcanzar resultados superiores en la arena del cambio. Este es un Focus Book del Taos Institute que es a la vez sustantivo y práctico, contiene historias de campo, consejos y cuestionamientos a mitos largamente aceptados acerca del cambio. A mi modo de ver este es un texto especial que inmediatamente cautivará, guiará, reafirmará, e iluminará, así como transformará dramáticamente la forma en que usted lidera el cambio en su organización, familia, comunidad, y su futuro. David L. Cooperrider Case Western Reserve University 28 de Julio de 2005 Construyendo Capacidad Cooperativa 13 Prólogo Haciendo preguntas para crear capacidades Las organizaciones estudian cosas todo el tiempo. Parece que siempre surgen desafíos y oportunidades que demandan una fuerza de trabajo, un equipo de consultores o un grupo ad hoc que diagnostique un problema o conduzca un estudio. Estos estudios son, en parte, ocasiones para aprender. A veces es simplemente una cuestión de tomar una fotografía de la situación. Otras veces es cuestión de indagar en lo profundo para entender las causas detrás del problema. ¿Por qué ha sido tan alta la rotación de personal en los tres últimos años? ¿Por qué está tan baja la moral de los empleados? ¿Cómo ha afectado la pasada reestructuración al clima organizacional? ¿Qué debemos hacer para obtener mayores beneficios? ¿Cómo mejoramos la calidad y la satisfacción de nuestros clientes? Pero los problemas a resolver y las crisis a administrar, comienzan con lo que el gerente pregunta. Esto puede parecerle trivial, pero las preguntas que hacemos determinan si eventualmente aumenta o disminuye nuestra capacidad para crecer y desarrollarnos. Considera este ejemplo. En una organización, los ejecutivos estaban alarmados por el alto nivel de rotación de sus empleados. 15 por ciento de la fuerza laboral abandonaba la empresa después de dos años. La gerencia planteó el problema y decidieron encargar un estudio. Cuando se reunieron para discutir los resultados, descubrieron una larga lista de quejas y preocupaciones en la gente: los salarios eran demasiado bajos, los bonos eran impredecibles, el ambiente de trabajo era estresante, las tareas demandadas eran excesivas, los gerentes estaban más concentrados en castigar los fracasos que en premiar los éxitos, los empleados sentían que su trabajo no era reconocido, y así se sucedían los planteos. La discusión pronto reveló desacuerdos sobre las raíces de estos problemas, seguido de acusaciones y de duros intercambios de opiniones. Algunos defendieron sus roles e insistieron de que la falla se encontraba en otro lado. Finalmente, un consultor externo hizo una pregunta diferente: ¿qué hay acerca de la compañía que hace que el otro 85 por ciento de los empleados quiera quedarse? Se hizo un silencio. 14 Indagación Apreciativa Luego, uno de los gerentes dijo que no había razón para hacer esa pregunta porque no era ese 85% el que estaba generando el problema. Otro sugirió que al menos deberían intentar identificar las razones por las cuales las personas se quedaban en la empresa. Decidieron preguntarle a una muestra de miembros de la organización qué era lo que les gustaba de trabajar allí y cuáles habían sido algunas de sus experiencias positivas. El estudio descubrió cientos de historias sorprendentemente positivas, muchas de las cuales revelaron factores que muchos ejecutivos habían olvidado o ni siquiera habían considerado. Comenzaron a ver momentos de colaboración entre departamentos, momentos en los que se le otorgó potestades a esos empleados para generar soluciones creativas y ejemplos de toma de decisiones osadas e incluyentes. Durante la siguiente reunión del Comité Ejecutivo, los participantes mantuvieron una conversación completamente diferente. Hablaron sobre las fortalezas de la empresa, la identidad única de su cultura, y la manera en que podrían expandir oportunidades para que sus empleados colaboraran entre sí y experimentaran y participaran en procesos de toma de decisiones participativos. Empezaron considerando nuevas estrategias que podrían llevar a avances previamente inimaginados. Aprendieron a prestar mayor atención a lo que hacían bien, a las prácticas que atraían personas a la firma y las hacía permanecer. Su enfoque cambió de arreglar lo que veían como problemas a aumentar lo que ahora reconocían como sus fortalezas centrales. Este ejemplo demuestra un aspecto crítico de las preguntas, esto es, las preguntas pueden ser tan omnipresentes que raramente pensamos en ellas. Los gerentes generalmente hacen preguntas, desde simples cuestionamientos hasta indagaciones a gran escala. Así debería ser, ya que las preguntas son las raíces de todo aprendizaje y por tanto la clave para el desarrollo de cualquier equipo, organización o sistema. En este libro argumentamos que vale la pena prestarle atención a la manera en que hacemos preguntas porque el hacer preguntas ya comienza a transformar y cambiar la capacidad del sistema humano que procuramos entender. Ahora, por supuesto, hacer buenas preguntas tampoco es suficiente. También es importante prestar atención a la información que las preguntas generan. Considere el ejemplo que relata Jim Collins1. Él comparó el desarrollo de dos organizaciones competi- Construyendo Capacidad Cooperativa 15 doras en la misma industria – A&P y Supermercados Kroger. Ambas organizaciones preguntaron ¿qué quieren los clientes de su tienda de alimentos local? ¿Cómo podemos proveer productos y servicios que harán que nuestros clientes regresen a nuestras tiendas? La diferencia fue que cuando Kroger preguntó qué hacía que los clientes prefirieran algunas tiendas sobre otras, prestaron atención a lo que escucharon y se aseguraron de crecer en esa dirección. Este fue un caso en que dos organizaciones hicieron buenas preguntas -¿qué es lo que “encanta” a los clientes? Una hizo algo con la información y la otra no. Como sostiene Collins, una de las características de las mejores organizaciones es que hacen el tipo correcto de preguntas y prestan atención a los resultados, incluso aunque las respuestas impliquen la necesidad de cambios simples o radicales. Estamos de acuerdo. El aprendizaje siempre empieza con una pregunta, un momento de indagación. Esto es cierto tanto para individuos como para organizaciones. Estas indagaciones son intentos de aprender que frecuentemente resultan en esfuerzos por mejorar la performance, o en mejorar una situación en alguna forma. Vale la pena reflexionar sobre la manera en que los gerentes formulan aquellas preguntas que crean la oportunidad de entender las situaciones de una nueva forma. Este es un libro que servirá para darle a las preguntas un marco positivo y enfocarse en tópicos que incrementan el aprendizaje organizacional, resultando en una capacidad cooperativa potenciada. Dos Enfoques Diferentes para Mejorar la Performance. La manera en que iniciamos estos momentos de indagación es muy importante. Deseamos compartir dos provocativos ejemplos de enfoques contrapuestos de construcción de aprendizaje y capacidades. El primero ocurre durante la Campaña Presidencial de los Estados Unidos en el 2000. Luego del primer debate entre Gore y Bush, algunos observadores remarcaron que Al Gore se mostró agresivo y dominante; algunos incluso lo llamaron dogmático. Después del debate, un popular show televisivo, “Saturday Night Live”, parodió a los dos políticos. En particular, imitaron burlonamente la agresividad de Gore y su incansable repetición de la palabra “lockbox” en referencia a la protección de la seguridad social. Lo que es interesante para nuestros propósitos es cómo Gore se preparó para mejorar su desempeño de cara al segundo debate con 16 Indagación Apreciativa George W. Bush. ¿Pensó en sus fortalezas, en sus áreas de competencia y buscó formas de construir sobre ellas? Aparentemente no. Al contrario, tomó el camino más común de descubrir sus errores y trabajar sobre ellos para mejorar su performance. Y tuvo ayuda. Su staff le mostró una grabación del programa Saturday Night Live unos días antes del segundo debate. El actor representando a Al Gore, Darrell Hammond, imitó el gangoso acento de Tennessee de Gore y lo dibujó como un bufón sabelotodo, pomposo y condescendiente que sonaba como si estuviera hablando a preescolares; frecuentemente producía suspiros exasperados mientras el actor representando a Bush contestaba preguntas. Luego de que sus asistentes le mostraron el video, Al Gore se mostró motivado para cambiar su enfoque y se le escuchó anunciar: “si, definitivamente... menos suspiros”. Sin duda con esta imagen en su mente, en el segundo debate Gore se mostró concentrado en no cometer las mismas equivocaciones. De hecho, se mostró mucho más reticente y retraído; más amable, menos decisivo y menos deseoso de desafiar a Bush. La imagen de la parodia exagerada de Hammond en Saturday Night Live pudo muy bien haber guiado su presentación de sí mismo en el segundo debate. Estaba preocupado, asumimos, por no verse pomposo o arrogante. Estuvo cauto y poco enfático. Nunca sabremos lo que pasó por su cabeza, pero sí sabemos que el resultado no fue realmente positivo para él. Muchos dijeron que el segundo debate fue un punto de inflexión que le dio a Bush el protagonismo que necesitaba. El presidente Clinton, al observar el desempeño de Gore durante el segundo debate, se preguntó en voz alta por qué Gore se mostraba tan desganado. Mientras tanto, uno de los asistentes de Bush le dijo después del debate de que acababa de ganar la elección. Presentamos este caso porque ilustra que un enfoque de solución de poblemas puede tener efectos debilitantes para el aprendizaje. Al Gore hizo lo que muchos de nosotros haría instintivamente. Parece de sentido común que si queremos mejorar, si debemos incrementar nuestro desempeño, haríamos bien en estudiar nuestros errores y procurar corregirlos. Contrasta esto con una historia diferente de aprendizaje y construcción de capacidades. Aquí citamos un ejemplo de un tiempo y un contexto muy diferentes. En 1501 se le encargó a Miguel Ángel que esculpiera una figura de David en mármol, para una catedral de Florencia. Esculpió la figura de un bloque de mármol que otro Construyendo Capacidad Cooperativa 17 escultor, Agostino di Duccio, había descartado 40 años antes fruto de la frustración. Lo más interesante para nuestros propósitos es el modelo mental de Miguel Ángel y cómo se dispuso a llevar adelante la formidable tarea. Esculpir una compleja figura de un material resistente sin duda demanda notorias habilidades de resolución de problemas2. Pero el artista no encaró la tarea como un problema a resolver. Miguel Ángel dijo que cuando miró el mármol descartado, vio al David en su completa y prístina figura. Lo que fue necesario, dijo Miguel Ángel, fue simplemente “remover el resto del mármol de manera de sacar a la luz al David”. El artista no estaba preocupado por los desafíos de trabajar con este bloque de roca o por cualquier otro de los desafíos que un artista o innovador debe enfrentar. Su principal preocupación, su energía más vital, se concentró en formar la imagen del David perfecto, incluso antes de que el cincel tocara la piedra. Críticos y observadores siguen fascinados con el David de Miguel Ángel. Fue esculpido, según Paul Jonson, “con una habilidad y energía casi atroz”3. Estamos asombrados de su modelo mental. Mirando el mismo bloque de piedra descartado por un artista anterior –presumiblemente debido a la frustración- Miguel Ángel pudo ver el David esperando a nacer del mármol. Su capacidad para imaginar la prístina totalidad del David, de formar una imagen perfecta –ese es el enfoque que lleva a la verdadera innovación. (Vale comentar que más tarde la estatua fue vista como un logro artístico tan importante que pasó a simbolizar la identidad de la comunidad de Florencia. En lugar de situarla en la catedral, fue colocada en un lugar de mayor exhibición pública, en frente al edificio municipal, el Palazzo Vecchio). Estos relatos ilustran enfoques diferentes para mejorar la performance, que comienzan con diferentes preguntas; dos tópicos de indagación distintos. Uno es un enfoque de solución de problemas orientado al déficit; el otro es un enfoque positivo, apreciativo, que lleva a un incremento de la capacidad y a la innovación. Ambos ejemplos nos traen muchas lecciones para los gerentes y líderes del cambio organizacional. Al Gore estaba obsesionado con no cometer errores; Miguel Ángel se concentró en formarse la imagen perfecta del David y extraerla del mármol. Piensa en las preguntas que consumieron a estos dos personajes. Gore probablemente se 18 Indagación Apreciativa preguntó varias veces ¿cómo puedo asegurarme de que no estoy siendo demasiado dominante? Luego imagina la pregunta que guió a Miguel Ángel: ¿cómo puedo sacar esta bellísima imagen del bloque de mármol para que todos la vean? Figura 1. La Dinámica de la Construcción de Capacidades Indagación y Construcción de Capacidades Existe otra importante distinción para rescatar de estas dos historias de mejora de la performance. Una es la historia de “volverse mejor” y la otra es la historia de “construcción de capacidades” o expansión de las propias habilidades en búsqueda de la excelencia. No toda mejora supone construcción de capacidades. Como veremos, la dinámica de expandir la propia capacidad de actuar es diferente de la asociada con arreglar, reparar o curar. La forma en que Indagación Apreciativa (IA) aborda la construcción de capacidades descrita en Construyendo Capacidad Cooperativa 19 este libro es única respecto a otras filosofías de cambio en el sentido de que se enfoca en desarrollar a las organizaciones desde una perspectiva centrada en fortalezas. La importancia de este énfasis es ilustrado por el diagrama de la Figura 1 debajo de estas líneas, que ha sido adaptado de la obra de Cameron, Dutton y Quinn en el emergente campo de la Beca de Organización Positiva (Positive Organization Scholarship).4 La parte izquierda del diagrama representa los sistemas humanos que se encuentran en un pobre estado de salud, donde las organizaciones actúan irresponsablemente, muestran pobres resultados y sus productos y procesos son de baja calidad. El punto central representa un estado promedio, donde los sistemas sociales conforman un estándar ético mínimo, tienen una performance promedio y producen un mínimo nivel de calidad. El lado derecho del diagrama representa un estado de altos estándares éticos y responsabilidad social, performance excelente y duradera y una calidad superior. Las fuerzas sociales en casi todos los sistemas humanos tienen un impulso normativo que tiende a mover comportamientos, actitudes y acciones hacia el centro. “Arreglar las cosas” es la dinámica de un cambio de performance pobre a performance promedio y es cualitativamente diferente de la dinámica de “construir capacidad para florecer y ser excelentes” que se genera cuando una organización se transforma –como dice Jim Collins- “de buena en genial”. Las técnicas del desarrollo organizacional tradicional, con foco en el diagnóstico y la resolución de problemas, se concentran en corregir el mal desempeño, sanándolo. Típicamente, las técnicas centradas en los problemas se desarrollan descubriendo un síntoma, realizando un análisis de causas y problemas, desarrollando soluciones posibles y finalmente creando un tratamiento para “curar” esos problemas. La metáfora subyacente es que la organización está enferma y que el gerente o el consultor es un doctor cuyo propósito es generar una prescripción médica que “cure” a la organización. En contraste, IA sencillamente se concentra en generar las dinámicas que transformarán las organizaciones de “promedio”en “excepcionales”. Asumimos que un nivel básico de funcionamiento existe en la organización, y que el potencial –o la capacidad- para el desempeño excepcional existe ya dentro de ella. Por tanto, para nosotros la construcción de capacidades es el proceso de elaborar y desarrollar sobre las fortalezas de un sistema –usualmente muy ligado a los actos cooperativos- de manera de transformar ese sistema de “bueno” en “excelente”, de “promedio” en “estupendo”, de “a veces vencedor” 20 Indagación Apreciativa en “siempre ganador”, de “corrector de errores” en “permanente innovador”, y así sucesivamente. Aquí llamamos la atención sobre el contraste entre un abordaje del aprendizaje basado en el déficit (esto es, “procuro evitar hacer lo que hice antes”) y un enfoque apreciativo (“intento crear esta maravillosa imagen del David de esta materia prima”). Nuestro punto es el siguiente: hay poca capacidad de creatividad e innovación cuando uno se encuentra demasiado preocupado en evitar los errores pasados o en reparar algo. Miguel Ángel fue capaz de crear una imagen positiva de lo que deseaba; Al Gore se concentró en lo que quería evitar. Esta diferencia lo es todo. La capacidad de hacer cualquier cosa de mejor manera, más productiva o más bella, entre otras, no puede desarrollarse desde un enfoque con orientación al déficit. Construyendo Capacidad Cooperativa 21 Construyendo Capacidad Cooperativa 23 Capítulo 1 Una rápida introducción Tal como se describió en el Prólogo, el propósito de este libro es proveer de una introducción concisa y panorámica de la creciente disciplina de Indagación Apreciativa (IA) como método de abordaje a la construcción de capacidades organizacionales. Si bien los escritos sobre IA a la fecha no enfatizan su uso para la construcción de capacidad cooperativa, es nuestra creencia que éste es el inevitable resultado de usar IA. Además, si bien el número de textos, manuales y casos de estudio sobre IA está creciendo, creemos que existe una fuerte necesidad de un material de lectura rápida que ayude a los estudiantes curiosos, agentes de cambio o líderes a determinar si están interesados en aprender más acerca de este campo de conocimiento teórico y práctico en franco crecimiento. Si estás intrigado por la posibilidad de generar rápidamente un cambio positivo en un sistema que es importante para ti, a través de una mayor cooperación entre los múltiples actores que interactúan en dicho sistema, entonces te recomendamos que continúes leyendo. El enfoque de IA es una forma de ser… como líder, como padre, como colega, socio, agente de cambio, líder de proyecto, maestro, empleado o empleador. Es una forma motivante y energizante de abordar la renovación y la transformación individual, grupal, organizacional, comunitaria o global. Si bien no es la única respuesta a los desafíos actuales de transformación cooperativa que enfrentamos, sí es un enfoque interesante. Puedes leer este libro de principio a fin o ir directamente a las secciones que más te interesen. En el próximo capítulo damos algunas definiciones básicas sobre por qué llamamos a este enfoque “Indagación Apreciativa” en teoría y en la práctica. El Capítulo 3 sustentará nuestro argumento de que Indagación Apreciativa ha llegado para quedarse, y está creciendo en uso y popularidad por una razón: nuestra socializada tendencia de embarcarnos en un discurso deficitario –sobre cualquier cosa- está evitando que seamos creativos, innovadores y colaborativos en los ámbitos corporativos y sociales que más necesitan renovarse o transformarse. La lógica y la teoría subyacentes, que proveen de fundamentos a esta práctica, están cubiertas en los capítulos 4 y 5. Los capítulos 24 Indagación Apreciativa 6 y 7 te guiarán a través de los pasos de un proceso de indagación apreciativa, que te ayudará a conocer las actividades principales y los resultados a lo largo del camino. Los capítulos 8 y 9 proveen de ejemplos prácticos de Indagación Apreciativa utilizada para desarrollar capacidades de equipo y organizacionales. Finalmente, en el capítulo 10, terminamos con algunas reflexiones sobre cómo IA está transformando la manera en que pensamos y nos organizamos para el cambio positivo. Hemos intentado ir escribiendo este libro como si fuera una conversación con ustedes, compartiendo nuestras experiencias utilizando IA como si estuviéramos en uno de los talleres, seminarios o sistemas en donde hemos aplicado este comprometedor enfoque. Aplicamos con pasión y método IA al desarrollo y la transformación organizacional y deseamos que aquellos de ustedes que sean verdaderamente curiosos se sirvan de este manuscrito como fuente de referencia en su viaje de aprendizaje y descubrimiento. Finalmente, no somos los expertos. Mucho de lo que aparece en este corto libro ha sido escrito de varias formas y por numerosos colegas en otros lugares (ver Referencias Seleccionadas). Aquí estamos intentando recolectar y condensar un cuerpo creciente de literatura para darle a aquellos curiosos o vagamente interesados una “probadita” de IA, de manera que puedan decidir si quieren saber más. Estamos deseosos de expandir el conocimiento y la práctica de los métodos apreciativos para desarrollar y extender la capacidad cooperativa de los sistemas humanos. En búsqueda de este objetivo, estamos en deuda con nuestro amigo David Cooperrider, el primero en articular la metodología de IA y la teoría en su disertación doctoral y en subsiguientes artículos escritos con Suresh Srivastva. Desde ese comienzo, David ha trabajado generosamente para evitar las marcas y las patentes, para que los aprendizajes y descubrimientos sobre IA sean accesibles para el mayor número de personas. Como miembros de un pequeño grupo de profesores y estudiantes que trabajó con David en ese período creativo, esperamos que este libro incremente la accesibilidad de IA y estimule a más personas a poner en práctica este enfoque de desarrollo personal y organizacional basado en fortalezas, en comunión con la visión y la pasión demostrados por David. Construyendo Capacidad Cooperativa 25 Capítulo 2 ¿Qué es Indagación Apreciativa? Indagación Apreciativa (IA) es una forma de transformar los sistemas humanos en la imagen compartida de su potencial más positivo, basada en las fortalezas propias de dichos sistemas y en la construcción de capacidades. Dicha transformación se logra a través del descubrimiento de las mejores experiencias compartidas. No tiene nada que ver con implementar un cambio para lograr algo; es sobre el cambio en sí mismo… reunirse, conversar y relacionarse unos con otros de manera de aprovechar la capacidad natural de cooperación y cambio inherente a todos los sistemas. En su concepto central, IA es una invitación a los miembros de un sistema a potenciar el diálogo y a atender a las maneras en que las conversaciones, -especialmente las metáforas e historias- propician acciones que sostienen los más altos valores y el potencial de los miembros de dicho sistema. Un esfuerzo de IA busca crear metáforas, historias y conversaciones generativas que rompen el cerrojo del statu quo y abren la puerta a nuevas visiones, propiciando acciones que se cimientan en nuestros valores más elevados y nuestras motivaciones. IA tiene características distintivas que expanden y fortalecen la capacidad cooperativa de aquellos experimentando este enfoque. l IA se basa en fortalezas. Una intervención con IA comienza con el supuesto de que todo sistema humano contiene fortalezas, elementos clave de salud y bienestar (opuesto a los términos “necesidades”, “enfermedades”, “problemas” y “brechas”). Para identificar y nutrir esa salud y bienestar, IA inicia una búsqueda deliberada y sistemática de aquellos elementos distintivos, mejores prácticas, metáforas, sueños, meditaciones y deseos que abrazan un espíritu de vitalidad y potencia. Involucra la búsqueda de antecedentes, catalizadores y factores de apoyo que alientan y promueven un espíritu duradero - las fortalezas centrales que contribuyen a la excepcional potencia y vitalidad del sistema. Como demuestran nuestras experiencias de manera creciente, comenzar con un enfoque basado en fortalezas acelera el aprendizaje y fomenta la innovación. 