GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

GESTIÓN DEL
MANTENIMIENTO
DOCENTE: ADRIANO PÉREZ
Para entender la actividad de mantenimiento es necesario basarse en el
concepto de sistema. Si tomamos una de las definiciones académicas de
sistema como aquel “conjunto de elementos relacionados entre sí
para formar un todo", verá que la conexión de sus componentes
responde al objetivo de transformar los ingresos o inputs en salidas o
outputs de acuerdo a una meta a cumplir. Es claro que una primera
aproximación nos dice que el mantenimiento de algo no es en sí mismo
un fin, sino que sirve a otro propósito, lo consideramos una asistencia.
.
Dentro de los procesos productivos el sistema de mantenimiento se inserta
como un proceso accesorio que converge en el principal y que muchas
veces en los altos niveles de conducción de las em- presas no se valora su
utilidad en su justa medida. Generalmente es considerado un gasto ya que
no agrega valor al producto. Es una “carga necesaria” que cobra notoriedad
por su ausencia o sus falencias y no por la contribución a los objetivos de la
organización. Afortunadamente esta manera de pensar está cambiando
porque los avances tecnológicos de los medios productivos y las demandas
de productividad y calidad del mercado hacen necesario que quien deba
administrar el cuidado de las instalaciones desempeñe un rol de mayor
importancia. Hoy es imposible ser competitivo si no se cuenta con el apoyo
de un mantenimiento calificado que asista a la producción.
En el proceso de elaboración principal las materias primas son
transformadas en una sucesión de operaciones ordenadas dentro de cuya
secuencia se agrega valor a las mismas para obtener el producto final.
Usamos aquí el concepto de producto en un sentido más amplio,
extendiéndolo a un producto determinado o a un servicio, tal como lo
considera la norma ISO 9001:2000. Evidentemente existen actividades
dentro del proceso que no agregan valor pero su ausencia podrían quitar
mucho valor. Por ello es necesaria una adecuada administración de estas
áreas para que su incidencia en el costo final del producto sea mínima por
un lado y por el otro, y su desempeño optimice la performance de la
empresa.
Evolución del mantenimiento
El mantenimiento industrial tuvo sus orígenes a finales del siglo XIX. Hasta
la Primera Guerra Mundial las averías en las instalaciones de las fabricas eran
reparadas por los mismos operarios de producción puesto que la maquinaria
era de una concepción simple y el mantenimiento era considerado una
actividad sin relevancia. Con la aparición de la producción seriada
implementada por Henry Ford, se hizo necesaria la creación de equipos de
operarios que llevaran a cabo reparaciones lo más rápido posible de manera
de no entorpecer los programas de producción. Estos grupos estaban
subordinados a los mandos de producción y por lo tanto la importancia del
mantenimiento como actividad seguía postergada. Naturalmente en este
marco la única intervención que cabía era la solicitada por rotura de la
maquinaria..
La situación no cambiaría hasta pasada la mitad de la década del 30 ya que con el
advenimiento de la Segunda Guerra Mundial la industria armamentista, que movía
grandes recursos y trabajaba contra el reloj, requería de un servicio de mantenimiento
que no solo corrigiera las fallas sino que se anticipara a las mismas. Entonces, los
cuadros técnicos encargados de prevenir y solucionar las paradas se constituyeron en
una estructura independiente de la producción, ya que se necesitaba un perfil más
profesional de su personal. Pasado el conflicto global, alrededor de los 50, los
responsables de las áreas de mantenimiento de las industrias, en especial la aeronáutica y
la electrónica, que estaban en pleno desarrollo, detectaron que sus equipos técnicos de
moraban mas tiempo en diagnosticar una falla que en corregirla, esto condujo a la
formación de un ente llamado Ingeniería de Mantenimiento, con el objeto de aportar
competencia técnica a estos grupos y realizar un mejor análisis de las causas de los
desperfectos, al tiempo que era responsable de la planificación y el control del
mantenimiento de prevención.
A mediados de los años 60 con la aparición de las computadoras y la
mayor complejidad de los instrumentos de medición, las Asociaciones de
Mantenimiento establecieron los primeros criterios para un nuevo
concepto de mantenimiento basado en el diagnóstico por
instrumentos que permite predecir el comportamiento de la
maquinaria y cuando esta fallará. Es en este período cuando aparece en
Francia la Escuela Latina de Mantenimiento cuyo concepto era la
planificación y coordinación de las actividades del mantenimiento a
través de grupos en distintos niveles de supervisión a los fines de mejorar
la eficiencia de las operaciones. El desarrollo del mantenimiento era
apoyado por un sistema informático. A comienzos de los 70 en
Inglaterra aparece el concepto de Terotecnología
A mediados de los 70 las Naciones Unidas (Organización de las Naciones Unidas
para el Desarrollo Industrial) establece que la actividad de producción lleva
implícitos los conceptos de operación y mantenimiento. Esto se encuadra en una
tendencia en la que la actividad de mantenimiento no solo debe mejorar la eficiencia
de los medios productivos atendiendo al cumplimiento de los programas de
producción y a la economía de la empresa, sino que es un complemento
indispensable para alcanzar los niveles de calidad exigidos por el cliente. Por otra
parte, desde Japón llega la idea de que el mantenimiento debe involucrar
decididamente al hombre de producción desplazando el concepto que existió por
décadas que consideraba que el cuidado de las máquinas es competencia exclusiva
del mantenimiento. Este nuevo modelo, que recoge toda experiencia de las otras
formas de realizar mantenimiento y las complementa, da origen al
automantenimiento, retomando así el primer modo de hacer mantenimiento de
principio del siglo XX.
