INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y RECURSOS
HUMANOS FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONÓMICAS Y
FINANCIERAS
UNIDAD ACADÉMICA DE ESTUDIOS GENERALES
INTRODUCCIÓN A LA
ADMINISTRACIÓN
Manual para uso exclusivo de los estudiantes
II Ciclo
Semestre 2018 – II
Ciudad Universitaria
USMP Av. Las
calandrias N°151 Santa
Anita- Lima
1
Material didáctico para uso exclusivo de los estudiantes de las Facultades y
Escuelas Profesionales:
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINITRATIVAS Y RECUSOS HUMANOS
Escuela Profesional de Administración de Negocios
Internacionales Escuela Profesional de Administración
Escuela Profesional de Gestión de Recursos
Humanos Escuela Profesional de Marketing
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONÓMICAS Y FINANCIERAS
Escuela de Profesional Contabilidad y
Finanzas Escuela Profesional de Economía
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CONTENIDO
1ra UNIDAD
TEMA 01: Historia y evolución de la administración. Línea de tiempo. Teorías administrativas
Parte 1: Científica y Clásica…………………………………………………………………………….…………………..………..5
TEMA 02: Teorías administrativas Parte 2: Relaciones humanas - Comportamiento organizacional y
Desarrollo organizacional……………………………………………………………………………………………………………18
TEMA 03: Teorías administrativas Parte 3: Burocrática – Estructuralista – Neoclásica, Modelo
APO …………………………………………………………………………………………………………………………………………….37
TEMA 04: Teorías administrativas Parte 4: Sistemas – Situacional o contingencial……………………..58
2da UNIDAD
TEMA 05: La administración como ciencia, técnica y arte bajo la perspectiva de ciencia social.
Objeto, método y teoría. La Empresa: definición, importancia y clasificación…………………..….69
TEMA 06: Cadena de valor en la organización. Funciones de la empresa: comercial, producción,
financiera, logística, marketing y recursos humanos………………………………………..……………..…………..80
TEMA 07: La empresa y su entorno organizacional. Los stakeholders………………………………………....84
TEMA 08: La ética en los negocios. Importancia, impacto y consecuencias . Retos actuales de la
empresa ante la globalización………………………………………………………………………………………………………91
3ra UNIDAD
TEMA 09: La Responsabilidad Social Empresarial (RSE)………………………………………….…….…..………..98
TEMA 10: Administración y factores que propician el cambio. Cultura organizacional…………..…105
TEMA 11: Origen, evolución y principios básicos de la calidad total. Eficiencia, eficacia y efectividad
en la Administración. Las Normas ISO………………………………………………………………………………………..113
TEMA 12: Impacto de la tecnología y sistemas de información. Las TIC en la administración….…127
4ta UNIDAD
TEMA 13: Herramientas modernas de la administración: Reingeniería; Outosourcing;
Benchmarking; Empowerment; Downsizing……………………………………………………………………………….139
TEMA 14: Misión, visión, valores, objetivos y análisis FODA. Planificación estratégica ……………...144
TEMA 15: Dirección y organización de la gestión del talento humano….…………………………………….156
TEMA 16: Liderazgo y la toma de decisiones. Líder Vs. Emprendedor. Poder y autoridad…………..160
FUENTES DE INFORMACIÓN……………………………………………………………………………………………………….167
3
UNIDAD I I
UNIDAD
ENFOQUES TEÓRICOS
DE LA
ADMINISTRACIÓN,
ESCENARIOS,
GRUPOS DE INTERES
Y
RESPONSABILIDAD
EMPRESARIAL
4
01
SEMANA
TEMA 01: Historia y evolución de la administración. Línea de tiempo. Teorías
Administrativas Parte 1: Científica y Clásica.
Antecedentes históricos de la Administración
La administración es el resultado histórico e integrado de la contribución acumulada de
diversos precursores, filósofos, físicos, economistas, estadistas y empresarios que, con el paso
del tiempo, fueron desarrollando y divulgando, cada uno, obras y teorías en su campo de
actividades. Por tanto, la administración moderna utiliza conceptos y principios empleados en
las Ciencias Matemáticas (incluso la estadística), en las Ciencias Humanas (como Psicología,
Sociología, Biología, Educación, etc.), en las Ciencias Físicas (como Física, Química, etc.), así como
en Derecho, Ingeniería, Tecnología de la Información, etc. Ciertas referencias históricas acerca de
las magníficas construcciones erigidas durante la antigüedad en Egipto, Mesopotamia y Asiria,
atestiguan la existencia, en épocas remotas, de dirigentes capaces de planear y guiar los esfuerzos
de millares de trabajadores en obras monumentales que perduran todavía, como las pirámides de
Egipto. Los papiros egipcios, atribuidos a la época de 1300 a. c., ya indicaban la importancia de la
organización y de la administración de la burocracia pública en el antiguo Egipto. En China, las
parábolas de Confucio sugieren prácticas para la buena administración pública. No obstante los
progresos en el conocimiento humano, la denominada Ciencia de la Administración sólo
apareció a comienzos del siglo XX. La TGA (Teoría General de la Administración) es un área
nueva y reciente del conocimiento humano. Para que surgiera se necesitaron siglos de
preparación y antecedentes históricos capaces de permitir y hacer viables las condiciones
indispensables para su aparición.
Aunque es probable que estudiar historia no se encuentre en su lista de cosas emocionantes
por hacer, le ayudará a comprender las teorías y prácticas actuales, y podrá ver qué ha funcionado
y qué no. Lo que es interesante, desde nuestro punto de vista, es que la administración se ha
practicado durante mucho tiempo. Esfuerzos realizados por las personas responsables de
planear, organizar, dirigir y controlar actividades han existido durante miles de años. Por ejemplo,
las pirámides de Egipto y la Gran Muralla China son evidencias tangibles de que proyectos de gran
alcance, que emplearon a decenas de miles de personas, se realizaron en la antigüedad. Las
pirámides son un ejemplo particularmente notable. La construcción de una sola pirámide requirió
más de 100,000 trabajadores durante 20 años ¿Quién le dijo a cada trabajador lo que debía
hacer? ¿Quién se encargó de que hubiese piedras suficientes en el lugar para mantener
ocupados a los trabajadores? La respuesta es gerentes. Sin importar cómo se convocaba a estos
individuos, alguien tuvo que planear lo que se tenía que hacer, organizar a la gente y los materiales
para hacerlo, ordenar y dirigir a los trabajadores, e imponer algunos controles para garantizar que
todo se realizara según lo planeado.
5
Otro ejemplo de las primeras administraciones es la ciudad de Venecia del siglo XV, un
importante centro económico y comercial. Los venecianos desarrollaron una de las primeras
formas de empresa y participaron en diversas actividades comunes a las organizaciones
actuales. Por ejemplo, en el arsenal de Venecia, los buques de guerra flotaban a lo largo de
los canales y en cada parada se le añadían materiales y partes a las embarcaciones.
¿No suena eso muy parecido a un automóvil que 'flota" en una línea de ensamble de automóviles y a componentes que se le agregan? Además, los venecianos utilizaban sistemas de
almacenamiento y de inventario para dar seguimiento a los materiales, funciones de
administración de recursos humanos para controlar la fuerza laboral y un sistema contable para
llevar la cuenta de ingresos y costos.
En la historia de la administración hay dos hechos particularmente importantes. Primero, en
1776, Adam Smith publicó La riqueza de las naciones (The Wealth of Nations), donde planteó
las ventajas económicas que las organizaciones y la sociedad obtendrían a partir de la
división del trabajo (o especialización laboral), es decir, la separación de los trabajos en tareas
específicas y repetitivas. Con la industria de los alfileres como ejemplo, Smith explicó que 10
individuos, cada uno con una tarea especializada, producían aproximadamente 48,000 alfileres
por día. Sin embargo, si cada persona trabajara sola, realizando cada tarea de forma
individual, sería todo un logro producir incluso ¡10 alfileres diarios! Smith concluyó que la
división del trabajo aumentaba la productividad, ya que se mejoraba la habilidad y destreza de
cada trabajador, se evitaba la pérdida de tiempo en el cambio entre una tarea y otra, y con
inventos y maquinaria se ahorraba en mano de obra. La especialización laboral sigue siendo
popular. Por ejemplo, piense en las tareas especializadas que realizan los miembros de un
equipo de cirugía en un hospital, las labores que llevan a cabo los empleados de cocina de los
restaurantes o las posiciones de los jugadores de un equipo de fútbol.
El segundo hecho importante es la revolución industrial, la cual inició a finales del siglo XVIII
cuando el poder de las máquinas sustituyó a la fuerza humana y se volvió más económico
manufacturar los productos en las fábricas que en los hogares. Estas grandes y eficientes fábricas
necesitaban a alguien que previera la demanda, que garantizara que los materiales
necesarios para la fabricación de productos estuvieran disponibles, que asignara tareas a la
gente, que dirigiera actividades diarias, etc. Ese "alguien" era un gerente, y ese gerente
necesitaría teorías formales para poder dirigir estas grandes organizaciones. Sin embargo, los
primeros pasos para desarrollar tales teorías se dieron a principios del siglo XX.
6
NOTA INTERESANTE
Los consejos de Jetro
La historia muestra que la mayor parte de
las empresas militares, sociales, políticas,
económicas y religiosas; tuvieron una
organización piramidal basada en una
estructura jerárquica, que concentra en el
vértice de sus funciones, el poder de decisión.
La teoría de la estructura jerárquica no es
nueva: Platón, Aristóteles y Hamurabi ya
hablaban de ella. La Biblia relata los
consejos de Jetro, suegro de Moisés y
sacerdote de Madián, quien notando las
dificultades de su yerno para atender al
pueblo y juzgar en sus litigios después de
esperar al líder todo el día en una fila para
conocer sus decisiones sobre cada caso, dijo
a Moisés: “Lo que haces no está bien. Sin
duda, desfallecerás, y también este pueblo
que está contigo, pues esto es muy pesado
para ti; no puedes hacer todo solo. Yo te
aconsejaré, y que Dios sea contigo. Sé el
representante del pueblo ante Dios. Lleva a
Dios
sus
causas,
enséñales
los
mandamientos y las leyes, y hazles saber el
camino que deben andar y la obra que deben
hacer. Busca entre el pueblo hombres
capaces y temerosos de Dios, hombres que
amen la verdad, que aborrezcan la avaricia,
desígnalos jefes de mil, de cien, de cincuenta
y de diez personas para que juzguen a este
pueblo en todo momento; y toda causa
grave te la traerán a ti, pero toda causa
pequeña, la juzgarán ellos mismos. Así será
más fácil para ti, y ellos llevarán la carga
contigo. Si hicieras esto y Dios así lo
mandara, podrás entonces soportar, y así,
este pueblo volverá en paz a su lugar”. El
texto bíblico cuenta que Moisés siguió los
consejos de su suegro y construyó su
pirámide humana: escogió hombres capaces
entre todo el pueblo de Israel y les delegó
autoridad como si fueran sus representantes.
Todas las causas simples las juzgaban ellos
mismos; mientras que sólo las más graves
llevaban a Moisés.
7
LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
La Teoría General de la Administración (TGA) es el campo del conocimiento humano que se ocupa
del estudio de la Administración en general, sin importar dónde se aplique, ya sea en
organizaciones lucrativas (empresas) o no lucrativas. La TGA estudia la Administración de las
organizaciones.
La TGA estudia la Administración de las organizaciones y empresas desde el punto de vista de la
interacción e interdependencia de las seis variables principales : tareas, estructura, personas,
tecnología, ambiente y competitividad. Éstas son las principales componentes en el estudio de la
Administración de las organizaciones y empresas . El comportamiento de esos componentes es
sistémico y complejo: cada uno influye en los otros, y experimenta la influencia de éstos.
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Las modificaciones en un componente provocan cambios en los demás en mayor o menor grado.
Su comportamiento conjunto es diferente de la suma de los comportamientos de cada
componente por separado. La adecuación e integración entre esas seis variables son los
principales desafíos de la Administración.
Las distintas teorías administrativas dan énfasis a una o más de estas Variables Administrativas
Básicas (VAB) citadas por Idalberto Chiavenato. De modo que independientemente de la teoría
administrativa que se utilice como marco de referencia, cada una de ellas hace hincapi é en
algunas de estas variables:
o La
tarea o actividad desarrollada por la organización en cuestión. Ponen énfasis en esta
variable las teorías que consideran a la administración como una ciencia aplicada a la
racionalización y a la planeación de actividades operativas.
o La estructura, que se refiere tanto a la estructura organizacional como a los recursos físicos
con que cuenta la organización. Esta variable es enfatizada por aquellas teorías que
consideran a la Administración como una ciencia encargada de configurar y estructurar los
componentes de la organización.
o Las personas, recursos humanos y talentos que integran la misma. Esta variable es relevante
para las teorías que consideran la Administración como una ciencia aplicada a las personas y
sus actividades en las organizaciones.
El ambiente, lugar donde se desarrolla la organización. Acentúan la importancia de esta
variable las teorías que consideran la Administración como una ciencia que busca la
adecuación de las organizaciones a las demandas y situaciones que ocurren en su contexto
externo.
o La tecnología o métodos y técnicas utilizadas. Dan especial énfasis a esta variable las teorías
que consideran la Administración como una ciencia encargada de la aplicación exitosa de la
tecnología en la actividad organizacional.
o La competitividad, definida como la “capacidad de una organización para ofrecer productos y
servicios mejores y más baratos, adecuados a las necesidades y expectativas del mercado,
brindando soluciones innovadoras al cliente”. Esta variable es enfatizada especialmente en
los nuevos enfoques en la Administración que surgen a partir de los años noventa.
o
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Influencia de la Revolución Industrial
Con la Invención de la máquina de vapor por James Watt (1736-1819), y su posterior aplicación en
la producción, surgió una nueva concepción del trabajo que modificó por completo la estructura
social y comercial de la época, y originó rápidas y profundos cambios económicos, políticos y
sociales, en el lapso de un siglo, mucho mayores que los ocurridos en el milenio anterior. La
llamada Revolución Industrial que inició en Inglaterra, puede dividirse en dos épocas distintas:
- De 1780 a 1860: Primera Revolución Industrial, o revolución del carbón y del hierro.
- De 1860 a 1914: Segunda Revolución Industrial, o revolución del acero y de la electricidad.
La tranquila producción artesanal (en que todos los trabajadores se conocían y estaban
organizados en corporaciones de oficios regidas por estatutos), se sustituyó por el régimen de
producción con máquinas dentro de grandes fábricas. En función de, eso hubo una trasformación
súbita provocada por dos aspectos, a saber:
1. Transferencia de la habilidad del artesano a la máquina, para producir mayor cantidad con
mayor rapidez y calidad, lo cual permitió una fuerte reducción en los costos de producción.
2. Sustitución de la fuerza del animal o del hombre por la potencia de la máquina de vapor (y
posteriormente, del motor), lo que permitía mayor producción y economía.
El rápido e intenso fenómeno de la mecanización de los talleres provocó la fusión de pequeños
talleres para integrar otros mayores, que poco a poco fueron creciendo y transformándose en
fábricas. El obrero fue sustituido por la máquina en aquéllas tareas que podían automatizarse y
acelerar el proceso por la repetición.
La Revolución Industrial produjo los contextos industrial, tecnológico, social, político y económico
que permitieron el surgimiento de teoría administrativa.
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ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Frederick W. Taylor (1856-1915), cuando trabajaba en Midvale Steel Company fue testigo de
muchas ineficiencias. Buscó generar un cambio en la mentalidad de los trabajadores y de los
gerentes, al definir parámetros claros para mejorar la eficiencia en la producción. Taylor,
trabajó como ingeniero mecánico en las empresas Midvale y Bethlehem Steel en Pennsylvania; con
una formación muy diligente, continuamente se horrorizaba con las ineficiencias de los
trabajadores. Los empleados utilizaban técnicas muy diferentes para realizar el mismo trabajo.
Con frecuencia "tomaban con calma" el trabajo, y Taylor creía que sólo producían alrededor de un
tercio de lo que en realidad se podía lograr. Prácticamente no había estándares laborales. A los
empleados se les asignaban tareas sin importar que tuvieran o no las habilidades y aptitudes para
realizarlas. Taylor se propuso remediar lo anterior aplicando el método científico al trabajo de
los obreros. Pasó más de dos décadas buscando intensamente la "mejor forma" de realizar
dichos trabajos.
Las experiencias de Taylor en Midvale lo llevaron a definir parámetros claros para mejorar la
eficiencia en la producción. Afirmó que estos cuatro principios de administración darían como
resultado la prosperidad tanto de los trabajadores como de los gerentes. ¿Cómo funcionaban
realmente estos principios científicos? Es probable que el ejemplo más conocido sobre la
administración científica de Taylor sea el experimento con lingotes de hierro. Los trabajadores
cargaban "lingotes" de hierro (cada uno con un peso de 92 libras) en vagones de ferrocarril. Su
producción promedio era de 12.5 toneladas diarias. Sin embargo, Taylor creía que si analizaba
científicamente el trabajo para determinar "la mejor forma" de cargar los lingotes de hierro, la
producción podría aumentar a 47 o 48 toneladas diarias. Después de aplicar de manera
científica distintas combinaciones de procedimientos, técnicas y herramientas, Taylor logró
obtener ese nivel de productividad. ¿Cómo? Asignó a la persona correcta el trabajo, le
proporcionó las herramientas y el equipo adecuados, hizo que el trabajador siguiera
exactamente sus instrucciones y lo motivó con un incentivo económico que representaba un
aumento importante en su paga diaria. Con métodos parecidos en los otros trabajos, Taylor pudo
definir "la mejor forma" de realizar cada trabajo. En general, Taylor logró mejoras
constantes en la productividad del orden de 200 por ciento o más. Basándose en sus
estudios vanguardistas sobre el trabajo manual, en los que aplicaba principios científicos, Taylor
se ganó el título de "padre" de la administración científica. Sus ideas se difundieron por Estados
Unidos y otros países y motivó a otros a estudiar y desarrollar métodos de administración
científica.
Principios de la administración científica, según Taylor:
1. Principio de planeación: sustituir el criterio individual, la improvisación y la actuación
empírico práctica del operario en el trabajo por los métodos basados en procedimientos
científicos. Cambiar la improvisación por la ciencia mediante la planeación del método de
trabajo.
2. Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo con sus
aptitudes y prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, en concordancia con el
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método planeado. Disponer y distribuir racionalmente las máquinas y los equipos de producción.
3. Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que está ejecutándose de acuerdo
con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los
empleados para que la ejecución sea la mejor posible.
4. Principio de ejecución: asignar atribuciones y responsabilidades para que el trabajo se realice
con disciplina.
Según Taylor, las empresas de su época padecían tres males:
– Holgazanería sistemática de los operarios, que reducían la producción a casi un tercio de la
normal para evitar que la gerencia redujese los salarios.
– Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para
realizarlas.
– Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.
Organización racional del trabajo
Taylor comprobó que los operarios aprendían a ejecutar las tareas observando a los compañeros
vecinos. Notó que eso conducía a emplear diferentes métodos para ejecutar la misma tarea, así
como a utilizar diversos instrumentos y herramientas en cada operación. Puesto que entre los
diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más
rápido y un instrumento más adecuado que los demás, es posible encontrar estos últimos y
perfeccionarlos mediante un análisis científico y un detallado estudio de tiempos y movimientos,
en vez de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir métodos
empíricos y rudimentarios por métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de
Organización Racional del Trabajo (ORT).
La ORT se fundamenta en los siguientes aspectos:
1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.
2. Estudio de la fatiga humana.
3. División del trabajo y especialización del operario.
4. Diseño de cargos y tareas.
5. Incentivos salariales y premios por producción.
6. Concepto de homo economicus.
7. Condiciones ambientales de trabajo (iluminación, comodidad y otros).
8. Estandarización de métodos y de máquinas.
9. Supervisión funcional.
TEORÍA CLÁSICA
Henri Fayol (1841-1925), creador de la Teoría clásica, nació en Constantinopla y falleció en París.
Vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y la Primera Guerra Mundial. Se graduó en
ingeniería de minas e ingresó en una empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrolló toda
su carrera. Fayol expuso su Teoría de la administración en su famoso libro Administración
Industrial y General.
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Según Fayol, las seis funciones básicas que toda empresa cumple son:
1. Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa.
2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.
3. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gestión de capitales.
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los bienes y las
personas.
5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos
y las estadísticas.
6. Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco funciones en la
dirección. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la
empresa, y están siempre por encima de ellas.
También, fue el primero en identificar cinco funciones que desempeñan los gerentes:
planean, organizan, dirigen, coordinan y controlan. Debido a que sus ideas fueron importantes,
analicemos más detalladamente lo que expresó. Fayol escribió en la misma época que Taylor.
Mientras Taylor se centraba en los gerentes de primera línea y el método científico, la atención
de Fayol se dirigía hacia las actividades de todos los gerentes. Escribía partiendo de su
experiencia personal como director general de una gran empresa francesa de minas de carbón.
Fayol describió la práctica de la administración como algo diferente a la contabilidad,
finanzas, producción, distribución y otras funciones típicas de un negocio. Su creencia de que
la administración es una actividad común para todos los negocios, gobiernos e incluso hogares,
lo llevaron a desarrollar 14 principios de la administración; reglas fundamentales de
administración que podían aplicarse a todas las situaciones de una organización y enseñarse en
las escuelas.
Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar. Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administración, es decir,
las funciones del administrador (gerentes).
1. Planeación: avizorar el futuro y trazar el programa de acción.
2. Organización: construir las estructuras material y social de la empresa.
3. Dirección: guiar y orientar al personal.
4. Coordinación: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
5. Control: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes
dadas.
13
Como toda ciencia, la administración se debe basar en leyes o en principios. Fayol definió
los principios generales de administración, sistematizándolos sin mucha originalidad, por
cuanto los tomó de diversos autores de la época. Fayol adopta el término principio para
apartarse de cualquier idea de rigidez, ya que nada es rígido o absoluto en materia
administrativa. En administración, todo es cuestión de medida, ponderación y sentido común. En
consecuencia, los principios son universales, maleables y se adaptan a cualquier tiempo, lugar o
circunstancia.
Según Fayol, los 14 principios generales de la administración son:
1. División del trabajo: especialización de las tareas y de las personas para aumentar la
eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de
esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica
el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre sí.
3. Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas
establecidas.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio
de la autoridad única.
5. Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que
tengan el mismo objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses generales deben
estar por encima de los intereses particulares.
7. Remuneración del personal: debe haber (en cuanto retribución) satisfacción justa y
garantizada para los empleados y para la organización.
8. Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la organización.
9. Cadena escalar: Línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el
principio de mando.
10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el orden
material y humano.
11. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
12. Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la
organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la
empresa.
13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
14. Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes fortalezas
para la organización.
13
COMPARACIÓN ENTRE LAS TEORÍAS DE TAYLOR Y FAYOL
TAYLOR
FAYOL
Administración
Científica
Teoría
Clásica
Énfasis en
las tareas
Énfasis en
la
estructura
Aumentar la
eficiencia de la
empresa por medio
del aumento de
eficiencia a nivel
operativo
Aumentar la eficiencia
de la empresa por
medio de forma y
disposición de los
órganos componentes
de la organización y
de sus intereses
CONTROL DE TEORÍAS DE TAYLOR Y FAYOL
14
NOTA INTERESANTE
Las funciones básicas de la empresa actual
La perspectiva de Fayol sobre las funciones básicas de la empresa ya está
superada. En la actualidad las funciones básicas de la empresa se denominan
áreas de administración; las funciones administrativas reciben el nombre de
administración general; las funciones técnicas se denominan área de
producción, manufactura u operaciones; las funciones comerciales se llaman
área de ventas o de marketing. Las funciones de seguridad pasaron a un nivel
inferior, las funciones contables se subordinaron a las financieras y surgió el
área de recursos humanos o gestión del talento humano. Aún están ocurriendo
otros cambios: las áreas citadas son administradas por equipos y no
exclusivamente por departamentos, como antes.