26 Indagación Apreciativa l l l IA es una búsqueda ingeniosa. El “arte de la apreciación” es el arte de descubrir y valorar aquellos factores que dan vida a cualquier organización o grupo. Primeramente, a través de las entrevistas y el relato de historias, lo mejor del pasado es descubierto, generándose el escenario para imaginar lo que efectivamente podría ser. IA busca “lo mejor que hoy es” (la propia experiencia hasta el momento) de manera de sentar las bases para imaginar “lo mejor que puede ser”. La meta es generar nuevo conocimiento que expanda “la realidad de lo posible” y ayudar a los miembros de una organización a generar una nueva visión común del futuro deseado. Ese futuro, surgido de imágenes anticipatorias y esperanzadoras y vinculadas a experiencias actuales de momentos cumbre, son naturalmente atractivas y comprometedoras. Las imágenes positivas del futuro atraen energía y movilizan la intención. Al ser movidos por imágenes de esperanza, grupos y organizaciones son llevados hacia la cooperación para concretar esas visiones. IA es colaborativa en todos los sentidos. IA es un esfuerzo colaborativo - personas que juntas crean y descubren aquello que es saludable, exitoso y positivo en la vida organizacional. Involucra múltiples miembros o partes interesadas conversando y trabajando juntas – atendiendo a los éxitos actuales y a las fortalezas pasadas mediante la escucha activa en busca de momentos cumbre, experiencias excepcionales o posibilidades intrigantes, todas con el propósito de descubrir qué es lo que pasa cuando su sistema funciona de la mejor forma. IA es inclusiva. Indagación Apreciativa invita a un círculo de voces cada vez más amplio, de manera de crear oportunidades y foros para sacar a la superficie historias inspiradoras. Estas voces de nuevas posibilidades y nuevas conversaciones de esperanza e inspiración desatan un vocabulario de posibilidades positivas que desafían el statu quo. Mientras que IA es apropiado para parejas de individuos, pequeños grupos o divisiones, para nosotros, la experiencia de trabajo más excitante con IA está sucediendo en grupos de cientos a miles de participantes, representando a los distintos grupos de stakeholders en diferentes sistemas, trabajando en conjunto para co-descubrir, co-imaginar e implementar cooperativamente el cambio positivo. Construyendo Capacidad Cooperativa l 27 IA es generativa. El futuro imaginado en cualquier sistema está empapado de las conversaciones cotidianas y de las historias articuladas en reuniones, discusiones de pasillo, etc. IA propicia un diálogo que cultiva escenarios y teorías sobre lo que lleva a lo “bueno”; más cooperación, equipos de mejor performance, o mejores resultados, por ejemplo. Esto provoca que las nuevas palabras, categorías, imágenes, actividades de apoyo y energía positiva trabajen juntas. Las historias sobre cómo el sistema funciona de la mejor manera - y la experiencia emocional de conectarse alrededor de estas historias- luego se transforma en la semilla para nuevas conversaciones sobre los más altos ideales y éxitos que vuelven incluso más posibles y deseables las acciones positivas futuras y las próximas colaboraciones. Los participantes son atraídos a trabajar juntos en torno a una imagen anticipatoria; buscan una mayor conversación unos con otros, más ideas para el cambio positivo, más involucramiento de otros; ellos generan nuevas posibilidades mediante relaciones de trabajo nuevas o más profundas. Tomadas en conjunto, estas características hablan del proceso de construcción de capacidades y del potencial positivo cuando un sistema se sumerge en una manera apreciativa de conocer. Resumen Muchas estrategias de desarrollo organizacional de “alto involucramiento” tienen algunas de las características mencionadas más arriba, particularmente el énfasis en la colaboración, la inclusión y la cooperación. Lo que creemos que distingue la Indagación Apreciativa de otros abordajes al cambio es que IA es un intento explícito de buscar -desde una perspectiva basada en fortalezas- la capacidad latente e inexplotada de perseguir imágenes compartidas de un futuro preferido. Estas imágenes compartidas de lo que es posible encienden el deseo de trabajar juntos en nuevas formas de co-crear ese futuro. De esta forma, IA se torna generativa; descubre, construye y expande la capacidad de cooperar... una y otra vez. 28 Indagación Apreciativa Concepto Clave La Indagación Apreciativa es una forma única de aprender que, a través de sus características distintivas, transforma las relaciones. La búsqueda ingeniosa renueva la atención hacia las fortalezas inherentes a una relación o sistema de relaciones, de tal manera que invita a más participantes a cooperar unos con otros para crear nuevas formas de ir en busca de imágenes positivas compartidas de un futuro preferido. IA genera nuevas posibilidades. Construyendo Capacidad Cooperativa 29 Capítulo 3 ¿Por qué es importante ahora Indagación Apreciativa? Parece intuitivo pensar que para mejorar una situación, necesitamos primero arreglar lo que anda mal. Es de sentido común. Si alguien o algo en nuestra organización está roto, la respuesta habitual es analizar el problema y luego solucionarlo. Sin embargo, a veces fallamos en darnos cuenta de que ciertos supuestos suprimen la posibilidad de crear soluciones innovadoras. Algunas veces nuestras preguntas se bloquean porque estamos tan empapados de una visión del mundo centrada en problemas que simplemente asumimos que lo correcto es reparar lo que no funciona bien. Hemos girado hacia una perspectiva de “deficiencia” de nuestro mundo. Nuestro vocabulario está minado de términos que nos llevan a concentrarnos en el lado deficiente de las personas y en las fallas de las organizaciones. Martín Seligman, antiguo Presidente de la Asociación Americana de Psicología, apuntó en 1998 que en los pasados treinta años, más de 45.000 artículos habían sido publicados en revistas de psicología sobre el tema de la depresión, mientras menos del uno por ciento de ese total (alrededor de 400) habían sido publicados acerca del tema de... ¡la alegría!. Describió el campo de la psicología como negativo, “esencialmente por los pasados 100 años”. “La ciencia social ha creído que las cosas negativas eran auténticas y las fortalezas humanas simplemente mecanismos para arreglárselas”, añadió.5 Pocos de nosotros somos conscientes de hasta qué punto el discurso deficitario nos ha llevado a pensar las organizaciones (y las personas) como un conjunto de problemas, y a los gerentes como expertos en resolución de los mismos (solamente). El una vez popular movimiento de Gestion Integral de la Calidad (TQM: Total Quality Management) y el actual popular programa Seis Sigma son, en esencia, ejercicios de reducción de la brecha. Como Hamel apuntó, 6 30 Indagación Apreciativa “El único logro de la era industrial fue el concepto de mejora continua. Permanece como la religión secular de muchos gerentes... [y] ha alcanzado el punto de disminuir los retornos en programas de mejora incremental.” No argumentamos que ha llegado el fin de la resolución de problemas. Al contrario, avisamos que si no somos cuidadosos, el enfoque de resolución de problemas puede convertirse en nuestra “opción por descarte” y su uso abusivo puede ser peligroso para las organizaciones. Las implicancias de este uso excesivo son raramente pretendidas por alguien y sin embargo, los resultados netos son desalentadores. La búsqueda sin fin de soluciones a problemas crea un discurso deficitario que trae aparejado un número de efectos disfuncionales en grupos y organizaciones: Fragmentación. Uno de los efectos más significativos del discurso deficitario es la fragmentación. Debido a que la resolución de problemas comienza partiendo el todo complejo en pequeñas partes, los miembros de las organizaciones se convierten en expertos en partes cada vez más pequeñas del todo, -la situación o el contexto. Como resultado, ignoran o niegan la más grande naturaleza sistémica de los asuntos organizacionales. Las teorías sistémicas nos enseñan que todas las acciones tienen consecuencias distantes en el tiempo y el espacio. Una aproximación que busca resolver problemas aislados usualmente causa nuevos problemas en otro lugar del sistema. La resolución analítica de problemas, por tanto, fragmenta la forma en que los gerentes se aproximan a los temas, dan forma a la manera en que hacen las preguntas y limitan las fuentes y el alcance de los datos que consideran. En lugar de mirar procesos enteros, estos expertos se convierten en especialistas en sub-procesos, usando un lenguaje que solo ellos y su subgrupo puede entender. Algunos problemas se vuelven tan familiares y sub-especializados que las organizaciones crean departamentos enteros y carreras dentro de la empresa alrededor de ellos, llevando a una mayor separación entre los sub-grupos. l l La invisibilidad de la Posibilidad. Frecuentemente abordamos los problemas desde el mismo modelo mental que Construyendo Capacidad Cooperativa en primer lugar los creó. Aceptar las limitaciones que generaron el problema pocas veces lleva a una solución permanente; en general, más bien lleva a patrones para tolerarlo o para echar las culpas a otros. Las personas aprenden a vivir con expectativas limitadas, haciendo perdurar las limitaciones que generaron los mismos problemas que continúan anticipando. Aprenden a hacer lo que es realizable en lugar de buscar lo que es posible. Esta es una consecuencia crítica de operar desde una mentalidad de resolución de problemas y riesgos, reafirmando el statu quo. El modelo mental de la resolución de problemas guía a su usuario hacia la siguiente búsqueda de una solución, movido básicamente por criterios de factibilidad basados en la memoria pasada, que tiende a recordar muchos “no” –lo que no funcionó, lo que no pudo fundarse, lo que la alta dirección no aprobó en el pasado, y así sucesivamente. l Profecías auto-cumplidas del déficit. Cuando pierden el control y se salen del camino, los ciclistas tienden a guiarse en la dirección que miran. Consecuentemente, la instrucción estándar que se les imparte es que eviten mirar los peligros que podrían encontrar a los costados del camino, y concentrarse en un curso que los mantenga en ruta. De forma similar, los sistemas humanos se mueven en la dirección de sus discursos, esto es, en la dirección de aquello sobre lo que más hablan, y especialmente, en el sentido de las preguntas que se formulan. En ambos casos nos sentimos estimulados a pensar sobre nuestras mejores intenciones. Considera el caso de un taller de reparación de automóviles que priorizó el servicio al cliente, pero fue incapaz de reducir su ratio de insatisfacción de su nivel de 6-8%. Estaban estancados en un círculo vicioso. Cuanto más intentaban reducir ese 6-8%, más frustración, acusaciones y división en el personal encontraban. Revisando sus exhaustivas métricas, cayeron en la cuenta de que 99 por ciento de las mediciones eran preguntas sobre insatisfacción del cliente. Sólo después de poner más énfasis en monitorear y aprender sobre lo que hacía que sus clientes estuvieran satisfechos fueron capaces de notar pequeñas 31 32 Indagación Apreciativa innovaciones y soluciones ingeniosas que entonces pudieron ser diseminadas por toda la organización. Con este cambio de rumbo, pudieron finalmente obtener el 99 por ciento de satisfacción de clientes que se habían fijado como objetivo. l l Dependencia excesiva en expertos y en jerarquías. La solución de problemas respeta la experiencia, y con toda razón. Sin embargo, usado repetitivamente, este modelo mental fomenta una dependencia pasiva de todos los no-expertos –esto es, la mayor parte de la organización. Muchos miembros se apoyan en un selecto grupo de “expertos”, esperando directivas o respuestas, más que formular sus propias preguntas o proponer sus propias iniciativas. Se consideran a sí mismos ingenuos. Esta “deferencia” para con los expertos retarda la capacidad del sistema de innovar o ejecutar, porque “los muchos” están constantemente esperando las iniciativas y las decisiones de “los pocos”. En una fábrica, se les dice a los trabajadores que esperen que los ingenieros industriales o los analistas financieros estudien los procesos antes de probar cualquier sugerencia de mejora propuesta por aquellos. Ideas cotidianas para mejorar procesos o para cooperar con otra sección de la organización frecuentemente tienen que ser revisados por el selecto grupo de “decisores” que están más arriba en la pirámide organizacional, antes de que cualquier acción pueda llevarse a cabo. Estas tendencias a esperar la decisión de “los pocos” que tienen más información o autoridad para tomarla erosiona la auto-confianza de todos menos la de los expertos. La capacidad del sistema para ser creativo, tener iniciativa y pensar de forma innovadora se limita a un puñado de individuos que de por sí ya se encuentra sobrecargado de trabajo porque todo el mundo espera sus decisiones para actuar. Agotamiento y una voz sin visión. Trabajar constantemente para arreglar algo o enfrentar una lista interminable de problemas a resolverse es extenuante y eventualmente, estresante. Estudios actuales en el campo de la Psicología Positiva muestran claramente que las personas bajo condiciones de stress permanente y en estados emocionales Construyendo Capacidad Cooperativa 33 negativos no pueden ser productivas, creativas o tener confianza en sí mismas. No obstante, cuando las personas experimentan emoción positiva, sus lapsos de atención se alargan, son curiosos, mantienen múltiples perspectivas en simultáneo.7 Un modelo mental de curiosidad hacia múltiples perspectivas es más factible de despertar reflexiones e inspirar la innovación. l Espirales de separación. Un modelo mental orientado a la resolución de problemas generalmente no facilita la cooperación. Cuando las organizaciones se quiebran, los gerentes frecuentemente son tentados a encontrar la raíz del problema en cualquier lado menos en sus propias unidades. Cuando la indagación se concentra en arreglar los problemas de otros –combinado con el objetivo de arribar a la “correcta” causa o el culpable del error – las personas con frecuencia desarrollan posturas defensivas, buscando escapar de la culpa, pisándose unos a otros por el honor de ser quien solucionó el problema. Tales movidas defensivas llevan a una mayor separación entre las personas de la ocasionada por el propio problema, dificultando la construcción de confianza. Las personas se concentran en defender sus posiciones, más que preguntarse a sí mismas cómo su propio pensamiento está contribuyendo a una solución o estado deseado. Las posturas defensivas desestimulan la experimentación y el pensamiento creativo. Las personas se preocupan más por evitar la culpa que por descubrir nuevas aproximaciones al tema. Nos volvemos más concentrados en parecer buenos que en hacer el bien. Los gerentes cautivos dentro de este espiral defensivo se convierten en expertos en lo que Argyris8 llamó “hábil incompetencia” –expertos en protegerse a sí mismos del riesgo de aprender y fallar, y por tanto ciegos a su propia necesidad de aprender y cambiar. Se vuelven cada vez mejores en hacer las cosas incorrectas. Las consecuencias de estos aspectos del discurso deficitario contribuyen a las rupturas en las relaciones, a las reuniones a puertas cerradas, y a un sentimiento generalizado de desesperación. Cuando este tipo de dinámicas se instala, no debería sorprendernos escuchar de nuestros empleados el siguiente cliché: “si no fuera 34 Indagación Apreciativa porque encuentran problemas y apagan incendios, ¿qué harían los gerentes? ¡Vienen a trabajar para buscar problemas solo para mantenerse ocupados!” Y si buscamos algo con la suficiente tenacidad, lo encontraremos. Para resumir, nos hemos encerrado tanto en una visión del mundo centrada en problemas y movida por la crítica que hemos severamente limitado nuestro potencial para la innovación y la transformación. Las formas tradicionales de cambio organizacional han sido construidas sobre supuestos incuestionados que restringen todo el proceso de cambio. Demasiado a menudo los intentos de cambio comienzan con una base en el déficit, bajo el supuesto de que hay algo que está funcionando mal y debe ser reparado. Cualquier búsqueda de soluciones basada en una visión del mundo con orientación al déficit es inherentemente conservadora; no es capaz de encender la imaginación colectiva, inspirar a los miembros de una organización a crear transformaciones innovadoras o cambios radicales. Debido a que una porción tan grande de nuestro preguntar diario asume que hay algo malo en las organizaciones que debe identificarse, diagnosticarse y repararse, iniciamos nuestros esfuerzos ya con una imaginación disminuida. Construyendo Capacidad Cooperativa Concepto Clave El discurso deficitario está en todas partes, pero sus consecuencias no intencionadas – fragmentación, desesperanza, visiones deficitarias autocumplidas, dependencia excesiva en expertos y jerarquías, agotamiento y espirales de separación – no tienen por qué envolvernos. Hay otra forma de encarar la vida cotidiana en organizaciones y sistemas sociales. La Indagación Apreciativa comienza con el supuesto de que cada sistema humano tiene en su seno experiencias positivas de éxito. IA es, en esencia, un proceso colaborativo para descubrir cuáles son esas fortalezas y luego usar ese descubrimiento para imaginar, construir e implementar un futuro deseado entre todos. NO es simplemente una forma de pensar positivamente o un optimismo aprendido. Es un camino poderoso para el cambio, basado en crear más capacidad cooperadora mediante nuevos tipos de conversación y un tipo especial de INDAGACIÓN; una forma intencional de aprender de las propias fortalezas, no de los déficits. 35 Construyendo Capacidad Cooperativa 37 Capítulo 4 El motor de IA: la pregunta positiva incondicional Un nuevo entendimiento emerge cuando comenzamos nuestra construcción de capacidades dándole la bienvenida a lo desconocido como una oportunidad para el descubrimiento y la innovación. Supone dejar de lado nuestra confianza en las viejas certezas. Este es el motivo por el cual ambas palabras –“indagación” y “apreciativa”- se pertenecen íntimamente. Vale la pena explorar la conexión entre la apreciación y el aprendizaje, que conjuga oportunidades de construir capacidad cooperativa. La palabra “apreciar” se origina en el término latino “appretiare” y tiene cuatro significados distintos pero relacionados. En primer lugar, “appretiare” significa “poner un precio, darle a algo un valor, valorar”. Apreciar algo es estimar su valor. Hemos heredado esta forma de hablar. Cuando decimos algo como “él valoró la seriedad de la situación”, estamos diciendo que él fue bueno en apreciar o valorar una situación. Un segundo significado de la palabra “apreciar” es “incremento en el valor”, en el sentido de que cuando alguien aprecia un objeto, éste expande su valor. Cuando decimos que “el valor de la casa se apreció un 15 por ciento”, todo el mundo sabe que significa que el precio aumentó. Tercero, “appretiare” puede significar percibir o ver. También hemos heredado esta forma de hablar. Si dijéramos “apreciamos la posición en la que te encuentras”, no decimos que estamos de acuerdo con tus acciones, pero sí que vemos tu perspectiva. El cuarto significado del término es “tener alta estima, admirar”. Esta es la forma en que usamos la palabra cuando decimos “aprecio el trabajo que hiciste en ese proyecto”, significa que quiero llamar la atención sobre las cualidades positivas de tu trabajo, tus fortalezas, aquellas cosas que hiciste bien. Los cuatro sentidos del término “apreciación” son relevantes en nuestro tratamiento de IA. Tomados en conjunto, vemos que cuando nos embarcamos en la apreciación, el mundo se nos abre de una forma particular. Las cualidades positivas y las características de esperanza se vuelven 38 Indagación Apreciativa aparentes. En este sentido es justo decir que la apreciación es una forma de conocer. Sin embargo, uno no conoce apreciativamente por la mera observación pasiva. La apreciación es una nueva forma de creación de conocimiento. El acto de apreciar es una forma de ver que incrementa el valor de algo. Como implican estas definiciones de “apreciación”, cuando deliberadamente buscamos y notamos esas cualidades que tenemos en la estima, nuestro acto de notarlas y valorarlas de hecho amplifica esas cualidades e incrementa su valor. Dicho simplemente, “aquello en lo que hacemos énfasis se expande”. Preguntar apreciativamente preguntas enfocadas a algo aumenta la posibilidad de ver y crear más valor para aquel objeto de la apreciación. Indagar significa buscar y descubrir. La indagación es el acto de la exploración, un interrogatorio con una agenda para ver nuevas posibilidades. IA siempre empieza con una pregunta –un deseo honesto de aprender sobre algo – y su premisa. No es solo sobre movilizar los recursos humanos para cambiar o “comprar” una estrategia que ya se ha decidido. Es sobre aprender juntos para que el poder generativo de la indagación basada en fortalezas pueda propulsar la innovación y el cambio. IA es constructiva, generativa, y un modo de investigación basada en la acción que construye capacidades, en donde la indagación, el aprendizaje y el cambio se ven como un todo relacionado e integral. Es fructífero focalizar la atención en el mundo que queremos más que en eliminar lo que no queremos. Esto requiere que nos hagamos preguntas que busquen localizar aquello que es preferido. En sus raíces, IA involucra el arte y la práctica de crear preguntas que sostengan la capacidad de un sistema de aprehender, anticipar, y elevar el potencial positivo. IA es una búsqueda para descubrir el “corazón positivo” de un sistema –pasadas, presentes y futuras capacidades para cooperar por el bien común. Las preguntas que hacemos sobre un sistema humano serán la base para la dirección del crecimiento de ese sistema. Como mencionamos más arriba, aquello sobre lo que insistimos se expande. El corazón pragmático de IA propone que son las que preguntas las que cuentan. Considera este hecho: Recientemente trabajamos con un asistente de farmacia en la Marina, que era la última persona que el paciente veía antes de retirarse de la clínica, habiendo previamente visto a un médico y/o enfermera y habiéndosele dado una Construyendo Capacidad Cooperativa 39 prescripción. El trabajo de esta persona era dispensar los medicamentos y asegurarse de que el paciente entendiera cómo tomarlos. Daba las instrucciones, y su última instrucción siempre era una petición, “¿Podría usted llamarme en 48 horas para saber cómo se está sintiendo?” Los resultados eran apenas un 50/50. Esto es, la mitad llamaban y se quejaban de que no estaban mejorando o que se sentían peor. La otra mitad decían que estaban bien o se sentían mejor. Informado sobre IA, el asistente de farmacia decidió experimentar con una nueva pregunta, “¿Sería usted tan amable de llamarme en 48 horas y contarme qué tan bien se está sintiendo? Con este simple –aunque poderosocambio en las palabras, reportó resultados sorprendentes al cabo de algunas semanas. El ratio de personas reportando que se sentían mejor y que la prescripción estaba dando resultado subió a un 80/20. IA ofrece un método que busca cultivar la innovación y el cambio a la vez que se desvincula de los supuestos convencionales relativos al diagnóstico y la resolución de problemas. IA busca localizar, realzar e iluminar selectivamente las propiedades dadoras de vida propias de cualquier organización o sistema humano. Es más probable que este tipo de esfuerzos por descubrir y teorizar acerca de propiedades que dan vida en las organizaciones –lo que sucede cuando están operando de la mejor forma – lleven a la innovación y a la construcción de capacidades, más que la resolución de problemas. En IA, uno asume que lo positivo existe y que solo hace falta descubrirlo. Comenzamos cualquier indagación con el supuesto de que ya existen factores y fuerzas en el sistema que dan vida, sustentan la vitalidad y producen resultados exitosos. Esto tiene implicaciones para la manera en que diseñamos las preguntas que llevan al descubrimiento. Por tanto cuando la pregunta “indagación” es colocada junto a la palabra “apreciativa”, estamos enfatizando una búsqueda deliberada, comprometida y de final abierto; una interdependencia y colaboración mutua en la búsqueda de aquellas fuerzas dadoras de vida que más valoramos. IA es, sobre todo, una búsqueda para aprender (más que una solución a un problema). IA pone todo el énfasis y el valor en la búsqueda de un entendimiento nuevo y compartido de 40 Indagación Apreciativa lo que ya ha hecho que el sistema funcione de la mejor manera que puede hacerlo. De hecho, si verdaderamente valoráramos el poder de la indagación – el poder y la potencia de las preguntas que hacemos- tal vez no necesitáramos la palabra “apreciativa” para nada. En nuestro trabajo con IA hemos visto una y otra vez que vivimos en un mundo creado por las preguntas que hacemos. Construyendo Capacidad Cooperativa ¡Prueba esto! La próxima vez que te sientes a la mesa para cenar con tu familia o te encuentres con un amigo a tomar un café, en lugar de preguntar “¿Qué tal tu día?, o ¿Cómo la llevas?”, prueba esta pregunta: “¿Cuál fue la mejor cosa que te pasó hoy?”. Fíjate si la conversación cambia. Fíjate cómo te sientes. NO EXISTEN PREGUNTAS NEUTRAS. 41 Construyendo Capacidad Cooperativa 43 Capítulo 5 Re-pensando la organización humana y el cambio Hay dos beneficios claros de usar Indagación Apreciativa (IA) para construir capacidad a través de explorar y concentrar la atención en los éxitos, fortalezas y momentos de mayor eficacia: 1. Nuestra indagación se auto-realiza: vemos y creamos más del mundo que buscamos. 