Mediante esta óptica, el propio hombre de producción es quien efectúa
las primeras intervenciones elementales pero no por ello, menos
importantes. Este es el paso fundamental que apuntala el TPM o Total
Productive Maintenance, con la misma visión integradora que aporta la
Calidad Total. Por último, en nuestros días, las empresas de vanguardia
mundial desarrollan un mantenimiento con grupos de las propias
empresas, asesorados o no por expertos externos, a fin de conformar
los equipos de Análisis y Diagnóstico. Esta forma de operar vincula la
gestión del mantenimiento con otras áreas, como compras, métodos,
etc. a los fines de coordinar las acciones y mejorar la competitividad de
la empresa.
Funciones del mantenimiento-Objetivos
Retomando el concepto que considera al mantenimiento
como un proceso en sí mismo y además como tributario
de otro proceso donde converge y al cual sirve, podemos
tentar explicar sus funciones:
1) Como proceso con un fin determinado, es el conjunto de
las actividades tendientes a permitir que los medios
tecnológicos productivos no sufran detenciones que
ocasionen pérdidas en la productividad de un proceso de
elaboración. Los resultados de las intervenciones del
mantenimiento serán evaluados primeramente por este
enfoque simple: los medios deben estar en perfectas
condiciones para realizar la producción con los niveles
requeridos de calidad, seguridad y cuidado ambiental.
2) Para cumplir esta exigencia, que por resumida no deja de ser a veces muy
compleja, el mantenimiento debe gestionar sus recursos. Demás estar decir que
éstos casi siempre son escasos debido a los permanentes pedidos de racionalización
de gastos en busca de un incremento en la productividad de la empresa. A su vez
esto hace que las dotaciones de personal sean cada vez más reducidas y demanda
una mayor competencia profesional, que los repuestos en los almacenes deban
satisfacer un criterio racional, equilibrando el capital inmovilizado con la pronta
respuesta a los desperfectos, que los medios con que cuenta el servicio deban ser
adecuados y estar bien conservados. Todos estos factores inciden directamente en el
tiempo de respuesta, que también debe tender al mínimo. Esta situación lleva a
conformar una gestión dinámica del mantenimiento dentro del cual la recolección
de información, la evaluación de las situaciones y las acciones que se deban tomar
requieran de una administración calificada.
Tipos de mantenimiento
Los tipos de mantenimiento surgieron como consecuencia
de su evolución misma. El orden cronológico se
corresponde con el grado de complejidad y efectividad del
mantenimiento. A las formas más primitivas siguen otras
más elaboradas. Sin embargo aquellas no se dejan de usar
sino que complementan a las posteriores.
Las fallas son algo no deseado y por lo tanto el control que
tengamos sobre su ocurrencia determina la primera gran división:
la falla nos toma por sorpresa o bien, sabiendo que ocurrirá, nos
anticipa- mos realizando acciones para evitarla. Así surgen
primeramente el Mantenimiento a Rotura y luego el
Mantenimiento Programado o Planificado.
Mantenimiento a Rotura
Este tipo de mantenimiento tiene por misión intervenir para
restablecer de manera inmediata la parada de la maquinaria a
como de lugar. Tiene la característica de ser intempestivo y
desorganizado y por lo tanto, está lejos de ser planificado en
principio. Así fueron los comienzos del mantenimiento: una
serie de operaciones frenéticas aplicando medios y recursos
desordenadamente para reestablecer el funcionamiento de los
equipos en un afán de ser más eficaz que eficiente.
Es una actividad reactiva o sea actúa una vez ocurrido el
hecho. Por lo tanto es costosa pues aparecen las temidas
pérdidas por paradas de producción: mano de obra directa
ociosa y atrasos en las entregas de los programas. A raíz de
esto se moviliza un grupo de gente generalmente de manera
agitada y nerviosa por la presión que el departamento de
producción ejerce. En este ambiente es poco probable que la
reparación sea satisfactoria, será solo un parche que permita,
en el caso de haber detectado la verdadera causa de la falla,
ganar un poco de tiempo hasta llegar al turno libre o a un fin
de semana que la planta no produzca.
Pero esto será posible si se cuente con los materiales de repuesto en
el almacén y si la mano de obra tiene la calificación necesaria. Sin
duda que estas intervenciones están lejos de ser las ideales porque
tampoco responden a los objetivos enunciados en el punto anterior.
Evidentemente sino se realizan intervenciones idóneas, las fallas
serán cada vez más frecuentes y profundizarán sus efectos con el
notable incremento en los costos. Por otro lado las condiciones
originales de la máquina se pierden disminuyendo así la capacidad
operativa, su calidad y su valor residual estará lejos de los valores de
mercado acelerando su depreciación.
.
Pese a todo, éste tipo de mantenimiento nunca desaparecerá pero si deberá
ser reducido al mínimo. La lógica en estos casos es que, si bien no se
puede evitar la ocurrencia de algunas fallas, hay que minimizar sus efectos.