15
SEMANA 01
Historia y evolución de la administración. Línea de Tiempo.
Teorías administrativas – Parte 1: Científica y Clásica
TEMA
NIVEL
CONOCIMIENTO
1. Burocracia
2. Peter Drucker
3. La industrialización
4. El feudalismo
5. Administración
6. Elton Mayo
Pregunta Nº1
Relacione los conceptos de la columna
derecha con los de la izquierda
Conocida como la estructura de servidumbre y se
caracteriza por la aparición de los gremios.
Se logró la especialización y producción en serie. Evidente
explotación de la mano de obra.
Si Henry Fayol enfatizó la importancia de la estructura en
la organización, para un australiano, fue la satisfacción del
trabajador y su productividad.
La teoría se refiere a una organización ideal caracterizada
por la división del trabajo, una jerarquía definida con
claridad, reglas y regulaciones detalladas y relaciones
impersonales todo ello basado en la autoridad legal.
Fue una de sus frases: No trates de innovar para el futuro,
innova para el presente.
Su contenido, varía conforme a la teoría que se le
considere. Su aplicación es vital e indispensable.
NIVEL
Pregunta Nª 02
Identifique la veracidad (V) o falsedad
CONOCIMIENTO
(F) de los siguientes enunciados
ENUNCIADO
1
Entre los 14 principios de la administración propiciados por Frederick Taylor
tenemos: la autoridad, disciplina, equidad, iniciativa y espíritu de equipo.
2
Henry Fayol precisa que la especialización del operario es necesaria
para mejorar la productividad.
3
La teoría clásica fundamenta que es necesario la aplicación de métodos
para gerenciar, con principios, funciones y una jerarquía centralizada.
4
Para Taylor, el hombre es por naturaleza perezoso e intenta escudarse en
ello para realizar lentamente su trabajo haciendo creer al empresario que
está dando lo mejor de sí. Es por ello, que se deben medir los tiempos y los
movimientos de estos trabajadores para estudiarlos y encontrar la mejor
combinación de movimientos musculares para elevar la producción y,
también, dar uniformidad a los procesos.
16
V o F
NIVEL
Pregunta Nª 03
COMPRENSIÓN/ Lee atentamente el siguiente párrafo y
JUICIO CRÍTICO responde las interrogantes.
“No existen países desarrollados ni países subdesarrollados, sino simplemente
países
que
saben
administrar
la
tecnología
existente
y
sus recursos
disponibles y potenciales, y países que todavía no saben hacerlo”
1. ¿Estás de acuerdo con esta afirmación? ¿Qué opinas?
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_______________________________________________________________________________
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2. ¿Consideras que se administran adecuadamente los recursos de tu país? ¿Por qué?
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_______________________________________________________________________________
3. ¿Puedes hacer algo para cambiar dicha situación?
¿Cómo?
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02
SEMANA
TEMA 02: Teorías administrativas Parte 2: Relaciones humanas, Comportamiento
organizacional y Desarrollo organizacional
Orígenes de la TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
La Teoría de las Relaciones Humanas tiene sus orígenes en los siguientes hechos:
1. La necesidad de humanizar y democratizar la Administración, liberándola de los conceptos
rígidos y mecanicistas de la Teoría Clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida del
pueblo estadounidense. En ese sentido, la Teoría de las Relaciones Humanas se reveló como
un movimiento típicamente estadounidense vuelto hacia la democratización de los conceptos
administrativos.
2. El desarrollo de las ciencias humanas, principalmente de la psicología, así como de su
creciente influencia intelectual y de sus primeras aplicaciones a las organizaciones
industriales. Las ciencias humanas demostraron lo inadecuado de los principios de la Teoría
Clásica.
3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de Kurt Lewin
fueron fundamentales para el humanismo en la administración. Elton Mayo es el fundador de
esta escuela.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, realizado entre 1927 y 1932, bajo la
coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque a los principios postulados por la Teoría
Clásica de la Administración.
El experimento de Hawthorne
En 1924, la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos hizo una investigación para
verificar la correlación entre productividad e iluminación del lugar de trabajo, bajo los
supuestos de la Administración Científica. Poco antes, Mayo había realizado una investigación en
una industria textil que tenía una elevadísima rotación de personal, alrededor de 250% al año,
y que había probado inútilmente varios esquemas de incentivos salariales. Mayo introdujo
un intervalo de descanso, delegó a los operarios la decisión sobre los horarios de producción y
contrató una enfermera. En poco tiempo surgió un espíritu de grupo, la producción aumentó y la
rotación de personal disminuyó. En 1927, el Consejo Nacional de Investigaciones inició un
experimento en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company, ubicada en Chicago,
para evaluar la correlación entre iluminación y eficiencia de los operarios, medida a través de
la producción. Elton Mayo coordinó el experimento, y se amplió al estudio de la fatiga, de los
accidentes en el trabajo, de la rotación de personal (turnover) y del efecto de las condiciones de
trabajo sobre la productividad del personal. Los investigadores se dieron cuenta de que los
resultados del experimento eran afectados por variables de naturaleza psicológica. Trataron
de eliminar o neutralizar el factor psicológico, que en ese momento resultaba extraño e
impertinente, lo que hizo que el experimento se prolongara hasta 1932.
18
a. Primera fase del experimento de Hawthorne
En la primera etapa del experimento se escogieron dos grupos de operarios para hacer el
mismo trabajo y en idénticas condiciones: el grupo de observación trabajaba bajo intensidad de
luz variable, mientras que el de control tenía una intensidad constante. Se trataba de investigar
el efecto de la iluminación sobre el rendimiento de los operarios. Los observadores no
encontraron una correlación directa entre estos dos variables, pero, sorprendidos, se dieron
cuenta de la existencia de una variable difícil de aislar, denominada factor psicológico: los
operarios reaccionaban de acuerdo con una suposición personal, es decir, consideraban que
tenían la obligación de producir más cuando la intensidad de la iluminación aumentaba, y de
producir menos cuando disminuía. Se comprobó la preponderancia del factor psicológico sobre
el factor fisiológico: las condiciones psicológicas afectan la eficiencia de los operarios. AI darse
cuento del factor psicológico, sólo por su influencia negativa, los investigadores trataron de
aislarlo o eliminarlo del experimento, por considerarlo inoportuno.
b. Segunda fase del experimento de Hawthorne
La segunda etapa del experimento empezó en 1927. Se creó un grupo de observación (el
grupo experimental): cinco mujeres jóvenes montaban los interruptores mientras una sexta
operaría proporcionaba las piezas para realizar el trabajo. La sala de pruebas estaba
separada del departamento (donde estaba el grupo de control) por una división de madera. Las
herramientas de trabajo eran idénticas a las utilizadas en el departamento y constaba sólo de un
plano inclinado con un contador de piezas que marcaba la producción en una cinta perforada. La
producción era el índice de comparación entre el grupo experimental (sujeto a variación en las
condiciones de trabajo) y el grupo de control (que trabajaba en condiciones constantes). El
equipo experimental tenía, igual que el equipo de control, un supervisor, además de un
observador que permanecía en la sala, observaba el trabajo y se aseguraba del espíritu de
cooperación de las empleadas. Las empleadas fueron invitadas a participar en la investigación
y se les explicó cuáles eran los objetivos: determinar el efecto de ciertas variaciones en las
condiciones de trabajo (periodos de descanso, almuerzos, reducción del horario de trabajo,
etc.). Se insistía en que trabajaran de manera normal y que estuvieran cómodas con el trabajo.
El experimento de montaje en la sala de interruptores trajo estas conclusiones:
- A las empleadas les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido y la
supervisión no era estricta (a diferencia de la supervisión de control rígido en la sala
de montaje), y permitía trabajar con libertad y menor ansiedad.
-
Había un ambiente amistoso y sin presiones en el que se permitía
conversación, lo que aumentaba la satisfacción en el trabajo.
-
No había temor al supervisor, pues éste funcionaba como orientador.
-
Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las empleadas hacían amistad
entre ellas y se convertían en un equipo.
-
El grupo desarrolló objetivos comunes, como el de aumentar el ritmo de
producción, aun cuando se les pidiera trabajar normalmente.
19
la
c. Tercera fase del experimento de Hawthorne
Preocupados por la diferencia entre las actitudes del grupo experimental y del grupo control,
los investigadores se apartaron del objetivo inicial de verificar las condiciones físicas del
trabajo y se interesaron por el estudio de las relaciones humanas en el trabajo. Observaron
que, en el grupo de control, las empleadas consideraban humillante la supervisión vigilante y
controladora. A pesar de su política abierta hacia el personal, la empresa sabía poco o nada
sobre los factores determinantes de las actitudes de las operarías en relación con la
supervisión, a los equipos de trabajo y a la propia organización. Así, en 1928, inició el
Programa de Entrevistas con los empleados para conocer sus actitudes y sentimientos, oír sus
opiniones respecto al trabajo y al trato que recibían, así como para oír sugerencias respecto al
trato de los supervisores. El programa fue bien recibido por los operarios y por los supervisores y
los resultados fueron alentadores. En función de esto se creó la División de Investigaciones
Industriales para ampliar el programa de entrevistas y entrevistar anualmente a todos los
empleados. Para una empresa de 40,000 empleados el plan resultaba ambicioso. Entre 1928 y
1930 se entrevistaron 21,126 empleados. En 1931 se adoptó la técnica de la entrevista no
dirigida, que permitía que los operarios hablaran libremente, sin que el entrevistador
desviara el tema o tratase de imponer un rumbo previsto.
Mediante la organización informal, los operarios se mantienen unidos por vínculos de lealtad.
Cuando el operario pretende ser leal también a la empresa, esa lealtad dividida entre el grupo y
la empresa trae consigo conflicto, tensión, inquietud y descontento. Para estudiar ese
fenómeno, los investigadores desarrollaron una cuarta etapa del experimento.
d. Cuarta fase del experimento de Hawthorne
Se escogió un grupo experimental para trabajar en una sala especial con condiciones de
trabajo idénticas a las del departamento. Un observador estaba dentro de la sala y fuera
de ella, un entrevistador hablaba con el grupo. Ese experimento tenía por objeto analizar
la organización informal de los operarios.
El sistema de pago estaba basado en la producción del grupo, había un salario por hora con base
en factores y un salario de horario mínimo, en el caso de interrupción de la producción. Los
salarios podían ser mayores si la producción total aumentaba. El observador, una vez
familiarizado con el grupo experimental) pudo constatar que dentro de la sala los operarios
usaban varias artimañas (una vez que los operarios habían montado lo que juzgaban ser su
producción normal, reducían su ritmo de trabajo). Los operarios desarrollaron cierta
uniformidad de sentimientos y uniformidad grupal. El grupo desarrolló métodos para
garantizar sus actitudes, considerando delator al miembro que perjudicara a algún
compañero y presionando a los más rápidos para que ''estabilizaran" su producción por
medio de sanciones simbólicas. Esa cuarta etapa permitió el estudio de las relaciones entre la
organización informal de los empleados y la organización formal de la fábrica.
El experimento de Hawthorne se suspendió en 1932 por motivos financieros. Su influencia
sobre la teoría administrativa fue fundamental, y sacudió los principios de la teoría clásica,
que era la dominante. Este experimento proporcionó un esbozo de los principios básicos de
la Escuela de Relaciones Humanas. Sus conclusiones son las siguientes:
20
i. El nivel de producción es resultado de la integración social
El nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del empleado
(como afirmaba la Teoría Clásica), sino por normas sociales y expectativas grupales. La capacidad
social del trabajador es la que determina su nivel de competencia y eficiencia, mas no su
capacidad de ejecutar movimientos eficientes dentro del tiempo establecido. Entre mayor sea la
integración social en grupo de trabajo, mayor será la disposición a producir. Si el empleado
presenta excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo pero no está integrado
socialmente, su eficiencia sufrirá la influencia del desajuste social.
ii. Comportamiento social de los empleados
El comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo. Los trabajadores no
actúan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. Por
cualquier desviación de las normas grupales, el trabajador sufre sanciones sociales o morales
de los colegas, como un intento de que se ajuste a los patrones del grupo. Mientras los
patrones del grupo permanezcan inmutables, el individuo resistirá a los cambios para no
apartarse de ellos.
iii. Recompensas y sanciones sociales
El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas y patrones sociales.
Los operarios que producen más o menos de lo que establece la norma socialmente determinada
pierden el respeto y la consideración de sus colegas. Los operarios prefieren producir menos (y
ganar menos) a poner en riesgo sus relaciones amistosas con sus colegas. Cada grupo social
desarrolla creencias o expectativas en relación a la administración. Esas creencias y expectativas
(sean reales o imaginarias) influyen en las actitudes, en las normas y en los patrones de
comportamiento que el grupo define como aceptables. Las personas son evaluadas por el
grupo en relación con esas normas y patrones de comportamiento: son buenos colegas si su
comportamiento se ajusta a ellos o son pésimos colegas si su comportamiento se aparta.
iv. Grupos informales
Mientras los clásicos se preocupaban por los aspectos formales de la organización (como
autoridad, responsabilidad, especialización, estudios de tiempos y movimientos, etc.), los autores
humanistas se concentraron en los aspectos informales de la organización (como grupos
informales, comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes y expectativas,
motivación, etc.) La empresa se visualizó como una organización social compuesta por grupos
sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organización formal de la
empresa; es decir, con los propósitos definidos por la empresa. Los grupos informales
constituyen la organización humana de la empresa que con frecuencia está en contraposición
con la organización formal establecida por la dirección. Los grupos informales definen sus reglas
de comportamiento, formas de recompensa o sanciones sociales, objetivos, escala de valores
sociales, creencias y expectativas que cada uno de sus miembros va asimilando e integrando a sus
actitudes y a su comportamiento.
21
v. Relaciones humanas
En el lugar de trabajo, las personas participan en grupos sociales existentes dentro de la
organización, y se mantienen en una constante interacción social. Para explicar el
comportamiento humano en las organizaciones, la Teoría de las relaciones humanas estudió,
esa interacción social. Las relaciones humanas son las acciones y actitudes desarrolladas a partir
de los contactos entre personas y grupos. Cada persona posee una personalidad propia y
diferenciada que influye en el comportamiento y en las actitudes de las otras personas con
las que entra en contacto y, por otro lado, también es influenciada por las otras personas.
Las personas tratan de adaptarse a las demás personas y grupos: quieren ser comprendidas,
aceptadas y participar, con objeto de atender a sus intereses y aspiraciones personales. El
comportamiento humano se ve influenciado por las actitudes y normas informales que existen
en los grupos de los que forman parte dentro de la organización es donde surgen las
oportunidades de las relaciones humanas, debido a la gran cantidad de grupos e interacciones
que se crean. La comprensión de las relaciones humanas permite al administrador obtener
mejores resultados de sus subordinados y la creación de una atmósfera en la que cada
persona es alentada a expresarse de manera libre y sana.
vi. Importancia del contenido del cargo
La especialización no es la manera más eficiente de división del trabajo. Mayo y sus
colaboradores encontraron que la especialización propuesta por la Teoría Clásica no produce una
organización más eficiente. Observaron que los operarios cambiaban de posición para evitar la
monotonía, lo que iba en contra de la política de la empresa. Esos cambios producían efectos
negativos en la producción, pero elevaban la moral del grupo. El contenido y la naturaleza del
trabajo tienen influencia sobre la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos se
vuelven monótonos y aburridos, lo que afecta de manera negativa la actitud del trabajador y
reduce su satisfacción y eficiencia.
vii. Énfasis en los aspectos emocionales
En la Teoría de las relaciones humanas los aspectos emocionales no planeados e irracionales
del comportamiento humano merecen una atención especial. A eso se debe el nombre de
sociólogos de la administración que se les da a los autores humanistas.
Elton Mayo defiende los siguientes puntos de vista:
1. El trabajo es una actividad típicamente grupal. La conclusión es que las normas del grupo
tienen más influencia en el nivel de producción que los incentivos salariales y materiales. La
actitud del empleado respecto al trabajo y la naturaleza del grupo social al que pertenece
son los factores decisivos de la productividad.
2. El operario no reacciona como individuo aislado, sino como grupo social. Los cambios
tecnológicos tienden a romper los vínculos informales de camaradería y de amistad en el
trabajo y a privar al operario del espíritu gregario.
22
3. La tarea básica de la Administración es forma r una élite capaz de comprender y de comunicar,
con dirigentes democráticos, persuasivos y simpáticos con todo el personal. En lugar de tratar
que los empleados comprendan la lógica de la administración de la empresa, la nueva élite de
administradores debe percibir las limitaciones de esa lógica y entender la de los trabajadores.
Para Mayo, ya se acabó la fase de la organización humana en que la comunicación y la
colaboración quedaban garantizadas por las rutinas establecidas.
4. Pasarnos de una sociedad estable a una adaptable, pero descuidamos la capacidad social.
Nuestra capacidad de colaborar con los otros se está deteriorando. "Somos técnicamente
competentes como en ninguna otra época de la historia, y eso se combina con una total
incompetencia social”. Es necesaria la formación de una élite social capaz de recobrar la
cooperación.
5. El ser humano está motivado por la necesidad de “estar junto", de "ser reconocido", de
recibir comunicación adecuada. Mayo se opone a la afirmación de Taylor de que la motivación
básica del empleado era salarial (homo economicus), con el objetivo de gozar de una mayor
remuneración. Para Mayo, la organización eficiente, por sí sola, no lleva a una mayor
producción, ya que es incapaz de elevar la productividad si no se descubren, localizan y
satisfacen las necesidades sicológicas del trabajador. Se explica las diferentes posiciones de
Taylor y de Mayo; por el hecho de que el primero ascendió en la empresa mediante un trabajo
arduo y dedicado y creyó qué todos los empleados eran motivados como él, mientras que el
segundo era un sociólogo que vivía en el medio universitario preocupado por las condiciones
de los trabajadores de su tiempo, con la poca posibilidad que tenían de satisfacer sus
necesidades psicológicas y sociales.
6. La civilización industrializada trae como consecuencia la desintegración de los grupos primarios
de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religión, mientras que la fábrica surge
como una nueva unidad social que proporcionará un nuevo hogar, un lugar de comprensión y de
seguridad emocional para los individuos. Dentro de esta visión romántica, el trabajador encontrará
en la fábrica una administración comprensiva y paternal, capaz de satisfacer sus necesidades
psicológicas y sociales.
Como los métodos convergen hacia la eficiencia y no hacia la cooperación humana (y mucho
menos hacia objetivos humanos) en la sociedad industrial, hay un conflicto social: la
incompatibilidad entre los objetivos organizacionales de la empresa y los objetivos individuales
de los empleados. No se dan muy bien ambos, especialmente cuando la preocupación
exclusivamente por la eficiencia sofoca al trabajador. El conflicto social debe evitarse a todo
costo por medio de una administración humanizada que realice un tratamiento preventivo y
profiláctico. Las relaciones humanas y la cooperación constituyen la clave para evitar el conflicto
social. Mayo no ve una posibilidad de solución constructiva y efectiva del conflicto social; para él,
éste es el germen de la destrucción de la propia sociedad. "El conflicto es una lesión social, la
cooperación es el bienestar social"
23
TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
La Teoría del comportamiento de la administración y su inicio con Herbert Alexander Simón.
Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris son autores muy importantes de
esa teoría. Dentro del campo de la motivación humana sobresalen Abraham Maslow, Frederick
Herzberg y David McClelland.
La conducta organizacional, es el estudio de la dinámica de las organizaciones y cómo los
grupos e individuos se comportan dentro de ellas. Es una ciencia interdisciplinaria. Por ser sistema
cooperativo racional, la organización únicamente puede alcanzar sus objetivos si las personas
que la componen coordinan sus esfuerzos con la finalidad de alcanzar algo que
individualmente jamás conseguirían. Por esa razón, la organización se caracteriza por una
división racional del trabajo y jerarquía. De la misma forma que una organización tiene
expectativas sobre sus participantes en relación con sus actividades, talentos y potencial de
desarrollo, también los participantes tienen sus expectativas en relación con la organización.
Las personas ingresan y se hacen parte de la organización para obtener satisfacción de sus
necesidades personales por medio de su participación en ella. Para obtener esas satisfacciones,
las personas están dispuestas a hacer inversiones personales en la organización o en incurrir en
ciertos costos.
24
Por otro lado, la organización recluta personas en la expectativa de que ellas trabajen y
desempeñen sus tareas. Así, surge una interacción entre personas y organización, a la que se
da el nombre de proceso de reciprocidad; la organización espera que las personas realicen
sus tareas y les ofrece incentivos y recompensas, mientras las personas ofrecen sus actividades y
trabajo esperando obtener ciertas satisfacciones personales.
Las personas están dispuestas a cooperar desde que sus actividades en la organización
contribuyan directamente para el alcance de sus propios objetivos personales.
El enfoque de la Teoría del comportamiento organizacional tiene como base el conductismo
de la psicología. Marca la influencia más fuerte de las ciencias de la conducta en la teoría
administrativa y la búsqueda de nuevas soluciones democráticas, humanas y flexibles a los
problemas organizacionales.
El comportamiento es la forma en la que un individuo o una organización actúan o reaccionan en
sus interacciones con su ambiente y en respuesta a los estímulos que de éste reciben. Las
ciencias conductuales trajeron a la teoría administrativa una variedad de conclusiones sobre la
naturaleza y características del ser humano como son:
1. El hombre es un animal social dotado de necesidades. Entre las necesidades humanas
sobresalen las necesidades gregarias, es decir, el hombre desarrolla relaciones cooperativas e
interdependientes que lo llevan a vivir en grupos o en organizaciones sociales y convivir con otras
personas.
2. El hombre es un animal dotado de un sistema psíquico, El ser humano tiene capacidad de
organizar sus percepciones en un todo cognitivo integrado. Su sistema psíquico permite una
organización perceptiva y cognitiva particular en su contenido, pero común a todas las
personas en cuanto a su estructura.
3. El hombre tiene capacidad de articular el lenguaje con el razonamiento abstracto, es
decir, el hombre tiene capacidad de abstracción de la realidad y de comunicación con las otras
personas.
4. El hombre es un animal dotado de aptitud para aprender, es decir, de cambiar su
conducta y actitudes en dirección a estándares cada vez más elevados, complejos y eficaces.
5. La conducta humana se orienta hacia objetivos. Los objetivos individuales son complejos y
mutables, de donde se origina la importancia de los objetivos humanos básicos con la finalidad
de comprender claramente la conducta de las personas.
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6. El hombre se caracteriza por un estándar dual de conducta: puede tanto cooperar como
competir con los demás. Coopera cuando sus objetivos individuales necesitan ser alcanzados
a través del esfuerzo común colectivo. Compite cuando sus objetivos son disputados y
pretendidos por otros.
La cooperación y el conflicto se hacen parte virtual de todos los aspectos de la vida humana.
La Teoría del comportamiento surge en el final de la década de 1940 con la redefinición total
de conceptos administrativos: al criticar las teorías anteriores, el conductismo en la
administración no solamente reacomoda los enfoques anteriores, amplía su contenido y
diversifica su naturaleza.
