Subido por Roberto Carlos

LABORATORIO

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CAPITAL DE TRABAJO
CASO 01
Distribuciones "Boca" ha registrado en el 2020 altos niveles de necesidades de capital de trabajo,
por lo que está evaluando para el 2021 la estrategia adecuada para reducir su Ciclo de Conversión
en Efectivo.
DISTRIBUCIONES "BOCA"
ESTADOS FINANCIEROS
Cuentas por Cobrar Comerciales
(neto)
Existencias (neto)
2020
5,476
11,458
Cuentas por Pagar Comerciales
3,194
Ventas Netas
51,520
Costo de Ventas
32,058
Gastos de Ventas
3,955
Gastos de Administración
10,715
Para el 2020 determinar:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Rotación de cuentas por cobrar, rotación de cuentas por pagar y rotación de inventarios
Período promedio de cobro, período promedio de pago y período promedio de inventarios
Ciclo operativo y ciclo efectivo
Coeficiente de rotación de efectivo
Capital de trabajo requerido
Costos operativos totales y por período
Para el efecto cuenta con la siguiente información para el año 2021:
Los ingresos se incrementan en 12 % y el Costo de Ventas mantiene su proporción. Los Gastos
Administrativos se optimizan en 4% en tanto que los Gastos de Ventas se incrementan en 6%. Las
Cuentas por Pagar Comerciales mantendrán la proporción con respecto al Costo de Ventas.
Estrategias probables:
. Reducir las Ctas. por Cobrar en 30% y los saldos de mercadería en 20% .
. Aumentar saldos de mercadería en 20%. y reducir las Ctas. por Cobrar 25%.
. Aumentar las Ctas. por Cobrar en 20% y los saldos de mercadería en 25%.
SE PIDE:
a) Elegir la Estrategia más adecuada
b) Proyectar las cifras y ratios 2021
c) Determinar el Capital de Trabajo requerido para el año 2021 con la estrategia elegida.
CASO 02
Distribuciones "Negocios "River" para el 2020 registra necesidades de capital de trabajo con niveles
altos, por lo que está evaluando para el 2021 la estrategia adecuada para reducir su Ciclo de
Conversión en Efectivo.
NEGOCIOS "RIVER"
ESTADOS FINANCIEROS
Cuentas por Cobrar Comerciales
(neto)
Existencias (neto)
2020
9,254
19,364
Cuentas por Pagar Comerciales
5,398
Ventas Netas
87,069
Costo de Ventas
54,178
Gastos de Ventas
6,684
Gastos de Administración
18,108
Para el 2020 determinar:
1. Rotación de cuentas por cobrar, rotación de cuentas por pagar y rotación de inventarios
2. Período promedio de cobro, período promedio de pago y período promedio de inventarios
3. Ciclo operativo y ciclo efectivo
4. Coeficiente de rotación de efectivo
7. Capital de trabajo requerido sin considerar gastos adm. Y de venta
5. Costos operativos totales y por período
Para el efecto cuenta con la siguiente información para el año 2021:
Los ingresos se incrementan en 20 % y el Costo de Ventas mantiene su proporción. Los Gastos
Administrativos se optimizan en 8% en tanto que los Gastos de Ventas se incrementan en 10%. Las
Cuentas por Pagar Comerciales mantendrán la proporción con respecto al Costo de Ventas.
Estrategias probables:
. Aumentar saldos de mercadería en 30%. y reducir las Ctas. por Cobrar 15%.
. Reducir las Ctas. por Cobrar en 30% y los saldos de mercadería en 20%
. Aumentar las Ctas. por Cobrar en 10% y los saldos de mercadería en 15%.
SE PIDE:
a) Elegir la Estrategia más adecuada
b) Proyectar las cifras y ratios 2021
c) Determinar el Capital de Trabajo requerido para el año 2018 con la estrategia elegida.
CASO 03
Distribuciones "El Sol" ha registrado en el 2020 altos niveles de necesidades de capital de trabajo,
por lo que está evaluando para el 2021 la estrategia adecuada para reducir su Ciclo de Conversión
en Efectivo.