2. Tal indagación es generativa: genera más esperanza y confianza en la capacidad humana de crear algo juntos, y por tanto nos llama a hacerlo. Es en este sentido que podemos ver IA como una poderosa forma de construcción de capacidades. Ayuda a que descubramos o nos reconectemos con nuestra capacidad cooperativa pasada y con las habilidades establecidas para hacer el bien (a partir del análisis de historias sobre momentos cumbre); luego, fomenta el deseo colectivo de cooperar e innovar en el futuro a través de la creación de imágenes positivas compartidas de un estado deseado. Estas imágenes del futuro son inspiraciones que llevan a las personas a querer construir juntas una serie de acciones o iniciativas que las lleven a vivir en ese futuro que más desean. Cuando vivimos en un entorno apreciativo, los sistemas humanos desarrollan una competencia expansiva, una habilidad para ver el potencial naciente y las posibilidades radicales que se expanden más allá de los límites de los problemas cómo son presentados convencionalmente. IA se toma muy en serio la noción de que la forma en que vivimos nuestra vida está en función de aquello en donde concentramos nuestra atención – en otras palabras, aquello en lo que nos concentramos determina las opciones que consideramos y sobre las que actuamos. Así, provoca la pregunta ¿qué pasa si ponemos atención en aquello que es lo más valioso, dador de vida y vibrante en un sistema humano? 44 Indagación Apreciativa Trabajos usando IA en todas partes del globo y en todos los niveles de sistemas humanos (familias, equipos, escuelas, unidades de negocios, alianzas globales) están revelando y apoyando consistentemente las nociones fundamentales y provocativas acerca de las organizaciones humanas y el cambio. Hemos encontrado seis principios concluyentes y validados en nuestro trabajo con IA. Están descritos más abajo. David Cooperrider originalmente dio marco a cinco de ellos; el sexto es nuestro agregado. El Principio Construccionista: Al Decir, Hacemos. El principio construccionista surge del trabajo seminal de los construccionistas sociales Ken Gergen9 y Ted Sarbin.10 El pensamiento del construccionismo social propone que creamos el mundo que llamamos “real” a través de nuestras palabras –nuestras conversaciones, símbolos, metáforas e historias. Las palabras son más que vocablos, instrumentos de retórica o conductos de información; son formativas al guiar la manera en que las personas construyen el mundo, los recursos que guían como las personas de hecho viven sus experiencias. En las conversaciones en común creamos el mundo organizacional que luego experimentamos como normal y real. Y creamos el mundo a través de las palabras que nos son accesibles. ¿Sería posible percibir y tratar a alguien como de “alto potencial” si no hubiera palabras para categorizar su desempeño? Es un término que puede tener sentido en las compañías que llegan a la lista Fortune 500 o entre MBAs, pero sería menos útil, ni siquiera conocido, para miembros de una pequeña comunidad o congregación religiosa. Cada vocablo identifica y valida cierto tipo de acciones. ¿Sería posible notar el trabajo en equipo y la cooperación si no hubiera una red completa de categorías, metáforas e historias que dan sentido y significado a una serie de acciones valiosas? Las palabras emergen dentro de un contexto de intercambios interpersonales. Se forjan compromisos, se forman relaciones, se negocian futuros, todo ello basándose en las palabras disponibles y en los tópicos que se vuelven el foco de la conversación. Esto es lo que queremos decir cuando afirmamos que “las palabras crean mundos”. Por ejemplo, referirse a un miembro de una organización como un “subordinado” no es un acto neutral.11 Dispara toda una familia de términos y categorías que guían la acción y estimula ciertas asociaciones y otras no. Esta familia de términos incluye referencias Construyendo Capacidad Cooperativa 45 a la jerarquía, línea de mando, superiores, controles y demás. En este sentido, una sola palabra nunca es una sola palabra, sino un nexo a una visión del mundo. Por tanto, alterar el vocabulario cotidiano en un sistema social tiene poderosas consecuencias posibles. En una organización, por ejemplo, se decidió que se llamaría “asociados” a todos los empleados. Al principio pareció inconsecuente, pero pronto las implicaciones de este pequeño cambio comenzaron a reverberar en formas cada vez más radicales, habilitando la adopción de procesos de toma de decisiones participativos y varias formas de democracia en el lugar de trabajo.12 Cuando el lenguaje comienza a cambiar, un mundo entero de posibilidades se abre. Detrás de esto existe una dinámica social poderosa y sutil. Las palabras que usamos guían lo que notamos, y por cierto que guían también cómo interpretamos nuestras experiencias. Las palabras no son neutras: siempre son el producto de relaciones humanas. Esto cambia la forma en que pensamos acerca del lenguaje. Las maneras en que hablamos, las palabras de las que disponemos, las herramientas que nos ayudan a construir y vivir en el mundo. En palabras de Wittgenstein, “Los límites de mi vocabulario son los límites de mi mundo.”13 Esto implica que cuando creamos nuevas historias, nuevas metáforas y nuevo lenguaje, estamos cambiando el tejido mismo de la organización. Necesitamos pensar las palabras como acciones, como herramientas poderosas que hacen cosas. Este es un dato que los grandes líderes parecen conocer instintivamente. De hecho, esta podría ser la responsabilidad central de los líderes – definir y redefinir la realidad para los miembros de la organización. En una entrevista reciente, el Almirante Vernon Clark, Jefe de Operaciones Navales, lo dijo de esta forma: “Los líderes hacen el dibujo en el que otros entran. Y las palabras que usan son muy importantes.” 46 Indagación Apreciativa El principio poético: al elegir tópicos de indagación, abrimos nuevos horizontes de acción. La palabra “poético” proviene del griego “poesis” y quiere decir “hacer o crear.” IA celebra esta noción sugiriendo que las organizaciones tienen “finales abiertos”, redes de posibilidades que evolucionan y están abiertas a una variedad inacabable de perspectivas. En suma, las organizaciones son invenciones humanas, como la poesía, que pueden hacerse y re-hacerse, crearse y re-crearse. Crear o elegir tópicos de indagación ayuda a generar y promover el crecimiento y el desarrollo organizacional. El principio poético significa que podemos decidir aprender más sobre cualquier tópico en cualquier organización. Por ejemplo, podemos elegir estudiar la dinámica del stress, el conflicto, la competencia o las rupturas – o podemos elegir conocer mejor las dinámicas de la esperanza, la cooperación, el desarrollo de competencias o el crecimiento – todas virtuosas y centradas en fortalezas. Cualquier tópico constituye un juego justo. Es importante notar que el tópico que estudiemos es un acto decisivo. Como con cualquier decisión, es mejor pensarlo y estar resuelto cuando elegimos. El principio poético nos recuerda que debemos ser conscientes sobre dónde queremos concentrar nuestra atención porque ¡aquello en lo que nos concentremos crecerá y se expandirá! Una elección de tópicos audaz para un estudio futuro es una movida que puede ser generativa, desafiar supuestos y abrir nuevas posibilidades de acción. Más específicamente, elegir un tópico positivo y esperanzador para profundizar la indagación puede desplazar viejos patrones, provocar asombro, y llevar a la construcción de capacidades. Considera la siguiente interacción reportada por David Cooperrider. Él está aconsejando a un consultor de una empresa de la lista de las Fortune 500 donde la consultoría se ha dirigido a reducir las demandas por acoso sexual. El consultor es parte de un ampliamente reconocido grupo de especialistas en temas de conflicto de géneros y diversidad. Por los pasados dos años, ha intentado ayudar a su cliente a reducir las quejas y demandas relacionadas al acoso sexual. Sin embargo, el problema ha continuado creciendo. De manera que se produce la siguiente interacción:14 Construyendo Capacidad Cooperativa D.C. Antes de ir a nuestra propuesta, tenemos una pregunta importante. ¿Qué es lo que quiere aprender y lograr con esta intervención, y para cuándo? Consultor Queremos reducir dramáticamente la incidencia del acoso sexual. Queremos resolver este enorme problema, o al menos provocar una herida significativa en él. D.C. Está bien... ¿Pero eso es todo? Consultor ¿Quieres decir lo que realmente quiero ver? (larga pausa... luego suelta abruptamente su respuesta) Lo que realmente queremos es ver el desarrollo de una compañía del nuevo siglo – ¡un modelo de relaciones de alta calidad entre géneros en el lugar de trabajo! 47 El nuevo tópico – un modelo de relaciones de alta calidad entre ambos sexos – fue usado para invitar a pares voluntarios de hombre y mujer para ayudar a la compañía a estudiar y aprender de los mejores ejemplos de relaciones de trabajo entre hombres y mujeres. Cientos se prestaron a participar. Enterándose de este experimento, otra firma consultora hizo algo similar y transformó un problema idéntico en un tópico generativo en Avon – México. La intervención resultante cambió la cultura tan dramáticamente que Avon – México fue distinguida en 1997 con el Premio Catalizador por ser “El Mejor Lugar del País Para Trabajar Siendo Mujer”. No hay nada en el mundo organizacional que dicte lo que debe ser estudiado. La implicación para la práctica es esta: Lo que estudiamos –aquello sobre lo que preguntamos – debería estar guiado por la visión del mundo que queremos co-crear. 48 Indagación Apreciativa El principio de simultaneidad: al hacer preguntas, nos vemos transformados (y a cambio, transformamos aquello sobre lo que preguntamos) Indagar es intervenir. Las semillas del cambio son plantadas con las primeras preguntas que hacemos. En el momento que empezamos a explorar un tópico, ya cambiamos la situación “objetivo”. Dicho sencillamente, el principio de simultaneidad sugiere que la indagación y el cambio no son emprendimientos separados. Las preguntas que creamos guían conversaciones, dan forma a lo que las personas descubren y buscan, e inculcan ciertas imágenes/expectativas del futuro. Por tanto, si preguntamos a los miembros de una organización sobre la colaboración creativa en ella, estamos creando el marco para que quien responde reviva esos momentos, cree o mantenga un discurso sobre momentos que lleven a la colaboración creativa, los beneficios de la colaboración y así sucesivamente. Y, como dijimos anteriormente sobre el poder de las palabras, las historias tienden a resonar en los miembros de la organización. Luego de dejar una conversación sobre colaboración creativa, los participantes comienzan a notar nuevos espacios y posibilidades para una mejor colaboración, reviven otros momentos de colaboración exitosa y comienzan a notar gestos antes no notados o pequeños como invitaciones a colaborar. En resumidas cuentas, las preguntas de este tipo siembran redes de conversaciones que crean los entornos que atraen la atención positiva hacia las categorías y los comportamientos deseados. Como toda pregunta sobre un tópico social comienza una conversación que crea, mantiene o transforma una forma de ser y hacer, no hay tal cosa como una pregunta “neutral”. El principio anticipatorio: al anticipar, creamos. El principio anticipatorio comienza con lo que parece ser una hipótesis contra-intuitiva: si quieres cambiar un sistema humano hoy, primer cambia su futuro. Más específicamente, este principio Construyendo Capacidad Cooperativa 49 sugiere que tal vez el vehículo más potente para transformar los sistemas humanos es nuestra proyección de una imagen futura. Pero, podrías preguntar, ¿qué tiene que ver una imagen futura con el comportamiento actual? La imagen colectiva del futuro, proyectada en conversaciones y categorías de discurso, guía lo que debería notarse del presente, y al hacerlo, estructura la acción. El filósofo Martin Heidegger delineó la manera en que siempre estamos creando y anticipando “preestructuras”15 Estamos siempre proyectando hacia delante en un horizonte de expectativas que trae al presente los posibles caminos futuros. Según Heidegger, anticipamos el futuro; proyectamos mapas posibles de ese futuro; y luego procedemos a vivir “como si” ese futuro estuviera sucediendo ahora. La futurista Elise Boulding entendió el poder del imaginario futuro y nos advirtió que un mundo lleno de personas que resuelven problemas tecnocráticos puede estar truncando nuestra capacidad para crear imágenes positivas. Insistió en que debemos cultivar la “facultad imaginativa” – la capacidad de formar imágenes esperanzadoras y anticipatorias del futuro. En una era de increíbles logros tecnológicos, podríamos comenzar a asumir ciegamente que todos los desafíos humanos tienen una solución tecnológica. Cuando enfrentamos grandes desafíos, pasivamente esperamos que algún experto provea una solución tecnológica. Las Naciones Unidas darán fondos a una comisión que resolverá el problema del hambre en el mundo; el Congreso de los Estados Unidos establecerá una comisión para investigar el ataque del 11 de septiembre y desarrollar planes y políticas que prevengan que tales horrores ocurran de nuevo; La “Ballistic Missile Defense Organization” del Pentágono nos protegerá de ICBMs lanzados por otros países. La consecuencia no prevista de tal fe en los avances tecnológicos es la derrota de nuestra imaginación, nuestra propia habilidad para generar soluciones creativas. La capacidad para crear imágenes positivas y anticipatorias del futuro es una habilidad que debemos reconocer y desarrollar. El campo de la psicología del deporte ha mostrado desde algún tiempo atrás que la formación de imaginería positiva es una herramienta potente. Estudios de campeones olímpicos y de los mejores atletas profesionales revelan que aprenden y dominan la habilidad de imaginar la performance perfecta mejor que sus competidores. Recuperar o desarrollar tal “facultad imaginativa” supone valorar las múltiples maneras de saber (no solo maneras cognitivas o lógicas de conocer), así como las múltiples facultades fortalecedoras –nuestra intuición, 50 Indagación Apreciativa nuestra capacidad de preocuparnos por el otro, nuestros instintos para crear lazos afectivos. Elise Boulding teme que estemos perdiendo nuestra “facultad imaginativa”, esa capacidad para “combinar los materiales de nuestros mundos interno y exterior, fruto del uso de todos nuestros sentidos, para darle forma a nuevos patrones de ‘realidad’. Los niños lo hacen todo el tiempo, pero le llaman ‘soñar despierto’, y generalmente son castigados por ello”.16 Las imágenes positivas del futuro pueden ser tan poderosas que nos guíen al nivel celular. Estudios del efecto placebo, por ejemplo, han demostrado que imágenes de salud y bienestar pueden jugar un papel importante en liberar los mecanismos del cuerpo necesarios para sanar y recuperarse. El principio positivo: al descubrir momentos de esperanza, alegría y caridad, disfrutamos de experiencias generativas. El principio positivo sostiene que las organizaciones son receptivas a las imágenes y al lenguaje positivo. Es importante no esconderse de lo “positivo” de esta fórmula. En el mundo de las relaciones día a día, las negociaciones y las actividades coordinadas, parece absurdo pretender que el afecto y la emoción no juegan –o no deberían jugar- un papel en la forma en que procede el trabajo. La psicología humanística ha delineado el poder de la mirada positiva y el afecto en la construcción o el sostenimiento de la capacidad cooperativa. Las personas y las organizaciones son, de hecho, heliotrópicas; es decir, tienden a crecer en la dirección del helio, de la fuente de vida. Crecer “hacia la luz” de una imagen anticipatoria positiva sugiere que las conversaciones están embebidas de esperanza, alegría, inspiración y afecto positivo, que son contribuyentes clave (no sub-productos) para el cambio y la salud duraderas. Construir y sostener velocidad para el cambio requiere de nuevas combinaciones y redes de relaciones comprometidas. Y éstas últimas solo tienden a florecer en condiciones de esperanza, exaltación y preocupación por el otro. Construyendo Capacidad Cooperativa 51 Dicho simplemente, cuanto más incondicionalmente positivas son las preguntas que hacemos, más oportunidades creamos para sostener un discurso generativo que es esencial a la construcción de capacidades.17 La experiencia con IA para gestionar el cambio sugiere que las personas se ven profundamente movidas y comprometidas cuando se les pregunta sobre aquellos momentos en su experiencia que fueron dadores de vida y generadores de esperanza. Las imágenes esperanzadoras del futuro, cuando están vinculadas con experiencias actuales, son comprometedoras y atractivas, y cuando se comparten, crean vínculos sociales que expanden la cooperación, profundizan la colaboración y nos mueven “hacia la luz”. La imaginería esperanzadora, embebida en el discurso, atrae energía y moviliza la acción y la intención. Las conversaciones positivas llevan a acciones positivas. El Principio Narrativo: al tejer historias, creamos vínculos. A medida que nos hacemos con más reportes, estudios de caso e historias de IA18, se ha vuelto evidente que el acto de compartir historias acerca de lo mejor del pasado, inicia una interacción y unas relaciones poderosas, de las que resultan la cooperación y el deseo de cambiar. Este es el tema que exploraremos en el próximo capítulo. El principio narrativo celebra el poder de las historias como un catalizador para el cambio.19 A menudo, cuando miembros de la organización comparten sus momentos cumbre de sentido magnificado, la narrativa toma la forma de historias sagradas que acarrean significados culturales. Con esto no queremos decir “sagradas” en un sentido religioso; más bien, los miembros de la organización se relatan unos a otros historias que son profundamente valoradas, duraderas y persistentes. Estas historias se convierten en recursos poderosos a los que recurrir cuando se necesitan. Como saben los niños de cualquier edad, hay algo mágico en los buenos cuentos. Aprendemos cosas a niveles profundos a través de escuchar y contar historias. Le prestamos atención a los buenos relatos; nos movilizan antes incluso de que sepamos por qué; nos impactan antes de que tengamos tiempo de levantar nuestras de- 52 Indagación Apreciativa fensas. Le dan forma a nuestras esperanzas, sueños y temores. Las historias también nos recuerdan nuestros valores más importantes. Las historias –y no las listas o las placas en la pared- nos revelan los valores más profundamente asentados, puntos de inflexión y actos asombrosos que le dan textura a la cultura. Cuando más fuerte es ésta última, más duradera y exitosa la empresa.20 Las historias proveen coherencia, el sentido del movimiento y la dirección son centrales a una vida significativa. Sin ellos, la vida es una serie de acontecimientos sin conexión y aleatorios. El pasado, el presente y el futuro no son escenarios sin vínculos, sino más bien comienzos, intermedios y finales –partes, en otras palabras - de una historia en construcción. Nos apoyamos en historias para darle significado a nuestras propias vidas y a las de otros. Compartir historias también construye vínculos. Al embarcarse en una historia, nos conectamos unos con otros, y aprendemos. Construyendo Capacidad Cooperativa ¡Prueba esto! Las organizaciones y los sistemas humanos son historias en progreso. Todos los miembros son co-autores de historias particulares cada día. Ningún evento humano en el sistema tiene sentido alejado de una historia. Al principio de la próxima reunión que dirijas o asistas, sugiere que se dediquen los primeros 10 minutos a compartir historias sobre las experiencias más positivas que las personas han tenido desde la última reunión. Verás cambios asombrosos en la forma en que tu equipo aborda el resto de los temas de la reunión. 53 Construyendo Capacidad Cooperativa 55 Capítulo 6 ¿Cómo es la práctica de Indagación Apreciativa? En este capítulo, examinaremos con más detalle la práctica de construir capacidad cooperativa a través de Indagación Apreciativa, y describiremos las etapas y las actividades que las organizaciones experimentan al comprometerse con IA. Primero debemos enfatizar que IA se centra alrededor de dos preguntas básicas: 1. ¿Qué de este escenario en particular ha hecho ya posible (tu tópico estratégico)? 2. ¿Qué posibilidades existen, expresadas o latentes, de hacer (tu tópico estratégico) incluso de mejor manera en el futuro? Es la primera pregunta la que hace que IA sea única y, como discutimos anteriormente, profética. Puedes insertar cualquier tópico de construcción de capacidades, oportunidad o asunto en los paréntesis. IA ha ayudado a organizaciones a estudiar y eventualmente mejorar “tópicos de construcción de capacidades” que van desde márgenes óptimos hasta trabajo en equipo extraordinario, desde liderazgo a todo nivel en la organización a experiencias de arribo excepcionales, desde crear adelantos innovadores a proveer ventajas en el poder de la información, y desde definir objetivos y cambiar el mundo para los niños a empresas como centros de beneficios para el mundo. Recuerda el principio poético discutido previamente, uno puede hacer una indagación apreciativa de cualquier tema. La clave es que dicho tema sea estratégicamente relevante y atractivo para aquellos invitados a la indagación. La primer pregunta de más arriba es una separación del pensamiento convencional. La pregunta sugiere que la organización o el sistema ya contiene la suficiente capacidad cooperativa como para sostener su existencia en el tiempo. ¿Por qué invocar el pasado para cambiar el futuro? De hecho, muchos estarían de acuerdo con Jack Welch de GE cuando dice “Ayer ya pasó; aprende de él y sigue adelante.”21 Pero es ese “aprende de él” el que creemos que ha sido ignorado frente a la afirmación “y sigue adelante”. Cuan- 56 Indagación Apreciativa do los mejores y los más brillantes son convocados para realizar planes estratégicos o ejercicios de visualización, generalmente son invitados a comenzar con la segunda pregunta de más arriba. Alentados a pensar “fuera de la caja”, llenan pizarras con ideas de escenarios futuros que, en el mejor de los casos, son lógicas e incrementales extensiones del statu quo. Casi todas las ideas verdaderamente osadas se auto-censuran porque la historia que traen en sus memorias es típicamente de límites, recursos escasos e ideas osadas previamente destruidas por alguien más en el grupo. Cualquiera sea la razón, es una vista limitada de la historia la que guía la generación de ideas. Al preguntar sobre “lo mejor del pasado” primero, nos reconectamos con aquellos momentos en la historia que revelan –sobre una indagación guiada- los procesos, factores y comportamientos que permitieron que el sistema hiciera algo extraordinario. Nosotros llamamos a dichos factores el “corazón positivo”. Y con el corazón positivo del sistema fresco en nuestra conciencia, los sueños e ideas sobre posibilidades futuras (la segunda pregunta) se vuelven más atrevidos, más amplios y menos comunes. De manera que con estos dos principios fundamentales, IA crea un giro en la dirección, alejándose del cambio incremental propuesto en casi todos los procesos de planificación estratégica. Las 4-Ds: Descubrir, Desear (Soñar), Diseñar y Destino El proceso de IA puede visualizarse como un ciclo de cuatro etapas o fases22 de actividad: descubrir, soñar, diseñar y destino, como se muestran en la Figura 1 más abajo. Mientras que este diagrama es la representación más usada del proceso de IA, es importante recordar que IA es un proceso dinámico y que las “Ds” simplemente representan conjuntos de actividades y conversaciones diferentes e intencionales, todos ligados a un tópico de indagación afirmativo (ver capítulo 7 para saber más sobre cómo definir un tópico). No debería confundirse la linealidad del diagrama con una agenda que uno debería forzar a cumplir. Cada una de las “Ds” simboliza una conversación enfocada, orientada a la tarea y colaborativa, que es esencial a cualquier indagación apreciativa, ya sea una dupla de mentoría, un equipo, la fusión de dos departamentos, la organización entera o la Construyendo Capacidad Cooperativa 57 asociación de organizaciones/distritos o un ecosistema de organizaciones y partes interesadas. IA no es solo comprometerse con una retroalimentación positiva, el relato de historias, imaginar el futuro o solo pensar y hablar sobre lo que está bien o es bueno. Es una coreografía disciplinada de conversación, reflexión, análisis e imaginación entre varias partes. Figura 2: El Proceso de las 4 Ds: De una Cumbre IA en Roadway ExpressTerminal Akron DESCUBRIR - Cuando hemos funcionado mejor - Corazón Positivo DESTINO - Proyectos - Aprendizaje continuo - Inclusión de otros NUESTRO FUTURO DESEAR (SOÑAR) Transferencia de Carga - Imágenes del futuro manejada por que queremos los Empleados DISEÑAR - Declaraciones de aspiración a 3 años Como mencionamos antes, nuestro trabajo reciente más estimulante con IA ha sido con grupos grandes, o cumbres de “sistema completo”. Recordando que las 4-Ds pueden aplicarse uno a uno, o a un grupo, o a un grupo de grupos, te invitamos para el resto de este capítulo a que consideres estas etapas en el contexto de cómo se ven en una Cumbre de IA donde un número grande de múltiples stakeholders se reúnen para abordar una oportunidad estratégica con el objetivo de aumentar su capacidad cooperativa para lanzar iniciativas de cambio positivas en representación del sistema entero. El resto de este capítulo te guiará a través del proceso con 58 Indagación Apreciativa ejemplos mostrando lo que dichos grupos hacen y logran a lo largo del camino. Un ejemplo que citaremos es una Cumbre de IA para un gran grupo de múltiples stakeholders en Roadway Express. En varios puntos, nos referiremos al Apéndice 1, en donde hemos incluido las hojas de trabajo y guías reales que los participantes utilizaron en ese contexto. Descubrir La fase de Descubrimiento se centra en la indagación sobre lo Mejor del Pasado. Aquí es cuando la dimensión “indagatoria” de IA es de absoluta importancia; donde el viaje de aprendizaje transformacional comienza. A través de un protocolo intencional, se hacen preguntas para sacar a la luz aquellas historias y experiencias de cuando un factor organizacional se encontraba en su mejor momento. Una vez que los tópicos positivos son elegidos –como Colaboración Transformacional o Liderazgo que dá potestades - las historias de estos momentos y experiencias cumbres se comparten y se prueban para obtener sus significados subyacentes o lecciones. Ambos, el que relata la historia y quien(es) escucha(n) excavan para encontrar los factores subyacentes que “dan vida” al tópico en cuestión. El relato de historias es esencial en esta actividad inicial. Como se describió en el Capítulo 4 (ver el Principio Narrativo), relatar historias le da inmediatamente a todos una voz en el proceso, evitando la evaluación y la crítica y valorando algo en cada una de las respuestas. Comenzando el Descubrimiento El descubrimiento típicamente comienza en pares que se entrevistan uno al otro con preguntas formuladas apreciativamente. En esta conversación, se revelan historias de fortalezas que usualmente nos recuerdan logros y experiencias que fueron sorprendentes e inspiradores –tal vez hasta dadores de vida. Luego, el protocolo apreciativo estimula a cada parte a introducirse profundamente en las historias de su colega, de manera de extraer las causas o factores del éxito subyacentes. Aquí es donde la indagación con IA es de extrema importancia. Se solicita a quien pregunta que “se adentre en la mina para extraer el oro en la historia del otro”. Los descubrimientos de la dupla son luego compartidos con otros Construyendo Capacidad Cooperativa 59 pares en pequeños grupos, de manera de sacar a la luz los factores más comunes y dadores de vida que subyacen a las historias de todos. Al emerger las bases comunes de las raíces del éxito, el “corazón positivo” o “ADN” del éxito se revela. El resultado o producto de este trabajo de descubrimiento es la articulación de las fortalezas clave del sistema (o equipo, división o individuo), capacidades que ya le han permitido apoderar a sus miembros, mejorar el trabajo en equipo, optimizar márgenes, o cualquier tópico sobre el que la organización quiera aprender más. Por ejemplo, en la terminal Akron de Roadway Express23 (a la que se refieren como 211) había un problema recurrente –así lo expresaba la gerencia de la empresa- con la transferencia de carga: el tiempo que tarda un flete entrante en ser descargado, clasificado, re-cargado y sacado de la terminal. En un negocio de fletes con márgenes pequeños, quince minutos en la terminal equivalen a pérdida de ganancia por carga. La gerencia de Roadway había detectado que la transferencia de carga era el problema que la terminal Akron debería atender. Un equipo de diseño local de 13 personas, incluyendo gerentes de terminal, supervisores, representantes sindicales, un oficinista, chóferes, trabajadores de la dársena de carga, un representante de ventas y un ejecutivo divisional, se reunió para discutir los tópicos de manera de empezar un proceso de aprendizaje IA. Estaba claro desde el inicio que si la gerencia convocaba a un grupo de empleados a revisar la transferencia de carga, se encontrarían con escepticismo y resistencia de parte de aquellos, por intentar otra técnica de “aceleramiento del proceso”. De manera que el grupo compartió historias de los tiempos en donde la performance había sido mejor, y relatos en donde individualmente habían hecho algo que había mejorado la velocidad del paso de la carga por el proceso de descarga, clasificación y re-carga. Trabajaron duro por medio día y finalmente se les preguntó: “¿Qué declaración de propósito o tópico para este proceso de IA motivaría más a tus colegas/supervisores, despertaría su curiosidad y llevaría al futuro que realmente deseas?”. Respecto del problema de transferencia de carga, acordaron una nueva Declaración de Tópico: Ganando con una Transferencia de Carga manejada por los Empleados: Venciendo a la competencia no-sindicalizada mediante una velocidad sin comparación y apalancándose en el involucramiento y el orgullo de los empleados. 60 Indagación Apreciativa Llevándolo al Sistema Entero Con este tópico, el proceso IA de construcción de capacidades comenzó por reunir a 180 personas, representantes de todos los stakeholders de esta terminal, por 3 días en una sala de hotel, para vivir el proceso de las 4-Ds. Las hojas de trabajo utilizadas para esta sesión de IA están incluidas en el Apéndice 1. Los asistentes representaban al sindicato, la gerencia, los chóferes, los trabajadores del depósito, operadores de maquinaria, administrativos, supervisores, representantes de ventas, representantes de atención al cliente y clientes. Fueron divididos en pares diversos, de manera que los chóferes entrevistaran a trabajadores de depósito, operadores de maquinaria a representantes de ventas, y así sucesivamente. Se les pidió que formaran pares y se entrevistaran unos a otros utilizando las siguientes preguntas (ver Apéndice 1, págs. nº116-118). Ganando con una Transferencia de Carga llevada adelante por los Empleados. La Transferencia de Carga representa qué tan rápido podemos procesar el flete a través de nuestra instalación. Ganamos la batalla por el mercado de los días 1 & 2 cuando aceleramos el procesamiento del flete desde el recibo, a través de la puerta 211, a través del depósito y en la ruta. Rapidez en el sistema… esa es nuestra necesidad. Si podemos lograr una transferencia de carga máxima, venceremos a los transportistas no sindicalizados y dominaremos el mercado. Pregunta 1: Piensa en un tiempo en el trabajo que recuerdes como un “momento culminante”… una experiencia o momento que te haya dejado con un intenso sentido de orgullo, entusiasmo y compromiso por haber sido parte de algo significativo… un tiempo en el que verdaderamente sentiste que contribuíste al mejoramiento de algún(os) compañero(s) de trabajo, el cliente o la organización. Describe la experiencia; ¿qué estaba pasando, quién estaba involucrado, qué la hizo tan memorable? Construyendo Capacidad Cooperativa 61 Pregunta 2: Cuéntame sobre un tiempo en que pensaste que la transferencia de carga (velocidad) estaba en su mejor momento en la 211, o cuando estuviste involucrado en el movimiento rápido de un embarque para satisfacer el requerimiento de un cliente. Cuéntame la historia de lo que sucedió – quién estuvo involucrado y qué pasó. ¿Qué hiciste? ¿Qué es lo que más valoras sobre tu involucramiento en esa historia? ¿Qué es lo que más valoras sobre la contribución de los otros en esa historia? Sacando la Historia a la superficie Estas preguntas trajeron a la luz muchas historias positivas.24 Ayudaron a crear el contexto para que los participantes soñaran, o imaginaran, lo que la organización podría parecer si hubiera más ejemplos como los que compartieron durante las entrevistas: historias de trabajadores del depósito organizándose sin supervisión para manejar roturas o crisis súbitas; historias de chóferes educando y ayudando a los clientes a tener el flete listo más temprano y de forma más fácil de cargar; historias de supervisores relacionándose con miembros del sindicato de maneras que generaban un “sentimiento de equipo” en la terminal; historias de personas yendo más allá de sus descripciones de tareas para ayudar porque era “lo correcto”; e historias de miembros del sindicato veteranos enseñando a los miembros más jóvenes a trabajar más productivamente (ver Apéndice 1, págs. nº119 y 120). Para resumir, la fase del Descubrimiento invita a los participantes a reflexionar sobre lo “mejor del pasado” en relación a determinados tópicos estratégicamente escogidos, y luego examinar rigurosamente esas historias para encontrar los factores, fuerzas y condiciones que las hicieron realidad. Juntos, estos factores “dadores de vida” comprenden el “corazón positivo” o base de fortalezas para construir mayor capacidad cooperadora. 62 Indagación Apreciativa Desear (Soñar) Cuando lo mejor de “lo que es” ha sido descubierto, la conversación naturalmente se mueve hacia imaginar nuevas posibilidades. La construcción de capacidades a través del visionamiento de un futuro preferido supone un “pensamiento apasionado” sobre una imagen positiva de un estado futuro deseado. Teniendo presente las fortalezas clave (que surgen del trabajo de Descubrimiento descrito más arriba) que ya se encuentran presentes en el sistema, la etapa de Desear (Soñar) extiende lo que es actualmente posible a “imaginar todo lo que podría ser”, generando imágenes del estado ideal que realmente deseamos. De nuevo, las preguntas que inician la conversación son proféticas. Más que preguntar “¿qué deberíamos estar haciendo en el futuro?” o incluso “¿qué es lo que más deseamos para el futuro?”, se solicita una historia o narración. Una típica pregunta de visionamiento supone pedir a un participante que se imagine despertando de un largo sueño, yendo a trabajar y descubriendo que un milagro ha ocurrido – todo es como siempre soñó que fuera. El participante es invitado a describir lo que ve, lo que está pasando, quién está presente en ese estado deseado, y demás, como si estuviera viviendo ese futuro, hoy. El propósito es propiciar el surgimiento de historias e imágenes primero – oportunidades para que otros complementen o suplementen – más que listas u opiniones. Los participantes frecuentemente son estimulados para presentar esas imágenes del futuro usando representaciones, canciones, poesía o cualquier forma que prevenga la forma acostumbrada de compartir listas, frases u opiniones que invitan a la evaluación o a la crítica. Por ejemplo, en la terminal 211 de Roadway (el ejemplo de más arriba) se solicitó a los participantes que imaginaran el futuro ideal partiendo de esta pregunta: Pregunta: La realidad de mañana. Imagina que te has despertado de un profundo sueño y han pasado 3 años. Roadway domina el mercado de los transportistas regionales no sindicalizados. ¡Wall Street solo habla del increíble éxito que Roadway ha alcanzado en los mercados regionales! Artículos en Transport Topics describen cómo Roadway – al recurrir al orgullo e involucramiento de sus empleados – ha potenciado una mejora dramática en la velocidad de proceso del complejo Construyendo Capacidad Cooperativa 63 211. Este musculoso pero ágil sistema ha catapultado a Roadway Akron a los primeros lugares en la reducción de costos, a la vez que ha establecido niveles de satisfacción de clientes y empleados sin comparación. ¡Para los clientes, es ahora imperativo hacer negocios con 211/Akron! ¡Para los empleados, 211 es el lugar que elegirían para trabajar por sobre cualquier otro! ¿Qué pasó que permitió este tipo de éxito? ¿Qué rol tuviste en ese éxito? ¿Qué 3 deseos tienes para ayudar a Roadway Akron a alcanzar y mantener este éxito? Seleccionando los Elementos Comunes En la Cumbre Roadway, estas preguntas dispararon una variedad de imágenes e historias creativas. Luego de compartir estas imágenes y deseos, los grupos eligieron los elementos más comunes entre las variadas imágenes del futuro preferido. Después crearon formas innovadoras de transmitir algún aspecto de su visión compartida del futuro ideal (ver Apéndice 1, págs. nº121 y 122). Un grupo creó un sketch mostrando un turno saliendo de la puerta principal y “chocando los cinco” (chocando manos) con el turno entrante. Otro grupo representó una entrevista con un nuevo cliente para verificar si se alineaba a los valores de Roadway y merecía pasar a formar parte de sus clientes “preferidos”. Hubo un sketch en donde un chófer genera un nuevo negocio mientras ayuda a un cliente en su terminal de fletes, y otro muestra a un miembro del sindicato usando un kiosko electrónico para acceder a información de horarios y de beneficios. Una de las presentaciones mostró a un grupo de trabajadores de la terminal llevando adelante su propia reunión de pie, temprano a la mañana, al comienzo de su turno, para comunicar las prioridades para el día. El resultado o producto de la fase de Desear (Soñar) es la articulación de los elementos más comunes del futuro preferido. La fase de Desear (Soñar) concluye usualmente con un mapeo visual de las oportunidades o ideas para el cambio, basadas en las imágenes ideales que las personas escuchan y ven en las presentaciones creativas y en las discusiones sobre la pregunta que lleva a soñar (ver Apéndice 1, pag. nº 122). 64 Indagación Apreciativa En esta instancia en Roadway, los 180 participantes sentados en mesas de 8 eligieron 67 ideas de cambio para ayudar a moverse hacia las imágenes ideales y deseos que habían compartido y representado. Esto fue un proceso de entregar el micrófono a cada grupo, cada uno de los cuales leyó una de sus 3 ideas/oportunidades de cambio más importantes. Éstas fueron anotadas en una pizarra blanca a medida que se anunciaban (escritas como tentáculos que emanan de un círculo central con el Tópico Afirmativo inscrito en él). Luego de dos o tres rondas entre las mesas, las ideas de todos los grupos estaban escritas y luego, los participantes fueron invitados a usar puntos de colores autoadhesivos para votar por las tres ideas u oportunidades que encontraban más atractivas e importantes para lograr. Los grupos de ideas que recibieron más votos están descritos abajo: Resumen del Mapa de Oportunidades de Roadway Express • Flete listo más temprano (coordinación entre chóferes y trabajadores del depósito para anticipar mejor el arribo de fletes locales y su salida) • Todos los actores comprometidos – comunicaciones (información a tiempo al comienzo de los turnos para identificar prioridades, problemas del turno anterior, asuntos relativos a la dotación de personal, etc) • Cerrando la brecha: proceso de “bidding” (proceso periódico por el cual los mimbreos del sindicato, como en una subasta, se ofertan para trabajos y turnos preferidos) • Cerrando la brecha: Presentismo (minimizando las ausencias de último minuto o no explicadas) • Cerrando la brecha: Orgullo Positivo (relaciones supervisor-subordinado que generan orgullo y respeto) • Educando y Apalancando la Experiencia de los Empleados (programa de mentorías a cargo de miembros veteranos del sindicato para los miembros más jóvenes, de manera de crear mayor responsabilidad por el éxito de la organización toda y por tanto mayores y más saludables pensiones) • Mediciones, Tecnología, Procedimientos y Equipos (uso de la tecnología para aumentar la velocidad y la transferencia de carga) Construyendo Capacidad Cooperativa 65 En resumen, la fase Desear(Soñar) invita a los participantes a usar el conocimiento y la exaltación sobre posibilidades generada en la etapa de Descubrimiento para imaginar lo que podría ser en un futuro ideal. Las entrevistas de Descubrimiento generan un deseo de articular posibilidades más atrevidas porque se ha elevado la confianza en la capacidad de todo el sistema para ser efectivos. El momento cuando se comparten esas imágenes ideales es generalmente el más disfrutable, energizante y divertido del proceso de las 4-Ds. Los participantes se sorprenden frecuentemente por lo parecidas que son sus visiones del futuro. Finalmente, al hacer una tormenta de ideas para traer a la luz todas las posibles acciones, cambios u oportunidades que son reflejadas en los sueños compartidos, los participantes están listos para lanzarse hacia la etapa más práctica del Diseño, o la planificación de acciones. Diseñar En la fase Desear (Soñar), las personas imaginan nuevas dimensiones y resultados. La etapa de Diseño se ocupa de la pregunta: ¿qué tipo de formas, políticas y estructuras organizacionales permitirán que la capacidad cooperativa necesaria haga realidad estos resultados imaginativos y mejores deseos? Puede decirse que la etapa de Diseño se alinea con algunos conceptos del campo de la arquitectura. Cualquiera que se haya visto involucrado en un proyecto de construcción sabe lo importante que es el diseño y cualquiera que haya trabajado con un buen arquitecto sabe del entusiasmo que se genera cuando el diseño trae a la vida los sueños. Diseñar supone crear los fundamentos sobre los cuales las estructuras guía son construidas. Así como los arquitectos diseñan las estructuras que se convierten en los límites y las estructuras que facilitan una serie de actividades, en la fase de diseño de un proyecto de cambio, los elementos centrales estructurales – liderazgo, sistemas de recompensas y demás – generan principios y proposiciones que se convierten en los cimientos que soportan proyectos y actividades. Acción Transformadora La fase de Diseño comienza la transformación con historias, sueños, ideas y sentimientos respecto de acciones y proyectos. Aquí, los participantes de una Cumbre de IA eligen qué ideas e imágenes de 66 Indagación Apreciativa la etapa Desear (Soñar) les son tan atractivas y comprometedoras que quieren personalmente hacerlas realidad. En esta etapa del proceso de las 4-D, los participantes tienden a ver el sistema organizacional como un todo sintético. Los miembros están interactuando con un grupo diverso, por lo que no hablan solo desde su estrecho interés personal. A medida que más y más factores comunes son descubiertos en las etapas de Descubrir y Desear (Soñar), el diálogo comienza a tener en cuenta al sistema entero. En esta etapa de Diseño, los participantes dialogan sobre la forma preferida de la organización y qué elementos estructurales cruciales pueden necesitarse para soportar su futuro preferido o su lista compartida de oportunidades de innovación. Dos Aproximaciones al Diseño Tenemos dos aproximaciones al trabajo de Diseño. La primera se centra en la siguiente pregunta: ¿qué elementos en la organización formal deben ser cambiados de manera de sustentar nuestros ideales y permitir que nuestro deseo se haga realidad? Aquí animamos a los miembros a considerar los mecanismos estructurales que guían y dan forma a la acción. Algunas veces usamos modelos organizacionales como el modelo de las 7 S de McKinsey - ¿cómo diseñamos o damos forma a objetivos, sistemas, estrategias, estructuras, estilos de dirección, empleos supra-ordinarios que nos permitan construir el futuro que deseamos? Otras áreas de consideración pueden emerger del corazón positivo que surgió de la fase de Descubrimiento: educación y entrenamiento, estilo de liderazgo, cultura, procesos de trabajo y diseño de puestos, sistemas de información, y demás. Ejemplo Uno: La División de Investigación de la Agencia de Protección del Medio Ambiente de los Estados Unidos utilizó el proceso IA para comprometer a casi 400 miembros de su staff de investigación en el diseño de su futuro. Las áreas de diseño sobre las que las personas debían trabajar eran las siguientes: Educación y Entrenamiento Estilo de Liderazgo y Cultura Staff/Personas/Relaciones Creencias sobre el Poder y la Autoridad Procesos de Trabajo y Diseño de Puestos Estructura de Carreras e Incentivos Información de Estructura Organizacional Relaciones con partes imteresadas (stakeholders) Sistemas de Información Prácticas de Recompensas y Reconocimientos Procedimientos de Toma de Decisiones Creencias sobre personas Comunicaciones Prácticas de Reclutamiento Equilibrio Vida Personal / Vida Profesional Sistemas y Tecnología Sistemas de Planificación Construyendo Capacidad Cooperativa 67 Se le dio a cada grupo de participantes una de las áreas descritas más arriba para desarrollar principios más específicos, “proposiciones provocativas” , para guiar la forma en que esa parte de la organización podría estructurarse, administrarse o diseñarse de manera de alinearse de la mejor forma a los temas de la etapa de Desear (Soñar). Una segunda aproximación a la Fase de Diseño es pedir a los participantes que generen iniciativas posibles de cambio, oportunidades o ideas implementables directamente desde las visiones o la imaginería expresadas en a fase de Desear. ¿Qué tipo de proyectos, iniciativas o cambios serían de más apoyo para nuestra visión compartida del futuro ideal? Ejemplo Dos: Este ejemplo es extraído del Resumen del Mapa de Oportunidades de Roadway Express descrito más arriba (en la sección Desear). Recuerda que los 180 participantes en la sesión de IA generaron 67 ideas diferentes para cambios que podrían ayudar a construir las imágenes futuras que se revelaron en la fase de Soñar. Luego se les pidió que se pusieran de pie y votaran por aquellas ideas que consideraran constituían los próximos pasos más importantes para la organización. Cada persona tenía 3 pequeños puntos autoadhesivos para “votar”, pegándolos sobre la idea/oportunidad en la que más quisieran trabajar para hacerla realidad. Basado en la votación con puntos, se determinaron siete áreas prioritarias. Se formaron así grupos compuestos por las personas que más querían hacer realidad cada idea prioritaria. “Votaron con sus pies” al ir hacia la oportunidad o idea de cambio en la que más querían trabajar. Es importante notar que estos nuevos grupos siguen estando compuestos por las voces de los diferentes stakeholders participantes de la reunión (por ejemplo, la gerencia, el sindicato, ventas, personal de oficina, clientes). Se le otorga a cada nuevo grupo la posibilidad de requerir más input de un actor particular antes de irse a diseñar sus planes de acción. Proposiciones Provocativas (o Declaraciones de Aspiración) Con cualquiera de las aproximaciones, el trabajo principal en esta etapa es priorizar las áreas para el cambio y desarrollar “Proposiciones Provocativas” o “Declaraciones de Aspiración” que describan algún aspecto de la organización deseada tal y como “debería ser”. Las 68 Indagación Apreciativa proposiciones provocativas son declaraciones atrevidas que empujan y desafían; provocan la imaginación al considerar el corazón positivo de la organización como algo vivo y vibrante. Estas declaraciones son motivantes. Empujan y desafían, articulan las esperanzas más elevadas, representan creencias fundacionales (como en la Declaración de Independencia de Estados Unidos: “Sostenemos que estas verdades son evidentes por sí mismas...”) y están escritas en el tiempo verbal presente, como si estuvieran ya sucediendo (ver Apéndice 1, págs. nº. 122, 124). Estas declaraciones o proposiciones son vitales en el sentido de que sirven de guías, motivan a expandir la capacidad cooperativa actual del sistema hacia nuevas alturas, de manera de lograr lo que ahora es colectivamente deseado o esperado. Ejemplos de Proposiciones Provocativas El primer ejemplo proviene del caso de Roadway Express que hemos estado utilizando. El equipo auto-seleccionado que eligió trabajar sobre la idea de cambio “El Flete Listo Antes” creó la siguiente Declaración de Aspiración: Roadway Express es el proveedor #1 de transporte en el mundo, debido a su insuperable servicio y transferencia de carga. “La venta en equipo” es contagiosa. Cada empleado es un actor comprometido en celebrar el éxito de la compañía. Los clientes son honrados al tener empleados de la terminal 211 manejando su negocio. Todos los grupos de trabajo con contacto con el cliente son piezas clave de nuestro éxito. Son reconocidos como la fuerza de ventas mejor entrenada y más motivada del universo. ¡NINGÚN COMPETIDOR ESTÁ A SALVO! En otro ejemplo de la Marina de los Estados Unidos, un grupo autoformados de múltiples actores creó el siguiente ejemplo de proposición provocativa durante la sesión de IA