Nuevas proposiciones sobre la motivación humana
Para explicar la conducta organizacional, la Teoría del comportamiento se fundamenta en la
conducta individual de las personas. Para poder explicar cómo las personas se comportan, se
hace necesario el estudio de la motivación humana.
Así, uno de los temas fundamentales de la Teoría del comportamiento de la administración
es la motivación humana, campo en el cual la teoría administrativa recibió voluminosa
contribución.
Los autores conductistas verificaron que el administrador necesita conocer las necesidades
humanas para comprender mejor la conducta humana y utilizar la motivación como un medio
poderoso para mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones.
Jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow
Maslow presentó una teoría de la motivación según la cual las necesidades humanas se
encuentran organizadas y dispuestas en niveles, en una jerarquía de importancia y de influencia.
Esa jerarquía de necesidades puede ser visualizada como una pirámide. En la base de la
pirámide se encuentran las necesidades primarias (necesidades fisiológicas) y en la cima, se
encuentran las necesidades más elevadas (las necesidades de autorrealización):
1. Necesidades fisiológicas. Constituyen el nivel primario de todas las necesidades humanas,
pero de vital importancia. En ese nivel están la necesidad de alimentación (hambre y sed), de
sueño y reposo (cansancio), de abrigo (frío o calor), o deseo sexual, etc. Las necesidades
fisiológicas están relacionadas con la supervivencia del individuo y con la preservación de la
especie. Son necesidades instintivas y que nacen con el individuo. Son las más preeminentes de
todas las necesidades humanas; cuando alguna de esas necesidades no se satisface, ésta
domina la dirección de la conducta. El hombre con el estómago vacío no tiene otra
preocupación mayor que satisfacer su hambre. Sin embargo, cuando come regularmente y de
forma adecuada, el hambre deja de ser una motivación importante. Cuando todas las
necesidades humanas están insatisfechas, la mayor motivación será la de las necesidades
fisiológicas y la conducta del individuo tendrá la finalidad de encontrar alivio de la presión que
esas necesidades producen sobre el organismo.
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2. Necesidades de seguridad. Constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas. Son
necesidades de seguridad, estabilidad, búsqueda de protección contra amenaza o privación y
huida del peligro. Surgen en la conducta cuando las necesidades fisiológicas se encuentran
relativamente satisfechas. Cuando el individuo es dominado por necesidades de seguridad,
su organismo en totalidad actúa como un mecanismo de búsqueda de seguridad y las
necesidades de seguridad funcionan como elementos organizadores casi exclusivos de la
conducta. Las necesidades de seguridad tienen gran importancia en la conducta humana, una vez
que todo empleado se encuentra siempre en relación de dependencia con la empresa, en la cual
las acciones administrativas arbitrarias o decisiones incoherentes pueden provocar incertidumbre
o inseguridad en el empleado en cuanto a su permanencia en el empleo. Si esas acciones o
decisiones reflejan discriminación o favoritismo o alguna política administrativa imprevisible,
pueden transformarse en poderosos activadores de inseguridad en todos los niveles
jerárquicos de la empresa.
3. Necesidades sociales. Surgen en la conducta, cuando las necesidades más bajas (fisiológicas
y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas.
Entre las necesidades sociales están la necesidad de asociación, de participación, de aceptación
por parte de los compañeros, de intercambio de amistad, de afecto y de amor. Cuando las
necesidades sociales no están lo suficientemente satisfechas, el individuo se pone resistente,
antagónico y hostil en relación con las personas que lo cercan. En nuestra sociedad, la
frustración de las necesidades de amor y de afección conduce a la falta de adaptación social, al
aislamiento y a la soledad. Dar y recibir afecto son fuerzas importantes motivadoras de la
conducta humana.
4. Necesidad de estima. Son las necesidades relacionadas con la forma por la cual el individuo se
ve y se evalúa. Involucra la autoapreciación, la autoconfianza, la necesidad de aprobación
social y de respeto, de estatus, de prestigio y de consideración. Incluyen además el deseo
de fuerza y de adecuación, de confianza frente al mundo, independencia y autonomía. La
satisfacción de las necesidades de estima conduce a sentimientos de autoconfianza, de valor,
fuerza, prestigio/poder, capacidad y utilidad. Su frustración puede producir sentimientos de
inferioridad, debilidad, dependencia y desamparo que, a su vez, pueden llevar al desánimo o a
actividades compensatorias.
5. Necesidades de autor realización. Son las necesidades humanas más elevadas y que están
en la cima de la jerarquía. Se relacionan con la realización del propio potencial y superación
continua. Esa tendencia se expresa por medio del impulso que la persona tiene para crecer más
de lo que es y de ser todo lo que puede ser.
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Jerarquía de Las Necesidades - Abraham Maslow
Frederick Herzberg formuló la teoría de dos factores para explicar la conducta de las personas
en situación de trabajo. Para Herzberg existen dos factores que orientan la conducta de las
personas:
1. Factores higiénicos o factores extrínsecos, pues se encuentran en el ambiente que rodea
a las personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales ellas desempeñan su trabajo.
Como esas condiciones se administran y deciden por la empresa, los factores higiénicos se
encuentran fuera del control de las personas. Los principales factores higiénicos son: sueldo,
beneficios sociales, tipo de jefatura o supervisión que las personas reciben de sus superiores,
condiciones físicas y ambientales de trabajo, políticas y directrices de la empresa, clima de
relación dentro la empresa y los empleados, reglamentos internos, etc.
Son factores de contexto y se sitúan en el ambiente externo que circunda al individuo. De
manera tradicional únicamente los factores higiénicos se utilizan en la motivación de los
empleados: el trabajo se consideraba como una actividad desagradable y, para hacer que las
personas trabajaran más, se hacía necesario el recurso de premios e incentivos salariales,
supervisión, políticas empresariales abiertas y estimuladoras, es decir, incentivos situados
externamente al individuo a cambio de su trabajo. Las investigaciones de Herzberg revelaron
que cuando los factores higiénicos son excelentes, éstos únicamente evitan la insatisfacción de
los empleados; si elevan la satisfacción no logran mantenerla por mucho tiempo. Cuando
los factores higiénicos son precarios, éstos provocan la insatisfacción de los empleados.
Debido a esta influencia más enfocada para la insatisfacción, Herzberg los llama factores
higiénicos, pues son esencialmente profilácticos y preventivos: ellos nada más evitan la
insatisfacción, pero no provocan la satisfacción. Su efecto es semejante al de ciertas medicinas
higiénicas: evitan infección o combaten el dolor de cabeza, pero no mejoran la salud. Por el
hecho de que se encuentran más relacionados con la insatisfacción, Herzberg también los
llama factores no satisfactores.
2. Factores motivacionales o factores intrínsecos, se relacionan con el contenido del cargo y
con la naturaleza de las tareas que la persona ejecuta. Los principios de eficiencia y economía,
eliminando el desafío y la creatividad individual. Con esto, perdían el significado psicológico para
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el individuo que los ejecutaba y creaban un efecto de "desmotivación", provocando apatía,
desinterés y falta de sentido psicológico. El efecto de los factores motivacionales sobre las
personas es profundo y estable. Cuando los factores motivacionales son óptimos, éstos provocan
la satisfacción en las personas. Sin embargo, cuando son precarios, éstos evitan la satisfacción.
Debido al hecho de que están relacionados con la satisfacción de los individuos, Herzberg
también los llama de factores satisfactores. Los factores higiénicos y motivacionales son
independientes y no se encuentran vinculados entre sí. Los factores responsables por la
satisfacción profesional de las personas son totalmente desligados y distintos de los factores
responsables por la insatisfacción profesional. Lo opuesto de la satisfacción profesional no es la
insatisfacción, sino la ausencia de satisfacción profesional. También lo opuesto de la
insatisfacción profesional es su ausencia y no la satisfacción.
La teoría de los dos factores de Herzberg presupone los siguientes aspectos:
- La satisfacción en el cargo depende de los factores motivacionales o satisfacientes. El
contenido o actividades desafiantes y estimulantes del cargo desempeñado por la persona.
- La insatisfacción en el cargo depende de los factores higiénicos o no satisfacientes. El ambiente
de trabajo, salario, beneficios recibidos, supervisión, compañeros y contexto general que
involucra el cargo ocupado.
Las teorías de motivación de Maslow y Herzberg presentan puntos de concordancia. Los
factores higiénicos de Herzberg se relacionan con las necesidades primarias de Maslow
(necesidades fisiológicas y de seguridad, inclusive algunas necesidades sociales), mientras que
los factores motivacionales se relacionan con las necesidades secundarias (necesidades de
estima y autorrealización).
Teoría X y Teoría Y
McGregor, compara dos estilos opuestos y antagónicos de administrar: de un lado, un estilo que
se basa en la teoría tradicional, mecanicista y pragmática (a la cual la denominó Teoría X) y, de
otro, un estilo basado en las concepciones modernas en relación con la conducta humana (a la
cual le dio el nombre de Teoría Y).
a. Teoría X
Es la concepción tradicional de administración y se basa en las convicciones erróneas e
incorrectas sobre la conducta humana, que son:
- Las personas son indolentes y perezosas por naturaleza: ellas evitan el trabajo o trabajan lo
mínimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.
- Les falta ambición: no les gusta asumir responsabilidades y prefieren ser dirigidas y sentirse
seguras en esa dependencia. El hombre es básicamente egocéntrico y sus objetivos personales
se imponen, en general, a los objetivos de la organización.
- Su propia naturaleza las lleva a resistir a los cambios, pues buscan su seguridad y pretenden
no asumir riesgos que las pongan en peligro.
- Su dependencia las hace incapaces de autocontrol y autodisciplina: las personas necesitan
ser dirigidas y controladas por la administración.
Esas concepciones y premisas sobre la naturaleza; humana conforman la Teoría X, que refleja un
29
estilo de administración duro, rígido y autocrático y que hace que las personas trabajen dentro
de esquemas y estándares planeados y organizados, tomando en cuenta el alcance de los
objetivos de la organización. Se visualiza a las personas como meros recursos o medios de
producción.
Para la Teoría X, la administración se caracteriza por los siguientes aspectos:
- La administración debe promover la organización de los recursos de la empresa (dinero,
materiales, maquinarias y personas) en el interés exclusivo de sus objetivos económicos.
- La administración es un proceso para dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas,
controlar sus acciones y modificar su conducta para atender a las necesidades de la empresa.
- Sin esa intervención activa por parte de la administración, las personas serían pasivas en
relación con las necesidades de la empresa, o incluso se resistirían a ellas. Las personas deben ser
persuadidas, recompensadas, sancionadas, coaccionadas y controladas: sus actividades deben
ser estandarizadas y dirigidas en función de los objetivos de la empresa.
- Como las personas se motivan por incentivos económicos (sueldos), la empresa debe
utilizar la remuneración como un medio de recompensa (para el buen trabajador) o de
sanción (para el empleado que no se dedique suficientemente a la realización de su tarea).
La Teoría X fuerza a las personas para que hagan exactamente aquello que la organización
pretende que ellas hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales.
Cuando un administrador impone arbitrariamente, de arriba hada abajo, un esquema de
trabajo y controla la conducta de los subordinados, este administrador estará llevando a cabo la
Teoría X.
b. Teoría Y
Es la moderna concepción de administración según la Teoría conductista. La Teoría Y se basa
en concepciones y premisas actuales y sin preconceptos sobre la naturaleza humana, que son:
- Las personas no tienen disgusto inherente en trabajar. Dependiendo de ciertas condiciones,
el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y recompensa (cuando se desempeña
voluntariamente) o una fuente de sanción (cuando se evita siempre que sea posible). La
aplicación del esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o descansar.
- Las personas no son, por su naturaleza, pasivas o resistentes a las necesidades de la empresa;
ellas pueden transformarse como resultado de su experiencia negativa en otras empresas.
- Las personas tienen motivación, potencial de desarrollo, patrones de conducta adecuados y
capacidad para asumir responsabilidades. El empleado; debe ejercitar autodirección y
autocontrol a servicio de los objetivos que se le confían por parte de la empresa. El control
externo y la amenaza de sanción no son los únicos medios de obtener la dedicación y esfuerzo
para alcanzar los objetivos empresariales.
-
El hombre mediocre aprende bajo ciertas condiciones a aceptar, pero también a procurar
responsabilidades. El huir a la responsabilidad, la falta de ambición y la preocupación
exagerada con la seguridad personal son consecuencias de 'la experiencia insatisfactoria de
cada persona, y no una característica humana inherente a todas las personas. Tal conducta no
es causa: es efecto de experiencia negativa en alguna empresa.
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-
La capacidad de alto grado de imaginación y de creatividad en la solución de problemas
empresariales es ampliamente (y no escasamente) distribuida entre las personas. En la vida
moderna, las potencialidades intelectuales de las personas son únicamente parcialmente
utilizadas.
En función de esas concepciones y premisas sobre la naturaleza humana, la Teoría Y muestra un
estilo de administración abierto, dinámico y democrático, a través del cual administrar se vuelve
un proceso para crear oportunidades, liberar potenciales, eliminar obstáculos, motivar el
crecimiento individual y proporcionar orientación en cuanto a los objetivos.
La administración según la Teoría Y se caracteriza por los siguientes aspectos:
La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidad, de
dirigir la conducta hacia los objetivos de la empresa, todos esos factores se encuentran
presentes en las personas.
Estos factores no se crean en las personas por la administración.
Es responsabilidad de la administración proporcionar condiciones para que las personas
reconozcan y desarrollen, por sí mismas, esas características. La tarea esencial de la
administración es crear condiciones organizacionales y métodos de operación a través de los
cuales las personas puedan alcanzar a sus objetivos personales, dirigiendo sus propios
esfuerzos en dirección a los objetivos de la empresa.
La Teoría Y propone un estilo de administración participativo y basado en los valores humanos
y sociales.
Mientras que la Teoría X es la administración por medio de controles externos impuestos a
las personas, la Teoría Y es la administración por objetivos que realza la iniciativa individual.
Las dos teorías son opuestas entre sí.
En oposición a la Teoría X, McGregor indica la Teoría Y, según la cual administrar es un proceso
de crear oportunidades y liberar potencialidades rumbo a la autosuperación de las personas.
Durante el largo periodo de predominio de la Teoría X, las personas se acostumbraron a ser
dirigidas, controladas y manipuladas por las empresas y a encontrar fuera del trabajo las
satisfacciones para sus necesidades personales de autorrealización. La Teoría Y se aplica en las
empresas a través de un estilo de dirección basado en medidas innovadoras y humanistas.
La Teoría del comportamiento muestra la más profunda influencia de las ciencias de la conducta
en la administración, sea por medio de nuevos conceptos sobre el hombre y sus motivaciones o
sobre la organización y sus objetivos.
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TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
A partir de la Teoría del comportamiento, un grupo de científicos sociales y consultores de
empresas desarrolló un enfoque moderno, democrático y variado al desarrollo planeado de las
organizaciones, que recibió el nombre de Desarrollo organizacional (DO). El concepto de DO está
relacionado con los conceptos de cambio y de capacidad de adaptación de la organización al
cambio que ocurre en el ambiente. Esto llevó a un nuevo concepto de organización y de cultura
organizacional.
a. Un nuevo concepto de organización
Para los autores del DO, el concepto de organización es típicamente conductista: "la organización
es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de
efectuar transacciones planeadas con el ambiente". Ese concepto utiliza la noción tradicional de
división del trabajo al referirse a las diferentes actividades y a la coordinación en la
organización y se refiere a personas como contribuyentes de las organizaciones, en lugar de que
las personas estén totalmente incluidas en las organizaciones. Las contribuciones de cada
participante a la organización dependen de sus diferencias individuales y del sistema de
recompensas y contribuciones de la organización. La organización actúa en un medio ambiente y
su existencia y sobrevivencia dependen de la forma como ella se relaciona con ese medio. Por
tanto, la organización debe ser estructurada y dinamizada en función de las condiciones y
circunstancias que caracterizan el medio en que opera.
b. Concepto de cultura organizacional
Cultura organizacional es el conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones,
interacciones y relaciones sociales típicos de cada organización. Representa la forma
tradicional con la cual están acostumbrados a pensar y hacer las cosas y es compartida por todos
los miembros de la organización. En otras palabras, la cultura organizacional representa las
normas informales y no escritas que orientan la conducta de los miembros de la
organización día con día y que le dan sentido a sus acciones para la realización de los
objetivos organizacionales. Cada organización tiene su propia cultura corporativa. Existen
culturas conservadoras que se caracterizan por su rigidez, y culturas adaptables que son
flexibles y maleables. Las organizaciones deben adoptar culturas adaptables y flexibles para
obtener mayor eficiencia y eficacia de sus miembros participantes y alcanzar la innovación
necesaria para navegar por los cambios y transformaciones del mundo actual.
c.
Clima organizacional
El clima organizacional constituye el medio interno o la atmósfera psicológica característica de
cada organización. El clima organizacional se relaciona con la moral y la satisfacción de las
necesidades de los participantes y puede ser saludable o enfermizo, puede ser caliente o frío,
negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cómo los participantes se
sienten en relación con la organización. El concepto de clima organizacional involucra factores
estructurales, como el tipo de organización, tecnología utilizada, políticas de la empresa,
metas operacionales, reglamentos internos, además de actitudes de conducta social que son
motivados o sancionados a través de los factores sociales.
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d.
Cambio de la cultura y del clima organizacional
La organización es un sistema humano y complejo, con características propias típicas de su
cultura y clima organizacional, Ese conjunto de variables debe observarse, analizarse y
perfeccionarse continuamente para que resulte en motivación y productividad. Para cambiar la
cultura y el clima organizacional, la organización necesita tener capacidad innovadora, o sea:
a. Adaptabilidad. Capacidad de resolver problemas y de reaccionar de manera flexible a las
exigencias mutables e inconstantes del medio ambiente. Para ser adaptable, la organización debe
ser flexible, para poder adaptar e integrar nuevas actividades; y ser receptiva y transparente
a nuevas ideas, vengan éstas de dentro o de fuera de la organización.
b. Sentido de identidad. El conocimiento y la comprensión del pasado y del presente de
la organización, y la comprensión y el compartir de sus objetivos por todos los participantes. En
el DO no existe lugar para enajenación del empleado, pero para el compromiso del participante.
c. Perspectiva exacta del medio ambiente. O sea, la percepción realista y la capacidad de
investigar, diagnosticar y comprender el medio ambiente.
d. Integración entre los participantes. Para que la organización pueda comportarse como un
todo orgánico e integrado. La tarea básica del DO es cambiar la cultura y mejorar el clima de la
organización.
e. Concepto de cambio
Cambio es la transición de una situación a otra diferente o el pasaje de un estado hacia a otro
diferente. Cambio implica ruptura, transformación, perturbación, interrupción. El mundo actual
se caracteriza por un ambiente dinámico en constante cambio y exige de las organizaciones
una elevada capacidad de adaptación, como condición básica de sobrevivencia. Adaptación,
renovación y revitalización significan cambio.
f. El proceso de cambio según Lewin
El proceso de cambio ocurre en un campo dinámico de fuerzas que actúan en varios sentidos. De
un lado: existen fuerzas positivas que actúan como apoyo y soporte al cambio y, de otro lado,
fuerzas negativas que actúan como oposición y resistencia al cambio. En la organización, existe
una báscula dinámica de fuerzas positivas que apoyan y soportan el cambio de fuerzas negativas
que restringen e impiden el cambio. El sistema funciona dentro de un estado de relativo
equilibrio que se denomina equilibrio casi-estacionario. Ese equilibrio se rompe toda vez que
se introduce algún intento de cambio, el cual sufre presiones positivas (fuerzas de apoyo y
soporte) y negativas (fuerzas de oposición y resistencia) creando un momento de fuerzas.
El DO es vital para la organización que compite y lucha por la sobrevivencia en condiciones de
cambio: Los cambios que ocurren en el mundo moderno exigen la revitalización y la
reconstrucción de las organizaciones. Esas se tienen que adaptar a los cambios del ambiente. Los
cambios organizacionales no pueden hacerse al azar, por inercia o improvisación, sino que deben
planearse.
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g. Concepto de desarrollo
La tendencia natural de la organización es crecer y desarrollarse en función de factores
endógenos (internos y relacionados con la propia organización, estructurales o conductistas) y
exógenos (externos y relacionados con las demandas y las influencias del ambiente). El desarrollo
es un proceso lento y gradual que conduce a la realización de las potencialidades de la
organización.
El desarrollo de la organización permite:
1. Conocimiento profundo y realista de sí mismo y de sus posibilidades.
2. Conocimiento profundo y realista del medio ambiente en que opera.
3. Planeación de las relaciones con el medio ambiente y con sus participantes.
4. Estructura interna flexible para adaptarse a los cambios que ocurren en el medio ambiente y
entre sus participantes.
5. Medios de información al respecto de los cambios y de la adecuación de su respuesta
de adaptación.
h. Etapas de la organización.
Las organizaciones asumen diferentes formas organizacionales en diferentes ambientes y en
diferentes épocas. Durante su existencia, las organizaciones pasan por cinco etapas distintas:
1. Etapa pionera. Es la etapa inicial de la organización. Por ser aún pequeña, sus procesos
se supervisan y se controlan. Existen tareas de rutina y un enorme volumen de
improvisaciones y la capacidad para realizar innovaciones es elevada. Reina el espíritu
emprendedor.
2. Etapa de expansión. Es la etapa en que la organización crece y expande sus actividades,
intensifica sus operaciones e incrementa la cantidad de participantes. La preocupación es
aprovechar oportunidades que surgen y así nivelar su producción con las necesidades
ambientales.
3. Etapa de reglamentación. Con el crecimiento de sus actividades, la organización se
obliga a establecer normas de coordinación entre los diversos departamentos o sectores que
van surgiendo, bien como definir rutinas y procesos de trabajo.
4. Etapa de burocratización. El desarrollo de las operaciones y de su dimensión lleva a la
organización a una reglamentación burocrática para preestablecer la conducta organizacional
dentro de estándares rígidos y un sistema de reglas y procedimientos para enfrentarse a las
contingencias relacionadas con las actividades del trabajo. Se define la cadena de comando, la
división del trabajo se basa en la especialización y en la impersonalidad en las relaciones entre
los participantes.
La organización piramidal y monocrática presenta poca flexibilidad para los cambios y
para la innovación.
5. Etapa de reflexibilización. Es decir, de readaptación a la flexibilidad y de reencuentro
con la capacidad innovadora perdida, por medio de la introducción de sistemas
organizacionales flexibles. El DO es un esfuerzo de reflexibilización.
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i. Críticas a las estructuras convencionales
Para los especialistas en DO, las estructuras organizacionales convencionales no estimulan la
actividad innovadora y tampoco se adaptan a las circunstancias en cambio.
El punto principal del DO está en cambiar a las personas y la naturaleza y la calidad de sus
relaciones de trabajo. Su énfasis está en el cambio de la cultura de la organización. En
principio, el DO es un cambio organizacional planeado. French y Bel definen el DO como
"esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta dirección, con el propósito de mejorar los
procesos de resolución de problemas de renovación organizacional, particularmente por
medio de un diagnóstico eficaz y colaborativo y de la administración de la cultura organizacional
con énfasis especial en los equipos formales de trabajo, en los equipos temporales y en la
cultura intergrupal, con la asistencia de un consultor-facilitador y la utilización de la teoría y de
la tecnología de las ciencias conductistas, incluyendo acción e investigación".