Es decir, si hay incertidumbre respecto a cuando fallarán algunos sistemas
de la máquina, lo mejor es tener alternativas de intervención y los
repuestos cerca. Pero en esencia esto es algo planificado y no es
puramente Mantenimiento a Rotura. Es casi bochornoso que un
departamento de mantenimiento no tenga, al menos en alguna etapa de
implementación, otra forma de trabajar que no sea la de intervenir por
roturas porque denota poco apego a la productividad y a la gestión. Pero a
pesar de lo duro de estas afirmaciones el Mantenimiento a Rotura no
desaparecerá nunca.
Mantenimiento Programado o Planificado
Como vimos el gran salto hacia la planificación del mantenimiento lo
marcó el ritmo impuesto por la industria bélica de los años 30 y 40. Y es
lógico que en esos períodos la escasez de recursos y tiempo hagan
necesaria la planificación en todas las actividades en una nación. Esta
forma de mantenimiento se diferencia notablemente de su antecesor en
la medida en que planifica las intervenciones aun aquellas que son
emergentes. Dentro de esta calificación encontramos al Mantenimiento
de Averías, Mantenimiento Preventivo y el Mantenimiento Correctivo.
La base de esta modalidad es la planificación o sea establecer qué se
hará, quién o quienes intervendrán, cuándo se procederá, cómo y con
qué medios se trabajará.
Mantenimiento de Averías es el mismo que el Mantenimiento a
Roturas, la diferencia que en este caso se hace uso de los recursos de
manera racional en un plazo establecido y sin afectar la producción. Se
fija en conjunto con el área operativa el momento adecuado para
disponer de la máquina a fin de repararla y, como no es intempestivo,
se puede establecer, previo análisis del tipo de desperfecto, las
especialidades de profesionales que intervendrán como así también
los repuestos necesarios y los plazos. Bajo esta modalidad la gestión
del mantenimiento es más eficaz y eficiente permitiendo a sus
conductores realizar presupuestos de operación y llevar registros de
las intervenciones. Así el control de los gastos de las distintas cuentas
es más racional.
Mantenimiento Preventivo
Sin duda ésta tipología es el pilar fundamental de todo
departamento de mantenimiento que se precie de serio y
profesional. Consta de dos tipologías: El mantenimiento
basado en el tiempo o TBM (Time Based Maintenance) y el
mantenimiento predictivo o CBM (Conditions Based
Maintenance).
El TBM (o mantenimiento preventivo según la jerga de taller) es una
metodología de intervención partiendo de la definición de los puntos
críticos de los equipos a fin de minimizar los tiempos de paradas o de
bajo rendimiento de los mismos. Esta forma de mantenimiento se basa
en la planificación, construcción de estándares y en revisiones
sistemáticas con el fin de detectar señales de mal funcionamiento. La
determinación de los lugares neurálgicos de control tiene su origen en la
ingeniería de mantenimiento. Está sobre la base de recomendaciones del
fabricante del equipo expresadas en forma directa en el momento de la
instalación o bien recabada a partir de los manuales, como así también la
experiencia adquirida por el personal en el desarrollo de su tarea
profesional o la recibida a partir de una capacitación especifica,
determina un mapa de control de los equipos.
Con estos elementos se confeccionan los estándares, es decir los procedimientos
que establecen que es lo que se debe hacer, como efectuarlo y la frecuencia de las
inspecciones en cada medio. Este tipo de mantenimiento requiere un soporte
informático donde se cargaran los datos de los equipos y sus criticidades como así
también los registros de las intervenciones y toda información adicional a cerca de
los mismos, que servirá como historial. Este medio permite realizar la
planificación de las tareas, asignando recursos humanos, materiales y tiempos de
ejecución. La tarea, en síntesis, consiste en la realización de rutinas periódicas de
inspección en los puntos mencionados, efectuando pequeños ajustes y relevando
las novedades para conformar una posible intervención al detectar ano- malías.
Estas rutinas desplegadas a lo largo del tiempo serán cumplidas por operarios
especializados si las tareas son de cierta complejidad o pueden ser realizadas por
operarios de producción si son más simples.
Pero como contrapartida de lo expresado este
mantenimiento es oneroso pues requiere una
estructura técnica, humana y administrativa y
solamente pueden implementarse en aquellas
empresas cuya tecnología de procesos, niveles
productivos y recursos lo permitan.
Mantenimiento Predictivo
El mantenimiento predictivo o CBM (Conditions Based Maintenance).
se encuadra dentro del mantenimiento programado y de idéntica
manera al TBM (Time Based Maintenance) o mantenimiento periódico
realiza inspecciones en plazos preestablecidos con el fin de detectar
fallas pero se diferencia fundamentalmente porque en el TBM los
estándares requerían que, a intervalos regulares, se registraran datos y
realizaran inspecciones periféricas, pequeños ajustes y limpieza. En
cambio en el CBM se predice la ocurrencia de una falla a través de la
apreciación de síntomas o señales que la máquina emite y según la
complejidad de las mismas éstas serán detectadas con los sentidos
humanos o con instrumentos.
.