dedicada a colaborar en el desarrollo de “líderes en todos los niveles”. Aprendizaje y Desarrollo en la Marina: La educación y el entrenamiento son la base de una cultura de excelencia en la Marina. Propiciamos un liderazgo que anima, desafía y apoya a todos los miembros de la organización a comprometerse en un aprendizaje Construyendo Capacidad Cooperativa 69 personal y profesional continuo. La Marina provee de oportunidades de entrenamiento y educación para toda la vida que sostienen un sentido de propósito, dirección y crecimiento continuo. Esto, a cambio, nutre la fortaleza y la confianza que las personas necesitan para lograr desarrollar todo su potencial, personal y profesional. Las conversaciones en esta fase se construyen de manera que los participantes pueden buscar y descubrir el consenso, culminando en una declaración del tipo “Sí, este es el resultado de un ideal o proyecto que valoramos y al que deberíamos aspirar”. La voluntad del individuo – basada en una imagen o aspiración positiva y anticipatoria – deja paso a un compromiso colectivo. Diseñar en este sentido es diferente de la forma en que pensamos la toma de decisiones. Tradicionalmente, pensamos que las decisiones son racionales o “realistas” al abordar “las cosas como son”. La actitud de diseño aquí es una aproximación más expansiva en el sentido de que invita a los participantes a pensar en crear un espacio y estructuras que permitan el surgimiento de la acción generativa e innovadora. Las acciones que son imaginadas y planificadas en esta etapa y en la etapa de Destino (más adelante) se auto-organizan – el grupo toma la responsabilidad y la tarea de organizarse para la acción. Estos grupos auto-seleccionados, multi-funcionales y con múltiples actores se apropian de su trabajo; sus conversaciones ya comienzan a poner en marcha el cambio porque están descubriendo y eligiendo juntos lo que ellos harán más allá de esa reunión para hacer que su proposición provocativa se haga realidad. En resumen, hemos descubierto cada vez más que la fase de Diseño es una de las más potentes para crear diferencias en el futuro de las organizaciones a largo plazo. En esta fase hemos visto propuestas audaces que renuevan estructuras de carreras, revisan la manera en que las recompensas se distribuyen, crean nuevos foros para tomar decisiones inclusivamente o nuevas políticas y estrategias que abren nuevos mercados, lanzan nuevos emprendimientos, generan nuevas ganancias, eliminan barreras a la innovación, abren los “libros” para que todos los miembros puedan actuar como dueños, y rediseñan las cadenas de suministro para aumentar la velocidad 70 Indagación Apreciativa de entrega del producto final. En este tipo de diseño (y en la etapa de Destino que sigue), los participantes están de hecho trayendo a la vida un nuevo mundo organizacional -ahora- en oposición a la planificación en abstracto para lograr eso mismo, o a la discusión sobre cómo otros deberían hacerlo más adelante. La capacidad cooperativa está llevándose a cabo en ese mismo momento, para que todos sean testigos. Destino El propósito de la Fase de Destino es asegurar que los sueños compartidos pueden realizarse mediante el diseño de acciones/resultados deseados. Para hacer esto, los participantes de IA planifican específicamente sus acciones, construyen escenarios y distribuyen las funciones necesarias para los próximos pasos. También consideran cómo expandirán su involucramiento en las iniciativas de cambio a otros que puedan no estar presentes pero cuya experiencia en el tópico o cambio a llevarse a cabo es valiosa. Los grupos que generaron las Declaraciones de Aspiración o las Proposiciones Provocativas en la etapa del Diseño presentan sus planes de implementación utilizando un modelo común (ver Apéndice 1: págs. nº. 122, 125). Ejemplo: En el caso de Roadway Express que hemos estado estudiando, algunos de los planes de acción producidos e iniciados incluían: • • Supervisores y trabajadores del depósito trabajando en conjunto para experimentar con breves intercambios de información al comienzo de cada turno, involucrando a más miembros del sindicato a iniciar y liderar las discusiones (desde entonces, esto ha catalizado una reestructura importante de los trabajadores del depósito, que ahora se organizan en “equipos de zonas” donde los supervisores ocupan nuevos roles de mentores y coaches). Chóferes de camiones de transporte y entrega organizándose y siendo equipados para generar nuevos y más rápidos negocios con los clientes que ven más seguido, convirtiéndose en parte del equipo de ventas. (Ahora Construyendo Capacidad Cooperativa • • • • 71 estos conductores tienen el título de Asociados de Ventas, no de chóferes) Desarrollo y operación de un kiosko electrónico en el área de depósito para que los empleados puedan obtener información sobre cronogramas/beneficios/anuncios. Programa piloto de mentoría que involucra a miembros más veteranos del sindicato en el mentorazgo de miembros más jóvenes, de manera de reducir el ausentismo. Equipos multidisciplinarios para reducir/redefinir las métricas y crear entrenamiento sobre aquellas que son clave para monitorear la transferencia de carga. Equipos formados por miembros de la gerencia y del sindicato para rediseñar procesos que atienden a las faltas de último momento o no anunciadas. Además de estas iniciativas específicas y cooperativas, hubo construcción de capacidades a nivel organizacional que vale la pena notar. Un ejemplo fue la expresión del deseo o sueño de los conductores por conducir vehículos con aire acondicionado y por tener la posibilidad de usar pantalones cortos en días calurosos, algo que estaba hasta el momento prohibido en la política de la compañía. En el pasado, este pedido no se hubiera escuchado. Los gerentes hubieran dicho rápidamente “no” a ambos planteos, poniendo al costo y a los clientes por delante, mientras interiormente hubieran sentido que esto era una nueva muestra del egoísmo de los empleados y de la falta de consideración por el bienestar de la compañía. Sin embargo, la importante conversación que se llevó a cabo en este proceso de IA fue en un sentido totalmente diferente. Un gerente preguntó: “si el aire acondicionado aumentara la transferencia de carga, entonces, ¿cómo podríamos trabajar juntos de manera de lograr márgenes más altos y obtener así el capital para equipar con aire acondicionado los vehículos?” También estuvieron de acuerdo, allí mismo, con cambiar la política corporativa respecto del uso de pantalones cortos. Luego de que un asunto similar salió a relucir en otro proceso de IA en otra terminal de Roadway, la organización reconoció la necesidad de que todos entendieran cómo se generaban los márgenes, cómo cada trabajo contribuía a la ganancia y al costo de manera que todos pudieran ver cómo una ausencia sin pre-aviso, por ejemplo, tenía un efecto negativo en los márgenes, pensiones y servicio al cliente. Desde entonces, se han instituido programas de capacitación en estos temas financieros para que todos los miembros de la compañía puedan entenderlos. 72 Indagación Apreciativa En este caso específico, la terminal Roadway 211 se comprometió a una reunión de seguimiento en seis meses que incluiría a la mitad de los miembros de cada uno de los equipos y a un número similar de empleados de diferentes áreas funcionales que no pudieron (o no quisieron) participar en el proceso inicial de IA. Al momento de la reunión de seguimiento, se habían obtenido los siguientes resultados: Resultados a 6 Meses de la Cumbre IA en Roadway Express: • La transferencia de carga promedio mejoró de 47% a 64%. • El tiempo de tránsito se redujo de 2.3 días a 2.1 días. • La eficiencia promedio en la producción se incrementó de 59% a 64% • El porcentaje de fletes despachados para las 0500 se incrementó de 16% a 27% • Reducción dramática de la necesidad de mecanismos formales de resolución de quejas gremiales. Mayor Velocidad para el Aprendizaje En la etapa de Destino, los cambios organizacionales que los múltiples actores generan provienen de un movimiento más espontáneo y auto-organizado que un diagrama de Gantt, un plan pre-establecido, o un diagrama de flujo. La sensación de velocidad es evidente para todos los involucrados y la atención apropiadamente gira de acuerdo a cómo esta energía y concentración se mantendrán en el tiempo, a medida que los participantes vuelven a su trabajo “normal”. Una clave para sostener esta velocidad de aprendizaje es concentrarse en la pregunta “¿cómo podemos volvernos una mejor cultura de aprendizaje apreciativo?”. 26 Conversaciones específicas se sostienen para atender al tema de cómo el aprendizaje generativo puede continuarse, acelerarse o expandirse al resto del sistema. Típicamente estos grupos crean planes para continuar juntos y considerar cómo comprometer a otros que hasta el momento no habían podido participar del proceso. Con frecuencia crean un grupo conductor y un sitio de internet dedicado a monitorear el progreso. Las iniciativas de cambio de la etapa de Destino típicamente requieren un espacio virtual de conocimiento Construyendo Capacidad Cooperativa 73 comunitario para continuar con el intercambio, el monitoreo y la indagación. En Roadway Express, por ejemplo, donde se han realizado más de 60 Cumbres como la que hemos descrito en este capítulo, recientemente celebraron una conferencia virtual a través de su intranet, con más de 2000 participantes de la compañía, para compartir las ideas de mejores prácticas y cambios que han surgido a través de la aplicación de IA en varias sucursales de la empresa a lo largo de Norteamérica. Una iniciativa nueva, aplicada en toda la organización y generada en esa conferencia produjo más de $13 millones en ahorros de costos en el 2004. Una auditoría interna de esta iniciativa reveló que aquellas sucursales que realizaron una o más intervenciones con IA como la descrita aquí fueron capaces de lograr siete veces más ahorro en costos que aquellas que no condujeron ninguna actividad con IA. El Ciclo de las 4-Ds de IA y la Construcción de Capacidades en Roadway Express En los pasados cuatro años, Roadway Express (ahora llamada Yellow-Roadway) ha conducido más de 60 intervenciones con IA, involucrando a más de 10.000 de sus empleados. Durante este período la organización ha mejorado su performance y la cultura creada por la relación gerencia-sindicato se ha transformado en una sociedad real, como indican los siguientes datos: • La compañía ha salido recientemente en la revista Fast Company. • De 300 a Cero quejas gremiales en una sucursal. • Poderosas innovaciones en productos. • El precio de la acción casi se triplicó durante los años recesivos: de $14 a $41 por acción. • Nueva cultura de liderazgo y supervisión: Desarrollando/mentoreando a los líderes desde su ingreso a la empresa. • Poderosas sociedades de aprendizaje con Alcoa, Boeing, Cisco, Harley-Davidson, y con la Marina de los EEUU. • Todos los empleados educados e informados sobre cómo cada trabajo impacta en los márgenes y en la calidad del servicio. 74 Indagación Apreciativa Resumen En este capítulo, describimos en detalle las cuatro fases que típicamente guían el proceso de Indagación Apreciativa, desde el Descubrimiento que saca a la luz los factores claves del éxito, a la etapa de Desear que revela las imágenes más compartidas de un futuro preferido, al Diseño donde los participantes se auto-organizan en equipos multifuncionales para crear aspiraciones u objetivos de cambio específicos y realizables, a la etapa de Destino, donde esos mismos grupos se auto-organizan y comprometen a realizar acciones, pruebas y proyectos que moverán a la organización hacia la realización de ese futuro preferido. Es importante notar nuevamente que a lo largo de este ciclo de las 4-Ds, la capacidad cooperativa se construye de dos formas. La más obvia es que el resultado del proceso –los equipos auto-organizados y los proyectos de cambio que inician— están concentrados en un cambio a lo largo del sistema o mejora relativa a un tópico estratégico (Transferencia de Carga Manejada por los Empleados, por ejemplo). Estas iniciativas están dedicadas a implementar cambios que los participantes creen que ayudarán a alcanzar la visión compartida de lo que pueden lograr. El poder de IA está embebido en la observación de que la capacidad cooperativa se está construyendo durante el proceso. Cientos de stakeholders en un sistema trabajan juntos, descubriendo su historia común, sus futuros preferidos y luego son co-autores de nuevas aspiraciones y planes a los que públicamente se comprometen para llevar adelante y hacer realidad. Su confianza en el compromiso y competencia mutua para llevar adelante las promesas se incrementa a medida que el proceso continúa. Su entusiasmo y capacidad para cooperar es visiblemente mayor que cuando entraron en la sala para empezar el proceso de las 4-Ds. Dejan el proceso con planes y compromisos para cooperar más aún unos con otros y con aquellos que todavía no se sumaron a los cambios a llevarse adelante. Construyendo Capacidad Cooperativa Concepto Clave El proceso de las 4-Ds de Descubrir, Desear, Diseñar y Destino provee una coreografía de indagación y diálogo entre multiples actores, que resultan en habilidades expandidas, deseos y compromisos para cooperar en pos del bien común. Este proceso de las 4-Ds comienza con la co-indagación hacia lo mejor del pasado, de manera de descubrir el corazón positivo del sistema humano. Esta renovada conexión con las más sólidas fortalezas del sistema permite a los miembros soñar atrevida y confiadamente sobre el futuro preferido. Con ideales compartidos en la cabeza y las fortalezas del sistema a mano, los miembros pueden luego diseñar iniciativas, cambios y estructuras para moverse hacia la visión compartida de su futuro preferido. Esta co-construcción de emprendimientos cooperativos comienza un nuevo camino de aprendizaje, improvisación y apreciación que puede regenerarse a sí mismo. La construcción y la expansión de capacidades no tiene límites. 75 Construyendo Capacidad Cooperativa 77 Capítulo 7 Para comenzar: eligiendo el Tópico Afirmativo Ahora que el lector tiene una primera impresión y algunas imágenes de lo que es un proceso de IA –y lo que puede hacer – a partir del Capítulo 6-, concentramos nuestra atención en la forma en que éste comienza. En el centro del ciclo de las 4-Ds descrito en la sección anterior, encontramos aquello que denominamos Tópico Afirmativo: el dominio o área de la indagación, el foco del aprendizaje organizacional. Representa el tema en el que los participantes son invitados a descubrir factores que al día de hoy ya nos están ayudando a ser lo mejor que podemos ser (ej: trabajo en equipo, altos márgenes, innovación o satisfacción de clientes). El Tópico Afirmativo que construye capacidad cooperativa da dirección y señala las posibilidades. Tal como la pregunta profética de la que hablamos en el Capítulo 4, la elección del tópico es un acto crítico. Aquello sobre lo que inicialmente trabajamos y sobre lo que aprendemos predetermina los resultados que obtendremos, y los que no. Reducir costos, si bien es apropiado, no conducirá a la innovación ni revelará los secrertos del alto entusiasmo. Realizar focus groups para descubrir lo que causa la insatisfacción del cliente no nos ayudará a generar clientes encantados. De forma similar, décadas de estudio sobre la “satisfacción en el puesto” y su relación con la productividad no reveló el potencial y el poder del “alto entusiasmo” en el trabajo. Otros ejemplos pueden incluir estudiar la antigüedad de los empleados en lugar de su rotación, o aprender sobre los factores que causan la abundancia más que sobre aquellos que generan pobreza. Por tanto, IA comienza (re)formulando la situación o estado actual de manera de atraer interés y generar esperanza o anticipación positiva. El esfuerzo aquí es intencionalmente expresar en palabras en el foco de la indagación, de manera que capture aquello que provoca verdadera curiosidad en las personas, aquello que realmente quieren ver como un resultado deseado de su trabajo en conjunto. Debido a nuestra tendencia al discurso deficitario (ver Capítulo 3), este es usualmente un ejercicio de re-fraseo. Estamos entrenados para identificar problemas y muchas veces nos olvidamos que buscar una solución puede crear un problema similar para otra persona, 78 Indagación Apreciativa o simplemente no adelantarnos en la búsqueda de la solución que realmente deseábamos. Sí, todos queremos que nuestros problemas desaparezcan, pero ¿con qué propósito? ¿Qué es lo que más deseamos al final del día? Cuando se le hizo esta pregunta al liderazgo ejecutivo de British Airways, su habilidad para resolver una molesta dificultad financiera se vio transformada. Habían estado trabajando por varios años para “reducir los reclamos por equipaje perdido o dañado”, que seguían incrementándose. Las recomendaciones de los mejores consultores de la industria no habían solucionado la situación. De manera que la nueva pregunta comenzó, “¿por qué prefieres menos reclamos? ¿Qué es lo que realmente quieres crear?”. A medida que esta línea de indagación progresaba, la conversación cambió hacia cuál estado ideal estaban buscando. En un momento, el grupo consideró los tipos de experiencias que deleitarían a los clientes cuando llegaran a destino. Eventualmente decidieron indagar sobre “experiencias de arribo excepcionales”. Usando las 4-Ds, comenzaron la indagación apreciativa y finalmente se revirtió la tendencia al aumento del número de equipajes dañados o perdidos.27 He aquí algunos ejemplos de Tópicos Afirmativos que hemos creado por nuestro trabajo y el de colegas en diferentes organizaciones: Problema Original Tópico Afirmativo Roadway Express Mejorar la Transferencia de Carga Ganando con una Transferencia de Carga manejada por los Empleados: Batiendo a la Competencia No-Sindicalizada Mediante la Entrega con una Velocidad Incomparable Apoyándonos en el Orgullo de Nuestros Empleados y su Involucramiento. US Navy Incrementar la Retención Líderes Navales Atrevidos e Iluminados en Todos los Niveles: Forjando una Cultura de la Excelencia Apoderada US Navy Mejorar la Imagen de los Profesionales de IP La Ventaja del Poder de la Información “Trazando un Curso Revolucionario” •Forjar el Predominio de la Información •Liderar la Evolución del Personal de Guerra US Environmental Protection Agency Mejorar el Producto de la Investigación Trabajando Juntos para Asegurar la Vitalidad de la Tierra Construyendo Capacidad Cooperativa Cleveland Clinic Foundation Reportando Errores de Diagnóstico Cultura de Seguridad para Todos World Vision Traduciendo Nuestra Visión en un Plan Estratégico Fijando los Objetivos que Cambian el Mundo con Niños 79 Comenzar con una elección de tópico intencional es crucial porque todos los sistemas humanos se mueven en la dirección de aquello sobre de lo que más profunda y persistentemente hablan y sobre lo que preguntan (vea nuestra discusión del Principio Construccionista en el Capítulo 5). Como las 4-Ds, este es también un proceso colaborativo. Frecuentemente un grupo de diseño o sub-grupo representando las partes interesadas trabajará intensamente para encontrar un tópico que genere interés y entusiasmo entre los potenciales invitados. Algunas veces encontramos que las personas tienden a querer apurar el trabajo en esta etapa, o simplemente quedarse con el problema/ oportunidad como estaba planteado originalmente. Más aún, estas personas son atraídas mayormente por la posibilidad de reunir a mucha de su gente para trabajar cooperativamente en un tópico estratégico que los devuelva a sus tareas cotidianas sintiéndose más unidos o involucrados unos con otros. En este momento necesitamos poner un alto para recordar que la dinámica clave operando aquí es la indagación. IA no eso solo reunirse y ser positivos mutuamente. El trabajo hecho para encontrar tópicos generativos y afirmativos que las personas realmente entiendan mejor, de manera de imaginar y hacer realidad más posibilidades futuras, es esencial para este proceso de construcción de capacidades. Continuamente también nos encontramos con la pregunta: ¿hay situaciones donde IA no funcionaría, donde las cosas están tan mal o tan desmoralizadas o disfuncionales, que nadie soñaría ser positivo? Nuestra respuesta es que no hemos encontrado ninguna situación así todavía. No importa qué tan sombría, desesperanzadora, propensa al conflicto o problemática parezca ser la situación actual, los tópicos transformacionales, generativos y esperanzadores son posibles en cualquier situación y conducirán hacia un mayor y más profundo cambio positivo (ver el Principio Poético en el Capítulo 5). Como frecuentemente le recordamos a las personas que están por llevar adelante una indagación apreciativa, que se preguntan sobre aquellos que quieren discutir lo que está mal: la queja en la voz más alta, más negativamente fraseada y cargada de emocionalidad, también es una expresión de un deseo no cumplido. Para finalizar, si bien este tipo de re-planteo es una habilidad aprendida, no hay una “mejor respuesta” o un “mejor tópico”. 80 Indagación Apreciativa Concepto Clave IA típicamente comienza con la reformulación de un problema en una oportunidad que específicamente se frasea de forma afirmativa, invitando a las personas a imaginar posibilidades deseables. El tópico re-fraseado representa la respuesta del grupo a la pregunta básica, “Al final de este proceso, ¿qué es lo que realmente estamos buscando?” No es lo que quiere arreglar, sino más bien, lo que quiere construir o crear. Es por eso que el tópico afirmativo termina construyendo capacidad. Sabrás cuando tengas tu Tópico Afirmativo por la forma en que las personas se comprometan con él. Su interés y entusiasmo por trabajar en él será alto. Estarán sonriendo. Construyendo Capacidad Cooperativa 81 Capítulo 8 Construyendo capacidad para el trabajo en equipo: la historia de Medic Inn Aquí presentamos uno de los experimentos más tempranos con Indagación Apreciativa, y uno que claramente demuestra el efecto del uso del enfoque presentado en capítulos anteriores en la construcción de capacidades.28 Mientras que en el Capítulo 6 describimos cómo luce un proceso de IA en un entorno grande, con cientos de participantes y múltiples stakeholders, aquí contamos la historia de un equipo gerencial responsable por conducir un hotel que es parte de una gran institución médica. Aplicada tanto en un grupo o en una gran representación del sistema total, IA es generativa, por definición. Se concentra en un entendimiento profundo de la actual capacidad para cooperar de manera de imaginar y desarrollar más capacidad de cooperar en el futuro. Esto es el centro de la historia de Medic Inn. El Park Plaza era un ruinoso hotel de una estrella, que fue adquirido por un nuevo grupo que se desafió a transformarlo. El mandato de los nuevos dueños a la gerencia de este hotel de bajo costo, alta rotación y mala administración fue aterrador: un cambio radical en el servicio, de una estrella a un servicio cuatro estrellas. Los propietarios inmediatamente invirtieron $15 millones de dólares para transformar el entorno con pisos de mármol, muebles exóticos, nuevas habitaciones y demás. Pero como no se hizo nada del lado humano, un año después a muchos les parecía que más allá de las mejoras físicas a la propiedad, poco había realmente cambiado. Se nos solicitó que realizáramos un proyecto de “action research” 37 para comprometer a todos en un diagnóstico colaborativo y en la creación de un plan de acción que le permitiera al hotel alcanzar un estatus de cuatro estrellas. Mientras tanto, en cualquier emprendimiento de este tipo existía la posibilidad de tercerizar el servicio de mucamas, y los empleados estaban temerosos del fracaso y de ser despedidos. 