Investigación-acción. El DO utiliza la investigación para el diagnóstico y la acción del cambio.
Con la investigación, los agentes de cambio aprenden sobre los diferentes aspectos de las
necesidades organizacionales de mejora y cómo la organización puede ser ayudada a hacer,
ella misma, esas mejoras. La investigación-acción requiere de los siguientes pasos:
a. Diagnóstico preliminar del problema.
b. Obtención de datos para apoyo (o rechazo) del diagnóstico.
c. Retroalimentación de datos a los participantes de la organización.
d. Exploración de los datos por los participantes de la organización.
Objetivos del DO
Los objetivos comunes de un programa de DO son:
1. Creación de un sentido de identificación de las personas en relación con la organización. Se
busca la motivación en conjunto con el compromiso, el compartir objetivos comunes y el
incremento de lealtad.
2. Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de la interacción de las
personas.
3. Perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo con la finalidad de
facilitar la adaptación de toda la organización.
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SEMANA 02
TEMA
Teorías administrativas- Parte 2: Relaciones humanas,
comportamiento organizacional y desarrollo organizacional
NIVELES
CONOCIMIENTO/
COMPRENSIÓN
Pregunta Nº1
Responde de manera sucinta las
preguntas planteadas
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03
SEMANA
TEMA 03: Teorías administrativas Parte 3: Burocrática, Estructuralista y
Neoclásica – Modelo APO
TEORÍA BUROCRÁTICA
Según el concepto popular actual, la burocracia se entiende como una organización en donde
el papeleo se multiplica y se incrementa, impidiendo soluciones rápidas o eficientes. El término
también se emplea con el sentido de apego de los empleados a los reglamentos y rutinas,
causando ineficiencia a la organización. El menos informado o ignorante en el asunto dio el
nombre de burocracia a los defectos del sistema (disfunciones) y no al sistema en sí mismo.
El concepto de burocracia para Max Weber es exactamente lo contrario. Para él la burocracia es
la organización eficiente por excelencia. Para lograr eficiencia, la burocracia explica en los
mínimos detalles cómo se deben hacer las cosas. Según Max Weber, la burocracia tiene las
siguientes características:
1. Carácter legal de las normas y reglamentos
2. Carácter formal de las comunicaciones
3. Carácter racional y división del trabajo
4. Impersonalidad en las relaciones.
5. Jerarquía de la autoridad.
6. Rutinas y procedimientos estandarizados.
7. Competencia técnica y meritocracia.
8. Especialización de la administración.
9. Profesionalización de los participantes
10. Completa previsión del funcionamiento.
Veamos cada una de esas características de la burocracia:
1. Carácter legal de las normas y reglamentos
La burocracia es una organización unida por normas y reglamentos previamente establecidos
por escrito. En otros términos, es una organización basada en una legislación propia (como la
Constitución del Estado o los estatutos de la empresa privada) que define anticipadamente cómo
deberá funcionar la organización burocrática. Esas normas y reglamentos son escritos y también
exhaustivos porque abarcan todas las áreas de la organización, prevén todas las ocurrencias y las
encuadran dentro de un esquema definido capaz de regular todo lo que ocurre dentro de la
organización. Las normas y reglamentos son legales porque confieren a las personas
investidura de autoridad, un poder de coacción sobre los subordinados y los medios coercitivos
capaces de imponer la disciplina. Así, la burocracia es una estructura social legalmente
organizada.
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2. Carácter formal de las comunicaciones
La burocracia es una organización unida por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y
acciones administrativas son formuladas y registradas por escrito.
De allí se origina el carácter formal de la burocracia: todas las acciones y procedimientos se
hacen para proporcionar comprobación y documentación adecuadas, así como asegurar la
interpretación unívoca de las comunicaciones. Como las comunicaciones se hacen repetitiva y
constantemente, la burocracia se vale de rutinas y formularios para facilitar las comunicaciones
y transformar en rutina el llenado de su formalización.
De esa forma, la burocracia es una estructura social formalmente organizada.
3. Carácter racional y división del trabajo
La burocracia es una organización que se caracteriza por una división sistemática del trabajo. La
división del trabajo atiende a una racionalidad, es decir, se adecúa a los objetivos que se
alcanzarán: la eficiencia de la organización. De ahí el aspecto racional de la burocracia. Hay una
división sistemática del trabajo y del poder, estableciendo las atribuciones de cada
participante. Cada participante tiene un cargo específico, funciones específicas y una esfera de
competencia y responsabilidad. Cada participante debe saber cuál es su tarea, cuál es su
capacidad de mando sobre los otros, y sobre todo, cuáles son los límites de su tarea, derecho
y poder, para no rebasar esos límites, no interferir en la competencia ajena y ni perjudicar la
estructura existente. Así, la burocracia es una estructura social racionalmente organizada.
4. Impersonalidad en las relaciones
La distribución de las actividades se hace impersonalmente, o sea, en términos de cargos y
funciones y no de personas involucradas. Es allí en donde se origina el carácter impersonal de la
burocracia. La administración de la burocracia se realiza sin considerar las personas como
personas, sino como ocupantes de cargos y de funciones. El poder de cada persona es
impersonal y deriva del cargo que ocupa. La obediencia prestada por el subordinado al superior
es también impersonal. Él obedece al superior, no en consideración a su persona, sino al cargo
que el superior ocupa. La burocracia necesita garantizar su continuidad a lo largo del tiempo:
las personas vienen y van, los cargos y funciones permanecen a lo largo del tiempo. Así, la
burocracia es una estructura social impersonalmente organizada.
5. Jerarquía de la autoridad
La burocracia es una organización que establece los cargos según el principio de la jerarquía.
Cada cargo inferior debe estar bajo el control y supervisión de un puesto superior. Ningún cargo
se queda sin control o supervisión. De allí la necesidad de jerarquía de la autoridad para definir las
jefaturas en los diversos escalones de autoridad. Todos los cargos están dispuestos en una
estructura jerárquica que encierra privilegios y obligaciones, definidos por reglas específicas.
La autoridad (el poder de control resultante de una posición) es inherente al cargo y no al
individuo que desempeña el papel oficial. La distribución de autoridad sirve para reducir al
mínimo las fricciones, por vía del contacto (oficial) restrictivo, en relación con las formas
definidas por las reglas de la organización. De esa forma, el subordinado está protegido de la
acción arbitraria de su superior, pues las acciones de ambos se procesan dentro de un
conjunto mutuamente reconocido de reglas.
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6. Rutinas y procedimientos estandarizados
La burocracia es una organización que establece las reglas y normas técnicas para el desempeño
de cada cargo. El ocupante de un cargo (el empleado) no hace lo que quiere, sino lo que la
burocracia impone que él haga. Las reglas y normas técnicas regulan la conducta del ocupante
de cada cargo, cuyas actividades se ejecutan de acuerdo con las rutinas y procedimientos. La
disciplina en el trabajo y el desempeño en el cargo se aseguran a través del conjunto de
reglas y normas que ajustan al empleado a las exigencias del cargo y a las exigencias de la
organización: la máxima productividad. Esa racionalización del trabajo encontró su forma más
extrema en la Administración científica, con el condicionamiento y la capacitación racionales del
desempeño en el trabajo.
Las actividades de cada cargo se desempeñan según los
estándares definidos relacionados con los objetivos de la organización. Los estándares
facilitan la evaluación del desempeño de cada participante.
7. Competencia técnica y meritocracia
La burocracia es una organización en la cual la elección de las personas se basa en el mérito y
en la competencia técnica y no en preferencias personales. La selección, la admisión, la
transferencia y la promoción de los empleados son basadas en criterios de evaluación y
clasificación válidas para toda la organización y no en criterios particulares y arbitrarios. Esos
criterios universales son racionales y toman en cuenta la competencia, el mérito y la capacidad
del empleado en relación con el cargo. De donde se origina la necesidad de exámenes,
concursos, pruebas y títulos para admisión y promoción de los empleados.
8. Especialización de la administración
La burocracia es una organización que se basa en la separación entre la propiedad y la
administración. Los miembros del cuerpo administrativo están separados de la propiedad
de los medios de producción. En otros términos, los administradores de la burocracia no son
sus dueños, accionistas o propietarios. El dirigente no es necesariamente el dueño del
negocio o grande accionista de la organización; es más un profesional especializado en su
administración. Con la burocracia surge el profesional que se especializa en administrar la
organización, y de allí surge el alejamiento del capitalista de la gestión de los negocios,
diversificando sus aplicaciones financieras de capital. Los medios de producción, es decir, los
recursos necesarios para desempeñar las tareas de la organización, no son propiedad de los
burócratas. El empleado no puede vender, comprar o heredar su posición o cargo, y su posición
y cargo no pueden ser apropiados e integrados a su patrimonio privado. La estricta separación
entre los rendimientos y bienes privados y públicos es la característica específica de la burocracia
y que la distingue de los tipos patrimonial y feudal de administración. "Existe un principio de
completa separación entre la propiedad que pertenece a la organización y la propiedad personal
del empleado".
9. Profesionalización de los participantes
La burocracia es una organización que se caracteriza por la profesionalización de los
participantes. Cada empleado de la burocracia es un profesional, pues:
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a. Es un especialista. Cada empleado está especializado en las actividades a su cargo. Su
especialización varía según el nivel jerárquico. Mientras los que ocupan posiciones en la cima
de la organización tienen habilidades generales, en la medida que se desciende por los
escalones jerárquicos, los que ocupan las posiciones más bajas son gradualmente más
especializados.
b. Es asalariado. Los empleados de la burocracia participan de la organización y, por lo tanto,
reciben sueldos correspondientes al cargo que ocupan. Cuanto más alto es el cargo en la escala
jerárquica, mayor el sueldo y, obviamente, el poder. Los empleados son recompensados
exclusivamente por sueldos y no deben recibir pagos de clientes, con la finalidad de preservar
su orientación para la organización. El trabajo en la burocracia representa la principal o
única fuente de ingresos del empleado.
c.Ocupa un cargo. El empleado de la burocracia ocupa un cargo, y su cargo es su principal
actividad dentro de la organización, tomando todo su tiempo de permanencia en ella. El
empleado no ocupa un cargo por vanidad u honor, sino porque es su medio de vida, su pan de
cada día.
d. Su superior jerárquico lo nombra. Se selecciona y escoge al empleado por su
competencia y capacidad; su superior jerárquico lo nombra (admite), le paga, lo promueve o
dimite de la organización. El superior jerárquico tiene plena autoridad (autoridad de línea) sobre
sus subordinados. En otros términos, es el superior quien toma las decisiones sobre sus
subordinados.
e. Su mandato es por tiempo indeterminado. Cuando un empleado ocupa un cargo dentro
de la burocracia, el tiempo de permanencia de éste es indefinido e indeterminado. Lo que no
quiere decir que el cargo sea vitalicio, sino que no existe una norma o regla que determine
previamente el tiempo de permanencia dé un empleado, sea en el cargo, sea en la organización.
f. Hace carrera dentro de la organización. En la medida que un empleado demuestre
mérito, capacidad y competencia, él puede ser promovido para otros cargos superiores. En
otros términos, al empleado en la burocracia también se le recompensa por una sistemática
promoción, a través de una carrera dentro de la organización. El empleado es un profesional que
hace del trabajo su carrera a lo largo de su vida.
g. No posee la propiedad de los medios de producción y administración. El administrador
administra la organización en nombre de los propietarios, mientras que el empleado, para
trabajar, necesita de las máquinas y equipos provistos por la organización. Como la
maquinaria y los equipos se van haciendo cada vez más sofisticados debido al desarrollo de la
tecnología y, por lo tanto, más caros, únicamente las organizaciones tienen condiciones
financieras para adquirirlos. Punto de donde las organizaciones asumen el monopolio de los
medios de producción. El administrador administra la organización, pero no es el propietario de
los medios de producción. El empleado utiliza la maquinaria y equipos, pero no es dueño de ellos.
h. Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa. El empleado defiende los
intereses del cargo y de la organización en detrimento de los demás intereses involucrados.
i. El administrador profesional tiende a controlar cada vez más ¡as burocracias, Las burocracias
se dirigen y se controlan por administradores profesionales.
10. Completa previsión del funcionamiento
La consecuencia deseada de la burocracia es la previsión del comportamiento de sus
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miembros. El modelo burocrático de Weber presupone que el comportamiento de los miembros
de la organización es perfectamente previsible: todos los empleados deberán comportarse de
acuerdo con las normas y reglamentos de la organización, con la finalidad de que ésta alcance
la máxima eficiencia posible. Todo en la burocracia se establece para prever anticipadamente
todas las ocurrencias y transformar en rutina su ejecución, para que se alcance la máxima
eficiencia del sistema.
Ventajas de la burocracia
Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia sobre las otras formas
de asociación.
Las ventajas de la burocracia, para Weber, son:
1. Racionalidad en relación con el alcance de los objetivos de la organización.
2. Precisión en la definición del cargo y en la operación, por el conocimiento exacto de los
deberes.
3. Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quién debe hacerlo, y
las órdenes y papeles se tramitan a través de canales preestablecidos.
4. Univocidad de interpretación garantizada por la reglamentación específica y escrita. Por otro
lado, la información es discreta, pues se provee únicamente a quien debe recibirla.
5. Uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarización, la reducción de
costos y errores, pues las rutinas se definen por escrito.
6. Continuidad de la organización por medio de la sustitución del personal que se retira. Además,
los criterios para escoger y seleccionar el personal se basan en la capacidad y en la competencia
técnica.
7. Reducción de la fricción entre las personas, pues cada empleado conoce lo que se exige de
él y cuáles son los límites entre sus responsabilidades y las de los otros.
8. Constancia, pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas
circunstancias.
9. Confiabilidad, pues el negocio se conduce a través de las reglas conocidas, y los casos
similares se tratan metódicamente dentro de la misma forma sistemática. Las decisiones son
previsibles y el proceso de decisión, por ser despersonalizado para excluir sentimientos
irracionales, como amor, rabia y preferencias personales, elimina la discriminación personal.
10. Beneficios para las personas en la organización, pues se formaliza la jerarquía, se divide el
trabajo entre las personas de forma ordenada, se entrenan las personas para que se
transformen en especialistas, para que de esta forma puedan seguir el camino en la
organización en función de su mérito personal y competencia técnica.
Con la burocracia, el trabajo se profesionaliza, el nepotismo se evita y las condiciones de
trabajo favorecen la moralidad económica y dificultan la corrupción. Existe equidad de las
normas burocráticas, siempre basadas en estándares universales de justicia y tratamiento
igualitario. La burocracia tiene la virtud de asegurar cooperación entre gran número de
personas, sin que ellas se sientan necesariamente cooperadoras. Las personas cumplen reglas
porque los fines establecidos por la organización son valorados y cada cual debe hacer su
parte para que el objetivo global sea alcanzado.
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Disfunciones de la Burocracia
Las disfunciones de la burocracia son las siguientes:
1. Internalización de las reglas y apego a los reglamentos
Las directrices de la burocracia, emanadas de las normas y reglamentos para alcanzar los
objetivos de la organización, tienden a adquirir un valor positivo, propio e importante,
independientemente de aquellos objetivos, y los sustituye gradualmente. Las normas y los
reglamentos se transforman en objetivos, se vuelven absolutos y prioritarios: el empleado –
adquiere "anteojeras" y se olvida que la flexibilidad es una de las principales características
de cualquier actividad racional. Con eso, el empleado burócrata se transforma en un
especialista, no porque posee conocimientos de sus tareas, sino porque conoce perfectamente
las normas y los reglamentos respecto a su cargo o función. Los reglamentos pasan de ser
medios a ser los principales objetivos del burócrata.
2. Exceso de formalismo y de papeleo
La necesidad de documentar y formalizar todas las comunicaciones dentro de la burocracia
con la finalidad de que todo se registre debidamente por escrito puede conducir a la
tendencia hacia el exceso de formalidad, de documentación y, por tanto, de papeleo. Además,
el papeleo constituye una de las disfunciones más llamativas de la burocracia, lo que muchas
veces lleva al menos informado o ignorante sobre el tema a imaginar que toda burocracia
tiene necesariamente un volumen inusitado de papeleo, de vías adicionales de formatos y de
comunicaciones.
3. Resistencia a los cambios
Como todo dentro de la burocracia se encuentra en forma de rutina, estandarizada, previsto
con anticipación, el empleado generalmente se acostumbra a una completa estabilidad y
repetición de aquello que hace, lo que le proporciona una completa seguridad respecto a su futuro
en la burocracia. Atendiendo a las normas y reglamentos impuestos por la burocracia, el
empleado se transforma simple y sencillamente en un ejecutor de las rutinas y procedimientos,
los cuales llega a dominar con plena seguridad y tranquilidad con el transcurso del tiempo.
Cuando surge alguna posibilidad de cambio dentro de la organización, el empleado tiende a
interpretar ese cambio como algo que desconoce y, por tanto, algo que puede traer peligro a su
seguridad y tranquilidad. Con eso, el cambio se vuelve indeseable para el empleado. Esa
resistencia al cambio puede ser pasiva y quieta, como puede ser activa y agresiva a través de
comportamientos de reclamación, tumultos y huelgas.
4. Despersonalización de la relación
La burocracia tiene como una de sus características la impersonalidad en la relación entre
los empleados. De donde se origina su carácter impersonal, pues enfatiza los cargos y no las
personas que los ocupan. Eso lleva a una disminución de las relaciones personalizadas entre los
miembros de la organización: frente a los demás empleados, el burócrata no los toma como
personas más o menos individualizadas, sino como ocupantes de cargos, con derechos y deberes
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previamente especificados. De donde se origina la despersonalización gradual de la relación entre
los empleados de la burocracia. Los empleados conocen a sus colegas no por sus nombres
personales, sino por los títulos de los cargos que ocupan. Algunas veces el conocimiento se
hace por el número de registro del colega o por cualquier otra forma de identificación de las
personas, identificación impuesta por la organización.
5. Categorización como base del proceso decisorio
La burocracia se apoya en una rígida jerarquización de la autoridad. Por lo tanto, quien toma
las decisiones en cualquier situación será aquel que posee la categoría jerárquica más
elevada, independientemente de su conocimiento sobre el tema. Quien decide es siempre aquel
que ocupa el puesto jerárquico más alto, incluso aunque nada sepa al respecto del problema
que está por ser resuelto. Por otro lado, categorizar significa una forma de clasificar las cosas,
según estereotipos, con la finalidad de usarlas con más facilidad. Cuanto más se utiliza la
categorización en el proceso decisorio, menor será la búsqueda de alternativas diferentes de
solución.
6. Superconformidad a las rutinas y a los procedimientos
La burocracia se basa en rutinas y procedimientos, como medio para garantizar que las
personas hagan exactamente aquello que se espera de ellas. Dado que una burocracia eficaz
exige devoción estricta a las normas y reglamentos, esto conduce a que se transforma en
cosas absolutas: no se considera entonces, que las reglas y rutinas sean relativas a un conjunto
de objetivos, sino que se vuelven absolutas. Con el tiempo, las reglas y las rutinas se
transforman en sagradas para el empleado. El impacto de esas exigencias burocráticas sobre la
persona provoca profunda limitación en su libertad y espontaneidad personal, además de la
creciente incapacidad de comprender el significado de sus propias tareas y actividades dentro
de la organización como un todo. El efecto de la estructura burocrática sobre la personalidad
de los individuos es tan fuerte que conlleva a la "incapacidad entrenada" el empleado
burócrata trabaja en función de los reglamentos y rutinas y no en función de los objetivos
organizacionales que fueron establecidos. Esa "superconformidad" a las reglas, reglamentos,
rutinas y procedimientos conduce a una rigidez en el comportamiento del burócrata: el
empleado hace estrictamente lo contenido en las normas, reglas, reglamentaciones, rutinas y
procedimientos impuestos por la organización. Esa pierde toda su flexibilidad, pues el
empleado se restringe al desempeño mínimo. Pierde la iniciativa, la creatividad y la innovación.
7. Exhibición de señales de autoridad
Como la burocracia enfatiza la jerarquía de autoridad, se hace necesario un sistema capaz de
indicar, a los ojos de todos, aquellos que detentan el poder. Es de donde se origina la
tendencia de la utilización intensiva de símbolos o de señales de estatus para demostrar la
posición jerárquica de los empleados, como el uniforme, la ubicación de la sala, del baño, del
estacionamiento, del comedor, el tipo de mesa, como medios de identificar cuáles son los
principales jefes de la organización. En algunas organizaciones (como el ejército, la Iglesia, etc.),
el uniforme constituye una de las principales señales de autoridad.
8. Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público
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El empleado se enfoca hacia adentro de la organización para sus normas y reglamentos internos,
para sus rutinas y procedimientos, para su superior jerárquico; que evalúa su desempeño. Esa
actuación interiorizada para la organización lo lleva a crear conflictos con los clientes de la
organización. Todos los clientes son atendidos de forma estandarizada, de acuerdo con
reglamentos y rutinas internas, lo que hace que el público se irrite con la poca atención y
desconsideración en relación con sus problemas particulares y personales. Las presiones del
público, que requiere de soluciones personalizadas que la burocracia estandariza, hacen que el
empleado observe esas presiones como amenazas a su propia seguridad. Es entonces cuando se
origina la tendencia a la defensa en contra de las presiones externas a la burocracia.
TEORÍA ESTRUCTURALISTA
La Teoría estructuralista surgió por alrededor de la década de 1950, como un desdoblamiento de
los análisis de los autores enfocados para la Teoría de la burocracia que intentaron conciliar
las tesis propuestas por la Teoría clásica y por las Relaciones Humanas.
Los autores estructuralistas procuran interrelacionar las organizaciones con su ambiente
externo, que es la sociedad más grande. De donde se origina, la sociedad de organizaciones
caracterizadas por la interdependencia entre las organizaciones. Surge un nuevo concepto de
organización y un nuevo concepto del hombre: el hombre organizacional que desempeña
papeles simultáneos en diversas organizaciones diferentes.
El movimiento estructuralista fue predominantemente europeo y tuvo un carácter más filosófico
en el intento de hacer las ciencias interdisciplinarias. Viene del concepto de estructura (del
griego struo - ordenar) como una composición de elementos visualizados en relación con la
totalidad del cual son parte integrante. Las partes se reúnen en un arreglo estructurado y se
subordinan al todo (estructura). Cualquier modificación en una de las partes implica
modificaciones en las demás partes y repercute en las relaciones entre ellas.
Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de cuatro etapas, éstas son:
1. Etapa de la naturaleza. Es la etapa inicial, en la cual los factores naturales, o sea, los elementos
de la naturaleza, constituían la base única de subsistencia de la humanidad. El papel del
capital y del trabajo es irrelevante en esta etapa de la historia de la civilización.
2. Etapa del trabajo. A partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que inicia una
verdadera revolución en el desarrollo de la humanidad: el trabajo. Los elementos de la
naturaleza se transforman a través del trabajo, que conquista rápidamente el primer plano entre
los elementos que compiten para la vida de la humanidad. El trabajo condiciona las formas
de organización de la sociedad.
3. Etapa del capital. Es la tercera etapa en la cual el capital prepondera sobre la naturaleza y el
trabajo, transformándose en uno de los factores básicos de la vida social.
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4. Etapa de la organización. La naturaleza, el trabajo y el capital se someten a la
organización. La Organización, bajo una forma rudimentaria, ya existía desde los principios de la
evolución humana del mismo modo que el capital existía antes de la etapa capitalista, pues,
desde cuando surgieron los instrumentos de trabajo, el capital allí estaba presente.