DISTRIBUCIONES "BOCA"
ESTADOS FINANCIEROS
Cuentas por Cobrar Comerciales
(neto)
Existencias (neto)
2020
9,476
21,458
Cuentas por Pagar Comerciales
5,194
Ventas Netas
91,520
Costo de Ventas
52,058
Gastos de Ventas
5,955
Gastos de Administración
15,715
Para el 2020 determinar:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Rotación de cuentas por cobrar, rotación de cuentas por pagar y rotación de inventarios
Período promedio de cobro, período promedio de pago y período promedio de inventarios
Ciclo operativo y ciclo efectivo
Coeficiente de rotación de efectivo
Capital de trabajo requerido sin considerar gastos adm. Y de venta
Costos operativos totales y por período
Para el efecto cuenta con la siguiente información para el año 2021:
Los ingresos se incrementan en 50 % y el Costo de Ventas mantiene su proporción. Los Gastos
Administrativos aumentan en 4% en tanto que los Gastos de Ventas se incrementan en 12%. Las
Cuentas por Pagar Comerciales aumentan en un 10% con respecto al Costo de Ventas.
Estrategias probables:
. Aumentar las Ctas. por Cobrar en 10% y los saldos de mercadería en 20% .
. Disminuir saldos de mercadería en 10%. y aumentar las Ctas. por Cobrar 25%.
. Aumentar las Ctas. por Cobrar en 20% y los saldos de mercadería en 25%.
SE PIDE:
a) Elegir la Estrategia más adecuada
b) Proyectar las cifras y ratios 2021
c) Determinar el Capital de Trabajo requerido para el año 2021 con la estrategia elegida.
CASO 04
Distribuciones "Negocios "COVID" para el 2020 registra necesidades de capital de trabajo con
niveles altos, por lo que está evaluando para el 2021 la estrategia adecuada para reducir su Ciclo de
Conversión en Efectivo.
NEGOCIOS "RIVER"
ESTADOS FINANCIEROS
Cuentas por Cobrar Comerciales
(neto)
Existencias (neto)
2020
90,254
190,364
Cuentas por Pagar Comerciales
50,398
Ventas Netas
870,069
Costo de Ventas
540,178
Gastos de Ventas
60,684
Gastos de Administración
180,108
Para el 2020 determinar:
1. Rotación de cuentas por cobrar, rotación de cuentas por pagar y rotación de inventarios
2. Período promedio de cobro, período promedio de pago y período promedio de
inventarios
3.
4.
5.
6.
Ciclo operativo y ciclo efectivo
Coeficiente de rotación de efectivo
Capital de trabajo requerido sin considerar gastos adm. Y de venta
Costos operativos totales y por período
Para el efecto cuenta con la siguiente información para el año 2021:
Los ingresos se incrementan en 80 % y el Costo de Ventas mantiene su proporción. Los Gastos
Administrativos se optimizan en 20% en tanto que los Gastos de Ventas se incrementan en 15%. Las
Cuentas por Pagar Comerciales mantendrán la proporción con respecto al Costo de Ventas.
Estrategias probables:
. Aumentar saldos de mercadería en 45%. y reducir las Ctas. por Cobrar 25%.
. Reducir las Ctas. por Cobrar en 40% y los saldos de mercadería en 30%
. Aumentar las Ctas. por Cobrar en 25% y los saldos de mercadería en 35%.
SE PIDE:
a) Elegir la Estrategia más adecuada
b) Proyectar las cifras y ratios 2021
c) Determinar el Capital de Trabajo requerido para el año 2018 con la estrategia elegida.
CASO 05
Supóngase que las estimaciones de la Empresa “Perú” acerca de las necesidades de Activos
Circulantes, Fijos y Totales en forma trimestral en lo respecta al año 2021 se encuentran en el
siguiente cuadro:
TRIMESTRES
I
II
III
IV
TOTAL
ACT.
ACTIVO
CIRCULANTE
ACT. FIJO
TOTAL
5000
15000
20000
8000
15000
23000
350
15000
15350
10000
15000
25000
23350
60000
83350
Además, se sabe que el costo de las fuentes de financiamiento a corto plazo es del 25% AKM y las
de largo plazo es del 30% AKS, con esta información se solicita aplicar:
a) Enfoque agresivo–dinámico-compensatorio
b) Enfoque conservador
c) Enfoque protector - de cobertura - intermedio o moderado
determinando el costo y riesgo de cada enfoque y realice un cuadro comparativo donde se detalle:
a)
b)
c)
d)
e)
Plan de financiamiento
Capital de trabajo neto
Grado de riesgo
Costo total de fondos
Nivel de utilidades
CASO 06
Supóngase que las estimaciones de la Empresa “Perú” acerca de las necesidades de Activos
Circulantes, Fijos y Totales en forma bimestralal en lo respecta al año 2021 se encuentran en el
siguiente cuadro:
BIMESTRES
I
II
III
IV
V
VI
TOTAL
ACT.