82 Indagación Apreciativa Aunque la historia es envolvente, hubo un momento que creó un aprendizaje poderoso. Propusimos en la etapa de estudio de la organización que dejáramos de lado todo tipo de análisis o diagnóstico orientado a la resolución de problemas – literalmente poner en moratoria todo análisis deficitario sobre la baja moral, temas relativos a divisiones y peleas por territorio, brechas en la comunicación, falta de confianza e ineficiencias burocráticas. Dijimos que los supuestos basados en el déficit harían que el cambio organizacional se enlenteciera si continuábamos definiendo al sistema como un “problema-a-ser-resuelto”. Preguntamos qué pasaría en cambio si nos enfrascáramos en una indagación con una metáfora alternativa, una que sostuviera que “las organizaciones son centros de infinita capacidad relacional, están vivas y abiertas, indeterminadas y en última instancia, en términos de futuro, son misterios”. El gerente general se opuso, argumentando desde una postura de resolución de problemas y casi ríe cuando hicimos la sugerencia. Dos de los temas que presentó, por ejemplo, fueron una horrible respuesta a las necesidades de los huéspedes, y una cultura de que nada importa. De manera que propusimos un escenario ambos/y, en esencia un experimento de action research.37 Una Historia de Dos Indagaciones Decidimos dividir el grupo de 30 gerentes en dos sub-grupos. Uno de ellos haría un diagnóstico organizacional. Se le dio a los participantes los modelos de problemas analíticos y las preguntas orientadas a descubrirlos: ¿Cuáles son las barreras más importantes a tu trabajo? ¿Cuáles son las causas de la mala respuesta a los huéspedes? El segundo grupo participó de una cumbre con IA. Se les pidió que “probaran” el supuesto del vaso medio lleno. Sugerimos que la capacidad de preocuparse por el otro estaba de hecho presente en el sistema y que había momentos ejemplares de respuesta a las necesidades de los huéspedes, donde los empleados iban mucho más allá de sus descripciones de puestos, caminando la milla extra, sirviendo con pasión. Esta fue una de las preguntas clave que usaron durante las entrevistas: Una Revolucionaria Preocupación por el Huésped: Aquellos momentos donde hemos sido realmente buenos, más allá incluso de nuestro mejor esfuerzo, han sido tiempos donde hemos respondido y excedido las expectativas de Construyendo Capacidad Cooperativa 83 nuestros huéspedes. Nuestro supuesto es que tú también has sido parte de esos tiempos – tal vez una o muchas veces. Queremos saber tu historia y luego tu visión del futuro. A. ¿Puedes compartir conmigo la historia de ese tiempo cuando fuiste parte de un momento de respuesta al cliente revolucionario y exitoso – un tiempo donde tú y otros cumplieron y excedieron los requerimientos de ambas partes? Describe la situación en detalle. ¿Qué te hizo sentirla tan radicalmente diferente? ¿Quién estuvo involucrado? ¿Qué fue lo que hiciste distinto en tu interacción? ¿Cuáles fueron los resultados y los beneficios que experimentaste? B. Habiendo contado esa historia, asumamos que esta noche, luego del trabajo, te duermes y no despiertas hasta dentro de diez años. Pero mientras dormías, un milagro ocurrió y nuestro hotel se ha convertido en esta década en el tipo de organización que a ti más te gustaría ver. Muchas cosas positivas han ocurrido. Ahora despiertas, han transcurrido diez años y vuelves a este lugar. ¿Qué ves que esté sucediendo que sea diferente, nuevo y mejor? Cuando los dos talleres se completaron, fue tiempo de pedir a los grupos que mantuvieran entrevistas separadas con distintas personas del hotel. No obstante, no se hizo mención alguna sobre cómo diferían los grupos. Las distintas preguntas realizadas no se compartieron. Cada grupo separado realizaría 30 entrevistas y prepararía un informe con los resultados. Se reunirían en dos semanas, por primera vez, para compartir sus evaluaciones de la situación organizacional. Hasta ahora, todo iba bien. Es decir, todo iba bien hasta el día en que los reportes salieron a circulación, cuando algo bastante sorprendente sucedió. El primer grupo que se ofreció de voluntario para compartir sus hallazgos fue el grupo apreciativo. Cada persona estaba visiblemente entusiasmada y cada uno tenía un rol en la presentación. Su energía era contagiosa. Para empezar, descubrieron que cada empleado con quien hablaban quería participar en construir una visión de un hotel cuatro estrellas y que había una historia después de otra sobre momentos excepcionales de respuesta a los clientes. Además, las imágenes del futuro eran irresistibles e inspiradas. El grupo compartió citas maravillosas obtenidas del grupo que entrevistaron. El otro grupo -los buscado- 84 Indagación Apreciativa res de problemas -estaban sentados inmóviles. Luego hicieron una pregunta contundente, casi acusadora: “¿Dónde encontraron todo esto? ¡No precisamente aquí en este hotel con tantos problemas! Nosotros no escuchamos nada como lo que están diciendo. ¿Por qué están inventando?” En ese momento se dieron vuelta los papeles. Nosotros dijimos “Esperen, dejemos que el otro grupo tenga la oportunidad de hacer su presentación” Así que el segundo grupo presentó (una persona presentó, los demás se quedaron sentados) una lista de aproximadamente cincuenta problemas serios, incluyendo la mala supervisión y fricciones inter-departamentales, seguidas de estadísticas acerca de la enorme insatisfacción de los clientes. El escenario que pintaron del futuro fue negro. Estaba lleno de vocabulario amenazador. Algunos pensaban que todo el personal de bajo desempeño debía ser despedido; hubo citas anónimas que sugerían que el lugar debía cerrarse. El grupo apreciativo cuestionó la autenticidad de los datos, asegurando “Estas no son las cosas que escuchamos en las entrevistas”. Ambos grupos estaban ahora confundidos. Le pedimos entonces a todos que cambiaran sus guías de entrevistas y que prestaran atención a las preguntas. Ese simple intercambio fundó la base para una de las mejores conversaciones sobre la construcción social que hemos tenido: el lenguaje y la realidad, el impacto del análisis en nuestros sentimientos de motivación y miedo; el impacto de la indagación humana en el desarrollo de relaciones; la idea de la cultura y la narrativa; las nociones de la reflexión y el efecto “iluminador” de la indagación; la relación entre la indagación y el cambio. Nuestra pregunta pragmática para el gerente general del hotel fue la siguiente: para ayudar a propulsar un cambio positivo, ¿qué tipo de set de datos piensas que honestamente reuniría a las personas para crear el futuro que deseas? La historia termina dramáticamente. El hotel se embarcó en un proceso de IA de 4 años de duración, y la disertación doctoral de Frank Barrett rastreó la transformación del sistema entero y mostró cómo el lenguaje precede a los cambios en estructuras, sistemas, políticas e incluso en la conciencia.29 Poco tiempo después el hotel recibió el codiciado estatus de hotel cuatro estrellas, sin ningún despido. Nos sentimos honrados cuando un artículo que escribimos sobre este caso recibió de la National Academy of Management el premio de Mejor Artículo Académico del Año.30 Construyendo Capacidad Cooperativa 85 IA y su Capacidad Generativa Algunas implicaciones de esta experiencia se merecen mayores comentarios. La primera es la propisición de que vivimos en el mundo que nuestras preguntas crean. Las preguntas que hacemos estructuran lo que encontramos; lo que encontramos se convierte en la base de nuestra conversación y nuestro diálogo; y todo esto se vuelve la base de lo que imaginamos, a lo que damos sentido, lo que narramos, teorizamos, aquello sobre lo que especulamos y sobre lo que construimos juntos nuestro futuro. Las preguntas hacen más que recopilar información –ellas intervienen. No son para nada neutrales. La indagación concentra la atención y dirige la energía; provee de un contenedor que expande o delimita lo que está allí para ser visto; afecta el compromiso mutuo y las relaciones. Fija agendas para lo que se estima importante. Cuando son creadas a conciencia para aprovechar el potencial generativo, las preguntas pueden disparar posibilidades imaginativas. Considera los diferentes enfoques asumidos por dos supervisores hipotéticos. Uno comienza la reunión semanal con: “¿Por qué tenemos todavía estos problemas? ¿Por qué se equivocan tan seguido? ¿Qué barreras piensan que enfrentaremos?” El otro comienza: “De acuerdo grupo, comencemos: ¿Qué posibilidades existen sobre las que todavía no hemos pensado? ¿Cuál es el cambio más pequeño que produciría el mayor beneficio? ¿Existe alguna forma nueva o más prometedora de pensar en esto?” La omnipresencia de las preguntas y su potencial inherente de evocar mundos enteros de posibilidades, sugiere un segunda introspección que es aún más central para IA. Hemos encontrado que, en nuestras propias vidas también nos movemos –emocional, teórica, racional y espiritualmente - en la dirección de las preguntas que hacemos. La indagación interviene y trabaja en ambos sentidos; interviene “dentro nuestro” así como “allá afuera”. En otras, palabras, las preguntas que hacemos tienen una doble importancia. Ahora, una admisión honesta. Soñaríamos poder entrar en cualquier reunión, conversación durante la cena o contacto con un cliente con este sentimiento de profundo interés; de oportunidad de indagar sobre nuevas posibilidades, o de lo que William James tan acertadamente llamó, un estado de “asombro ontológico” Pero no lo hacemos. Entonces, ¿cómo lo cultivamos? De lo que nos damos 86 Indagación Apreciativa cuenta, nuevamente, es que todo está en las preguntas –aquellas apreciativas, centradas en la vida, lo que hemos dado en llamar la pregunta positiva incondicional. El umbral hacia el asombro puede no ser tan estrecho como parece. Pragmáticamente, al menos para nosotros, IA no es tanto un proceso de intentar recobrar románticamente el estado de niñez; ni tampoco es un camino tomado por los místicos en retiro espiritual; de hecho, IA puede comenzar sencillamente en circunstancias normales de descubrimiento, conversación, y profundización de las relaciones, todas dotadas de la pregunta positiva. Construyendo Capacidad Cooperativa El quid de la historia La indagación misma genera asombro, no viceversa. Cuando estamos en un estado de indagación, las puertas hacia mundos apreciables se abren a nuestro alrededor. Entrar en esos mundos no sucede sin preguntas. Cuando comenzamos este camino de indagación con genuina curiosidad, el sentimiento de asombro es el resultado. Sabemos que estamos indagando cuando, al final del día, sentimos ese asombro. 87 Construyendo Capacidad Cooperativa 89 Capítulo 9 Construyendo capacidad comunitaria: IA en la Marina de los Estados Unidos Uno de los desarrollos más importantes en nuestras aproximaciones al cambio organizacional utilizando Indagación Apreciativa ha sido desafiar el statu quo de una planificación estratégica realizada por un selecto grupo de 15-20 ejecutivos clave. ¿Es posible realizar planificación estratégica con 60 personas? ¿Y con 250? ¿1000? ¿5000? De hecho, ¿limitamos la capacidad cooperativa de los sistemas humanos para movilizarse en torno a una visión común, si solo tendemos a ayudar a pequeños grupos ejecutivos a desarrollar esa visión? Con el advenimiento de las intervenciones en grandes grupos, tomamos muy en serio el llamado de Marvin Weisbord de “poner a todo el sistema en la sala”. Algunos de nosotros que habíamos estado involucrados en el desarrollo de IA nos sentimos inspirados por esta propuesta y comenzamos a diseñar eventos que incluyeran grandes grupos. Así, continuamos experimentando en cumbres de muchos participantes, en organizaciones tanto del sector público como del privado, incluyendo la Iniciativa para la Unión de las Religiones, GTE, Nutrimental, Roadway Express, World Vision, UN Global Compact, Bank of America, y la Marina de los Estados Unidos. Este capítulo relata la historia sobre un compromiso de largo plazo dentro de la Marina. Elegimos compartirlo parcialmente aquí para poder transmitir que si el proceso de IA puede construir capacidad cooperativa en un entorno de órdenes y control como lo es el militar, ¡puede ayudar en cualquier circunstancia! El Poder de Trabajar con el Todo Estamos todavía en la fase experimental al aplicar métodos para grandes grupos y métodos apreciativos que llamamos “Cumbres IA”.31 Ya estamos presenciando el poder de las aproximaciones de sistema entero al cambio positivo. Hemos visto un interés explosivo en las intervenciones con grandes grupos por parte de los agentes de cambio. En los experimentos del autor facilitando 90 Indagación Apreciativa cumbres, hemos trabajado con grupos que van desde 60 a más de 5000 participantes, por tres o cuatro días. De hecho, hemos visto ocurrir una transformación cuando el “sistema entero” está reunido o representado en la sala. Varias voces se congregan en conversaciones en tiempo real; cada individuo es invitado a compartir su perspectiva y escuchar sobre las experiencias y puntos de vista de los otros, desatando nuevas posibilidades de acción que podrían no haber sido imaginadas. Como veremos en la historia que sigue,32 lo que llamamos la Cumbre IA también fomenta la inclusión de actores externos, como clientes o proveedores. Hacemos la hipótesis que la decisión de diseño de incluir múltiples y diversas voces es el catalizador que lleva a un cambio en los modelos mentales, porque las personas tienen acceso a una imagen integral del todo que trasciende sus bien aprendidas rutinas. Se interrumpen los hábitos; se proponen escenarios expansivos e inclusivos. Cuanto más diseñamos un proceso que privilegia a cada voz y que permite que los participantes vean emerger toda el tejido relacional de la empresa, más personas son empujadas a contribuir con sus mejores ideas. En un nivel básico, es simplemente más difícil mantener estereotipos negativos de colegas, clientes o proveedores si estas partes se encuentran en la sala, hablando sobre sus mejores experiencias, sus necesidades y esperanzas más elevadas. Los participantes, que se embarcan en conversaciones generativas concentradas en lo que beneficiaría al sistema entero, son capaces de descubrir y experimentar en primera persona un sentido compartido de propósito y dirección. La oportunidad de llevar adelante o facilitar múltiples cumbres IA en la misma organización es un lujo que supone muchas lecciones potenciales sobre el proceso de cambio organizacional efectivo. Por los pasados dos años, los autores han visto resultados dramáticos a medida que la Marina ha utilizado IA para desarrollar y promover el cambio positivo en varias partes del sistema, incluyendo el desarrollo de liderazgo, operaciones de flota, servicios de apoyo familiar, la fuerza de reservistas, la unidad de compras y la comunidad de profesionales de la información. Uno de las historias más motivantes y prometedoras ha sido nuestro trabajo con la Comunidad de Profesionales de la Información (IP) de la Marina, donde condujimos dos “cumbres”, separadas diez meses en el tiempo. Éstas fueron intervenciones en grandes grupos, con múltiples Construyendo Capacidad Cooperativa 91 actores, para lanzar mejoras rápidas, simultáneas y auto-gestionadas en una comunidad particular dentro de la Marina. A continuación, la historia de la primera cumbre. El Entorno Como parte de estructura de la Marina, las comunidades profesionales les permiten a los marinos y a los oficiales organizarse alrededor de un cierta área de expertise. Por ejemplo, la Comunidad de Aviación es responsable por asegurar que todos los pilotos y oficiales relacionados reciban entrenamiento adecuado y se encuentran listos para el servicio. Similarmente, la Comunidad de Submarinos, la Comunidad de Guerra de Superficie y la Comunidad de Recursos Humanos, proveen de sus propios servicios especializados a toda la Marina. La Comunidad de Profesionales de la Información (IP) es una de las más nuevas áreas funcionales. La Comunidad IP se organizó como una nueva comunidad de guerra en octubre 2001. El Jefe de Operaciones Navales (CNO, por su sigla en inglés) -el oficial uniformado de más alto rango en la Marina, Almirante Vern Clark- lanzó un desafío a esta comunidad para que “se adueñara de la red” para la Marina y que incrementara la capacidad de ésta de “centrarse en la red” como una ventaja integral y sistemática. El Desafío Para la Comunidad IP, la visión del CNO era un gran desafío. Los miembros de la nueva comunidad no habían sentido hasta entonces un fuerte sentido de la identidad con otros profesionales de la información. Más aún, muchos de sus miembros habían incluso luchado por encontrar su lugar en la Marina. Tradicionalmente, los especialistas en tecnología de la información eran vistos como soportes a la “verdadera marina” que estaba desplegada en el mar. Estos factores llevaron a una atmósfera general en donde los miembros de esta comunidad consistentemente recibían mensajes sutiles de sus contrapartes indicando que no eran tan buenos como otros en la Marina. En suma, para alcanzar la visión del CNO, la Comunidad de IP necesitaba superar estos temas de identidad, a la vez de desarrollar lazos más fuertes entre sus miembros y con el resto de la organización. 92 Indagación Apreciativa El Almirante Clark seleccionó a un Vice Almirante de tres estrellas, VADM (por su sigla en inglés) Richard Mayo, para convertirse en el “patrocinador de la comunidad.” Como su defensor, este almirante específicamente buscó ayudar a la Comunidad IP a desarrollar un sentido compartido de propósito e identidad. Uno de los miembros de la Comunidad había escuchado sobre la Indagación Apreciativa a través del trabajo de Frank Barrett en el Centro para el Cambio Positivo de la Escuela Naval de Postgrados, en Monterrey, California. Luego de conocer mejor la metodología, se decidió utilizar IA como el vehículo de la Comunidad para forjar una identidad, generar un sentido de misión y crear una estrategia para caminar hacia el futuro. La Primera Cumbre (2002) La primera cumbre, llevada a cabo en septiembre de 2002, marcó un importante hito en el desarrollo de la Comunidad IP. Llegando desde despliegues militares de todo el mundo, los oficiales de IP forjaron nuevas relaciones, en muchos casos conociéndose unos a otros por primera vez. El tópico afirmativo para la Cumbre del 2002, creado con un grupo conductor formado por 18 representantes de varias flotas y multiplicidad de rangos, fue “La Ventaja del Poder de la Información: Forjar el Predominio de la Información, Liderar la Evolución del Personal de Guerra y Abrir Portales para la Innovación”. Asistieron alrededor de 170 de los 365 oficiales de la Comunidad IP, y aproximadamente 80 stakeholders externos. Nuestro diseño para la Cumbre siguió las actividades del Ciclo de las 4-D (ver Capítulo 6), conducido durante tres días y medio. Durante el Descubrimiento, usamos la entrevista apreciativa, discusiones entre los actores sobre su “corazón positivo” y la creación de banderines para identificar y resaltar el corazón positivo de la Comunidad. En la fase de Desear (Soñar), exploraron sus presentaciones creativas de las imágenes de la Comunidad IP ideal, seguido de la creación de un mapa de oportunidades con más de 67 ideas originales para transitar la etapa de Diseño. Luego de votar sus cuatro ideas preferidas de las 67, los participantes de la cumbre se auto-dividieron en trece grupos de acción. Se auto-organizaron al desarrollar Declaraciones de Aspiración de tres años, designando pares de “facilitadores” senior y junior, y desarrollando planes de acción para continuar el trabajo luego de la Cumbre. Construyendo Capacidad Cooperativa 93 Observamos varias dinámicas interesantes durante la Cumbre. Primero, la mayoría de los miembros de la Comunidad se mostraban curiosos inicialmente, incluso algo ansiosos, respecto de su participación. Esta ansiedad se extendía incluso al almirante responsable por crear esta nueva Comunidad IP, que luego comentó que no había dormido bien la noche anterior, inseguro de lo que pasaría con un grupo de 250 personas reuniéndose por cuatro días. No obstante, para el final de la Cumbre y por muchos meses después de ésta, comentó: “esa fue mi mejor semana en la Marina”. Escuchamos ecos de esta opinión en muchos otros participantes también. En segundo lugar, los miembros de la Comunidad auto-organizaron su trabajo fuera de la estructura de la Cumbre. Muchos miembros se estaban conociendo por primera vez y aprovecharon esta oportunidad para establecer o promover los grupos de interés. Varios grupos de oficiales llevaron adelante otras reuniones, frecuentemente informales, para discutir sus perspectivas acerca de los esfuerzos de la Comunidad y su dirección. Además, mientras que un sub-equipo agrupó las 67 ideas que surgieron del mapa de oportunidades, casi todos los participantes restantes realizaron una Asamblea espontánea, donde discutieron más ideas para organizarse y otros temas de interés para los miembros de la Comunidad. También notamos que mucha de la indagación durante el proceso se centró en temas de identidad: ¿Quiénes somos? ¿Cómo nos adaptamos al resto de la Marina? ¿Cuál es nuestra importancia estratégica para la Marina? ¿Cómo lograremos reconocimiento? La Cumbre proveyó de un lugar de reunión para que descubrieran cosas sobre ellos mismos que les resultaron sorprendentes: descubrieron una capacidad para el liderazgo y las mentorías; escucharon historias de oficiales IP haciendo la diferencia “en alta mar”; crearon retratos de un futuro en donde eran respetados por otros miembros de la Marina, y donde experimentaban un alto sentido de competencia profesional. Y lo más importante, escucharon numerosas historias y comentarios de sus líderes y actores externos sobre su vital importancia para la Marina y su misión. Los tópicos específicos de los grupos de acción están ilustrados más abajo. 94 Indagación Apreciativa GRUPOS DE ACCIÓN – PRIMERA CUMBRE Desarrollo de Carrera y de los Miembros de la Comunidad (Definiendo quiénes somos)* Desarrollo de Carrera**(un equipo para cada área): • Gestión de Carrera. • Certificación para trabajos específicos. • Orientación a nuevos miembros y desarrollo profesional. • Desarrollo profesional para los miembros actuales de la Comunidad IP. Mentorías: Desarrollando un programa de mentorías formal para el Oficial IP Marketing (Ayudar a otros a que sepan quiénes somos) La Misión de la Comunidad IP: Definir el propósito general de la Comunidad IP Marketing: Alcanzar a otras Comunidades y miembros de la Comunidad IP que no hayan participado de la Cumbre. Capacidad de conectarse online de la Comunidad: Refinar la capacidad de compromiso online de la comunidad. Dominio de la Información (Definir quiénes somos en relación a otros) Relevancia de la Operación (un equipo para cada área): • Asociándonos con otras comunidades y comandos. • Haciendo la transición a la gerencia de la información y el conocimiento como una ventaja estratégica. • Definiendo el rol de IP en los grupos expedicionarios de ataque (grupos de batalla). Innovación: Desarrollar iniciativas para promover y compartir la innovación Camaradería e Intercambio: Establecer asociaciones con organizaciones civiles *La cursiva representa agrupaciones de títulos desarrollados en una reunión con miembros de los equipos a los 3 meses de realizada la Cumbre. ** La Negrita representa los tópicos de cambio desarrollados a partir del Mapa de Oportunidades. Construyendo Capacidad Cooperativa 95 Muchos participantes dejaron la Cumbre sintiéndose energizados en relación a las posibilidades y el trabajo que quedaba por hacer. Como aseveró un participante en uno de los espacios de micrófono abierto en el momento de la conclusión, “Me gusta ser parte de la Marina, hoy, en este momento. Estoy realmente entusiasmado por lo que pasó aquí”. Trabajo Post-Cumbre En noviembre de 2002 condujimos una serie de entrevistas a los facilitadores de los grupos de acción, de manera de hacer seguimiento del progreso de la Comunidad IP. En diciembre 2002, se llevó a cabo una teleconferencia virtual con representantes de los 13 grupos. Allí se convino una reunión adicional cara a cara para febrero de 2003 para continuar con el seguimiento y reagruparse. Se notaron muchos éxitos iniciales en estas reuniones. En la de febrero, se percibió que el número de misiones en el mar (comúnmente llamadas “alojamientos”) se había incrementado en más de 300 por ciento y que muchos Comandantes de Flota requerían ahora a oficiales IP. Estas observaciones sugirieron que la reputación de la Comunidad IP estaba mejorando y que la Cumbre estaba teniendo un efecto expansivo. Además, se identificaron varios factores clave del éxito: • • • • Apoyo de los Líderes Senior. Todos los grupos exitosos han indicado que han tenido un fuerte involucramiento de los líderes oficiales senior, incluso aunque ese involucramiento sea breve. Comunicación Frecuente. Todos los grupos han concebido maneras de salvar las limitaciones inherentes a las distancias tecnológicas y geográficas. Sinergia con las Responsabilidades Regulares. Muchos facilitadores sugirieron que sus responsabilidades habituales, cuando estaban vinculadas al proyecto, mejoraron su habilidad para contribuir. Listas de Tareas Inequívocas. Los grupos exitosos definieron sus logros deseados como acciones claras más que como pasos elusivos, del estilo “definir lo que debe hacerse”. 