El predominio de la organización reveló su carácter independiente en relación con la
naturaleza, el trabajo y el capital, usándolos para alcanzar sus objetivos.
Las organizaciones constituyen la forma dominante de institución de la sociedad moderna:
son la manifestación de una sociedad altamente especializada e interdependiente que se
caracteriza por un creciente padrón de vida. Las organizaciones suavizan todos los aspectos
de la vida moderna e involucran la participación de innumerables personas. Cada organización
está limitada por recursos escasos y por esta razón no puede sacar ventaja de todas las
oportunidades que surgen: punto de origen del problema al determinar la mejor distribución de
recursos. La eficiencia se obtiene cuando una organización aplica sus recursos en aquella
alternativa que produce el mejor resultado.
Las burocracias constituyen un tipo específico de organización: las llamadas organizaciones
formales. Las organizaciones formales constituyen una forma de agrupamiento social
establecido de forma deliberada o con el propósito de alcanzar un objetivo específico. La
organización formal se caracteriza por reglas, reglamentos y estructura jerárquica para ordenar
las relaciones entre sus miembros. La organización formal permite reducir las incertidumbres
que se derivan de la variabilidad humana (diferencias individuales entre las personas), sacar
ventajas de los beneficios de la especialización, facilitar el proceso decisorio y asegurar la
implementación de las decisiones tomadas. Ese esquema formal "que intenta regular la
conducta humana para el alcance eficiente de objetivos explícitos hace de la organización formal
la única entre las instituciones de la sociedad moderna y digna de estudio especial".
La organización formal se creó pura alcanzar objetivos explícitos y constituye un sistema
preestablecido de relaciones estructurales impersonales que resultan en una relación formal
entre personas, o que permite reducir la ambigüedad y la espontaneidad y aumentar la
previsibilidad de la conducta. Entre las organizaciones formales se encuentran las llamadas
organizaciones complejas. Ellas se caracterizan por el alto grado de complejidad en la
estructura y procesos debido al gran tamaño (proporciones mayores) o a la naturaleza
complicada de las operaciones (como hospitales y universidades). En las organizaciones
complejas, la convergencia de los esfuerzos entre las partes componentes (departamentos,
secciones, etc.) es más difícil por la existencia de innumerables variables (como tamaño, la
estructura organizacional, las diferentes características personales de los participantes) que
complican su funcionamiento. Los estructuralistas enfocan las organizaciones complejas por
causa de los retos que ésas imponen al análisis organizacional. Las organizaciones formales
por excelencia son las burocracias. Hecho por el que la Teoría estructuralista tiene como
exponentes, figuras que se iniciaron con la Teoría de la burocracia.
El hombre organizacional
Mientras la Teoría clásica caracteriza el homo económicas y la Teoría de las relaciones humanas
"el hombre social", la Teoría estructuralista enfoca al "hombre organizacional" el hombre
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que desempeña diferentes papeles en varias organizaciones.
En la sociedad de organizaciones, moderna e industrializada, se encuentra la figura del
hombre organizacional que participa simultáneamente en varias organizaciones.
El hombre moderno, o sea, el hombre organizacional, para ser exitoso en todas las
organizaciones, necesita tener las siguientes características de personalidad:
1. Flexibilidad, frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna, así como la
diversidad de los papeles desempeñados en las diversas organizaciones, que pueden llegar a la
inversión, a las bruscas separaciones de las organizaciones y a las nuevas relaciones.
2. Tolerancia a las frustraciones, para evitar el desgaste emocional derivado del conflicto
entre necesidades organizacionales y necesidades individuales, cuya mediación se hace a través
de normas racionales, escritas y exhaustivas, que buscan involucrar a toda la organización.
3. Capacidad de posponer las recompensas, y compensar el trabajo rutinario dentro de
la organización, en detrimento de las preferencias y vocaciones personales por otros tipos de
actividad profesional.
4. Permanente deseo de realización, para garantizar la conformidad y la cooperación con las
normas que controlan y aseguran el acceso a las posiciones de carrera dentro de la
organización, proporcionando recompensas y sanciones sociales y materiales.
El enfoque múltiple: organización formal e informal
Mientras la Teoría clásica se concentraba en la organización formal y la Teoría de las
relaciones humanas solamente se concentraba en la organización informal. Los
estructuralistas intentaban estudiar la relación entre ambas organizaciones: la formal y la
informal, dentro de un enfoque múltiple.
La Teoría estructuralista enfoca el problema de las relaciones entre la organización formal
y la informal. En ese sentido, el estructuralismo es una síntesis de la Teoría clásica (formal) y de
la Teoría de las relaciones humanas (informal): ''encontrar equilibrio entre los elementos
racionales y no racionales de la conducta humana constituye el punto principal de la vida,
de la sociedad y del pensamiento moderno; constituye el problema central de la Teoría de las
organizaciones".
Esa perspectiva amplia y equilibrada que incluye la organización formal y la organización
informal conjuntamente motiva el desarrollo de un estudio no valorativo (ni a favor de la
administración ni a favor del obrero) y amplía su campo con la finalidad de incluir todos los
elementos de la organización.
El enfoque múltiple: recompensas materiales y sociales
En cuanto a las recompensas utilizadas por la organización para motivar a las personas, los
estructuralistas combinan los estudios de la Teoría clásica y de las relaciones humanas.
Tanto el enfoque de la Teoría clásica como el de la Teoría de las relaciones humanas son
parciales. El significado de las recompensas salariales y sociales y todo lo que se incluye en
los símbolos de posición (tamaño de la mesa o de la oficina, autos de la empresa, etc.) es
importante en la vida de cualquier organización.
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Conflictos organizacionales
Los estructuralistas no están de acuerdo con que haya armonía de intereses entre
patrones y empleados (como afirmaba la Teoría clásica) o en que la administración deba
preservar esa armonía a través de una actitud comprensiva y terapéutica (como afirmaba la
Teoría de las relaciones humanas). Ambas teorías ponían fuera de discusión el problema del
conflicto que se deriva de su carácter prescriptivo. Para los estructuralistas, los conflictos (a
pesar de que no todos son deseables) son elementos generadores de los cambios y de la
innovación en la organización.
Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagónicos y
colindantes que pueden chocar. Siempre que se habla de acuerdo, aprobación, coordinación,
resolución, unidad, consentimiento, consistencia o armonía, se debe recordar que esas palabras
presuponen la existencia o la inminencia de sus opuestos, como desacuerdo, desaprobación,
disensión, desentendimiento, incongruencia, discordancia, inconsistencia, oposición (lo que
significa conflicto). El conflicto es condición general del mundo animal). El ser humano
sobresale entre los animales por la capacidad de atenuar el conflicto, a pesar de que no
siempre puede eliminarlo. La sociedad y la civilización (requisito básico de la vida humana) son
viables gracias al grado de congruencia de objetivos entre las personas a través de mecanismos
o reglas que impongan orden y acomodo.
Los conflictos involucran aspectos positivos y negativos, a pesar de las posibilidades
negativas y destructivas del conflicto (tanto interno como externo) sean más visibles. No existe
mejor forma de comprometer la salud de una organización que promover un conflicto interno.
También el conflicto externo, provocado por fuerzas que vienen de fuera de la organización
puede ejercer presión fuertemente desintegradora. Aún más, el conflicto puede presentar
potencialidades positivas, permitiendo el fortalecimiento de la cohesión grupal y de la
organización informal, bien, como el sentimiento de pertenecer a la organización.
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TEORÍA NEOCLÁSICA
El enfoque neoclásico es la reivindicación de la teoría clásica actualizada y adaptada a los
problemas administrativos al tamaño de las organizaciones de hoy. En otros términos, la
teoría neoclásica corresponde: a la teoría clásica maquillada, ecléctica, que aprovecha la
contribución de las demás teorías administrativas.
El enfoque neoclásico se basa en los siguientes fundamentos:
1. La administración es un proceso operacional compuesto de funciones como planeación,
organización, dirección y control.
2. Dado que la administración abarca diversas situaciones empresariales, requiere fundamentarse
en principios de valor predictivo.
3. La administración es una ciencia que, como la medicina o la ingeniería, debe apoyarse en
principios universales.
4. Los principios de administración son verdaderos, al igual que los de las ciencias lógicas y
físicas.
5. La cultura y el universo físico y biológico afectan el ambiente del administrador. Como
ciencia o arte, la teoría de la administración no necesita abarcar todo el conocimiento para
servir de fundamento científico a los principios de la administración.
Las principales características de la teoría neoclásica son:
1. Énfasis en la práctica de la administración
2. Reafirmación de los postulados clásicos
3. Énfasis en los principios generales de administración
4. Énfasis en los objetivos y en los resultados
5. Eclecticismo conceptual
A continuación se explicará cada una de estas características:
1. Énfasis en la práctica de la administración
La teoría neoclásica se caracteriza por destacar los aspectos prácticos de la administración,
por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y palpables, aunque no descuida
los conceptos teóricos de la administración; los autores neoclásicos buscaron desarrollar sus
conceptos en forma práctica y utilizable, considerando principalmente la acción administrativa.
La teoría sólo tiene valor cuando se pone en práctica. Casi todos los autores neoclásicos enfatizan
en los aspectos instrumentales de la administración para referirse a esa práctica de la
administración o a esa acción administrativa. Esta teoría representa la contribución del
espíritu pragmático estadounidense.
2. Reafirmación de los postulados clásicos
La teoría neoclásica es casi una reacción a la gran influencia de las ciencias del comportamiento
en el campo de la administración, en detrimento de los aspectos económicos y concretos que
rodean el comportamiento de las organizaciones. Dado que los autores neoclásicos pretenden
poner las cosas en su sitio, retoman gran parte del material desarrollada por la teoría clásica, lo
redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la época actual para darle
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una configuración más amplia y flexible. El enfoque neoclásico utiliza la mayor parte de los
conceptos clásicos: estructura de la organización lineal, funcional y línea-staff, relaciones de línea
y asesoría, problema de autoridad y responsabilidad, y departamentalización.
3. Énfasis en los principios generales de administración
Los autores neoclásicos establecen normas de comportamiento administrativo. Para el efecto
retoman, con criterios más o menos elásticos, los principios de administración que los autores
clásicos utilizaban como "leyes" científicas, en la búsqueda de soluciones administrativas
prácticas. El estudio de la administración para algunos autores, como Koontz y O'Donnell, Theo
Haiman y otros, corresponde a la presentación y discusión de principios generales sobre cómo
planear, organizar, dirigir, controlar, etc. Los administradores son esenciales en cualquier
empresa dinámica y exitosa porque deben planear, dirigir y controlar las operaciones del
negocio. Cualquiera que sea la organización (una empresa, el gobierno, la iglesia, el ejército, un
supermercado, etc.) y las actividades involucradas, los problemas administrativos de seleccionar
gerentes y personal, establecer planes y directrices, evaluar resultados de desempeño y
coordinar y controlar operaciones para conseguir los objetivos deseados son comunes a todas las
organizaciones.
Los autores neoclásicos se preocuparon por establecer los principios generales de
administración capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones. Esos
principios generales, presentados bajo formas y contenidos variables por cada autor, buscan
definir cómo debe el administrador planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus
subordinados.
4. Énfasis en los objetivos y en los resultados
Las organizaciones no existen en sí mismas, sino para alcanzar objetivos y producir resultados.
La organización debe estar determinada, estructurada y orientada en función de éstos. De allí
nace el énfasis en los objetivos organizacionales y en los resultados que deben alcanzarse,
como medio de evaluar el desempeño de las organizaciones. Los objetivos son valores buscados
o resultados esperados por la organización, que trata de alcanzarlos a través de la eficiencia de
su operación.
Si la operación falla, los objetivos o resultados se alcanzan parcialmente o, simplemente, se
frustran. Los objetivos justifican la existencia y operación de una organización. Uno de los
mejores productos de la teoría neoclásica es la llamada Administración Por Objetivos (APO),
que se estudiará más adelante.
5. Eclecticismo de la teoría neoclásica
Los autores neoclásicos, a pesar de basarse en la teoría clásica, son bastante eclécticos y
recogen el contenido de otras teorías administrativas recientes. Por este eclecticismo, la
teoría neoclásica parece una teoría clásica actualizada y se sitúa en el modelo ecléctico que
define la formación del administrador en la segunda mitad del siglo XX.
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Principios básicos de organización
Los autores neoclásicos añadieron algunos elementos al concepto de organización formal y
la definieron como un conjunto de posiciones funcionales y jerárquicas, orientadas a la
producción de bienes y servicios. Los principios fundamentales de la organización formal son:
1. División del trabajo
2. Especialización
3. Jerarquía
4. Amplitud administrativa
A continuación se estudiará cada uno de estos principios básicos.
1. División del trabajo
El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organización es producir bienes o
servicios. Para ser eficiente, la producción debe basarse en la división del trabajo, que consiste en
descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas tareas. El proceso de división del
trabajo comenzó a aplicarse con mayor intensidad con la llegada de la Revolución Industrial, lo
cual provocó un cambio radical en el concepto de producción, al elaborar grandes cantidades de
productos gracias al empleo de la máquina (que sustituyó al artesano) y a la aplicación de la
especialización del trabajador en la línea de montaje. La importante era que cada persona
pudiera producir la mayor cantidad posible de unidades dentro de un estándar aceptable de
calidad. Este objetivo sólo podía lograrse mediante la automatización relativa de la actividad
humana, basada en la repetición constante de la misma tarea.
2. Especialización
La especialización es consecuencia de la división del trabajo: cada órgano o cargo tiene
funciones y tareas específicas y especializadas. Los autores neoclásicos adoptan estos criterios, y
pasan a preocuparse por la especialización de los órganos que conforman la estructura
organizacional.
3. Jerarquía
Este concepto es otra consecuencia del principio de división del trabajo y de la
diversificación funcional en la organización. La pluralidad de funciones impuesta por la
especialización requiere el desdoblamiento de la función de mando, cuya misión es dirigir las
actividades para que cumplan en armonía sus respectivas misiones. Esto significa que la
organización necesita una estructura jerárquica, además de una estructura de funciones
especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados. De ahí surge el principio
de jerarquía, también denominado principio escalar. En toda organización formal existe una
jerarquía por escalas, estratos o niveles de autoridad. A medida que se asciende en la escala
jerárquica, aumenta la autoridad del administrador.
4. Amplitud administrativa
Como consecuencia del principio de la distribución de autoridad y responsabilidad, los
autores neoclásicos analizan la amplitud administrativa (amplitud de mando o amplitud de
control), que indica el número de subordinados que un administrador puede supervisar. Cuando
un administrador tiene muchos subordinados, su amplitud de mando es amplia. En la práctica,
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la amplitud de mando promedio establecida por una organización determina la configuración
general de su estructura organizacional. Una amplitud promedio pequeña y muchos niveles
jerárquicos, produce una estructura organizacional alta y alargada; por el contrario, una
amplitud promedio larga y pocos niveles jerárquicos produce una estructura organizacional
aplanada y dispersa horizontalmente. En la actualidad las organizaciones tienden a aplanar y
comprimir la estructura organizacional para acercar la base a la cúpula y mejorar las
comunicaciones.
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS - APO
La APO es un proceso por el cual gerentes y subordinados identifican objetivos comunes, definen
las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y utilizan esos
objetivos como guías para su actividad. La APO es un método por el cual el gerente y sus
subordinados definen las metas en conjunto las responsabilidades se especifican para cada uno
en función de los resultados esperados, que constituyen los indicadores o patrones de
desempeño bajo los cuales se evaluará a ambos. Analizando el resultado final, el desempeño
del gerente y del subordinado puede evaluarse objetivamente y los resultados alcanzados se
pueden comparar con los esperados.
La APO presenta las siguientes características:
1. El establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y su superior.
2. El establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.
3. Interrelación entre los objetivos departamentales.
4. Énfasis en la medición y en el control de resultados.
5. Continua evaluación, revisión y modificación de los planes.
6. participación activa de las gerencias y de los subordinados.
7. Apoyo intensivo del personal.
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y el subordinado
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos.
Tanto el gerente como su subordinado participan activamente en el proceso de definir y
establecer objetivos. Sin embargo esa participación varía según el sistema adoptado.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición
La APO está fundamentada en la definición de objetivos por posiciones de gerencia. Los
objetivos pueden denominarse metas, blancos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la
misma: determinar los resultados que el gerente y el subordinado deberán alcanzar. Los
objetivos deben cuantificarse en plazos definidos. La mayoría de los casos admite de cuatro a
ocho objetivos para cada posición específica.
3. Interrelación entre los objetivos departamentales
Los objetivos de los diversos departamentos o gerentes involucrados deben estar correlacionados
de forma muy cercana. Esta conexión debe implicar objetivos comerciales con objetivos de
producción, y objetivos de un nivel con los objetivos de los niveles superiores e inferiores.
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4. Énfasis en la medición y en el control de resultados
A partir de los objetivos establecidos, el gerente y el subordinado pasan a elaborar los planes
tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor forma.
Los planes tácticos son los medios para alcanzar los objetivos departamentales. En la secuencia,
los planes tácticos se desdoblarán y se detallarán en planes operacionales. En todos los planes
tácticos y operacionales, la APO enfatiza la cuantificación, la medición y el control. Se hace
necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los planeados. Si un objetivo no
puede medirse, sus resultados no pueden conocerse. La medición y el control son los elementos
que causan las mayores dificultades en la implantación de la APO.
5. Continua evaluación, revisión y modificación de los planes
Todos los sistemas de la APO implican la evaluación y la revisión regular del proceso y de los
objetivos por alcanzar permitiendo que se tomen las providencias y que se establezcan nuevos
objetivos para el siguiente periodo. Existe un ciclo típico de la APO que involucra las etapas
descritas.
6. Participación activa de las gerencias y de los subordinados
Existe una intensa participación del gerente y del subordinado. Cuando el gerente define los
objetivos, se los vende a los subordinados, los mide y evalúa el progreso. El proceso se torna
mucho más en un control por objetivos que en una administración por objetivos.
7. Apoyo intensivo del personal
La implantación de la APO requiere del apoyo intenso de un personal entrenado y preparado.
No se aconseja el abordaje del tipo "hazlo tú mismo" en la APO, pues ésta exige coordinación e
integración de esfuerzos, lo que puede ser llevado a cabo por el personal.
La "administración por objetivos” es un modelo de administración por medio del cual las
gerencias de una organización establecen metas para sus administraciones al principio de
cada periodo, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa y en contacto
con las metas generales de la organización establecidas por los accionistas, a través la dirección
"Un objetivo es un enunciado por escrito sobre los resultados que serán alcanzados en un
determinado periodo. El objetivo debe ser cuantificable, difícil, relevante y compatible. Lo
más posible en números. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un
resultado que pueda medirse, difícil, importante y compatible con los resultados restantes".
La importancia de los objetivos puede evaluarse por los siguientes aspectos:
a. Los objetivos proporcionan una directriz o una finalidad común.
b. Permiten el trabajo en equipo y eliminan las tendencias egocéntricas de grupos existentes
en la organización.
c. Sirven de base para evaluar planes y evitan errores debidos a la omisión.
d. Mejoran las posibilidades de previsión del futuro. La organización debe dirigir su destino, en
lugar de someterse a las fatalidades o a la casualidad.
e. Cuando los recursos son escasos, los objetivos ayudan a orientar y a prever su distribución
con criterio.
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Ciclo de la APO
La APO involucra un proceso cíclico de forma que el resultado de un ciclo permite
correcciones y ajustes en el siguiente ciclo por medio de la retroalimentación proporcionada por
la evaluación de los resultados. El ciclo de la APO corresponde al ejercicio fiscal de la empresa
(generalmente un año) para facilidad de ejecución y de control.
Los principales autores neoclásicos, como Humble y Odióm e, presentan modelos de APO
muy variados, cuyos ciclos muestran contenidos diferentes.
En esencia, la APO busca integrar los objetivos de utilidad y desarrollo de la empresa con los
objetivos individuales de las personas que están encargadas de su realización. Además, el
desarrollo de la empresa debe llevarse a cabo en paralelo con el desarrollo de sus gerentes y
de todo el personal involucrado.
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SEMANA 03
TEMA
Teorías administrativas –Parte 3: Burocrática,
Estructuralista y neoclásica. Modelo APO
(Administración por objetivos)
NIVEL
CONOCIMIENTO /
COMPRENSIÓN
1.- El estructuralismo
2.- Peter Drucker
3.- Ventaja de la burocracia
4.- La APO
5.- Max Weber
Pregunta Nº1
Relacione los conceptos de la columna derecha
con los de la izquierda
Tiene carácter legal de las normas y
reglamentos como también procedimientos
estandarizados.
Considerado padre de la Burocracia
Es un método que los gerentes utilizan para
definir conjuntamente las metas y especificar
las responsabilidades de cada posición en
función de los resultados esperados.
Existe precisión en la definición del cargo y
de la operación, por el conocimiento exacto
de los deberes
Es el mayor representante de la teoría
Neoclásica.
Para reflexionar:
54
55
04
SEMANA
TEMA 04: Teorías administrativas Parte 4: Teoría de Sistemas y Teoría
Situacional o Contingencial
Concepto de sistemas
Sistema (dei griego: sun = con e istemi = colocar junto) "es un conjunto de elementos que
se encuentran dinámicamente relacionados entre sí”, formando una actividad para alcanzar un
objetivo, operando sobre entradas (información, energía o materia) y proveyendo salidas
(información, energía o materia) procesadas. Los elementos, las relaciones entre ellos y los
objetivos (o propósitos) constituyen los aspectos fundamentales de la definición de un sistema.
Los elementos constituyen las partes u órganos que componen el sistema y están
dinámicamente relacionados entre sí, manteniendo una constante interacción.
La palabra sistema denota un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes o un
grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado. Sistema es un conjunto o
combinaciones de cosas o partes formando un todo unitario.
Tipos de sistemas
Existe variedad de sistemas y varias tipologías para clasificarlos. Los tipos de sistemas son:
1. En cuanto a su constitución, los sistemas pueden ser físicos o abstractos:
a. Sistemas físicos o concretos. Se componen de equipos, maquinaria, objetos y cosas
reales. Se denominan hardware. Pueden describirse en términos cuantitativos de desempeño.
b. Sistemas abstractos o conceptuales. Se componen de conceptos, filosofías, planes, hipótesis
ideas. Aquí, los símbolos representan atributos y objetos, que muchas veces sólo existen en el
pensamiento de las personas. Se denominan software.
2. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:
a. Sistemas cerrados: No presentan intercambios con el medio ambiente que los circunda, pues
son herméticos a cualquier influencia ambiental. Siendo así, no reciben influencia del ambiente ni
influyen en él. No reciben ningún recurso externo y nada producen que sea enviado hacia afuera.
En rigor, no existen sistemas cerrados en la acepción exacta del término. La denominación
sistemas cerrados se da a los sistemas cuya conducta es determinística y programada y que
operan con pequeño y conocido intercambio de materia y energía con el medio ambiente.
b. Sistemas abiertos: También el término se utiliza para los sistemas estructurados, en donde los
elementos y las relaciones se combinan de forma peculiar y rígida, produciendo una salida
invariable. Son los llamados sistemas mecánicos, como las máquinas y los equipos deben
reajustarse constantemente a las condiciones del medio. Mantiene un juego recíproco con el
ambiente y su estructura se optimiza cuando el conjunto de elementos del sistema a través de
una operación de adaptación.