Al igual que en el mantenimiento Periódico o TBM, aquí se
establecen puntos de importancia que deben ser monitoreados con
una frecuencia dada. Naturalmente en el caso del control no
especializado la búsqueda de señales será guiada por un check list que
utilizará por lo general el operario de producción. Por otro lado en el
mantenimiento predictivo especializado la detección de futuras fallas
se efectúa por medio de instrumentos y ensayos de cierta
complejidad basados en desarrollos tecnológicos y siguiendo una
serie de procedimientos normalizados. Se fijan secuencias de control
de los puntos críticos según el tipo de ensayo y se lleva un historial de
los resultados. De esta manera se tiene una idea de cuando ocurrirá la
falla y por lo tanto permite planificar la intervención.
.
Los parámetros a controlar son:
1.- Vibraciones anómalas: Los elementos rotantes de las máquinas
como rodamientos, manchones de acople, engranajes, ejes, rotores,
poleas, etc., pueden estar desgastados, desbalanceados, desalineados,
deformados, lo que origina al principio pequeñas vibraciones
imperceptibles a los sentidos y luego a medida que el deterioro continúa
se incrementan llegando al colapso. A través de un análisis del espectro
de vibraciones se tiene clara idea de cuan cerca el elemento está de la
rotura y por lo tanto permite programar su reemplazo o reparación.
2.- Temperaturas elevadas: Se puede analizar el exceso de temperatura en los
componentes eléctricos o en los mecánicos. En los primeros es difícil percibir la
sobre temperatura porque los operadores para detectarla deben hacer contacto
con el elemento anómalo y siendo un circuito eléctrico eso no es posible. Para
ello mediante el análisis termográfico infrarrojo se detecta los puntos calientes
del sistema que generalmente son producto de una sobrecarga o de un falso
contacto. En cuanto a las sobre temperaturas de índole mecánico generalmente
son de detección más fácil porque se puede acceder a los puntos críticos sin
riesgos y se puede controlar con instrumentos de contacto como el termómetro
digital. Ejemplos de este tipo de anomalía son los elementos carentes de una
buena lubricación o lubricantes con sus características de diseño alteradas. Puede
ocurrir que los elementos mecánicos que manifiestan alta temperatura tengan
asociado también la emisión de ruidos y vibraciones anómalas.
https://www.youtube.com/watch?v=9cWJYtYCSKE
3.- Potencia absorbida: Los motores eléctricos están
calibrados para erogar una determinada potencia nominal de
servicio. Cuando por alguna causa la carga que deben mover
excede su capacidad se produce un incremento en la intensidad
y con ello un aumento en la potencia absorbida. La carga a que
se hace referencia puede ser originada por elementos rotantes
o sistemas de traslación con excesivo rozamiento o desgaste
causados por un juego entre partes no correcto o por una
lubricación deficiente.
4.- Análisis de los lubricantes: Los lubricantes son
sustancias muy útiles para determinar que está pasando en
los mecanismos, ya sea porque se degradan fuera de los
límites de diseño denotando anomalías de funcionamiento
o porque en ellos se detectan partículas metálicas, óxido o
contaminación líquida (agua u otros aceites). Igualmente en
las máquinas que utilizan la oleohidráulica como principal
fuente de potencia, el estado del aceite hidráulico
determina la situación del equipo o bien si existe riesgo de
una falla potencial.
Todas estas técnicas no sustituyen a los demás
mantenimientos sino que las complementan y se
justifican en aquellos equipos que tienen una
condición crítica frente a la producción pues son ensayos caros. Con los datos que nos brindan se
confeccionan los planes de mantenimiento y las intervenciones programadas.
Mantenimiento Autónomo
El mantenimiento autónomo que más que un tipo es una estilo de hacer
mantenimiento. Se encuadra dentro de las rutinas del mantenimiento preventivo y
predictivo tomando de éstos dos la parte no especializada. Las tareas de esta
modalidad la realizan los operarios de producción. Son actividades simples porque
éstas personas no tienen la calificación profesional ni el tiempo asignado por el
proceso para realizar trabajos complejos ni de envergadura pero, no por simples
dejan de ser importantes pues el operario de producción convive con el equipo
y conoce sus características y su funcionamiento. Mediante secuencias cíclicas
preestablecidas de barrido se hacen pequeños ajustes y reparaciones, limpieza,
inspección y detección de señales con los sentidos. Así, cuando surge una señal
fuera de lo común, ésta es detectada por él mismo e informada a mantenimiento
para que se realice un análisis con detenimiento.
Por otra parte si el operario no conduce la máquina de manera idónea y no respeta
las indicaciones de servicio seguramente se producirán anomalías. Además el
operador contribuye a mejorar tanto las condiciones en que se encuentra su máquina
como sus características de diseño. Dentro del mantenimiento autónomo se deben
tener en cuenta los siguientes criterios para su desarrollo:
1) Se deben procurar los métodos más sencillos y eficaces de realizar las tareas en
las distintas maquinarias.
2) Se debe poner de manifiesto la relevancia de cada uno de los componentes de la
máquina y conformar una rutina de mantenimiento apropiada para ellos.
3) Es necesario coordinar y distribuir las tareas de los operarios de producción y de
mantenimiento de manera lógica.
Finalmente los objetivos del mantenimiento autónomo se pueden
resumir en los siguientes puntos:
1) Operar correctamente el equipo y realizar chequeos periódicos de
manera de evitar la rotura del mismo.
2) Definir y mantener las condiciones necesarias para el correcto
funcionamiento del equipo.