96 Indagación Apreciativa A medida que los equipos piloto de cambio continuaron trabajando, confiaron mucho en los equipos virtuales, ya que muchos de los miembros de los equipos provenían de diferentes comandos y locaciones. Buscamos lo que estaba funcionando mejor para ellos y encontramos investigaciones de apoyo en la literatura de management. Estas lecciones se convirtieron en guías para éste y futuros trabajos sobre la formación de equipos virtuales: • • • Equipara la forma de la comunicación con el grado de complejidad de la tarea y la relación. Cuanto más compleja la tarea o las relaciones en un equipo, más necesarias son las formas ricas de comunicación como conferencias telefónicas, teleconferencias virtuales o reuniones caraa-cara. Planea un ritmo regular de reuniones con comunicaciones ricas. Las reuniones habituales son el pulso de un equipo. En un entorno virtual, la rutina de las reuniones conduce a la acción. Remueve el anonimato de la comunicación para maximizar el impacto y la respuesta. En un entorno virtual, los pedidos masivos de respuesta son anónimos. Los estudios indican que el anonimato alimenta una conducta de norespuesta. En un esfuerzo por abordar desafíos emergentes, utilizar las mejores prácticas hasta el momento, y capitalizar las ideas de más arriba, los facilitadores de los grupos de acción se reorganizaron durante su reunión cara-a-cara de febrero. Combinaron a los 13 equipos en 3 grupos más grandes (dominio de la información, marketing y desarrollo de carrera), incorporando sus objetivos en las tres áreas centrales delineadas en el cuadro de más arriba. Esto les permitió asegurarse de abordar los asuntos más apremiantes. Acordaron una agenda de reuniones con fecha y hora, y crearon nuevas guías para comunicar cualquier cosa relativa a la Cumbre en el espacio de la comunidad en la web. Acto seguido, tomándose en serio la idea de establecer un “ritmo” para una interacción intensa y regular, organizaron el “grupo de la conducción ejecutiva de la comunidad” (ESG, por su sigla en inglés), compuesto de 14 individuos que conformaban una muestra representativa de la Comunidad IP y los actores externos relevantes. Este ESG comenzó reuniéndose en conferencias Construyendo Capacidad Cooperativa 97 telefónicas cada seis semanas. En cada reunión los facilitadores de cada grupo de acción entregaba reportes de progreso al ESG, que se convertían en la “camara de compensación” y sus hitos. En esencia, al establecer un comité de desarrollo de la Comunidad, crearon un canal para insuflar vida a los grupos de acción y a otros programas/proyectos relativos a asuntos concernientes a toda la Comunidad. Finalmente, re-confirmaron la decisión de realizar una segunda Cumbre en julio 2003, a la que invitarían específicamente a los miembros de la Comunidad que no habían concurrido a la del 2002. Todo el mundo podría participar de esta segunda Cumbre, pero el objetivo era asegurarse de que todos los oficiales IP tuvieran la experiencia de haber sido parte al menos de una cumbre. La segunda Cumbre se realizó con casi el 50% de los participantes representando a variados stakeholders. Hoy, la Comunidad IP se ha convertido en el centro del Comando de Red de Guerra, y es una parte integral del “Poder Marítimo 21”, el plan estratégico de la Marina a largo plazo. En resumen, lo que pudo ser el comienzo de una Comunidad profesional inclinada al déficit, absorta en una percepción negativa de su personal, se convirtió en un proceso motivante de nacimiento, al asociarse con actores externos –o clientes- a través de una serie de Cumbres IA abarcativas de todo el sistema y de grandes grupos. Al convocar a todos estos actores interesados y al crear conversaciones basadas en oportunidades y fortalezas percibidas, el proceso de IA aseguró que se descubriera un terreno común en relación a sus fortalezas medulares, sus futuros preferidos y sus iniciativas prioritarias de cambio. Esta base común se convirtió en la estructura de soporte para la recién formada Comunidad IP y alimentó la capacidad de los Profesionales de IP para asociarse con la Flota y con otros comandos navales que buscaban sus servicios. 98 Indagación Apreciativa Concepto Clave La Cumbre IA es una manera de que todos experimenten el sistema completo. Al conectar los cambios estratégicos al corazón positivo, generado por todos los actores interesados, los miembros son atraídos a un futuro positivo preferido que los motiva y energiza para iniciar una nueva cooperación más allá de los límites institucionales. En este caso, la nueva Comunidad IP transformó su “historia” de baja estima, posibles conflictos internos e imagen de “empleados de segunda” para convertirse en un contribuyente reconocido y valorado para el logro de la Misión general de la Marina. Ahora son líderes y dueños expertos de la Ventaja del Poder de la Información; un pilar estratégico en la visión a largo plazo de la institución. Construyendo Capacidad Cooperativa 99 Capítulo 10 Conclusión: IA como aprendizaje que construye Capacidad Cooperativa Comenzamos este capítulo con palabras del capítulo final de nuestro libro, Indagación Apreciativa y Transformación Organizacional:33 Los supuestos de la Indagación Apreciativa son generosos; experiencias con IA señalan el poder de mantener creencias positivas sobre los sistemas humanos. Nuestro trabajo y los reportes de nuestros colegas respecto a las intervenciones afirmativas nos han llevado a creer que los humanos tienen ricas reservas de coraje y la libertad para sostener la creencia en la profunda bondad de las personas, el potencial del cultivo de las relaciones y el poder creativo de las acciones colectivas (p.265). Esta postura es el comienzo de un viaje de aprendizaje que construye, entre otras cosas, capacidad cooperativa. De hecho, este puede ser el camino natural de cualquiera que elige actuar de acuerdo con su libre albedrío.34 Esta postura constituye una escucha abierta y sin prejuicios y una curiosidad por descubrir, que alimenta sueños atrevidos que nos llevan a experimentar, a realizar cambios piloto, a relacionarnos con otros de nuevas maneras, etc. La Indagación Apreciativa es en sí misma la creación de relaciones de aprendizaje generativas. La experiencia de hacer una indagación apreciativa con múltiples actores interesados del propio sistema, crea tanto un efecto positivo como un “conocimiento” relacional que revela realidades compartidas y co-construidas; estas construcciones sociales en la forma de proposiciones provocativas o declaraciones de aspiración (ver Capítulo 6) luego atraen a los participantes a encontrar nuevas formas de trabajar juntos por un propósito o sueño común.35 Su capacidad cooperativa –su habilidad conversacional y potencial imaginativo - se enciende y se ve transformado. Es esta capacidad cooperativa que reside en cada sistema social la que queremos “apreciar”. Para desarrollar capacidad cooperativa de 100 Indagación Apreciativa manera de que verdaderamente crezca debemos indagar sobre lo que es, de manera que podamos entender lo que dispara la construcción de capacidades, lo que la sostiene y lo que expande las oportunidades para un compromiso cooperativo. En este libro hemos relatado nuestra experiencia –creyendo que IA es un medio para lograr todo esto. En esta breve conclusión resumimos las ideas claves sobre las que esperamos el lector pueda seguir reflexionando. Nuevamente: ¿Por qué IA? Hemos observado que las oportunidades para el aprendizaje organizacional –y la consecuente construcción de capacidades- se ven típicamente limitados por los enfoques tradicionales de gestión del cambio, y por lo que hemos dado en llamar el ciclo “Decidir-AbogarDefender”. Aquí es donde un pequeño y selecto grupo (usualmente en la cima de la jerarquía) es invitado a considerar algunas de las posibilidades estratégicas, o lo que necesita cambiarse de manera de adaptarse/competir mejor en el futuro. Este grupo sin duda, aprende. Habitualmente mejoran su capacidad de trabajar como un efectivo equipo ejecutivo o líder. Consideran la nueva información, conducen un análisis, preguntan, debaten. Sin embargo, una vez que han Decidido, típicamente abordan a todos los demás en el sistema con una agenda para Abogar por su recientemente adoptada posición o decisión. Mientras que se aboga por algo, hay poco –si es que hay- cuestionamiento. Uno se encuentra demasiado ocupado en “ganar el debate” al otro o “anticipando a la oposición”. Aquellos que pueden estar realmente curiosos o tener preguntas que hacer, o que desean dialogar, se ven enfrentados a un monólogo con frecuencia impersonal e inflexible. Cualquier retroceso o intento de cambiar el guión de este pequeño grupo encuentra una Defensa. El pequeño grupo de “campeones” que ya han completado su viaje de aprendizaje ahora se concentra en defender su opinión, posición o decisión y el discurso deficitario comienza (ver Capítulo 3): el grupo se pregunta por qué eres tan resistente; por qué no puedes confiar en nosotros, por qué no estás interesado en lo que es bueno para la compañía; por qué siempre estás en desacuerdo incluso antes de escucharnos; y así sucesivamente. Tal espiral defensivo no apoya las preguntas poderosas y afirmativas que subyacen a IA (ver Capítulo 4). Cualquier aprendizaje organizacional que pudiera construir capacidad cooperativa ha cesado y las experiencias de esta dinámica D-A-D lleva a construc- Construyendo Capacidad Cooperativa 101 ciones sociales que alimentan las historias del tipo ¿qué está mal con el liderazgo? Ó “es otro juego de poder”. Éstas rápidamente se convierten en fuertes recuerdos que causan asociaciones negativas con cualquier programa de cambio futuro, esfuerzos de planificación estratégica o procesos de visionamiento. Uno podría sostener que hay aprendizaje en el ciclo de D-A-D, pero no es el tipo generativo de co-descubrimiento y co-creación que hemos presenciado en el proceso de IA. Para recordar esos resultados constructores de capacidades que surgieron del proceso IA, ahora estudiamos los factores clave que “dan vida” a estas relaciones generadoras de aprendizaje que construyen capacidad cooperativa. El Magnetismo de Experimentar la Totalidad Sea una familia, un equipo de ventas, una decisión de una compañía global o una comunidad, IA enfatiza la congregación de todas las voces relevantes en una representación del sistema entero, si no literalmente el sistema entero. Compartiendo historias y descubriendo el corazón positivo del sistema, hay un “espacio apreciativo” que se desarrolla revelando los valores centrales y la importancia de la identidad organizacional. Las historias apreciativas reveladas en la Fase de Descubrimiento (ver Capítulo 6) son experiencias generativas que llama a las personas a reflexionar sobre el significado de las relaciones, el coraje, la sabiduría y la innovación. Revelan las semillas de las metáforas que simbolizan o envuelven tanto el orgulloso pasado como el posible futuro. A través de las historias apreciativas, el corazón positivo de las fortalezas generadas por múltiples voces y relatos se vuelve en cierto modo sagrado – algo a ser honrado, reverenciado, cultivado y protegido. En un espacio de relaciones apreciativas como éste, donde dos o dos mil personas pueden estar involucradas, la imagen del “todo” adquiere una presencia. Cuando hemos tenido el honor y la oportunidad de diseñar y facilitar Cumbres IA (ver Capítulos 6 al 9) en sistemas como la Marina de los Estados Unidos, Roadway Express, United Nations Global Compact, y World Vision, repetidamente nos soprende la observación de que algo muy especial ocurre cuando múltiples stakeholders se experimentan unos a otros –ver y sentir los aspectos más positivos del “todo” de la organización o el sistema en un solo espacio. Relacionarse a imágenes de la totalidad saca a la luz lo mejor de las personas. 102 Indagación Apreciativa La elaboración del corazón positivo de un grupo o sistema crea un espacio relacional que alienta el aprendizaje a través de la experimentación y una mayor exploración de posibilidades. La experiencia simultánea de afecto positivo genera interés real en las posibilidades compartidas. Suspensión del Hábito a través del Desbaratamiento de la Certeza Aprender qué tiene el potencial de transformar la capacidad de una organización supone imaginación, improvisación y pensamiento innovador. Estos son resultados que no emergen naturalmente del razonamiento habitual –el motor de la resolución de problemas. IA crea espacios relacionales en donde reina la curiosidad, donde las nuevas posibilidades son consideradas y aceptadas. La noción de “seguridad psicológica” sugiere que deberíamos al menos esperar la suspensión del estado de comodidad cuando nos reunimos con personas de otras funciones, distritos, regiones o nacionalidades –personas con quienes hemos tenido menos contacto y por tanto menos relación. No obstante, nuestro trabajo con las Cumbres IA en particular, sugiere que el supuesto de escenarios de actores extraños entre si podría ser simplemente un mito. El proceso de IA habilita a un operador de autoelevador y a un vicepresidente regional en Roadway Express que nunca se habían hablado antes a embarcarse inmediatamente en una relación generativa que comienza compartiendo historias, buscando los elementos comunes, y termina con futuros imaginados y planificación de acciones juntos. Hemos sido testigos del mismo fenómeno con un joven recluta de la Marina trabajando con un Almirante o un empleado de un proyecto de socorro en Tailandia trabajando con un rico filántropo en Norteamérica. No hay razón para dudar del hecho que las partes que provienen de diferentes funciones, prioridades, agendas, idiomas, e incluso diferentes normas de operación, pueden no obstante descubrir una sabiduría común, una conexión común, una esperanza común y un propósito común. Cuando se dá la oportunidad de compartir y encontrar conexiones en lo que más importa para nosotros, los potenciales humanos se exponen y se experimenta Construyendo Capacidad Cooperativa 103 la bondad. Esto es por lo cual en la fase de Descubrimiento de IA, las historias de los “mejores momentos” o puntos culminantes relativos a cualquier tópico estratégico (trabajo en equipo extraordinario, altos márgenes, clientes encantados, etc) siempre revelan episodios de cooperación humana. Lo que sea que “da vida” a la grandeza de un sistema humano revelará capacidad cooperativa. La capacidad cooperativa es fomentada a través de una declaración apreciativa de fe en la bondad potencial de los grupos humanos y las organizaciones. Suspensión de la Jerarquía mediante el Relato de Historias Tal vez la mayor barrera a la construcción de capacidad cooperativa en los sistemas sociales es la jerarquía. También es, presumiblemente, una condición necesaria para cualquier forma organizacional; achatada o empinada, debe de haber algún tipo de cadena de responsables decisores que ejerzan su autoridad para lograr la eficacia y la eficiencia. Algunas situaciones requieren modos de gobierno jerárquicos y respetuosos de la cadena de mando. Sin embargo, los modos de management jerárquicos tradicionales también pueden bloquear a las personas para expresar buenas ideas, entender cabalmente sus roles, o sentirse partícipes de los objetivos compartidos. Una jerarquía de personas implica una jerarquía de ideas, opiniones y conocimiento. La expectativa de que otros saben más por su posición o porque controlan recursos que impactan en la calidad del trabajo entorpecen la posibilidad de compartir ideas o preguntas que pudieran desafiar el statu quo. La jerarquía bloquea la indagación y la indagación es esencial para construir o desarrollar la capacidad de cooperar en actos organizacionales cooperativos. Un hilo conductor de todo el trabajo con IA es el pedido de historias acerca de experiencias del “mejor pasado” en relación al tópico específico siendo indagado. Durante las sesiones con IA se toma especial cuidado en remover todos los símbolos de rango, estatus, o identidad parroquial; solo nombres de pila en las identificaciones personales; sin uniformes para una audiencia compuesta por militares; sin país o designación regional en una reunión global. 104 Indagación Apreciativa A medida que se empiezan a relatar historias, quienes escuchan son animados a ayudar activamente a “buscar el oro” en dichos relatos; a unirse en la mutua exploración de los factores causales subyacentes y lecciones tácitas embebidas en las historias. Tales conversaciones valoran la voz de quien relata la historia mientras buscan un terreno común. Ser escuchado y tener la historia de uno activamente analizada en busca de un factor común de éxito aumenta la determinación. Inspira confianza y lo lleva a uno hacia la relación que está sucediendo en ese preciso instante. Este es el espacio relacional en el que pueden explorarse las posibilidades sin prejuicios, y donde la dependencia en un experto no entorpece la participación y el compromiso. La co-construcción de propuestas innovadoras es ahora posible. A través del relato de historias, los miembros crean y comunican la estructura moral, el sentido de lo que es bueno y vale la pena sostener, y los temas que crean un sentido de identidad compartida. Una identidad co-construida fundada en estos factores es valiente, cooperativa y contagiosa. Un mensaje final para los Líderes: las Preguntas Positivas generan Acción Positiva. Como Peter Drucker sugirió a nuestro colega David Cooperrider en una entrevista reciente, y enfatizó a lo largo de su clásico libro La Nueva Sociedad: La Anatomía del Orden Industrial 36, el mayor trabajo del liderazgo hoy (y en el futuro) es alinear continuamente las fortalezas de la organización de tal manera que las debilidades resulten irrelevantes. IA es un proceso profundamente enraizado en esta noción de cambio y desarrollo basada en fortalezas. La fase de Descubrimiento se centra en buscar y revelar el “corazón positivo” de un sistema en relación a algún tópico estratégico. Es una búsqueda colectiva de lo mejor en nuestras experiencias compartidas, acompañadas por un análisis profundo de lo que causa que los participantes estén en su mejor momento en esas ocasiones. Las fases de Soñar y Diseñar ayudan a construir imágenes positivas anticipatorias que comienzan a cambiar el comportamiento –inmediatamentemediante la construcción de las proposiciones provocativas y las Construyendo Capacidad Cooperativa 105 declaraciones de aspiración. Los planes accionables que surgen de las fortalezas centrales y de los ideales compartidos, son luego alineados con esos sueños osados. Comenzar cualquier actividad laboral con una pregunta poderosa para conectar a las personas con su corazón positivo colectivo –sus fortalezas colectivas—realzará la posibilidad de que ocurra un aprendizaje transformacional y un cambio positivo. Conclusión El modo apreciativo de aprender y la construcción de capacidades son invitaciones a cambiar la forma en que pensamos acerca del cambio. Más específicamente, señala una revolución positiva para cambiar-con-otros que puede ocurrir en un sistema humano de cualquier tipo o tamaño. Volviendo a las características distintivas y esenciales de un proceso de IA (ver Capítulo 2), podemos ahora afirmar con confianza que es posible –más aún, predecible—que la capacidad de cooperación de los sistemas humanos, que es necesaria para el crecimiento y la transformación de una organización, se expanda cuando nuestros espacios de relación mutuos están: focalizados en fortalezas, orientados hacia la búsqueda de un nuevo entendimiento, incluyen las voces de múltiples actores, son colaborativos, y luchan por ser generativos. Lo que hemos aprendido en las pasadas dos décadas, luego de cientos de experimentos, es que IA es un enfoque poderoso, colaborativo y basado en fortalezas para facilitar el cambio organizacional; un cambio y crecimiento organizacional que es rápido, sostenible y transformador. Volviendo al comienzo de este capítulo, IA enciende este cambio positivo porque todas las personas poseemos una “rica reserva” de potencial cooperativo esperando ser desatada. La esencia de la construcción de capacidad cooperativa en los sistemas humanos es poner foco y preguntar sobre el buen trabajo, los mejores resultados y los aspectos más atractivos de ese sistema. Las personas embarcadas en esta indagación se conectarán con sus creencias más positivas acerca de los grupos y su potencial para trabajar, crecer, soñar y celebrar juntos de manera rápida y natural. La capacidad del sistema para cooperar alrededor de múltiples iniciativas se expandirá. Naturalmente ellos buscarán formas para moverse en direcciones que habiliten la realización de ese potencial. 106 Indagación Apreciativa Pensamientos finales Tal vez el mayor nuevo mensaje para llevarse de este pequeño libro es que en cualquier tipo de sistema humano contemporáneo es tanto posible como beneficioso ATRAER A TODOS AL CÍRCULO INTERNO DE LA ESTRATEGIA. A través de IA permitimos que todos y cada uno de los stakeholders o miembros entiendan lo que es bueno, necesario y dador de vida, haciendo posible que todo el sistema crezca y alcance su máximo potencial, sea lo mejor que puede ser. Armados con esa información, las personas son instigadas a atender al todo, a cooperar, y de esa manera contagian al sistema con una capacidad cooperativa incrementada. Construyendo Capacidad Cooperativa 107 Referencias Seleccionadas Libros Recientes Teoría y práctica: Whitney, D. & Trosten-Bloom, A., (2003), The Power of Appreciative Inquiry. San Francisco: Berrett-Koehler, 2003. Cooperrider, D. L., Whitney, D., and Stavros, J. M. (2003) Appreciative Inquiry Handbook. Bedford Hts., OH: Lakeshore Publishers Ludema, J. D., Whitney, D., Mohr, B. J. and Griffin, T. J. (2003). The Appreciative Inquiry Summit. San Francisco: Berrett-Koehler. Watkins, J. M. and Mohr, B. J. (2001). Appreciative Inquiry: Change at the Speed of Imagination. San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer Srivastva, S. and Cooperrider, D. L. (Eds.) (1999). Appreciative Management and Leadership: The Power of Positive Thoughts and Action in Organizations. Euclid, OH: Williams Custom Pub. Casos de Estudio: Fry, R., Barrett, F., Seiling, J. and Whitney, D. (Eds.) (2000). Appreciative Inquiry and Organizational Transformation: Reports from the field. Westport, CT: Quorum. Thatchenkery, Tojo (2005). Appreciative Sharing of Knowledge: Leveraging Knowledge Management for Strategic Change. Chagrin Falls, OH: Editorial del Instituto Taos. Sitios en Internet Recursos para Indagación Apreciativa Appreciative Inquiry Commons http://appreciativeinquiry.case.edu Recursos para el Pensamiento Construccionista Social El Instituto Taos: http://www.taosinstitute.net Construyendo Capacidad Cooperativa Apéndice 1 Muestra de un manual del participante de una cumbre IA Extraído de una Cumbre IA con Roadway Express 109 Construyendo Capacidad Cooperativa 111 Roadway Akron Ganando con una Transferencia de Carga manejada por los Empleados: Venciendo a la competencia no-sindicalizada mediante una velocidad sin comparación y apalancándose en el involucramiento y el orgullo de los empleados. Agenda Día 1 • • • Bienvenida y Presentación General Introducción al Tópico Ejercicio de Construcción de Comunidad Descubrimiento: Entrevistas apreciativas Grupos diversos de pares buscan temas y factores que “dan vida” a nuestro TÓPICO Almuerzo [Panel de Clientes] Creando nuestra Historia compartida Grupos de stakeholders: Identificando a los “orgullos más orgullosos” y lo que queremos conservar Input: ¿De dónde viene el Cambio Positivo? • Resumen y Cierre 112 Indagación Apreciativa 211 Agenda de la Cumbre (continuación): Día 2 • Resumiendo los Factores Clave del Éxito y las Prácticas para Preservar Desear: Grupos diversos: Imaginando las posibilidades para nuestro TÓPICO Mapeando las Oportunidades de Más Alto Impacto Imágenes de nuestro Futuro alrededor de las Oportunidades de más Interés (en grupos nuevos y auto-seleccionados) Almuerzo Presentaciones de Imágenes Declaraciones de Aspiración para el futuro: Metas a 3 años y pasos para dar a 1 año • Reflexiones de Resumen y Cierre Construyendo Capacidad Cooperativa 113 211 Agenda de la Cumbre (continuación): Día 3 • Resumiendo las Aspiraciones a 3 años Diseño: Trabajar en los Objetivos a 1 año y los planes de acción Preparar las presentaciones de las “propuestas de acción implementables” Foro Comunitario: Presentaciones de 3-4 Grupos de Acción Presentaciones de 3-4 Grupos de acción Destino: Almuerzo Formación de Equipos: Los Grupos de Acción acuerdan establecer principios para trabajar juntos más allá de la Cumbre y concretan pasos que darán inmediatamente después. • Compromisos personales para actuar luego de la Cumbre • Sesión de “Micrófono Abierto” a la comunidad entera para comentarios / reflexiones • Cierre NOTA: Todas las sesiones comenzarán y terminarán en hora. Habrá descansos cada mañana y tarde, con refrigerios. Todas las sesiones serán grabadas para que un resumen de las deliberaciones y los planes de acción puedan ser comunicados (si queremos) a todo el sistema. 