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Parámetros de los sistemas
Parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la
descripción dimensional de un sistema o componente del sistema. Los parámetros de los
sistemas son: entrada, salida, procesamiento, retroalimentación y ambiente.
1. Entrada o insumo (input) es la fuerza o impulso de arranque o de partida del sistema que
provee material o energía o información para la operación del sistema. El sistema recibe
entrada (inputs) o insumos para poder operar, es todo lo que el sistema importa o rec ibe de su
mundo externo. Puede constituirse de información, energía y materiales.
2. Salida o producto o resultado (output) es la consecuencia para la cual se reunieron
elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un sistema son las salidas. Salida (output)
es el resultado final de la operación de un sistema. Todo sistema produce una o varias salidas.
Por medio de la salida, el sistema exporta el resultado de sus operaciones para el ambiente.
3. Procesamiento o procesador o transformador (throughput) es el mecanismo de conversión
de las entradas en salidas. El procesador está empeñado en la producción de un resultado. El
procesador puede representarse por la caja negra: en ella entran los insumos y de ella salen los
productos.
4. Retroalimentación, retroinformacián (feedback) o alimentación de retorno es la función de
sistema que compara la salida con un criterio o estándar previamente establecido. La
retroacción tiene por objetivo el control, o sea, el estado de un sistema sujeto a un monitor.
Monitor es una función de guía, dirección y acompañamiento. Así, la retroacción es un
subsistema planeado para "sentir" la salida (registrando su intensidad o calidad) y compararla
con un estándar o criterio preestablecido para mantenerla controlada dentro de aquel estándar
o criterio evitando desviaciones. La retroacción tiene como objetivo mantener el desempeño de
acuerdo con el estándar o criterio seleccionado.
5. Ambiente es el medio que envuelve externamente el sistema. El sistema abierto recibe sus
entradas del ambiente, las procesa y efectúa las salidas al ambiente, de tal forma que existe
entre ambos, sistema y ambiente, una constante interacción. El sistema y el ambiente se
encuentran interrelacionados e interdependientes. Para que el sistema sea viable y sobreviva,
éste debe adaptarse al ambiente por medio de una constante interacción. Así, la viabilidad o la
supervivencia de un sistema depende de su capacidad para adaptarse, cambiar y responder
a las exigencias y demandas del ambiente externo. El ambiente sirve como fuente de energía,
materiales e información al sistema. Como el ambiente cambia continuamente, el proceso de
adaptación del sistema debe ser sensitivo y dinámico. Ese enfoque "ecológico" indica que el
ambiente puede ser un recurso para el sistema como puede también ser una amenaza a su
supervivencia.
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El concepto de sistema abierto es perfectamente aplicable a la organización empresarial.
El sistema abierto se caracteriza por un intercambio de transacciones con el ambiente y se
conserva constantemente en el mismo estado (autorregulación) a pesar de que la materia y
la energía que lo integran se renuevan constantemente (equilibrio dinámico u
homeostasis). El organismo humano, por ejemplo, no puede considerarse mera aglomeración
de elementos separados, más bien un sistema definido que posee integridad y organización.
Así, el sistema abierto (como el organismo) recibe influencia del medio ambiente e influye
sobre él, alcanzando un estado de equilibrio dinámico en ese medio. El modelo de sistema
abierto es un complejo de elementos en interacción e intercambio continuo con el ambiente.
Por esa razón, el enfoque sistémico provocó profundas repercusiones en la teoría
administrativa.
Existen diferencias fundamentales entre los sistemas abiertos: los sistemas biológicos y
sociales, como la célula, la planta, el hombre, la organización, la sociedad; y los sistemas
cerrados, como los sistemas físicos, las máquinas, el reloj y el termostato, entre otros.
1. El sistema abierto se encuentra en constante interacción dual con el ambiente. Dual, en el
sentido de que influye en él y también recibe influencia. Actúa al mismo tiempo, como variable
independiente y como variable dependiente del ambiente. El sistema cerrado no interactúa con
el ambiente.
2. El sistema abierto tiene la capacidad de crecimiento, cambio, adaptación al ambiente y
hasta autorreproducción bajo ciertas condiciones ambientales. El sistema cerrado no tiene esta
capacidad. Por lo tanto, el estado actual, final o futuro del sistema abierto no es, necesaria
ni rígidamente, condicionado por su estado original o inicial porque el sistema abierto tiene
reversibilidad. Mientras el estado actual y futuro o final del sistema cerrado será siempre su
estado original o inicial.
3. Es contingencia del sistema abierto competir con otros sistemas, lo que no ocurre con el
sistema cerrado.
La organización como sistema abierto
El concepto de sistema abierto es perfectamente aplicable a la organización empresarial. Las
organizaciones son un sistema creado por el hombre y mantiene una dinámica interacción con
su medio ambiente, sean clientes, proveedores, la competencia, entidades sindicales,
órganos gubernamentales y otros agentes externos. Influye sobre el medio ambiente y recibe
62
influencia de él. Además, es un sistema integrado por diversas partes de unidades relacionadas
entre sí, que trabajan en armonía unas con las otras, con la finalidad de alcanzar una serie
de objetivos, tanto de la organización como de sus participantes.
En suma, el sistema abierto "puede entenderse como un conjunto de partes en constante
interacción e interdependencia, constituyendo un todo sinérgico (el todo es mayor que la suma
de las partes), orientado hacia determinados propósitos (conducta teleológica orientada
hacia fines) y en permanente relación de interdependencia con el ambiente (entendida como
la doble capacidad de influenciar el medio externo y ser por el influenciado)".
TEORÍA SITUACIONAL O CONTINGENCIAL
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no,
dependiendo de las circunstancias. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad
solamente puede conocerse por la experiencia y por la evidencia, y no por la razón. El enfoque
contingencial enfatiza que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un único y
exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe una forma única y mejor para organizar en el
sentido de alcanzarse los objetivos variados de las organizaciones dentro, de un ambiente
también variado. Los estudios recientes sobre las organizaciones complejas llevaron a una
nueva perspectiva teórica: la estructura de la organización y su funcionamiento son
dependientes de su interfaz con el ambiente externo. Diferentes ambientes requieren de
diferentes diseños organizacionales para obtener eficacia. Se hace necesario un modelo
63
apropiado para cada situación.
La Teoría situacional enfatiza que no existe nada de absoluto en las organizaciones o en la
teoría administrativa, todo es relativo, todo depende. El enfoque Contingencial explica que
existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas
apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización.
A partir de la Teoría situacional, se desplaza la visualización desde dentro hacia afuera de la
organización: el énfasis se coloca en el ambiente y en las demandas ambientales sobre la
dinámica organizacional. Para el enfoque contingencial son las características ambientales que
condicionan las características organizacionales. Es en el ambiente que se encuentran las
explicaciones causales de las características de las organizaciones. Así, no existe una única
mejor manera (the best way) de organizarse. Todo depende (it depends) de las características
ambientales relevantes para la organización. Las características organizacionales únicamente
pueden entenderse mediante el análisis de las características ambientales con las cuales se
confrontan.
La Teoría situacional representa un paso más allá de la Teoría de los sistemas en administración.
La visión contingencial de la organización y de la administración sugiere que la organización es
un sistema compuesto de subsistemas y definido por límites que lo identifican en relación con el
suprasistema ambiental. La visión situacional procura analizar las relaciones dentro y entre los
subsistemas, así como entre la organización y su ambiente y definir estándares de relaciones o
configuración de variables. Ésta enfatiza la naturaleza variada de las organizaciones y busca
verificar cómo las organizaciones operan bajo condiciones variables y en circunstancias
específicas.
Ambiente
Ambiente es el contexto que involucra externamente a la organización (o el sistema). Es la
situación dentro de la cual una organización se encuentra insertada. Como la organización
es un sistema abierto, ella mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Eso hace que
todo lo que ocurra en el ambiente externo influya internamente en la organización. Mapeo
ambiental: Como el ambiente es extremadamente vasto y complejo, las organizaciones no
pueden absorberlo, conocerlo y comprenderlo en su totalidad y complejidad, pues sería algo
inimaginable. El ambiente es un contexto externo que presenta una enorme variedad de
condiciones extremadamente variables y complejas, difíciles de observarse en su conjunto y
analizarse con objetividad. Las organizaciones necesitan tantear, explorar y discernir el
ambiente para reducir la incertidumbre a su respecto. En otros términos, la organización
necesita diseñar su espacio ambiental. La organización no hace la estructura ambiental, sino las
personas sujetas a la subjetividad y a las diferencias individuales (sus dirigentes).
Tecnología
Al lado del ambiente, la tecnología constituye otra variable independiente que influencia las
características organizacionales (variables dependientes). Además del impacto ambiental (para
ciertos autores, imperativo ambiental), existe el impacto tecnológico (para otros autores,
imperativo tecnológico) sobre las organizaciones.
64
Las organizaciones utilizan alguna forma de tecnología para ejecutar sus operaciones y realizar
sus tareas. La tecnología adoptada puede ser tosca y rudimentaria (como la limpieza
profunda y la limpieza hecha con escobas) como puede ser sofisticada (como el
procesamiento de datos por la computadora). Pero es evidente que las organizaciones
dependen de la tecnología para poder funcionar y alcanzar sus objetivos. Bajo un punto de
vista administrativo, la tecnología es algo que se desarrolla en las organizaciones por medio de
conocimientos acumulados y desarrollados sobre el significado y la ejecución de tareas (knowhow) y por las manifestaciones físicas (como máquinas, equipos, instalaciones) constituyendo
un complejo de técnicas usadas en la transformación de los insumos recibidos por la empresa
en resultadas, es decir, en productos o servicios.
La tecnología puede estar o no incorporada a bienes físicos. La tecnología incorporada está
contenida en bienes de capital, materias primas intermedias o componentes, etc. Así, una
placa de metal se constituye por el metal más la tecnología que hizo posible su fabricación que
se encuentra incorporada en el equipo industrial. En ese sentido, la tecnología no incorporada se
encuentra en las personas (como técnicos, peritos, especialistas, ingenieros, investigadores)
bajo formas de conocimientos intelectuales u operacionales, facilidad mental o manual para
ejecutar las operaciones, o en documentos que la registran y tienen como objetivo asegurar su
conservación y transmisión, como mapas, planos, diseños, proyectos, patentes, reportes.
Las organizaciones y sus niveles
Para la Teoría situacional no existe una universalidad de los principios de administración y ni
siquiera una única y mejor forma de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y
la conducta organizacional son variables dependientes mientras las variables independientes
son el ambiente y la tecnología. El ambiente impone desafíos externos a la organización,
mientras la tecnología impone desafíos internos. Para enfrentarse con los desafíos externos e
internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales, que son:
a. Nivel institucional o estratégico. Corresponden al nivel más elevado y consiste de
directores, propietarios o accionistas y de los altos ejecutivos. Es el nivel en que las decisiones
se toman y en donde se definen los objetivos de la organización y las estrategias para
alcanzarlos. El nivel institucional es básicamente extrovertido, pues mantiene la interfaz con el
ambiente, se enfrenta con la incertidumbre por el hecho de no tener control sobre los eventos
ambientales presentes y mucho menos capacidad de prever con razonable precisión los eventos
ambientales futuros.
b. Nivel intermedio. También llamado nivel mediador o gerencial, es el nivel colocado entre los
niveles institucional y Operacional y que cuida de la articulación interna entre ambos. Se trata de
la línea del medio del campo. Actúa en la elección y en la captación de los recursos necesarios,
así como en la distribución y colocación de lo que se produjo por la empresa en los diversos
segmentos del mercado. Es el nivel que se enfrenta con los problemas de adecuación de las
decisiones tomadas en el nivel institucional (en la cima) con las operaciones realizadas en el
nivel operacional (en la base de la organización). El nivel intermedio se compone de la media
administración, es decir, de las personas u órganos que transforman las estrategias formuladas
para alcanzar los objetivos empresariales en programas de acción. La media administración
forma una cadena escalar de autoridad.
65
c.Nivel operacional. Denominado nivel técnico o núcleo técnico es el nivel ubicado en las
áreas inferiores de la organización. Está conectado a los problemas de ejecución cotidiana y
eficiente de las tareas y operaciones de la organización orientado hacia las exigencias impuestas
por la naturaleza de la tarea técnica que será ejecutada, con los materiales que van a ser
procesados y la cooperación de varios especialistas necesarios al andamiento de los trabajos.
Es el nivel en el cual las tareas se ejecutan y las operaciones se realizan: involucra el trabajo
básico relacionado con la producción de los productos o servicios de la organización.
El enfoque situacional es el más ecléctico e integrador de todas las teorías administrativas.
Además de considerar todas las contribuciones de las varias teorías anteriores, éste logra
abarcar y medir todas las cinco variables básicas de la teoría administrativa, que son: tareas,
estructuras, personas, tecnología y ambiente. Es con la Teoría situacional que se observa con
más nitidez que las fronteras entre las varias teorías administrativas se hacen cada vez más
permeables e inciertas debido a un creciente y activo intercambio de ideas y conceptos.
La Teoría situacional es la más reciente de las teorías administrativas y marca un paso más allá
de la Teoría de sistemas. La Teoría situacional parte hacia nuevos modelos organizacionales más
flexibles y orgánicos, como la estructura matricial, la estructura en redes y la estructura en
equipos. También enfatiza el modelo del hombre complejo y enfoques contingenciales sobre
motivación y liderazgo. En una apreciación crítica, se verifica que la Teoría situacional es
ecléctica e interactiva, pero al mismo tiempo relativista y situacional. En algunos aspectos,
parece que la Teoría situacional es más una forma relativa de enfrentar el mundo que
propiamente una teoría administrativa.
66
SEMANA 04
Teorías Administrativas –Parte 4: Sistemas y situacional
o contingencial
TEMA
NIVEL
CONOCIMIENTO
Pregunta Nº 1
Identifique la veracidad (V) o falsedad
(F) de los siguientes enunciados
ENUNCIADO
V o F
1
Los sistemas pueden ser abiertos, cerrados, físicos o abstractos.
2
La organización es el proceso de transformación con valor agregado, se da
en tres niveles: estratégico, táctico y operativo.
3
En la teoría situacional o contingencial existe una relación funcional entre
las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para
el alcance eficaz de los objetivos de la organización.
4
El ambiente y la tecnología son factores externos que inciden en las
organizaciones y sistemas.
Pregunta Nª 2
NIVEL
COMPRENSIÓN
/ ELABORACIÓN
Resuelve las siguientes interrogantes de acuerdo a
lo expuesto en clase y a las lecturas del manual
correspondiente a la semana 04
Formar grupos de 6 estudiantes y responder a las siguientes interrogantes:
1. ¿Por qué son importantes los sistemas en una organización?
2. ¿En qué consiste la retroalimentación?
3. ¿Una organización siempre tendrá el enfoque del sistema abierto? ¿Por qué?
4. ¿Qué beneficios tiene una empresa si considera la teoría contingencial en su gestión?
67
UNIDAD II
LA ADMINISTRACIÓN
COMO CIENCIA,
IMPORTANCIA Y
ROLES DE LA
EMPRESA EN EL
CONTEXTO ACTUAL
68
05
SEMANA
TEMAS 05:
La Administración como ciencia, técnica y arte bajo la perspectiva
de ciencia social.
La Empresa: definición, importancia, características y clasificación.
Definiciones previas.
Ciencia: es una actitud de conocer, de investigar, de buscar el porqué de algo. Por naturaleza,
ciencia significa comprensión y explicación de la realidad. El científico presupone que la realidad
existe de modo tal que es comprensible y explicable a nivel de las a nivel de las categorías del
raciocinio humano. La ciencia no crea las cosas y los objetos, por el contrario las cosas y los
objetos están y la ciencia busca solamente conocerlos, explicarlos y predecir su
comportamiento.
Técnica: es un complemento de la ciencia, su objetivo es la operación de la realidad o bien su
transformación, a través de normas o procedimientos que se ejercitan sobre la realidad de los
objetos. La técnica trata de obtener determinadas modificaciones en las cosas, o determinado
comportamiento de los individuos. La relación es clara. La ciencia explica determinada realidad.
La técnica se propone transformarla, pero solo podrá operar sobre ella de modo eficiente si
parte de la comprensión de su naturaleza, dinámica de su funcionamiento, e interrelaciones. El
conocimiento técnico se estructura, a partir del conocimiento científico.
Arte: el arte no busca explicaciones ni comprensión como la ciencia ni tampoco transformación
u operatividad. La actividad artística trata de trascender el nivel de la mera utilización en la
relación del hombre con los hombres y con el medio. Trata de llegar a la esencia, y de rescatar la
belleza y el sentimiento. Al igual que la actividad científica, la actividad artística no transforma
de por sí la realidad. Pero tampoco se limita, salvo en formas mecánicas del arte, a copiarla. El
artista interpreta la realidad a través de su subjetividad concreta.
En la trayectoria de la administración, representadas por todas las teorías estudiadas en la
primera unidad, nos dan la certeza del rico valor científico que refleja. La administración no se
limita a utilizar conocimientos, sino que provee nuevos conocimientos, tales como diseño de
organizaciones, planes estratégicos, presupuestos y pronósticos. También presupone que es
posible planear y predecir la acción humana, al menos dentro de ciertos límites, y que la
planeación puede ser más eficaz que la improvisación.
La administración es ciencia en tanto estudia e investiga metodológicamente las variables, las
constantes y causas-efecto de la eficiencia y eficacia de las organizaciones sociales productivas.
Esta tarea científica sólo se realiza por un grupo de especialistas que por lo regular están ligados
69
a las mejores universidades del mundo. Para comprender la relación entre ciencia y
administración es necesario partir del conocimiento de que la ciencia se define como:
“Clase de la actividad humana orientada hacia la formulación sistemática de las posibilidades de
repetición, hipotética y real, de determinados fenómenos que, para sus fines, se consideran
idénticos ”
Por lo general, el administrador profesional no se dedica en forma exclusiva a la investigación,
aunque sí requiere observar fríamente los fenómenos económico-sociales, sus repeticiones,
tendencias, variaciones y constantes para construir el futuro de la empresa bajo premisas sólidas
mediante un conjunto de actividades que abarca el establecimiento de objetivos realistas, la
determinación de prioridades que faciliten la toma de decisiones anticipadas basadas en hechos,
datos e información objetiva y cuantitativa, acorde con la filosofía de la ciencia que postula que
la subjetividad debe reemplazarse por la objetividad.
El administrador profesional se basa más en la ciencia que en el conocimiento empírico, porque
primero observa metodológicamente los fenómenos o hechos y después los relaciona para
determinar si son causa y efecto. En una empresa se observan las ventas y los desempeños de
los vendedores que las provocaron, así como las épocas del año en que ocurren y el efecto de la
promoción, publicidad, servicio al cliente, etc., con el fin de conocer y elaborar un planproyecto-estrategia para administrar y dirigir, sin olvidar la relación causa-efecto de esos
elementos. A medida que se logran mejores resultados, el administrador aprovecha el método
científico con los acontecimientos, hechos del pasado y su comprobación para proyecciones
posteriores.
El administrador profesional debe estar capacitado para utilizar técnicas generales y universales,
y debe, además, tener la creatividad para adaptar el conocimiento técnico aprendido durante su
formación a situaciones concretas muy diversas, pues ninguna organización social productiva es
igual a otra. Son muchos los factores que hacen que las empresas difieran: no todas tienen la
misma capacidad tecnológica, no todas operan en medios con el mismo nivel económico; por
tanto, cada empresa tiene que desarrollar su estrategia.
A reserva de profundizar más en el concepto de estrategia en un capítulo posterior, diremos que
este concepto tiene su origen en la milicia, donde se le define como el arte de dirigir las
operaciones militares.
El arte es eminentemente creación individual: no se puede copiar. La palabra arte tiene su raíz
en el término latino “ars”, que entraña el sentido de imaginar e inventar. En sentido figurado, el
administrador inventa el futuro de las empresas y hace realidad el futuro de éstas.
En el campo de la administración es función de la teoría brindar un medio para la clasificación de
conocimientos administrativos significativos y pertinentes, y con valor predictivo. En
administración los principios son verdades fundamentales que explican las relaciones entre dos
o más conjuntos de variables. La administración como investigación es un proceso que: aplica el
método científico; procura obtener información relevante y fidedigna; entender, verificar,
corregir o aplicar el conocimiento sobre la relación del ser humano en los procesos de
70
producción. La investigación nos ayuda a mejorar el estudio porque nos permite establecer
contacto con la realidad para: formular nuevas teorías o modificar las existentes, incrementar
los conocimientos y, es el modo, de llegar a elaborar teorías.
Importancia de las empresas en la vida moderna y su relación con la sociedad.
Las empresas son uno de los principales agentes motores de la Vida Moderna. Desde este punto
de vista, la RAE define a la empresa como una “unidad de organización dedicada a actividades
industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos”. Bastante clarito queda:
CON FINES LUCRATIVOS. Me parece justo que quien tiene una buena idea, invierte sus ahorros y
trabaja en ella para sacarla adelante perciba a cambio una buena recompensa. Los empresarios,
además de emprendedores, son valientes arriesgando su patrimonio por una actividad en la creen,
crean nuevos puestos de trabajo y generan riqueza. Muy loable todo hasta este punto del
discurso.
La empresa es la unidad económico-social con fines de lucro, en la que el capital, recursos
naturales, el trabajo y la dirección se coordinan para llevar a cabo una producción socialmente útil,
de acuerdo con las exigencias del bien común. Los elementos necesarios para formar una empresa
los Factores Productivos: capital, trabajo y recursos materiales
En general, se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos humanos,
técnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es la obtención de utili dades, o bien, la
prestación de servicios a la comunidad, coordinados por un administrador que toma decisiones en
forma oportuna para la consecución de los objetivos para los que fueron creadas. Para cumplir con
este objetivo la empresa combina naturaleza y capital.
En Administración la empresa es el grupo social en el que a través de la Administración de capital y
el trabajo se producen bienes y servicios, tendientes a la satisfacción de las necesidades de la
sociedad.
En Derecho es una entidad jurídica creada con ánimo de lucro y está sujeta al Derecho mercantil.
En Economía, la empresa es la unidad económica básica encargada de satisfacer las necesidades
del mercado mediante la utilización de recursos materiales y humanos. Se encarga, por tanto, de
la organización de los factores de producción, capital y trabajo.
Clasificación de las empresas
Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, según en qué
aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Dichas empresa s, además cuentan
con funciones, funcionarios y aspectos disímiles, a continuación se presentan los tipos de
empresas según sus ámbitos y su producción.
71
Según la actividad o giro:
Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en:



Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su función primordial es la
compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:
o Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.
o Minoristas (detallistas): Venden al menudeo.
o Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignación.
Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes
mediante la transformación de la materia o extracción de materias primas. Las industrias, a su
vez, se clasifican en:
o Extractivas. Cuando se dedican a la explotación de recursos naturales, ya sea renovables o
no renovables. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras,
petroleras, etc.
o Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos
terminados, y pueden ser:
 De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera directa las necesidades
del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, muebles, alimentos, aparatos
eléctricos, etc.
 De producción. Estas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo: maquinaria ligera,
productos químicos, etc.
Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en:
o Transporte
o Turismo
o Instituciones financieras
o Servicios públicos (energía, agua, comunicaciones)
o Servicios privados (asesoría, ventas, publicidad, contable, administrativo)
o Educación
o Finanzas
o Salubridad
72
73
Según la forma jurídica:
Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios.