ACTIVO
CIRCULANTE
ACT. FIJO
TOTAL
2500
12000
14500
5000
12000
17000
7500
12000
19500
2000
12000
14000
1500
12000
13500
2450
12000
14450
20950
48000
68950
Además, se sabe que el costo de las fuentes de financiamiento a corto plazo es del 15% AKT y las de
largo plazo es del 30% AKA, con esta información se solicita aplicar:
a) Enfoque agresivo–dinámico-compensatorio
b) Enfoque conservador
c) Enfoque protector - de cobertura - intermedio o moderado
determinando el costo y riesgo de cada enfoque y realice un cuadro comparativo donde se detalle:
a)
b)
c)
d)
e)
Plan de financiamiento
Capital de trabajo neto
Grado de riesgo
Costo total de fondos
Nivel de utilidades
CASO 07
Supóngase que las estimaciones de la Empresa “Perú” acerca de las necesidades de Activos
Circulantes, Fijos y Totales en forma mensual en lo respecta al año 2021 se encuentran en el
siguiente cuadro:
MESES
ENERO
ACT.
ACTIVO
CIRCULANTE
ACT. FIJO
TOTAL
1500
8000
9500
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SETIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
TOTAL
1700
1900
2100
3500
1800
2500
3500
4250
2400
2800
1000
28950
8000
8000
8000
8000
8000
8000
8000
8000
8000
8000
8000
96000
9700
9900
10100
11500
9800
10500
11500
12250
10400
10800
9000
124950
Además se sabe que las fuentes de financiamiento a corto plazo es del 25% AKQ y las de largo plazo
es del 30% AKD, con esta información se solicita aplicar :
d) Enfoque agresivo–dinámico-compensatorio
e) enfoque conservador
f) enfoque protector - de cobertura - intermedio o moderado
determinando el costo y riesgo de cada enfoque y realice un cuadro comparativo donde se detalle:
f)
g)
h)
i)
j)
Plan de financiamiento
Capital de trabajo neto
Grado de riesgo
Costo total de fondos
Nivel de utilidades
EFECTIVO Y VALORES NEGOCIABLES
CASO 08
Comercios "Navarro" está proyectando sus necesidades de financiamiento corriente para los
próximos 4 meses (Ago – Nov 2020), teniendo en cuenta los siguientes parámetros:
Sus ventas mantendrán el ritmo de crecimiento de junio DE 15569 a julio 16503, con un tope de S/.
21,000.
Sus políticas de ventas considera un 30% cobro al contado, 20% a 1 mes y el saldo a 2 meses.
Se prevé ingresos extraordinarios por venta de mobiliario en desuso de S/. 2,976 en setiembre y de
S/. 1,889 en noviembre.
Sus compras equivalen al 70% de las ventas. Las realiza 2 meses antes y se pagan con una inicial del
30% y el saldo a 1 mes.
Tienen pagos por alquiler de S/. 5,000 mensual.
El impuesto predial se paga trimestralmente S/. 2,800.
Se tiene definido mantener una Caja mínima con un saldo de S/. 3,000 para cada mes.
Tiene una línea de crédito para capital de trabajo con intereses del 0.5% mensual.
Utilizando el formato adjunto:
a) Movimiento de cobranzas y pagos
b) Flujo de caja
c) Necesidades de financiamiento
CASO 09
Servicios “El Sol" está proyectando sus necesidades de financiamiento corriente para los próximos
4 meses (Ago – Nov 2020), teniendo en cuenta los siguientes parámetros:
Sus ventas mantendrán el ritmo de crecimiento de junio 34500 y julio 35670, con un tope de S/.
50,000.
Su política de ventas considera un 30% cobro al contado, 20% a 1 mes y el saldo a 2 meses.
Se prevé ingresos extraordinarios por venta de mobiliario en desuso de S/. 2,749 en setiembre y de
S/. 1,365 en noviembre.