3) Restaurar el equipo a sus condiciones iniciales.
4) Involucrar al personal a través de la capacitación para modificar los
modos de pensar y trabajar.
Tender al desempeño a través de la autogestión operativa.
Mantenimiento Correctivo
Éste mantenimiento tiende a optimizar las condiciones y elementos de la máquina
de manera que mejore su performance o facilite el acceso para realizar un
mantenimiento más eficaz y eficiente.
Por lo general esta instancia del mantenimiento la desarrolla la ingeniería de
planta sobre la base de registros históricos de la máquina, sus roturas, sus
reparaciones, y sus intervenciones. Es la encargada de estudiar la conveniencia y
la factibilidad de realizar modificaciones al diseño original para adaptar un
componente de nueva generación o uno que tenga un mejor desempeño.
También cuando se busca aumentar la eficiencia de la máquina, optimizar la
calidad del proceso, mejorar la seguridad laboral o el cuidado del ambiente se
pueden introducir modificaciones al diseño. Aquí también entra en juego el
mantenimiento autónomo pues las personas que operan el equipo deben ser
consultadas y analizadas sus propuestas.
Mantenimiento Preventivo
En este capitulo nos referiremos al mantenimiento preventivo en
términos de TBM (Time Based Maintenance, mantenimiento basado
en el tiempo), el mantenimiento preventivo trata, como lo indica la
palabra, de prevenir las fallas y esto también engloba al
mantenimiento predictivo o CBM (Conditions Based Maintenance,
mantenimiento basado en las condiciones) . Pero cualquier actividad
de prevención presupone una planificación. Es por ello que antes de
entrar a desarrollar el TBM es necesario preparar un sistema de
Administración del mantenimiento dentro del cual se encontraran los
modos TBM y CBM.
Planificación del mantenimiento. Mantenimiento programado
Al abordar el mantenimiento de una empresa se deben establecer una
serie de pasos o etapas para realizar una planificación ordenada ya que
no se pueden abarcar todas las instancias en forma simultanea. Pero se
sabe que en durante la producción no es posible o es muy difícil seguir
pasos es- tructurados porque las necesidades de la fabricación exigen
una respuesta efectiva de mantenimiento. Es por ello que el área de
Planificación debe ser capaz de trabajar equilibradamente para que su
actividad no sea desbordada y adolezca de errores en la programación
del mantenimiento.
La implementación de un plan de mantenimiento está
constituida por las siguientes fases:
• Relevamiento y evaluación inicial
• Programación del mantenimiento.
• Eliminación del deterioro.
• Preparación del sistema informático.
• Implementación del TBM.
• Implementación del CBM.
• Control de la evolución del mantenimiento.
Relevamiento y evaluación inicial.
Inventario de equipos
Es evidente que antes de comenzar se debe conocer el entorno y los
medios donde se efectuará la planificación. Por lo tanto esta etapa
consiste en el relevamiento de las instalaciones, las máquinas y los
equipos, sus características, sus localizaciones y sus antecedentes.
Éstas informaciones parten de las especificaciones de los fabricantes o
del proyecto, y deben abarcar datos tales como el uso, las cualidades y
aspectos generales de su conformación, el desempeño, la ubicación
física y el centro de costo donde están asignadas. Esto da forma a lo
que llamaremos Inventario de los Equipos.
Clasificación de los equipos. Prioridad de fallas.
Hasta ahora se hizo una exploración para conocer el alcance de la
gestión del mantenimiento, debiéndose abarcar todos los activos
productivos e instalaciones sin dejar de lado ningún equipo aun- que
parezca irrelevante en comparación a otros mas complejos. Pero nada
sabemos a cerca de la importancia que cada medio tiene en el contexto
de los procesos. Para tener una idea primaria y elemental a cerca de
cómo intervenir se necesita una evaluación de los medios bajo la óptica
de las distintas partes interesadas de la organización y posteriormente
establecer prioridades. Los criterios que se utilizan están en función de la
gravedad de las fallas que pueden ocurrir en las áreas de producción
(volumen de producción o plazos de entrega), calidad, seguridad,
cuidado ambiental, costo y capacidad de ser reparado.
En primera instancia se debe evaluar la importancia que la falla tiene para
cada ente y luego que ese departamento le asigne un valor, se analiza el
efecto del desperfecto en el conjunto de la empresa. Por ejemplo, puede ser
que bajo el punto de vista de producción una determinada falla no sea
significativa pero desde el área de ecología represente un grave riesgo de
contaminación o una violación a alguna ley ambiental. A través de un
ejemplo, esbozar de manera elemental, una primera aproximación a la
evaluación de las características de los equipos en función del efecto que
producen las posibles fallas.
La calificación de la gravedad y la probabilidad se
ejemplifican a continuación;
Se muestra la clasificación de las características de los equipos en
función de la ponderación resultante de la evaluación realizada en
todos los sectores. Naturalmente cada empresa dependiendo de su
magnitud, importancia o complejidad de sus procesos puede adoptar la
escala que más le convenga.