Podemos distinguir:
Empresas individuales (persona natural): si sólo pertenece a una persona. Esta puede
responder frente a terceros con todos sus bienes, es decir, con responsabilidad ilimitada, o
sólo hasta el monto del aporte para su constitución, en el caso de las empresas individuales
de responsabilidad limitada o EIRL. Es la forma más sencilla de establecer un negocio y suelen
ser empresas pequeñas o de carácter familiar.
o Empresas societarias o sociedades (persona jurídica): constituidas por varias personas.
Dentro de esta clasificación están: la sociedad anónima, cerrada y abierta, la sociedad de
responsabilidad limitada, sociedad civil, entre otros. Por su función social, son consideradas
como sociedades con fines de lucro.
o Las asociaciones, las cooperativas, fundaciones u otras organizaciones de economía social.
También son consideradas como sociedades sin fines de lucro.
o
74
Según su dimensión:
Para medir el tamaño de la empresa, el principal indicador es el volumen de ventas al año.
Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuación:
Micro empresa: si el monto de sus ventas anuales sobrepasan las 150 UIT*
o Pequeña empresa: De 150 UIT hasta el monto máximo de 1,700 UIT
o Mediana empresa: De 1,700 UIT hasta 2,300 UIT
o Gran empresa: Ventas mayores a 2,300 UIT
o
* Valor de la UIT (2018) S/4,150
75
Según la procedencia de capital:
1.
Empresa privada: si el capital está en manos de accionistas particulares .
2.
Empresa pública: si el capital y el control está en manos del Estado
3.
Empresa mixta: si la propiedad es compartida, particulares y Estado.
76
Por su Régimen tributario:
77
Por sectores económicos:
Los sectores económicos son la división de la actividad económica de un estado o territorio
en los sectores primario, secundario, terciario y cuaternario
Sectores Económicos: Actividades o conjuntos de actividades económicas. Los grandes
agregados en los que se divide a efectos de su análisis la actividad económica nacional. Se ha
hecho clásica la clasificación del conjunto de actividades económicas de un país en tres
grandes grupos o sectores: sector primario (minería, agricultura, ganadería, pesca y
silvicultura), sector secundario (industrias manufactureras o transformadoras) y sector
terciario (comercio y servicios en general), a los cuales se añade más recientemente el
denominado sector cuaternario, en el cual se suelen incluir las actividades económicas
relacionadas con las nuevas de servicios de sofisticada tecnología.
78
SEMANA 05
Pregunta Nª 1
NIVELES
COMPRENSIÓN Resuelve las interrogantes del siguiente
ANÁLISIS
caso planteado
1. ¿Qué errores de gestión ha cometido el Sr. Mármol?
2. ¿Qué le recomendarías al Sr. Mármol para que pueda sobrellevar dicha situación?
3. ¿Qué teoría o variables administrativas debe considerar en el eventual cambio
de gestión de su tienda?
TRABAJO POR ENCARGO
En grupos:
FORMAR UNA EMPRESA (SOCIEDAD, PERSONA JURÍDICA)
– NOMBRE DE LA EMPRESA “…………………… S.A.C.”
– ACTIVIDAD QUE REALIZARÁS
– SECTOR ECONÓMICO: PRIM,SEC,TER,CUATER
– TAMAÑO: MICRO-PEQUEÑA-MEDIANA
– REG.TRIBUTARIO: REG.ESPECIAL – REG.GENERAL - MYPE
79
06
SEMANA
TEMA 06: Cadena de Valor en la organización. Funciones de la empresa:
comercial, producción, financiera, logística, marketing y recursos humanos
¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR?
Si quieren sobrevivir y prosperar, todas las organizaciones necesitan clientes. Hasta las
organizaciones sin ánimo de lucro deben tener “clientes” que utilicen sus servicios o compren
sus productos. Por su parte, los clientes desean obtener algún tipo de valor de los bienes y
servicios que adquieren o usan, y son ellos quienes deciden cuál es ese valor. Las
organizaciones tienen que generar valor para atraer y mantener a los clientes. En este
contexto, el valor se define en términos de las características, atributos y demás aspectos
relativos al desempeño que poseen los bienes y servicios, y que hacen que los clientes estén
dispuestos a ceder algún recurso (casi siempre dinero) con tal de conseguirlos. Por ejemplo,
cuando usted compra el más reciente CD de Rihanna en Best Buy, un nuevo par de botas Ugg
con forro de lana australiana en el sitio Web de Zappos, una hamburguesa Wendy’s con
tocino en un restaurante con atención a automovilistas o se corta el cabello en una peluquería
de su vecindario, está intercambiando (cediendo) dinero a cambio del valor que necesita o
desea obtener de los productos mencionados: música agradable para escuchar mientas
estudia por las noches, la posibilidad de permanecer cálido y a la moda en el frío clima
invernal, calmar el hambre atroz que le acomete mientras conduce o lucir presentable en la
entrevista de trabajo que tendrá la próxima semana.
¿Cómo se proporciona valor a los clientes? Mediante la transformación de la materia prima y
demás recursos en algún producto o servicio que los usuarios finales necesitan o desean
cuando, en donde y como quieren obtenerlo. Este aparentemente sencillo acto de convertir
distintos recursos en algo que los clientes valoran y por lo que están dispuestos a pagar
involucra, sin embargo, un amplio rango de actividades laborales interrelacionadas, en cuya
ejecución intervienen distintos participantes (proveedores, fabricantes e incluso clientes). En
otras palabras, involucra a la cadena de valor. La cadena de valor es la serie completa de
actividades laborales de la organización que añaden valor en cada paso del proceso de
producción, desde la obtención y el uso de la materia prima hasta el producto terminado. En
su totalidad, la cadena de valor puede llegar a abarcar desde los proveedores del proveedor
hasta los clientes del cliente.
80
La administración de la cadena de valor es el proceso de administrar la secuencia de
actividades e información a lo largo de toda la cadena de valor. A diferencia de la
administración de la cadena de suministro, que está orientada al interior y se enfoca en lograr
un flujo eficiente de los materiales (recursos) entrantes a la organización, la administración de
la cadena de valor está orientada al exterior y se enfoca tanto en los materiales entrantes
como en los productos y servicios que salen de la organización. Aunque la administración de la
cadena de suministro hace mayor hincapié en la eficiencia (dado que su objetivo es reducir
costos y hacer más productiva a la organización), la administración de la cadena de valor se
enfoca a la eficacia y pretende generar un valor más elevado para los clientes.
Funciones de la Empresa:
El área de producción se ocupa de la realización del producto, los costes y de otros factores que
intervienen en la elaboración del mismo. Es el corazón de una empresa.






En el departamento de producción se realizan las siguientes funciones:
Análisis y control de lo que fabricamos.
Medición del trabajo.
Formas de trabajar.
Higiene y seguridad industrial.
Control de la producción y de los inventarios.
Control de Calidad.
Su función principal es elaborar un producto de calidad con el menor costo posible, también
debe controlar el material con el que se trabaja, planificar los pasos que se deben seguir, las
inspecciones y los métodos, el control las herramientas, asignación de tiempos de elaboración,
la programación, etc.
El departamento comercial de una empresa ha ido ganando relevancia con el paso del tiempo,
y se ha convertido en una de las partes más importantes de la empresa. Las empresas cuentan
con una estructura organizativa que se presenta como un esquema formal de las relaciones, las
comunicaciones, los procesos de decisión, los procedimientos y también los sistemas en donde
se encuentran las personas que tienen como meta llegar al cumplimiento de los objetivos
propuestos por la organización. Por lo tanto, la estructura organizativa se puede definir como
una forma que adopta la empresa, es decir, de qué manera se organiza y cómo se conoce a la
empresa como organización.
Si deseas conocer las funciones del departamento comercial en la empresa debes tener en
claro el concepto de marketing ya que es común que lo encontremos relacionado con el área
comercial de la organización o con este departamento.
El área de finanzas es una pieza fundamental para el desarrollo y sostenibilidad de cualquier
negocio. Algunas de las tareas que lleva adelante son:
1. Registrar operaciones contables y datos financieros, con el fin de obtener ordenadamente la
información actual e histórica del negocio para planificar y tomar las decisiones adecuadas. Es
81
2.
3.
4.
5.
tan importante esta función como las siguientes ya que lo que no se registra, no se gestiona o,
dicho de otra manera, se gestiona lo que se registra.
Planificar, analizar y evaluar la información registrada. Para ello, es necesario conocer en
profundidad la situación del negocio mediante la confección del presupuesto, flujo de fondos,
indicadores y análisis de costos. De una correcta planificación, se puede establecer objetivos
futuros, estrategia de pagos, cobros e inversiones buscando el crecimiento y una mayor
rentabilidad del negocio, previendo desviaciones y anticipándonos a situaciones desfavorables.
Buscar fuentes de financiamiento y seleccionar la más conveniente para el emprendimiento.
Existen diferentes opciones de financiamiento y cada empresa deberá analizar cuál se adecua
mejor a sus necesidades. Entre ellas, capital semilla de distintas organizaciones , inversores
ángeles, familia&amigos y créditos bancarios.
Buscar opciones de inversión con las que pueda contar el negocio, y seleccionar aquella cuya
rentabilidad sea acorde a la capacidad financiera alcanzada. Entre las opciones, existen varias
alternativas tales como la adquisición de activos, nueva maquinaria, compra de títulos,
acciones o cuotaspartes de fondos comunes de inversión y depósitos de cuentas bancarias.
Controlar las operaciones ejecutadas y registradas con el fin de, si es necesario, rectificar
errores u omisiones para el posterior análisis de desvíos en relación al presupuesto
inicialmente desarrollado, buscando la mayor eficiencia posible.
Tomaremos el ejemplo de la empresa Coca-Cola en sus respectivas áreas funcionales:
Producción: Es aquella que formula y desarrolla los métodos más adecuados para la
elaboración de los productos que se elaboran en
esta empresa como lo es jugos, refrescos, bebidas
energéticas etc. al suministrar y coordinar la mano
de obra, equipo, instalaciones, materiales y
herramientas requeridos.
Los miembros de nuestros equipos de producción establecen relaciones con los socios y
clientes locales. Asimismo, se encargan de la comunicación y las relaciones con los medios con
el fin de garantizar que se cumplen los objetivos comerciales de la empresa. Cada equipo
trabaja con profesionales y grupos clave de toda la compañía, combinando su conocimiento
local con su amplia visión empresarial. Su objetivo es centralizar y coordinar planes de trabajo
en los mercados locales.
Mercadotecnia: El equipo de marketing trabaja de forma constante con el fin de incrementar
el volumen de ventas, la cuota de mercado y los beneficios a través del entendimiento de los
clientes, consumidores y competidores. El conocimiento del equipo y sus ideas ayudan a
construir estrategias de marketing coherentes para la marca, creando siempre el máximo
impacto. En marketing, cada día es diferente.
Un día se puede trabajar con los diseñadores de packaging o creando una campaña de
marketing viral con una agencia de publicidad, y al día siguiente se puede colaborar
conjuntamente con el equipo de operaciones para activar un plan de marca, o desarrollar un
taller de innovación para empleados de las diferentes áreas de la compañía. Otra función del
área de marketing es el departamento de investigación y desarrollo (I+D) en el que se usa la
ciencia sensorial, las técnicas de desarrollo de productos y conocimiento de los consumidores
para crear bebidas completamente nuevas… y para mejorar las existentes. Además, se trabaja
82
con otros centros de I+D de todo el mundo, así como con proveedores, agencias e institutos de
investigación externos para crear las mejores bebidas del mundo.
Su fin es unir los factores y hechos que influyen en el mercado para crear lo que el consumidor
quiere, desea y necesita distribuyéndolo en forma tal que esté a su disposición en el momento
oportuno, en el lugar preciso y al precio más adecuado.
Finanzas:
Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el
funcionamiento de la empresa procurando disponer con los medios económicos necesarios
para cada uno de los departamentos con el objeto de que pueden funcionar debidamente.
El equipo de finanzas hace posible el funcionamiento eficiente y eficaz de la empresa,
aportando la información necesaria para adoptar las decisiones más acertadas. La precisión de
nuestros análisis y la claridad de nuestros puntos de vista agregan valor a los procesos
comerciales clave, incluidos los nuestros. En el día a día, esto supone participar en actividades
como la evaluación de la viabilidad económica de un producto innovador, encargarnos de la
planificación financiera, realizar proyecciones de los resultados financieros de las marcas o
analizar el rendimiento de ventas de cada canal.
El comité de planeación y finanzas trabaja junto con la administración para determinar el plan
estratégico y financiero anual y de largo plazo, y revisa la adherencia a estos planes. El comité
es responsable de determinar la estructura de capital óptima de la compañía y recomienda los
niveles de endeudamiento apropiados, así como la emisión de acciones y/o deuda.
Adicionalmente el comité de finanzas y planeación es responsable de la administración de
riesgos financieros.
SEMANA 06
CASO: “Maestro Home Center”
Inicia en 1995, es la primera empresa que desarrolló en el Perú el concepto de tienda de gran
formato especializada en el mejoramiento del hogar y la construcción. Nuestro objetivo:
facilitar la realización de los proyectos de nuestros clientes ofreciéndoles todo en un solo lugar, y
sobre todo, con el mejor servicio y asesoría. Sus productos que ofrecen son personalizados,
donde el cliente ya no necesita, contratar mano de obra, que eso encarece el costo. Fue el
primero en identificar esas necesidades y dio mayor satisfacción al cliente. Por ejemplo, en
lugar de contratar a un carpintero para hacer una puerta, Maestro te vende la puerta hecha a
menor costo que hacerla y solo contratas la colocación que también la empresa puede darte
proveedores de ese servicio.
PREGUNTAS A DESARROLLAR:
1. ¿Qué necesidades tienen los clientes que van a la empresa “Maestro”?
2. ¿De qué manera “Maestro” aporta valor a sus clientes?
83
07
SEMANA
TEMA 07: La empresa y su entorno organizacional. Los stakeholders.
La empresa no es un ente aislado, sino que interacciona con todo lo que la rodea. Esto es lo que se
conoce como entorno organizacional o empresarial. Las empresas no tendrían razón de ser si no
hubiera una relación con los clientes o con los proveedores que les suministran las materias
primas. También están afectadas por la competencia, las leyes que dicte el Gobierno sobre pago
de tributos, el respeto al medio ambiente... en definitiva, no se puede entender la empresa sin
tener en cuenta su entorno. Al relacionarse con su entorno se dice que la empresa es un sistema
abierto. Es un sistema porque consta de una serie de elementos interrelacionados, como vimos en
el apartado anterior, y es abierto porque está en continua interacción con el exterior.
Tradicionalmente el entorno de la empresa se divide en dos grandes grupos:
 Entorno específico (también llamado directo o microambiente): Afecta de modo especial a nuestra
empresa, y es más cercano.
 Entorno general (indirecto o macroambiente): Afecta a todas las empresas, y no lo hace de modo
tan directo
84
ENTORNO ESPECÍFICO
El entorno específico comprende aquellos elementos externos a la empresa que están
relacionados estrechamente con ella y, por tanto, tienen una influencia muy directa.
Un ejemplo muy claro son los clientes: sin ellos la empresa no tendría ingresos y, por tanto,
desaparecería. Además, es necesario orientar las actividades productivas y comerciales a
satisfacerlos. En ocasiones, los proveedores o los clientes tienen mucho poder de negociación
debido a su tamaño, e imponen sus condiciones a las empresas. Así sucede, por ejemplo, con
las grandes superficies comerciales, que obligan a sus proveedores, en muchos casos
empresas pequeñas, a aceptar unos precios muy bajos y unos plazos de cobro muy largos.
El análisis del entorno específico es fundamental a la hora de decidir donde se ubica la
empresa. Los principales componentes del entorno específico son los GRUPOS DE INTERES o
también llamados STAKEHOLDERS:
 Accionistas: la máxima autoridad de la empresa viene a ser la Junta general de
accionistas, ya que ellos han realizado determinados aportes para que la empresa
pueda constituirse. En la mayoría de casos, la junta, encarga a un gerente general o
CEO la gestión de la empresa y esperan con expectación ver crecer el valor de sus
acciones.
 Proveedores: Todas las empresas sin excepción necesitan una serie de entradas o
inputs para realizar su proceso productivo. Las empresas o personas que los
proporcionan se denominan proveedores. Cuando se trata de factores como
electricidad, agua, teléfono... a las empresas que los sirven se les suele denominar
suministradores.
 Colaboradores: es el personal con que cuenta la empresa u organización, los
colaboradores pueden ser contratados a tiempo completo, parcial y se caracteriza por
la relación de dependencia que tiene con su empleador. A cambio de su trabajo
reciben una remuneración.
 Clientes: Los clientes son los destinatarios del bien o servicio prestado por la empresa.
Pueden ser consumidores finales o bien otras empresas que usan esos productos
como inputs de sus procesos productivos.
 Medio Ambiente: El entorno o medio en el cual está ubicado la organización y el
funcionamiento de esta, puede originar un impacto positivo o negativo.
 Gobierno: Aquí nos referimos al Estado y al sistema que regula la actividad de las
empresas, es fácil comprobar la relación existente.
 Comunidad: Existe un elemento del entorno específico que en muchos casos se olvida
y sin embargo está fuertemente vinculado a la empresa: la comunidad donde se
inserta, con una estructura social determinada, una mayor o menor inquietud por el
medio ambiente y con un estilo de vida determinado.
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ENTORNO GENERAL
En este caso nos referimos a factores no tan directamente vinculados a la empresa pero que
en muchas ocasiones tienen una influencia decisiva. Este entorno es más difícil de controlar,
pues depende de factores que están fuera del alcance de la empresa. Sin embargo, es
necesario efectuar un análisis y un seguimiento detallados de esta situación con el objeto de
adelantarse a posibles cambios. De este modo se tendrá capacidad de reacción para
aprovechar las oportunidades que surjan o para protegernos ante futuras amenazas. En la
siguiente tabla ofrecemos un ejemplo de cada uno de los componentes de este entorno:
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SEMANA 07
NIVELES
Pregunta Nª 1
ANÁLISIS /
JUICIO CRÍTICO
Resuelve las interrogantes de los siguientes
casos planteados.
CASO 1: “Tras una larga agonía, BLOCKBUSTER cerró su operación en el
Perú”
Este es un caso histórico pero necesario. En su mejor época, Blockbuster llegó a tener más de 12
locales en Lima. En la toma aparece la sucursal de la avenida Emilio Cavenecia. Era el último
local y cerró hace unos días.
Video International Perú, representante de cadena en el país, está en liquidación. Las ventas
de la franquicia cayeron 50% en el 2005 y 20% más en el 2006
Sin pena, ni gloria. Tal y como ocurrió en España, Argentina y Ecuador, la multinacional
estadounidense de alquiler de videos Blockbuster no va más en el Perú.
El último local, ubicado en la primera cuadra de la avenida Cavenecia, en Miraflores, cerró
hace unos días y hoy luce vacío, sin siquiera colocar un comunicado que explicara a los clientes
el motivo de tal decisión. El Comercio intentó comunicarse con Jorge Luis Arrieta, gerente
general de Video International Perú, empresa que operaba la franquicia en el Perú desde
1995, pero no obtuvo respuesta. Lo que sí se conoció es que la empresa se ha mudado a
una pequeña oficina en Lima donde una junta liquidadora se encarga de tramitar los detalles
correspondientes a acreedores y empleados.
¿Qué motivó la salida de Blockbuster del país? La gran culpable, qué duda cabe, es la
piratería. Y las autoridades también, que mucho no han hecho para acabar con ella. Para
muestra un botón: En el 2005, las tiendas de alquiler de video en el Perú facturaron US$4
millones (a mediados de los años 90 el mercado formal sobrepasaba los US$10 millones),
monto insignificante frente a las cifras de piratería de música y videos que, según cifras del
Indecopi, movió unos US$300 millones en el 2005.
Esta situación hizo que los pequeños negocios de alquiler desaparecieran y que cadenas como
Blockbuster --que llegó a tener más de 12 tiendas grandes-- cerraran sus locales
progresivamente para mudarse a pequeños espacios en supermercados y así reducir sus costos
de operación. "En el 2005 nuestros ingresos se redujeron en 50% y en el 2006 bajaron 20%
más. Nos quedaremos con dos o tres tiendas grandes y nos dedicaremos a abrir más locales en
Wong y Metro", dijeron en setiembre pasado fuentes de la empresa. Sin embargo, los intentos
por reestructurarse no alcanzaron.
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Muerto el paciente, cabe preguntar: ¿La culpa es solo de la piratería? ¿La lucha contra esta
está perdida de antemano? No y la muestra de ello son las librerías Crisol y las tiendas
musicales Phantom, las cuales le dieron otro enfoque a su negocio a tiempo y hoy están
abriendo más tiendas.
¿En qué falló entonces Blockbuster? Según los distribuidores de videos y algunos publicistas, en
dos puntos: Primero, en enfocarse en producciones hollywoodenses --las cuales son copiadas
por millones en el mercado negro y ofrecidas a S/.3.00 y que no haya dirigido sus baterías al
alquiler de producciones latinoamericanas, europeas o asiáticas, 99,9% de las cuales no son
estrenadas en salas limeñas. Y segundo, en no diseñar estrategias y promociones enfocadas
a captar más clientes y lo que es más importante, fidelizarlos.
Blockbuster pertenece a un conglomerado de empresas de comunicación en Estados Unidos:
Columbia Broadcasting System (CBS), propiedad de Viacom, que posee entre otros a la
MTV, Show Time, Nickelodeon o Paramount Pictures, con 39 canales de televisión y 184
emisoras de radio. La cadena tiene más de 8.000 locales en más de 26 países. Este año, la
cadena cerró 105 establecimientos en España. Lo propio ocurrió en Ecuador y Argentina.
Además de videos, la cadena en el Perú ofrece otros productos (como golosinas), los cuales
en el 2005 representaron el 30% de sus ventas totales.
PREGUNTAS A DESARROLLAR:
1. Identificar los elementos del entorno general y específico de Blockbuster en el caso de
Perú.
2. Analizar las variables y reconocer el tipo de influencia positiva o negativa que tuvieron
en la empresa.
3. Con respecto al título del artículo, el cierre de Blockbuster en el Perú, ¿se debió a la
influencia del entorno o a una falta de estrategia empresarial? Y Netflix?
CASO 2: “Cafetería de María”
María es dueña de una empresa de cafetería en Magdalena. A Liseth, su hija que está a punto
de terminar la carrera de Administración, le interesa conocer mejor la situación del mercado
para poder evaluar si el negocio familiar anda por buen camino. Liseth sabe que en general los
precios desde hace varios años no varían de manera significativa, lo que ha generado
estabilidad económica y política en el país. Esto se refleja en el bienestar de los 40,000 vecinos
de Magdalena, distrito que siempre albergó a familias de ingresos medios. Los vecinos
suelen salir por las tardes a tomar lonche en cafeterías y panaderías, sobre todo en verano,
donde además de los adultos, los chicos buscan helados y bebidas frías hasta altas horas de
la noche. En cambio, durante el invierno, la afluencia de público se reduce significativamente.
La cafetería cuenta con un importante grupo de clientes que concurren a su local casi todos los
días en determinadas horas:
-
Los oficinistas y estudiantes, desde las 8:00 am, piden café y sándwich para llevar.
Los jubilados a partir de las 9:30 am, consumen solo café.
Los vendedores y visitadores médicos, a la hora del almuerzo, compran empanadas y
88
-
butifarras.
Los universitarios que se reúnen para hacer sus tareas a partir de las 4:00, consumen
sándwich y jugos pero se quedan muchas veces hasta las 7:00 pm.