Sus compras equivalen al 70% de las ventas. Las realiza 2 meses antes y se pagan con una inicial del
30% y el saldo a 1 mes.
Tienen pagos por alquiler de S/. 4,800 mensual.
El impuesto predial se paga trimestralmente S/. 3,200.
Se tiene definido mantener una Caja mínima con un saldo de S/. 2,800 para cada mes.
Tiene una línea de crédito para capital de trabajo con intereses del 0.5% mensual.
Utilizando el formato adjunto:
a) Movimiento de cobranzas y pagos
b) Flujo de caja
c) Necesidades de financiamiento
CASO 10
La empresa “el sol de vitarte” SAC con RUC 20100081359 realiza una comisión de fáctoring con la
entidad financiera “factoring service SAA” con RUC 20102040819, bajo las siguientes condiciones:
•
Facturas por cobrar : s/. 150000
•
Comision factoring : s/. 2.5 %
•
Vencimiento
: 90 dias
•
Interes anual
: 10 %
•
Anticipio por factoring : 85 %
CASO 11
La empresa “El Cumbe” como resultado de sus ventas al crédito posee 5 letras de S/ 5000 cada una
con vencimientos mensuales, necesitando liquidez para financiar sus operaciones a corto plazo,
conviene en negociarlas en una entidad bancaria cuyo costo por el descuento es del 20% AKM.
Determinar el valor actual de dichas letras y el interés que cobra la entidad financiera por la
transacción realizada.
CASO 12
La empresa Ventas al Crédito S.A., dedicada a la fabricación de prendas de vestir, vende
al crédito a 90 días a empresas comercializadoras del centro de Lima, exigiendo, en el
momento de la transacción, la firma de las letras de cambio. Las cuentas por cobrar en las
letras son $70,000.00, monto por el cual esta empresa tiene aprobado una línea de crédito
bancaria de descuento de letras a una tasa de descuento anual del 20%. La empresa envía
las letras al descuento a su sectorista, el cual le comunica que todas las letras enviadas no
tienen ningún problema para su desembolso.
CUENTAS POR COBRAR
CASO 13
Supongamos que la empresa EL SOL vende sus productos en $150 la unidad, de los cuales
el 45% representan los costos variables . La empresa no está operando a toda su capacidad,
y se pueden incrementar las ventas sin aumentar los costos fijos. Por tanto, el margen de
contribución por unidad de cada unidad adicional vendida es el precio de venta, menos los
costos variables implícitos en la producción de una unidad adicional. Actualmente, las
ventas anuales a crédito son de $15 millones, y no se observa una tendencia de crecimiento
subyacente en este rubro. La empresa puede liberalizar el crédito lo que, en el caso de los
nuevos clientes, se traducirá en un periodo de cobranza promedio de dos meses. No se
espera que los clientes que ya se tenían modifiquen sus hábitos de pago. Se espera que el
relajamiento de los estándares de crédito genere un incremento de 40% en las ventas ,si suponemos
que el precio por unidad se mantiene constante. Por último, supongamos que el costo de
oportunidad en que incurre la empresa por tener cuentas adicionales por cobrar es de 25% antes
de impuestos. Esta información reduce nuestra evaluación a un equilibrio entre la rentabilidad
adicional esperada sobre las ventas adicionales y el costo de oportunidad de la mayor inversión en
cuentas por cobrar. Vale la pena realizar dicha estrategia (estándar de crédito para nuevos clientes)
: sustente su respuesta.