El ejemplo del cuadro anterior permite conocer los equipos
más críticos en su máxima condición de falla y en base a ello
fijar prioridades de intervención. El método consiste en tomar,
para cada equipo, la puntuación mas elevada según el criterio de
cada sector como combinación de la posibilidad de ocurrencia
y la gravedad en caso de falla considerando tres niveles. Luego
se suma la puntuación mas alta para cada área y de acuerdo al
valor que resulte será la clasificación del equipo en A, B o C. La
valoración de cada punto en cada equipo surge de la evaluación
subjetiva distintas personas con experiencia en las áreas
descriptas.
En este caso por ejemplo, en el área producción es más grave en cuanto a las
consecuencias el hecho de que la falla produzca una parada total de la producción
pero, basado en la experiencia del personal, se ha considerado este hecho como de
baja probabilidad por lo que el producto de ambos factores determina que es más
importante el segundo nivel de falla, es decir aquel que produce una pérdida del
material de giro de elaboración.
.
La evaluación anterior nos da una visión estática de los equipos, es decir
no toma en consideración aspectos circunstanciales de la actividad de la
planta. En otras palabras se clasifica la importancia que los equipos
tienen en si mismos como combinación de los intereses de distintos
sectores, pero en determinado momento de la gestión la empresa puede
tener una necesidad de corregir un problema o satisfacer un requisito y
entonces la conducción establece directivas específicas que pueden durar
desde una semana a un año y por lo tanto esto determina la existencia de
otras condiciones que sirven para planificar las acciones. Por ejemplo, si
se necesita cumplir con elevados niveles de producción exigiendo a un
proceso dado casi a su máxima capacidad productiva, esto lleva a que
dicho proceso deba cumplir eficazmente las necesidades de producción.
Ese proceso seguramente estará conformado por una combinación de
equipos A, B o C. Aquí será menester establecer prioridades en base a
considerar qué tipo de falla es la que podría originar en cada equipo de
producción la condición I, es decir se ha hecho un seguimiento
longitudinal y dinámico por área y no transversal y estático tocando a
varias áreas. Quizás la necesidad de la dirección al mes siguiente sea
potenciar otra área de producción. Lo mismo puede ocurrir si hay
problemas de calidad o si es necesario trabajar sobre los riesgos laborales.
Por lo tanto, en las plantas, es importante clasificar también a los equipos
según el proceso y las condiciones del momento.
.
De la combinación de ambos modos de evaluar una criticidad, es decir por la
importancia del equipos o por la significación de la falla de acuerdo a una
condición del momento se puede armar un cuadro que sirva para establecer la
prioridad de la intervención:
.
Metas en los niveles de fallas.
Con la clasificación según el criterio anterior se pueden establecer las
primeras metas a alcanzar por el mantenimiento. A continuación se
plantearán, a modo de ejemplo, algunos valores pero por cierto cada
empresa deberá fijar los propios:
Según la importancia de los equipos: Según la importancia de los
equipos: Si se considera las metas de acuerdo a la importancia de los
equipos, a igualdad de condición los equipos tipo A no deberán fallar o
hacerlo en un rango bajo, porque esa calificación les da la mayor
significación que los tipo B y C en toda la empresa. En la planificación
aquellos equipos tendrán prioridad y dispondrán de los recursos
necesarios para evitar las fallas. Los equipos tipo B y C no tendrán tanto
peso como los A pero su planificación también será importante.
Entonces se puede fijar, de acuerdo a la característica del equipo, el
siguiente objetivo: del total de equipos que fallen menos del 5% del total
corresponderán a equipos A, las fallas de los equipos B estarán dentro
del 40% y el resto serán de los equipos C.
Según la condición: Por otro lado, según lo establezca la
dirección de la empresa, se puede prevenir las fallas que
generan las condiciones I en una determinada área. Algunos
indicadores a controlar puede ser, por ejemplo, las fallas graves
en seguridad laboral o cuidado ambiental que, aunque sean
poco frecuentes, bajo ningún concepto pueden ocurrir.
Entonces se puede establecer: Las fallas de condición I estarán
dentro del 2% del total de fallas, los desperfectos clasificados
como II estarán dentro del 18%, las III abarcarán el 30% y el
50% serán IV
Un parámetro que se puede considerar para fijar una meta es la
frecuencia de los desperfectos como sigue:
Índice de frecuencia = Nd / Top
Donde:
Nd es la cantidad paradas del equipo por desperfectos
Top es el tiempo en horas de operación del equipo
Este se complementa con otro índice también muy válido a la hora de
fijar puntos de referencia
Índice de gravedad = TD / Top
Donde
Td es la cantidad de horas paradas del equipo por desperfectos
Top es el tiempo en horas de operación del equipo
Si se considera los costos de mantenimiento se puede utilizar:
Costo relativo mensual = Cr / Nup
Donde
Cr es el costo de las reparaciones del por desperfectos
Nup es la cantidad de unidades producidas (unidades, tons.,etc.)
Todos éstos índices nos permiten fijar las primeras metas de la gestión del
mantenimiento.
La implementación de un plan de mantenimiento está
constituida por las siguientes fases:
• Relevamiento y evaluación inicial
• Programación del mantenimiento.
• Eliminación del deterioro.
• Preparación del sistema informático.
• Implementación del TBM.
• Implementación del CBM.
• Control de la evolución del mantenimiento.
Toda programación implica establecer a lo largo del tiempo una serie de actividades.