114 Indagación Apreciativa ¿Qué es una Cumbre Organizacional de “IA”? ¡No es una sesión típica de planificación! • El SISTEMA ENTERO participa – un corte transversal de tantas partes interesadas como sea práctico. Eso supone mayor diversidad y menos jerarquía de la que es usual en una reunión de trabajo, y la chance para cada persona de ser escuchada y de aprender otras formas de mirar la tarea entre manos. • Los escenarios futuros – para una organización, comunidad o tema – son puestos en una perspectiva HISTÓRICA y GLOBAL. Eso significa pensar globalmente antes de actuar localmente. Este rasgo incrementa el entendimiento compartido y el compromiso con la acción. También aumenta el rango posible de las acciones potenciales. • Las personas AUTO-GESTIONAN su trabajo, y utilizan el DIÁLOGO – no la “resolución de problemas” como su herramienta principal. Eso significa ayudarse unos a otros a realizar las tareas y asumir la responsabilidad por nuestras percepciones y acciones. • UN TERRENO COMÚN más que el “manejo de conflictos” es el marco de referencia. Eso supone honrar nuestras diferencias más que reconciliarlas. • INDAGACIÓN APRECIATIVA (IA)— Apreciar significa valorar—entender aquellas cosas valiosas que vale la pena valorar. Indagar significa estudiar, hacer preguntas, buscar. IA es, por tanto, una búsqueda colaborativa para identificar y entender las fortalezas de una organización, sus potenciales, sus oportunidades más importantes, y las esperanzas futuras de las personas. • COMPROMISO CON LA ACCIÓN—Porque el “sistema entero” está involucrado, es más fácil tomar decisiones rápidamente, y generar compromisos con la acción de una manera pública – de una forma abierta que todos pueden apoyar y ayudar a llevar adelante. Construyendo Capacidad Cooperativa 115 Auto-Gestión y Roles de Liderazgo en los Grupos Cada pequeño grupo administra sus propias discusiones, datos, tiempos y reportes. He aquí algunos roles útiles para auto-gestionar este trabajo. Los roles de liderazgo pueden rotarse. Divide el trabajo como quieras: • LÍDER DE DISCUSIÓN – Asegura que cada persona que desee hablar pueda hacerlo dentro de los tiempos previstos. Mantiene al grupo concentrado en el tema para terminar a tiempo. • CONTROLADOR DEL TIEMPO – Mantiene al grupo consciente del tiempo disponible. Monitorea la salida de reportes y señala a las personas que hablan el tiempo que tienen disponible. • SECRETARIO – Escribe el producto de la discusión del grupo en rotafolios, utilizando las palabras del Vocero. Pide a las personas resumir sus ideas en pocas palabras. • VOCERO – Realiza un reporte al resto de los asistentes a la Cumbre dentro de los tiempos asignados. 116 Indagación Apreciativa Entrevista Apreciativa (Vuélvete hacia la persona sentada junto a ti... completado a las _____ horas en punto.) Nuestra realidad actual. El negocio del transporte hoy se caracteriza por una competencia feroz en el segmento de los mercados regionales de 1 & 2 días. Cada día, perdemos participación de mercado a medida que clientes actuales y pasados de Roadway dan más y más fletes a transportistas no tradicionales, no sindicalizados que nos ganan en el juego que “inventamos” –¡el servicio! ¿Por qué? ¿Cómo? Porque llevan el flete a destino más rápido que nosotros. Somos los mejores haciendo presupuestos y embalando cargas compactas y firmes de las que no habrá quejas. Tenemos mejores sistemas informáticos y más puertas de salida en el depósito. Tenemos a los empleados mejor entrenados y más hábiles de la industria. En relación al precio, nuestras tarifas base son mejores que las de los transportistas regionales. Sin embargo, nos siguen quitando participación de mercado porque ellos entregan los pedidos más rápido. Pero apalancándonos en el orgullo e involucramiento de nuestra gente, podemos responder y recapturar el negocio perdido... así como establecer nuevos negocios. La clave de nuestro éxito en este territorio es… La Transferencia de Carga. La transferencia de carga representa qué tan rápido podemos procesar el flete a través de nuestras instalaciones. Ganaremos la batalla del mercado de 1 & 2 días cuando logremos acelerar el proceso del flete desde que lo recogemos, pasa por la puerta 211, a través del centro de distribución y es ruteado. Velocidad en el sistema... esa es nuestra necesidad. Si podemos lograr una transferencia de carga máximo, podemos vencer a la competencia no sindicalizada y dominar el mercado. Pregunta 1: Piensa en un tiempo en el trabajo que recuerdes como un “punto culminante”… una experiencia o momento que te haya dejado con una intensa sensación de orgullo, entusiasmo e involucramiento por haber sido parte de algo que fue significativo… un tiempo en el que verdaderamente sentiste que habías contribuido a la mejora de un compañero(s), cliente(s), o la organización. Describe esa experiencia: ¿qué sucedió, quién estuvo involucrado, y qué la hizo tan memorable? Construyendo Capacidad Cooperativa 117 Pregunta 2: Cuéntame sobre ese tiempo cuando pensaste que la transferencia de carga (velocidad) estuvo en su mejor momento en la 211, o cuando estuviste involucrado en mover un envío rápidamente a través de la instalación a su destino final de manera de satisfacer los requerimientos de un cliente. Cuéntame la historia de lo que estaba sucediendo – quién estaba involucrado y lo que sucedió ¿Qué hiciste tú? ¿Qué es lo que más valoraste de tu involucramiento en esa historia? ¿Qué es lo que valoras más del involucramiento de otros en esa historia? 118 Indagación Apreciativa Pregunta 3. La realidad de Mañana. Imagina que despiertas de un sueño profundo y 3 años han pasado. Es el año 2004 y el terreno del LTL regional es distinto. ¡Roadway domina a los transportistas no sindicalizados en el mercado! Artículos en Transport Topics describen cómo Roadway – al apalancarse en el orgullo y el involucramiento de sus empleados- ha logrado una mejora dramática en la velocidad en el complejo 211! Este sistema musculoso pero ágil ha catapultado a Roadway Akron a la vanguardia en la reducción de costos y en el establecimiento de niveles de servicio y satisfacción de empleados inigualables. Para los clientes, ¡es ahora imperativo hacer sus negocios con 211/Akron! Para los empleados, ¡211 es un lugar en donde quisieran trabajar más que en ningún otro! ¿Qué pasó que permitió este tipo de éxito? ¿Qué papel jugaste tú en este éxito? ¿Qué 3 deseos tienes que ayudarían a Roadway Akron a alcanzar y mantener ese éxito? Construyendo Capacidad Cooperativa 119 Descubrimiento: Descubriendo Los Recursos y Las Fortalezas En Esta Comunidad LOS REPORTES POR GRUPO COMENZARÁN A LAS _______ (HORAS) EN PUNTO. Propósito: Apreciar y darse la bienvenida unos a otros, aprender sobre las experiencias especiales, compromisos, capacidades y recursos que las personas traen a la Cumbre. Auto-Gestión: Elige un Secretario, un Vocero, un Controlador del Tiempo y un Líder de Discusión. 1. Presenta a la persona que entrevistaste. Presenten a sus compañeros de mesa al resto del grupo y comparte un punto importante que haya surgido en tu entrevista (historia de “punto culminante” y visión de Roadway). 2. Luego — como grupo, hablen de (cada persona comparte sus ideas sobre): • ¿Qué te interesa o entusiasma de estar aquí? ¿Qué resultados esperas? • De las historias que escuchaste de tu compañero de entrevista, ¿qué factores o temas sobresalen como los causantes de una “Transferencia de Carga Efectiva Mediante una Velocidad Inigualable Llevado Adelante por el Involucramiento y Orgullo de los Empleados”, aquí en el Complejo Akron? 3. El Secretario / Vocero escucha y prepara un resumen de dos minutos sobre: • Esperanzas que tenemos sobre esta reunión y los resultados que queremos obtener • 3-5 Factores Clave que “dan vida” a la “Transferencia de Carga Efectiva Mediante una Velocidad Inigualable Llevado Adelante por el Involucramiento y Orgullo de los Empleados”. 120 Indagación Apreciativa Descubrimiento: Las Causas Del Éxito: ¿Cuándo Somos Más Efectivos y Por Qué? LOS REPORTES DEBEN ENTREGARSE A LAS ________ (HORAS) EN PUNTO. Propósito: Mirar las cosas que hacemos de las que estamos más orgullosos, y entender aquello que crea éxitos y construye capacidad cooperativa. Auto-Gestión: Selecciona un Vocero, un Secretario, un Controlador del Tiempo y un Líder de Discusión 1. En un rotafolio, lista lo que TÚ y ESTE GRUPO DE STAKEHOLDERS están haciendo –o han hecho- de lo que estén más ORGULLOSOS en relación a nuestra tarea—lograr una “Transferencia de Carga Efectiva Mediante una Velocidad Inigualable Llevado Adelante por el Involucramiento y Orgullo de los Empleados”: “De lo que estamos más orgullosos es de ...” 2. Seleccionen sus “orgullos más orgullosos” y generen 2 ejemplos / historias “más exitosas de transferencia de carga”. NOTA: Estas pueden ser historias que contaron o escucharon en sus entrevistas en pares de esta mañana. 3. Ahora analicen las 2 historias: hagan que alguien cuente la historia y busquen patrones: ¿Cuáles son las causas del éxito? ¿Qué fue distinto o nuevo? ¿Qué hubo acerca de las personas y los clientes? ¿Qué hubo del grupo de trabajo? ¿Qué hubo acerca de la organización (por ejemplo, procedimientos, recursos, equipos, liderazgo, comunicaciones, entrenamiento, etc)? 4. Secretario: Lista las 5-10 Causas del Éxito; cosas que queremos seguir haciendo, o hacer incluso mejor, sin importar qué cambie... 5. Vocero: Prepara un resumen de 3-minutos—elige una historia para volver a contar al grupo entero, y repasa la lista de causas del éxito. Construyendo Capacidad Cooperativa 121 El Futuro De Roadway Akron Yendo Del Descubrimiento Al Deseo Mapeando Las Oportunidades De Mejora LOS RESÚMENES DEBEN ENTREGARSE A LAS ________ (HORAS) EN PUNTO. Propósito: Para comenzar a soñar el futuro que desean –un equipo de Roadway Akron que esté verdaderamente dedicado a “Maximizar la Transferencia de carga mediante una Velocidad Inigualable, llevada adelante por el Involucramiento y el Orgullo de los Empleados” Auto-Gestión: Elijan un Líder de Discusión, un Secretario y un Controlador del Tiempo. 1. Compartan sus deseos y sueños de las entrevistas de ayer a la mañana (Pregunta 3). Añadan cualquier idea o pensamiento sobre cambios o mejoras que piensen tendrán un impacto importante en la mejora de la transferencia de carga. 2. Hagan una tormenta de ideas de la que surja una lista de Oportunidades para Mejorar la Transferencia de Carga en el Complejo Akron. 3. Como grupo, elijan las 3-5 oportunidades que todos creen tendrán el mayor impacto en la transferencia de carga. 122 Indagación Apreciativa El Futuro De Roadway Akron Soñando El Futuro Que Queremos Escenarios De Un Futuro Ideal LAS PRESENTACIONES DEBEN REALIZARSE A LAS ________ (HORAS) EN PUNTO. Propósito: Imaginar y definir el futuro hacia el que quieres trabajar – un equipo de Roadway Akron que esté verdaderamente dedicado a “Vencer a la Competencia No Sindicalizada Mediante la Maximización de la Transferencia de carga con una Velocidad inigualada, Llevada Adelante por el Involucramiento y el Orgullo de los Empleados”. Auto-Gestión: Elijan un Líder de Discusión, un Secretario y un Controlador del Tiempo. 1. Pónganse a sí mismos 3 años hacia adelante. Es el año 2004. Visualiza el Complejo Akron que realmente desean, desde la perspectiva del Área de Oportunidad que han elegido. • ¿Qué está sucediendo? • ¿Cómo sucedió esto; qué colaboró para que sucediera? • ¿Qué cosas sostienen esta Visión: liderazgo, estructuras, entrenamiento, procedimientos, etc? • ¿Qué hace esta Visión motivante para ti? • ¿Cómo hace esta Visión para Maximizar la Transferencia de Carga mediante una Velocidad Inigualable? 2. Capturen este sueño en una declaración de aspiración a 3 años. Escriban un borrador de ésta declaración en una hoja de rotafolio: “para el año 2004 lo que más aspiramos en terminos de (el área de oportunidad elegida), es...” (ver los 2 ejemplos en la siguiente página) • Usen un lenguaje vívido • Sean positivos • Sean provocativos ...Hagan que la declaración sea atractiva para otros 3. Elijan una forma creativa para presentar su Visión al resto de Construyendo Capacidad Cooperativa 123 nosotros en un “retrato” de 5 minutos de duración, como si existiera hoy –usen a tantos miembros de su equipo como sea posible en la presentación. Ejemplos: * Un Noticiero Televisivo * Una Canción o Poema * Un día en la Vida de...* Un Sketch * Una Entrevista de Trabajo* Etc.* 124 Indagación Apreciativa El Futuro De Roadway Akron Deseando El Futuro Que Queremos Ejemplos de Declaración de Aspiración: 1. Área de Oportunidad: Delegación & Confianza “Roadway 2003: Roadway es una organización de primera línea en término de líderes desarrollando a otros líderes en todos los niveles. Somos conocidos en la industria por una de nuestras competencias centrales, que es la delegación. Las personas quieren trabajar en Roadway porque se confía en todos los empleados y se les otorga la potestad para crear valor.” 2. Área de Oportunidad: Oportunidad de Carrera / Capacitación / Mentoría “Roadway es una organización proactiva que da a sus empleados la posibilidad de lograr sus objetivos profesionales al ofrecer oportunidades de carrera, capacitación y educación administradas centralmente e iniciadas personalmente, con mentorías. Las oportunidades de carrera son provistas por medios tales como ferias internas de trabajo, postulaciones a empleos vía intranet, utilización de una base de datos de competencias, inventarios de evaluaciones de carreras, y un proceso formalizado de mentorías con un énfasis clave en la promoción de nuestros candidatos internos. Todos los empleados son provistos de tiempo para distintos tipos de capacitación, donde el reintegro del costo de matrículas y cuotas para la educación continua “no tiene límites” (es decir, aplica a todos los departamentos, niveles de puesto, niveles de interés), es apoyado, presupuestado y fundado completamente. La capacitación incluye el desarrollo de habilidades “blandas” para todos los empleados, entrenamiento en liderazgo, al tiempo que se utiliza al personal experimentado como un activo para esa capacitación.” Construyendo Capacidad Cooperativa 125 El Futuro De Roadway Akron Diseñando Para Una Transferencia De Carga Óptima Propósito: Comenzar a traducir las Declaraciones de Aspiración de 3 años en objetivos a 1 año y pasos para darse en los siguientes 6-12 meses. Auto-Gestión: Elijan un Líder de Discusión, un Secretario y un Controlador del Tiempo. 1. Usando el feedback y los comentarios de otros grupos, tómense 10-15 minutos para revisar, editar o mejorar su Declaración de Aspiración. 2. Formular objetivos a 1 año que puedan llevarse a cabo y que demuestren que estamos en camino a lograr nuestra Aspiración de 3 años: - Hacer una tormenta de ideas sobre las cosas específicas que pueden ocurrir o cambiarse de aquí a un año, que nos pondrán en el curso de realizar nuestra Visión para el 2004 3. Identificar acciones posibles para lograr los objetivos a 1 año: -Acordar objetivos y escenarios sobre cómo lograrlo: ¿quién necesitaría hacer qué? ¿Para cuándo? Lineamientos para los Objetivos y los Planes de Acción: a. ¿Apoya a los objetivos clave del negocio? b. ¿Refleja o hace referencia a los principios subyacentes en nuestra Declaración de Aspiración? c. ¿Qué estamos haciendo a la fecha (Factores Clave del Éxito de ayer) que pueda ser continuado o aumentado? d. ¿Qué nuevas acciones podrían generar un impacto? e. ¿Pueden los stakeholders apoyar la idea? 126 Indagación Apreciativa Roadway Akron Declarando El Futuro Que Queremos Desarrollando Nuestras Más Altas Esperanzas Para El Futuro LAS PRESENTACIONES DEBEN ENTREGARSE A LAS _______ (HORAS) EN PUNTO. Propósito: Preparar y presentar las propuestas de su Grupo de Oportunidad para mejorar la Transferencia de Carga de manera de lograr una Velocidad Inigualable mediante el Orgullo y el Involucramiento de los Empleados. Auto-Gestión: Elijan un Líder de Discusión, un Secretario, un Controlador del Tiempo y un Vocero. 1. Discutan y finalicen los Objetivos y los Planes de Acción de su grupo haciendo referencia a los ítems de más abajo. En el descanso antes de las presentaciones, podrán transferir su trabajo a filminas PowerPoint para utilizar durante la presentación. Puntos para Mencionar e Incluir en las Presentaciones: l l l l l Nombre del Área de la Oportunidad alrededor de la que se ha formado tu Grupo y nombres de los miembros del mismo. Declaración de Aspiración de 3-Años Los Objetivos de 1 Año y Plan de Acción Resultados Esperados: - ¿Qué hará esta recomendación por la transferencia de carga? - ¿Qué impacto específico estás esperando? - ¿Cómo podemos medirlo? Compromiso de Construcción: - ¿Quién se verá más impactado por esto? - ¿Cómo podemos embarcarlos en este proyecto luego de la Cumbre? Construyendo Capacidad Cooperativa l 127 Mantener el Impulso - ¿Qué apoyo necesitamos para implementar nuestros planes? - ¿Qué podemos hacer (qué puede hacer este equipo) para poner la acción en marcha inmediatamente? Construyendo Capacidad Cooperativa 129 Notas 1 Collins, J (2001). “Good to Great”. New York: Harper Collins. 2 Escucha a Wallace describir el desafío que Miguel Ángel enfrentó: “El tallado del mármol es trabajo duro, ruidoso y sucio. Cada golpe del martillo al cincel es una colisión de metal contra metal golpeando la piedra. Muescas de mármol vuelan en todas direcciones; el polvo es grueso. Los escultores modernos utilizan gafas protectoras; Miguel Ángel no. Tenía que ver la piedra, ver cada marca, para hacer los diminutos ajustes al ángulo de su cincel y a la fuerza de su golpe. No podía permitirse fallar. Un golpe errado le rompería un dedo, un brazo, o peor. Una figura toma vida solo luego de miles y miles –decenas de miles- de golpes suaves y fuertes perfectamente direccionados. El tallado del mármol es difícil y no tolera errores.” - Wallace, William. (1998). “Michelangelo: The Complete Sculpture, Painting, Architecture”. Beaux Arts Edition. 3 Johnson, Paul. (2000) “The Renaissance: A short history”. New York: Modern Library. 4 Cameron, K. S., Dutton, J. E., & Quinn, R. E. (2003). Foundations of Positive Organizational Scholarship. K. S. Cameron, J. E. Dutton, & R. E. Quinn (eds.), Positive Organizational Scholarship:” Foundations of a new discipline” ( pp. 3-13). San Francisco: Berrett Koehler 5 Hall, T. (1998). “Seeking a Focus on Joy in the Field of Psychology.” New York Times, Science Desk, April 28. 6 Hamel, G. (2000). Leading The Revolution. New York: Penguin, 13-14. 7 Frederickson, B. L. (2003). “The Value of Positive Emotion.” American Scientist, 91, 330-335 8 Argyris, C. (1987). “A Leadership Dilemma: Skilled Incompetence.” Business and Economic Review, 1 (1), 4-11. 9 Gergen, K. (1997). “Realities and Relationships”. Harvard University Press. 10 Sarbin, T. (ed) (1986). “Narrative Psychology: The Storied Nature of Human Conduct”. NY: Praeger Publishers. 130 Indagación Apreciativa 11 Cooperrider, D. L., Barrett, F. & S. Srivastva (1995). “Social Construction and Appreciative Inquiry: A Journey in Organizational Theory.” In Hosking, D., Dachler, P. and Gerger, K. (eds.) Management and Organization: Relational Alternatives to Individualism. Aldershot: Avebury Press. 12 Gergen, K., McNamee, S. & F. Barrett (2001). “Toward Transformational Dialogue.” International Journal of Public Administration. 24 13 Wittgenstein, L. (1961). “Tractatus Logico-Philosophicus”, D. F. Pears and B. F. McGuinness (trans.), New York: Humanities Press. 14 Cooperrider, D. L. and Whitney, D., (2000). “A Positive Revolution in Change: Appreciative Inquiry”. In Cooperrider, D. L., Sorensen, P., Whitney, D., & T. Yeager (eds.). Appreciative Inquiry. Champaign, IL: Stipes, 7-8. 15 Heidegger, M. (1927). “Being and Time”. New York: Harper and Row 16 Boulding, E. (1988). “Building a Global Civic Culture”. Syracuse University: Syracuse Studies on Peace and Resolution Press 17 Ludema, J., Cooperrider, D. L., Barrett, F. (2000). “Appreciative Inquiry: The Power of the Unconditional Positive Question”. In Reason, P. and Bradbury, H. (eds.) Handbook of Action Research. London: Sage Press. 18 Fry, R., Barrett, F., Seiling, J., Whitney, D. (eds) (2000)” Appreciative Inquiry and Organizational Transformation: Reports from the Field”. Westport, CT: Quorum. 19 Sarbin, T. (ed.) (1986). “Narrative Psychology: The Storied Nature of Human Conduct”. New York: Praeger. 20 Collins, J. and Porras, J. I. (1994). “Built To Last: Successful Habits of Visionary Companies”. New York: Harper Business. 21 Video. (1993). “Speed, Simplicity and Self-Confidence: Jack Welch Speaks with Warren Bennis”. 22 Cooperrider, D.L. and Whitney, D. (1999). “Collaborating for Change: Appreciative Inquiry”. San Francisco: Berrett-Koehler. 23 Ahora Yellow-Roadway después de una fusión en 2003. Construyendo Capacidad Cooperativa 131 24 Hay un formato básico para estas Preguntas IA. Para mayor información, ver Cooperrider, D. L., Whitney, D. and Stavros, J. M. (2003). “The Appreciative Inquiry Handbook”. Bedford Hts. Ohio: Lakeshore Publishers. 25 Ibid. 26 Barrett, F. (1995). “Creating Appreciative Learning Cultures”. Organization Dynamics. 24, 36-49. 27 Para más información en la historia de British Airways, ver Cooperrider, D. L., Whitney, D., Stavros, J. (2003). “The Appreciative Inquiry Handbook”. Bedford Heights, OH: Lakeshore Publishers. 28 Barrett, F. & D.L. Cooperrider (1990). “Generative Metaphor Intervention”. Journal of Applied Behavioral Science, 26, 219-239. 29 Barrett, F. J. “The Development of the Cognitive Organization”. (Doctoral Dissertation, Case Western Reserve University, 1990). UMI, No. 9021373. 30 Ibid. 31 Ludema, J. D., Whitney, D., Mohr, B. J. & T.J. Griffin (2003). The “Appreciative Inquiry Summit”. San Francisco: Berrett-Koehler. 32 Deseamos reconocer a David Bright, un estudiante doctoral avanzado en la Case Western Reserve University que ayudó a los autores a facilitar esta Cumbre IA y asistió en la escritura de este caso. 33 Fry, Ronald and Barrett, F. (2000) “Conclusion: Rethinking What Gives Life to Positive Change”. Fry, Ronald, Barrett, F., Seiling, J., Whitney, D. (eds) “Appreciative Inquiry and Organizational Transformation: Reports from the Field”. Westport, CT: Quorum, 263-278. 34 Barnard, C. (1968). “The functions of the Excecutive”. Cambridge: Harvard University Press. 35 Gergen, K. (1994). “Realities and relationships: Soundings in social construction”. Cambridge: Harvard University Press 36 Drucker, P. (1993). “New Society: The Anatomy of Industrial Order”. Editorial Transaction. 37 “Action Research” es tal vez el modelo de trabajo más usado en 132 Indagación Apreciativa iniciativas de Desarrollo Organizacional. El término se popularizó en los ámbitos académicos y de práctica luego de que Kurt Lewin lo utilizara en un artículo escrito en 1946, titulado: “Action Research and Minority Problems”. “Action Research” describe el modelo de trabajo mediante el cual se diseñan y ejecutan la mayoría de las intervenciones de cambio organizacional. Existen diversas versiones del modelo, pero todas tienen en común la intención de construir un estado deseado de la organización-objetivo, mediante una serie de iteraciones investigación-acción-investigación-acción, y así sucesivamente. “Action Research” es un proceso por el cual el practicante de DO actúa luego de evaluar la situación, evalúa luego de actuar y vuelve a actuar. Cuando las sucesivas iteraciones producen el resultado deseado o una aproximación satisfactoria, se da por terminada la intervención de cambio. Indagación Apreciativa: Cambio basado en fortalezas Un cambio evidente está ocurriendo en las ciencias del comportamiento organizacional: la expansión del estudio y la práctica del cambio basado en fortalezas. De la misma manera que el movimiento de la psicología positiva está reorientando la investigación psicológica hacia la exploración de los estados óptimos del individuo -abandonando el paradigma deficitario- el Desarrollo Organizacional (DO) está centrando su atención cada vez más en el análisis y la práctica de la transformación afirmativa. Está cambiando la comprensión que tenemos del cambio y la forma de liderarlo. El enfoque tradicional, basado en el propósito de arreglar lo que está mal o no funciona, ha comenzado a coexistir con el enfoque positivo. Desde esta perspectiva, la efectividad de la organización proviene de la magnificación de los factores que han explicado sus momentos de máxima vitalidad -comienza con la apreciación de sus capacidades medulares. Este emergente Desarrollo Organizacional Positivo -que ha comenzado a ganar adeptos y practicantes en América Latina- tiene a Indagación Apreciativa (IA) en el centro. En Estados Unidos, este libro de Barrett y Fry es la nueva introducción al estudio y la práctica de IA. Para audiencias hispanoparlantes, se trata de la primera introducción a IA. Filosófica, aplicable y editada en español por practicantes pioneros, constituye además un llamado a la experimentación difícil de rechazar. www.xn-consultores.com