CASO 14
Supongamos que la empresa de nuestro ejemplo anterior modifica sus términos de crédito, de “30
netos” a “60 netos”, con lo que incrementará su periodo de crédito de 30 a 60 días. El periodo
promedio de cobro para los clientes con los que ya se venía trabajando va de uno a dos meses. El
periodo más liberal de crédito propicia un incremento de las ventas en un 80%, y estos nuevos
dientes también pagan, en promedio, en dos meses. El total de las cuentas adicionales por cobrar
se compone de dos partes. La primera representa las cuentas por cobrar relacionadas con las
mayores ventas, la segunda parte de las cuentas adicionales por cobrar proviene de la demora en la
cobranza asociada con las ventas a los dientes originales. Vale la pena realizar dicha estrategia
(flexibilidad en el estándar de crédito) : sustente su respuesta
CASO 15
Supongamos que una empresa tiene ventas anuales a crédito por $15 millones y un periodo de
cobranza promedio de dos meses. Además, supongamos que los términos de venta en de 30 netos
y que no se otorga ningún descuento. En consecuencia, el saldo promedio de las cuentas por cobrar
es de $18000000/12 — S1500,000. Al iniciar los plazos de “2/10, 30 netos”, el periodo promedio de
cobranza puede reducirse a 15 a días, ya que 80% de los clientes (volumen en dólares) aprovechan
el descuento de 2%.Se debe de realizar dicho descuento si el costo de oportunidad es del 20% anual
CASO 16
Supongamos que consideramos la política actual de estándares de crédito (que se traduce en ventas
por $10 millones) además de otras dos nuevas políticas, más liberales. Se espera que estas políticas
alternativas arrojen los siguientes resultados:
DEMANDA ( VENTA A CREDITO )
INCREMENTO EN VENTA
PERDIDAS EN VENTA
VENTAS ORIGINALES
VENTAS INCREMENTALES
PERIODO PROMEDIO DE
COBRO
VENTAS ORIGINALES EN MESES
VENTAS INCREMENTALES
POLITICA ACTUAL
10000000
POLITICA A
15000000
5000000
POLITICA B
18900000
3900000
15%
25%
3
4
5%
2
INVENTARIOS
CASO 17
Una empresa utiliza 600 fluorescentes al año y cada vez que se hace un pedido, a la empresa le
cuesta 6 nuevos soles. Además cada fluorescente tiene un valor de 0.4 nuevos soles y el coste de
almacenamiento es de 0.08 nuevos soles por fluorescente / año. Suponiendo que la demanda se
tiene a rapidez constante y que no se permite agotamientos. Se solicita hallar:
¿Cuál es la cantidad económica del pedido?
¿Cuántos pedidos se hacen por año?
¿Cuánto tiempo pasa entre pedidos?
¿Cuál es el costo total de mantener un inventario?
CASO 18
Una gasolinera vende cada mes 4000 litros de gasolina, cada vez que el distribuidor rellena los
tanques, cobra 112.50 soles más el costo de la gasolina que es de 0.7 por litro. El costo anual por
almacenamiento es de 0.3 nuevos soles.
Se pide:
A.- Cuántos litros de gasolina se deben pedir
B.- Cuántos pedidos se deben hacer cada año
C.- Cuántos tiempo pasa entre pedido sucesivo
D.- Cuál es el costo anual total
CASO 19
De los datos obtenidos sobre el almacén de un determinado articulo se deduce:
 Demanda regular para los próximos doce meses es de un volumen total de 160.000 u.f.
 precio de adquisición: 100 u.m
 coste de mantenimiento: 5 u.m. mensuales por cada unidad de artículo almacenada
durante este tiempo.
 El coste de cada pedido es de 500 u.m.
A.- Calcular la cantidad económica de pedido
B.- Cuántos pedidos deberán hacerse y el tiempo de reposición.
C.- Costo Total de Almacenamiento
CASO 20
Sumco, una compañía que vende cajas protectoras para bombas a otras fábricas, desea reducir su
costo de inventario mediante la determinación del número óptimo por pedido de cajas protectoras
para bombas. La demandas anual es de 1000 unidades, el costo de pedido es de $ 10 por orden y el
costo promedio de mantenimiento por inventario anual por unidad es de $ 0.50
Calcule:
a) Cual sería el Lote Económico.
b) Cuántos pedidos deberán hacerse.
c) Cuál es el tiempo de reposición.
d) Costo Total de Almacenamiento
CASO 21
Una empresa que se dedica a la fabricación de muebles utiliza en la terminación de su producto una
pieza que tiene que comprar elaborada, siendo su precio de adquisición: 200 u.m. por u.f. El
consumo diario de dicha pieza es prácticamente constante y asciende a 45 u.f. Cada vez que se hace
un pedido se generan en trámites unos costes de 500 u.m. El plazo de entrega es de 7 días. Los
costes de mantenimiento anuales son de 125 u.m. por u.f.
Se desea conocer:
A) La cantidad económica de pedido
B)
El número de pedidos a realizar en un año
C)
El número de días del plazo de aprovisionamiento
D) El punto de pedido
E)
El coste total de la gestión en un año. (1 año =360 días)
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