La gerencia de mantenimiento como toda otra área de la empresa se rige por
presupuestos y la programación de la actividad del mantenimiento es la base que
justifica y sostiene ese presupuesto. Este tiene un alcance de un ejercicio anual y por lo
tanto la programación del mantenimiento también la tendrá. La primera tarea que
realiza el área de Planificación del mantenimiento tiene es fijar las prioridades en base
a una clasificación previa como la expuesta en el párrafo anterior. En este sentido es
muy importante que esta área conozca los procesos de transformación y los
programas de producción fijados por la dirección a lo largo del año. Esto es necesario
para determinar los períodos en los que la planta no producirá o tendrá disponibilidad
de los equipos o bien para establecer las exigencias en cuanto a los volúmenes y la
composición de los productos a elaborar. Existen intervenciones de frecuencia anual,
las de orden mensual, las semanales y finalmente las diarias. El conjunto constituye el
programa de mantenimiento.
.
Mantenimiento con parada de planta.
El mantenimiento con parada de planta consta de intervenciones de carácter anual,
son de envergadura y generalmente se realizan en los períodos de vacaciones.
Naturalmente esto se complica en las industrias donde la actividad es continua
todas las horas del día y todos los días del año. Dada la magnitud de los trabajos
que se emprenden en este período, los costos de estos pueden llegar a alcanzar la
mitad del presupuesto anual del mantenimiento. Los costos están referidos al gasto
propio del mantenimiento y a los costos por pérdida de producción. Además hay
que considerar los costos propios de la parada y del arranque. Por ello los trabajos
no solo se deberán cumplir en tiempo y forma sino de manera eficiente.
Gestión de las Ordenes de Trabajo. Además de las paradas de planta anuales,
conformarán el programa general los distintos programas mensuales y semanales. Las
actividades que se contemplan en estos períodos tienen dos orígenes: por un lado éstas
tareas tienen las mismas características que las anuales, es decir su realización responde
a las necesidades establecidas en las especificaciones del equipo o a procedimientos elaborados por ingeniería con la diferencia respecto de la paradas anuales que son de
mucho menor costo y el volumen de trabajo es notablemente inferior. Su costo está
regido por el presupuesto mensual ya establecido al comenzar el ejercicio. Por otro lado
existen solicitudes de intervención emitidas para realizar tareas de mantenimiento y que
por causas de disponibilidad de los equipos o por falta de algún recurso no se pueden
ejecutar al momento de ser solicitadas y en consecuencia deberán ser programadas en
el mantenimiento mensual o semanal.. Naturalmente, si la máquina ha sufrido una
parada y está exigida por los programas de producción, la intervención deberá ser
inmediata. Estas solicitudes, son emitidas por cualquier ente de la empresa pero
seguramente el que más hace uso de las mismas es Producción, Así las actividades de
mantenimiento mensual o semanal se realizarán previo consenso con la gerencia de
Producción.
La implementación de un plan de mantenimiento está
constituida por las siguientes fases:
• Relevamiento y evaluación inicial
• Programación del mantenimiento.
• Eliminación del deterioro.
• Preparación del sistema informático.
• Implementación del TBM.
• Implementación del CBM.
• Control de la evolución del mantenimiento.
A fin de que se pueda avanzar en la implementación del mantenimiento preventivo
se deben tomar acciones de contención y corrección para evitar la aparición de las
fallas eventuales y que dan origen al mantenimiento a rotura. Se debe trabajar en dos
caminos paralelos: por un lado involucrar a los operarios y supervisores de
producción de manera que sean muchos los interesados en que los equipos
funcionen y por lo tanto estén atentos a la evolución de las anomalías. Por otro lado,
puede ocurrir que el equipo haya perdido la configuración inicial de diseño o que el
diseño mismo adolezca de defectos. Entonces se debe procurar, en base a los
conocimientos o la experiencia de las personas de planta, realizar las modificaciones
de los equipos para mejorar las irregularidades o las carencias del proyecto. Ambos
caminos requieren de la gestión de O.T. y formarán parte de las actividades
programadas semanales, mensuales o anuales si los trabajos son de una magnitud
significativa.
Intervenciones a cargo de los operadores. Un equipo mal operado
seguramente tendrá un desgaste acelerado y no sería eficaz ninguna
tarea de mantenimiento sobre dicho equipo. También se dijo que
durante la fase de implementación del mantenimiento programado es
muy difícil que la programación pueda cumplir simultáneamente con la
planificación y con las asistencias a la producción debido a fallos
intempestivos. El cambio debe ser paulatino y a veces se debe
retroceder o postergar las tareas ya programadas para cumplir con lo
emergente. Es por lo expuesto que se hace sumamente necesario que el
personal de producción tome como metas propias de su área el cuidado
de los medios de producción.
Mejorar el equipo. Evitar las fallas eventuales. Además del deterioro
acelerado producido por una mala operación o un mantenimiento deficiente las fallas
imprevistas pueden aparecer por debilidades propias del diseño, construcción o de la
instalación del equipo. Es por ello que se hace necesario el análisis de las fallas por
un equipo interdisciplinario a través de técnicas como el FMEA (El análisis de modos de
fallas y efectos) De esta manera utilizando las informaciones estadísticas y las
experiencias de las personas del taller se pueden considerar las fallas conocidas y
evitar su repetición o bien realizar una estudio para prever y evitar la ocurrencia de
un desperfecto potencial. En base a estas consideraciones se deben realizar en
reuniones de equipos de trabajo las propuestas de mejoras a las maquinarias, luego se
elevan para su estudio a la ingeniería de mantenimiento la que después de una
evaluación solicitará presupuesto a la dirección y preparará un plan de interveniones.
Las propuestas se deben extender a otros equipos similares.
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La implementación de un plan de mantenimiento está
constituida por las siguientes fases:
• Relevamiento y evaluación inicial
• Programación del mantenimiento.
• Eliminación del deterioro.
• Preparación del sistema informático.
• Implementación del TBM.
• Implementación del CBM.
• Control de la evolución del mantenimiento.
Todas las informaciones y los registros de los equipos deben ser
cargados en un sistema informático aun en el caso de que la empresa
sea pequeña porque el volumen de la información y la necesidad de su
actualización hacen imprescindible el uso de una computadora. Por otro
lado como se verá oportunamente, la implementación del
mantenimiento basado o sostenido en el tiempo TBM, requiere el uso
de la informática.
Naturalmente el tipo de sistema dependerá de la magnitud de la
empresa pero es recomendable comenzar la gestión usando
ordenadores personales y luego evaluar en función de la
necesidad emer- gente la instalación de redes cliente - servidor o
un ordenador central con terminales en los puestos de emisión,
recepción y ejecución de O.T. como también en planificación, en
ingeniería y en las almacenes. Es importante establecer cuales
son los datos necesarios porque, como se mencionó antes,
cuanto más completa sea la información que se disponga de cada
equipo y su historial, la gestión será mas efectiva.
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La implementación de un plan de mantenimiento está
constituida por las siguientes fases:
• Relevamiento y evaluación inicial
• Programación del mantenimiento.
• Eliminación del deterioro.
• Preparación del sistema informático.
• Implementación del TBM.
• Implementación del CBM.
• Control de la evolución del mantenimiento.
La implementación del TBM tiene las características de un
proyecto que debe ser evaluado por la ingeniería y aprobado
por la dirección del establecimiento, por lo tanto, el éxito del
mismo depende del impulso y el apoyo de los niveles
superiores. Pero ¿porqué es conveniente el mantenimiento
periódico?. La evolución del mantenimiento trajo consigo la
anticipación a las fallas. Esto se logra mediante un
acercamiento periódico al equipo a fin de realizar un
seguimiento de su funcionamiento y detectar cuando éste
emite señales que hacen sospechar un fallo potencial.
El lanzamiento del proyecto
El desarrollo del proyecto comienza con el planteo de la intención de
llevarlo a cabo motivado por la necesidad de mejorar la disponibilidad de
equipos y la productividad. Es poco probable que la iniciativa parta de la
dirección del establecimiento porque no son fáciles de imaginar las
ventajas de esta modalidad sin el conocimiento y la experiencia del
personal que lo haya vivido, aplicado o visto implementar en otra
empresa. No es un concepto que pueda nacer espontáneamente en la
cabeza de algún dirigente. Generalmente los responsables del
mantenimiento son los motores de la metodología y serán ellos los que
deberán estudiar la factibilidad, evaluar la conveniencia y justificar su
implantación a la Dirección General.
La justificación del proyecto
La recopilación de información dentro y fuera de la organización debe servir para
convencer a la Dirección de la utilidad del proyecto. Pero solo la información no basta,
es necesario desarrollar una evaluación comparando las ventajas y los obstáculos y
presentar adecuada y persuasivamente los resultados. Los principales conceptos con los
que se ataca al mantenimiento periódico son tres: los costos, los plazos y los resultados.
Sin duda que dentro de los esquemas del nivel directivo no son poca cosa. En épocas
de crisis éstos argumentos cobran una dimensión tal que hace difícil que un dirigente
que prevea un futuro inmediato incierto apueste a un sistema de gestión cuyos réditos
se conocerán en un lapso de aproximado de un año. Pero si se debe reforzar la idea que
es posible disminuir la aparición de paradas imprevistas al poco tiempo de comienzo
del proyecto, más aun siendo éstas reiterativas en regímenes de gran producción,
realizando acciones de seguimiento periódico e intervenciones programadas. Se pueden
ver de este modo los primeros resultados que, si bien no serán importantes, al menos
marcarán una tendencia que justificará económicamente la iniciativa.
Implementación del proyecto
Las características del proyecto dependen de las particularidades de cada empresa y a
su vez dentro de la misma empresa dependerán de la realidad productiva de la
organización, del sector o de las condiciones macroeconómicas del país. Es decir el
proyecto debe ser hecho “a medida”, no existe el plan universal. El punto clave es la
aprobación del proyecto por parte de la Dirección, sin embargo puede ocurrir que a
pesar de estar convencida de la utilidad de la implementación del mantenimiento
“preventivo” no lo lleve a cabo o lo posponga por razones estratégicas o de otra
índole. También es posible que acepte el plan pero no lo apruebe hasta que se realice
un redimensionamiento por razones de costo. Así mismo es factible que la dirección
apruebe el presupuesto pero solicite pequeños ajustes en el presupuesto. Es mejor
hacer las correcciones en esta etapa que comenzar a andar y a mitad de camino
encontrar que no se puede cumplir con las metas por errores en la estimación de los
costos.