Las parejas de enamorados y familias que desde las 5:00 pm, piden lonches y helados.
Los estudiantes de maestría y profesores, que desde las 8:00 pm salen de clases para tomarse
un café.
Definitivamente el producto estrella de María es el café, cuyo grano ya tostado lo adquiere
desde Quillabamba, Cusco (de calidad de exportación y a precios cómodos). Los insumos para
los sándwich los compra en el tradicional mercado de Magdalena.
Una panadería, a cinco cuadras del local de María, ofrece una oferta similar, pero cierra más
temprano y no cuenta con tantas mesas. Sin embargo, a unas diez cuadras una cadena
internacional de cafeterías ha inaugurado un nuevo local, que ya es conocido por muchos de los
clientes de la universidad (estudiantes y profesores).
PREGUNTAS A DESARROLLAR:
1. ¿Cuál es el entorno general o macro entorno del negocio de María?
2. ¿Cuál es el entorno más cercano o microentorno de la cafetería?
3. ¿Por qué es importante para Liseth realizar un análisis del entorno?
4. ¿Qué aprendió María al analizar el entorno?
CASO 3: “Movistar Perú”
El peruano César Linares Rosas, Gerente General de Telefónica del Perú (Movistar),
reemplazó al gerente español Álvaro Badiola, ello se hizo oficial a través de un hecho de
importancia en la Superintendencia de Mercado de Valores (SMV) con fecha del 13 de junio
del 2014. Se descartó vinculación alguna con la decisión del Gobierno respecto a la renovación o
no del contrato de concesión en el servicio de telefonía móvil.
De otro lado, Elizabeth Galdo, directora de Regulación Corporativa, dijo que si bien están de
acuerdo con la portabilidad numérica para telefonía fija, es prematuro pensar en ello debido a
la implementación que deberán hacer en centrales y redes. Esta inversión se estima en US$ 70
millones.
Hay demasiada rotación de su personal, por los bajos sueldos y falta de motivación y
capacitaciones para mejorar el clima organizacional.
El nuevo gerente encontró demasiadas quejas por el servicio y la mala atención a sus clientes
al presentarse en las oficinas para solucionar algún reclamo del servicio o tarifas, las cuales eran
sustentadas con buenos argumentos.
Su competencia CLARO, para celulares o números fijos, entro con mucha fuerza, debido a que
Osiptel le otorga las mismas oportunidades que tiene movistar a esto se unió otras empresas de
comunicaciones.
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Además, la tecnología estaba cambiando a toda velocidad, los teléfonos celulares podían
sustituir a los teléfonos normales, la tecnología digital iba cambiando y avanzando rápidamente.
Linares, no estaba seguro de cómo proceder, si retiraba el nuevo plan de precios, tendría que
encontrar otra manera de resolver los retos del futuro (internet, redes sociales, viber etc);
quizás incluso incursionar en negocios diferentes para aumentar los ingresos de la empresa.
Por otro lado la empresa no aguantaba los comentarios negativos de sus clientes
particulares como el de empresas y de los medios televisivos. Para contrarrestar todo esto,
decide la empresa hacer convenios con instituciones financieras para facilitar pagos y otros
servicios de sus clientes.
PREGUNTAS A DESARROLLAR:
1. ¿Cuáles son los stakeholders de Movistar Perú?
2. ¿Cuál es el interés de los stakeholders frente a la empresa?
3. ¿Qué aspectos debe tener en cuenta la empresa Movistar Perú para no tener inconvenientes
con su principal stakeholders: cliente?
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08
SEMANA
TEMA 08: La ética en los negocios. Importancia, impacto y consecuencias.
Retos actuales de la empresa ante la globalización
ÉTICA DE LOS NEGOCIOS
El desafío de la sostenibilidad exige una nueva conciencia por parte de las empresas. Desde
hace tiempo, no todo vale para ganar dinero, e incluso hay casos de empresas, que aunque
cumplen, rigorosamente, la legislación vigente, se ven castigadas por conductas que algunos
consideran pocos solidarias, sean de carácter social o medioambiental.
Esta nueva conciencia, que está aflorando en algunas empresas, otorga a las mismas el
calificativo de “socialmente responsables”.
La empresa socialmente responsable, es aquella que tiene como fin crear y maximizar el valor
para sus grupos de interés mediante un comportamiento ético, tratando de generar valor
social y medioambiental además del económico.
Las empresas responsables no solo definen su misión, visión y valores en el marco de un plan
estratégico, sino que también integran de manera transversal buenas prácticas de RSE y
sostenibilidad en su forma de hacer negocio.
Código de Ética o de Conducta
Hay empresas que desarrollan, de forma voluntaria, un código ético o de conducta para
manifestar sus valores y dar ejemplo, en la relación con sus grupos de interés. Estos códigos
cobran especial relevancia cuando, por ejemplo, una empresa intenta transmitir sus valores a
sus proveedores para que ellos también los asuman. No obstante, un código ético o de
conducta solo es una carta de intenciones, que de poco servirán, si la empresa no
implementa políticas y procedimientos para asegurar su cumplimiento.
El código ético o de conducta de una empresa, es un documento público que recoge los
objetivos, los valores y los principios de actuación de una organización respecto a sus grupos
de interés, y que presiden la política de la empresa, con el objetivo de:
 Expresar explícitamente la cultura de la empresa y la función social que ésta desea
cumplir, reflejando la meta que la empresa pretende alcanzar.
 Establecer un marco de referencia común para todas las partes implicadas en la labor
empresarial.
 Establecer los mecanismos de resolución de conflictos en el seno de la propia
empresa.
91
 Ser la carta de presentación de la empresa, tanto interna, como externamente,
estableciendo un elemento diferenciador con el resto de empresas de la competencia.
 Crear una marca de garantía en responsabilidad social.
La característica más importante del proceso de elaboración de un código ético o de conducta
es la implicación de los grupos de interés de la organización de una forma directa. Es
aconsejable que la organización a nivel interno elabore una primera propuesta, pero que ésta
sea posteriormente analizada y comentada con las personas que forman la organización. Sólo
así, el código ético o de conducta conseguirá expresar de un modo lo más realista posible el
tipo de relación que se desea mantener con el entorno en el que opera la organización.
Una vez implantado el código, es necesario formalizar mecanismos que permitan a las
organizaciones validar hasta qué punto el código se está cumpliendo, y disponer de las vías
necesarias para llevar a cabo las acciones que correspondan en caso de incumplimiento. Es
habitual disponer de un buzón de correo específico que permita comunicar a cualquier parte
interesada, tanto interna como externa, los posibles incumplimientos del código de conducta
que se produzcan.
Ética y Responsabilidad Social en la Administración y en el Administrador
Reiteramos la importancia de la ética y la responsabilidad social de las organizaciones, tanto
de parte de sus órganos de administración
como de cada una de las personas que laboran
en éstas.
En el ambiente de las
organizaciones, la ética y la responsabilidad
social son una ventaja competitiva bien
reconocida y recompensada por la sociedad, a
tal punto que hoy muchas organizaciones
están implementando programas de adm
inistración por valores.
Por otra parte, es necesario que los profesionales de la administración y las personas que
desempeñan funciones administrativas en las organizaciones actúen con el convencimiento
de que existe la responsabilidad de contribuir al desarrollo de las comunidades mediante
acciones éticas y responsables, tanto de parte de las organizaciones como de los propios
individuos.
Comunicación ética
En la actualidad es particularmente importante que los esfuerzos de comunicación de una
compañía sean éticos. La comunicación ética “incluye toda la información relevante, es
verdadera en todos sentidos, y no encubre engaño alguno”. Por otro lado, la comunicación
92
que carece de ética suele distorsionar la verdad o manipular al público. ¿Cuáles son algunas
de las formas en que las compañías ejercen una comunicación no ética? Una de ellas estriba
en omitir información esencial. Por ejemplo, no informar a los empleados que una fusión
inminente provocará que algunos de ellos pierdan su trabajo es una falta de ética. También lo
es el plagio, que consiste en “presentar como propio el discurso o cualquier otro producto
creativo desarrollado por alguien más”; tergiversar de forma selectiva, falsear cifras,
distorsionar la información visual, no respetar la privacidad o quebrantar las normas de
seguridad que buscan proteger la información. Por ejemplo, aunque la compañía British
Petroleum trató de comunicarse en forma abierta y veraz respecto del derrame de petróleo
ocurrido en la costa del golfo durante el verano de 2010, el público consideró que gran parte
de la comunicación de la compañía incluía elementos antiéticos.
Entonces, ¿qué pueden hacer los gerentes para fomentar la comunicación ética? Una forma
de lograrlo consiste en “establecer lineamientos claros para una conducta ética, incluyendo
una comunicación ética en los negocios. En una encuesta global realizada por la International
Association of Business Communicators, por ciento de los profesionales de la comunicación
que fueron consultados afirmaron que sus compañías definen con claridad lo que consideran
un comportamiento ético y antiético”. Si no se cuenta con lineamientos claros, es importante
plantear las siguientes preguntas:
• ¿La situación se definió con imparcialidad y exactitud?
• ¿Cuál es la intención de comunicar este mensaje?
• ¿Cómo se verán impactadas por el mensaje las personas involucradas en su contenido o las
que lo reciban?
• ¿El mensaje ayuda a lograr el mayor bien posible y, al mismo tiempo, minimiza los daños
posibles?
• ¿Lo que en este momento parece una decisión ética seguirá siéndolo en el futuro?
• ¿Qué tan cómodo se siente respecto de su esfuerzo de comunicación? ¿Qué pensaría acerca
del mismo alguien a quien usted admira?
Recuerde que, el gerente, tiene la responsabilidad de analizar detenidamente sus opciones de
comunicación, así como las consecuencias de las mismas. Si siempre actúa con estos dos
aspectos en mente, es probable que practique una comunicación ética.
93
La administración global en el mundo actual
Hacer negocios a escala mundial no es algo sencillo en la actualidad. A lo largo de nuestro
análisis de lo que implica administrar en el entorno global de nuestros días, deseamos
enfocarnos en dos temas de gran interés. El primero tiene que ver con los desafíos que
conlleva la globalización, sobre todo los relativos a la apertura inherente al hecho de operar
internacionalmente. El segundo tema se refiere a los retos implícitos en la administración de
una fuerza laboral global.
EL DESAFÍO DE LA APERTURA.- La presión por volvernos globales se halla en todas partes.
Los defensores de la globalización exaltan los beneficios que ésta aporta en términos
económicos y sociales pero dejan de lado el hecho de que también da lugar a numerosos
retos debido, sobre todo, a que una actitud de apertura se hace indispensable para trabajar
en un entorno de tal amplitud. Uno de esos retos es la creciente amenaza del terrorismo, que
ha dado lugar a una verdadera red de terror universal. Uno de los propósitos de la
globalización es generar una apertura al comercio y eliminar las barreras geográficas que
separan a los países. Sin embargo, dicha apertura implica quedar expuestos tanto a lo bueno
como a lo malo. En un amplio rango de naciones, desde Filipinas y Reino Unido hasta Israel y
Pakistán, las organizaciones y sus empleados están expuestos a sufrir ataques terroristas. Otro
desafío inherente a la apertura es la interdependencia económica de los países con relaciones
comerciales. Como hemos visto recientemente, si la economía de un país se tambalea puede
provocar un efecto dominó en las naciones con las que tenga relaciones de negocios. Has ta el
momento, sin embargo, la economía mundial se ha mostrado resistente. Y, como
comentamos antes, las estructuras activas en la actualidad (la Organización Mundial de
Comercio y el Fondo Monetario Internacional, por ejemplo) contribuyen a aislar los problemas
potenciales para abordarlos apropiadamente.
Con mucho, el desafío más serio para los gerentes por lo que respecta a la apertura
requerida por la globalización deriva de las muy intensas, latentes y fundamentales
diferencias culturales que abarcan tradiciones, historias, creencias religiosas y valores
profundamente enraizados. Administrar en entornos con estas condiciones puede ser
extremadamente complicado.
Aunque hay personas que hacen mucho hincapié en el beneficio económico que conlleva la
globalización, también existen quienes consideran que ese término no es más que un
eufemismo para “americanización”, en referencia al hecho de que los valores culturales y la
filosofía de negocios estadounidenses podría estar imponiéndose poco a poco en todo el
mundo.
En el mejor de los casos, los defensores de esta “americanización” esperan que los demás se
den cuenta de cuán progresistas, eficientes, trabajadoras y libres son la sociedad y las
empresas estadounidenses, y que eso los incline a querer emular la forma en que se hacen las
cosas en EU. Sin embargo, los detractores de esta perspectiva argumentan que esta actitud
del “todopoderoso dólar estadounidense, cuya verdadera intención es difundir el estilo
nacional a todos los demás países” ya ha dado lugar a numerosos problemas. Es cierto que la
historia humana está plagada de choques entre civilizaciones, pero lo que agrava las cosas es
que hoy en día hay más posibilidades de que surjan malentendidos y de que éstos escalen con
mayor rapidez y facilidad que nunca antes. Los viajes aéreos globales, el Internet, la televisión
y otros medios de comunicación han diseminado por doquier tanto las cualidades como los
defectos que forman parte del entretenimiento, los productos y los comportamientos
estadounidenses. En caso de aquellos a quienes no les gusta lo que dicen los
norteamericanos, ni aquello en lo que creen, esto podría provocar resentimiento, antipatía,
desconfianza e incluso un profundo sentimiento de rencor.
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Desafíos implícitos en la administración de la fuerza laboral global
• “En vista de que son cada vez más los estadounidenses que viajan a la China continental
para trabajar, el número de chinos y norteamericanos que laboran codo a codo está
aumentando. Aunque benéficas de muchas formas, estas sociedades interculturales también
ponen de relieve las tensiones derivadas de divergencias en materia de experiencia laboral,
niveles salariales y comunicación”.
• Las empresas globales con equipos de trabajo multiculturales enfrentan el reto de
administrar las diferencias culturales en lo que respecta a las relaciones vida laboral vida
familiar. Las prácticas y programas implementados para ese propósito pueden ser apropiados
y eficaces para los empleados de un país pero eso no garantiza que constituyan la mejor
solución para los de otras naciones.
Como la globalización sigue siendo importante para los negocios, resulta evidente que los
gerentes necesitan averiguar cuál es la mejor manera de manejar la diversidad de los
empleados. Algunos investigadores han sugerido que los gerentes requieren desarrollar su
inteligencia cultural, esto es, el conjunto de habilidades relativas a la conciencia y la
sensibilidad ante una cultura. La inteligencia cultural abarca tres dimensiones principales: (1)
conocimiento de la cultura como concepto: cómo varían las culturas y de qué manera afectan
el comportamiento; (2) conciencia plena: la capacidad de poner atención a las señales y las
reacciones que ocurren en diferentes situaciones interculturales; y (3) habilidades
conductuales: el uso del conocimiento y la conciencia plena que poseemos para elegir
comportamientos apropiados en esas situaciones.
Otros investigadores han afirmado que lo que necesitan los líderes para ser efectivos es una
mentalidad global, esto es, los atributos que les permitan ser efectivos en entornos
interculturales.
Los líderes que posean esas habilidades y capacidades interculturales, independientemente
de que las definan en términos de inteligencia cultural o mentalidad global, se convertirán en
importantes activos para las organizaciones globales. En el ámbito universalista de nuestros
días, la administración exitosa será aquella que se caracterice por una gran sensibilidad y
capacidad de comprensión. Los gerentes que trabajen en países ajenos al suyo deberán ser
conscientes de cómo serán interpretadas sus decisiones y acciones no sólo por quienes
tiendan a estar de acuerdo con ellas, sino, sobre todo, por aquellos que pudieran estar en
conflicto con sus puntos de vista. Además, tendrán que ajustar sus estilos de liderazgo y sus
métodos de administración de forma que tomen en consideración la diversidad de
perspectivas y, al mismo tiempo, habrán de ser tan eficientes y eficaces como sea necesario
para lograr los objetivos de la organización.
95
LOS GERENTES y el comportamiento ético
Ciento cincuenta años de prisión. Esta fue la condena (la máxima posible) que le dictó un juez
de distrito estadounidense al financiero Bernard Madoff por el “perverso” crimen que
cometió al robar miles de millones de dólares a sus clientes. En Gran Bretaña, país que
algunos críticos han calificado de “excesivamente paternalista, por su conocido alto nivel de
control y vigilancia social”, se gestó hace poco una verdadera controversia en torno de la
supervisión que se hace al uso de los depósitos de basura. Muchos gobiernos locales han
instalado microchips de monitoreo en los depósitos de basura distribuidos por los municipios.
Los microchips establecen una relación entre los depósitos y sus usuarios y pueden utilizarse
para llevar un registro del peso de la basura que se coloca en ellos; desde el punto de vista de
sus detractores, esta práctica podría derivar en la implementación de un sistema “pago por
uso”, lo que consideran un acto discriminatorio en contra de las familias numerosas. Por otra
parte, en Islandia (nación que ha enfrentado los duros embates de la debacle económica
global y de una constante actividad volcánica), un informe gubernamental afirma que el país
“ha sido víctima de sus políticos, banqueros y legisladores, quienes han incurrido en actos de
extrema negligencia”. Cuando se conocen conductas como las involucradas en los casos
mencionados, y más después de conocer las argucias financieras de alto perfil relacionadas
con empresas como Enron, WorldCom, Lehman Brothers y otras, uno se siente tentado a
concluir que en los negocios no hay cabida para la ética. Aunque eso no es así, lo cierto es que
gerentes de todos los niveles, de todas las áreas y que trabajan en organizaciones de toda
clase y de cualquier tamaño, enfrentan problemas y dilemas éticos. Por ejemplo, ¿es ético que
un representante de ventas soborne a un agente de compras para inducirlo a adquirir sus
productos? ¿La situación sería más aceptable si el soborno saliera directamente de la
comisión del representante de ventas? ¿Es ético que alguien aproveche para s u uso personal
el automóvil que la empresa le proporcionó para trabajar? ¿Está bien utilizar el sistema de
correo electrónico de la compañía para manejar correspondencia privada o emplear el
teléfono de la empresa para hacer llamadas personales? Ahora, imagine que tiene a su cargo
a un empleado que dedicó todo el fin de semana a trabajar debido a una situación de
emergencia y, como de acuerdo con la política de la compañía el tiempo extra no se paga,
para compensarlo usted le dice que más adelante podrá tomarse dos días de descanso y
reportarlos como falta por enfermedad. ¿Eso estaría bien?
¿Cómo manejaría las situaciones de ese tipo? Como vemos, al planear, organizar, dirigir y
controlar, los gerentes deben tomar en consideración toda clase de factores éticos.
¿Pero a qué nos referimos al hablar de ética? A los principios, valores y creencias que definen
cuáles son los comportamientos y las decisiones correctas y cuáles se consideran incorrectos.
Para tomar muchas de sus decisiones, los gerentes deben considerar no sólo el proceso
involucrado para llegar a ellas sino también a quienes se verán afectados por ellas.
96
UNIDAD III
LA EMPRESA COMO
ORGANIZACIÓN
INTELIGENTE
97
09
SEMANA
TEMA 09: La Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
¿QUÉ ES la responsabilidad social?
Algunas organizaciones expresan su compromiso con la sustentabilidad, pero empacan sus
productos usando materiales no reciclables. Ciertas empresas presentan fuertes desigualdades
en materia de salarios; pero las diferencias no suelen estar relacionadas con el desempeño de
sus empleados, sino con escalafones y “costumbres”. Muchas corporaciones de gran tamaño
reducen sus costos al subcontratar personal de otros países donde los derechos humanos no
constituyen una prioridad y se justifican con el argumento de que están dándoles empleo y
fortaleciendo sus economías nacionales. Cuando el entorno económico describe cambios
radicales, las empresas ofrecen a su personal la posibilidad de trabajar menos horas o retirarse
antes de tiempo con un paquete especial de prestaciones. ¿És tas son iniciativas socialmente
responsables en realidad? Cada tanto, los gerentes se ven obligados a tomar decisiones que
implican una reflexión en términos de responsabilidad social en temas como la relación con los
empleados, la filantropía, la fijación de precios, la conservación de recursos, la calidad y la
seguridad de los productos y la operación empresarial en país es que no respetan los derechos
humanos. Pero, ¿qué significa en concreto la responsabilidad social?
Al utilizar la tecnología digital y los sitios Web para compartir archivos, los usuarios de todo el
mundo obtienen y comparten gratuitamente muchas de sus grabaciones favoritas de música y
video. Las grandes compañías globales redujeron sus costos haciendo subcontrataciones en
países donde los derechos humanos no son una prioridad, y lo justificaron con el argumento de
crear trabajos y ayudar a fortalecer las economías locales. Los negocios que enfrentan un
entorno industrial que cambió drásticamente ofrecen a los empleados convenios de retiro
anticipado y liquidaciones. ¿Estas empresas son socialmente responsables? Con frecuencia los
gerentes se enfrentan a decisiones que tienen una dimensión de responsabilidad social, como
aquellas que involucran relaciones con los empleados, filantropía, definición de precios,
preservación de recursos, calidad de productos y seguridad, y hacer negocios en países que
menosprecian los derechos humanos. ¿Qué significa ser socialmente responsable?
Una organización socialmente responsable ve las cosas de modo diferente; va más allá de lo
que está obligada a hacer o elige hacerlo derivado de ciertas necesidades populares, y hace lo
que puede para mejorar la sociedad porque es lo correcto. Nosotros definimos responsabilidad
social como la intención de un negocio, más allá de sus obligaciones legales y económicas, para
hacer las cosas correctas y actuar de modo que beneficie a la sociedad. Nuestra definición
asume que un negocio respeta la ley y cuida de sus accionistas, y añade un imperativo ético
para hacer aquellas cosas que hacen mejor a una sociedad y no hace aquello que la perjudica.
Una organización socialmente responsable hace lo correcto porque piensa que tiene una
responsabilidad ética para hacerlo.
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¿Cómo influye la empresa en su entorno?
La relación de las empresas con su entorno tiene una doble dirección: el entorno influye en
las empresas y a su vez las empresas influyen en él. Debido al aumento tanto del número de
empresas como de su tamaño, se han multiplicado los efectos de las empresas sobre la
sociedad.
Las empresas no pueden permanecer de espaldas a los efectos que ocasionan sobre la
sociedad. Es por ello que en los últimos tiempos ha cobrado gran importancia el estudio de su
responsabilidad social.
¿Cómo una empresa incorpora la responsabilidad social corporativa?
SABMiller, una de las embotelladoras de Coca-Cola más grandes en el mundo tiene uno de los
mejores programas de RSC en la región, señala Jerry Haar de la Florida International
University.
RSC se puede entender mejor como el sentido de responsabilidad con la comunidad y el
entorno (tanto ecológico como social) de una empresa en donde esta opera. Las empresas
expresan este sentido de ciudadanía (1) mediante sus procesos de reducción de residuos y
contaminación, (2) contribuyendo con programas educativos y sociales y (3) obteniendo
rendimientos adecuados de los recursos de los empleados. Cada vez más, las corporaciones
se han dedicado a involucrarse en el desarrollo social como parte de sus prácticas
empresariales, tanto como lo hacen con la filantropía. Además de donaciones caritativas a
escuelas, orfelinatos, clínicas de la salud, y programas de deportes para los jóvenes, las
empresas están trabajando con un enfoque que les permite “hacer bien haciendo el bien”.
Multilatinas como Bimbo, Natura, y Cemex están comprometidas con actividades de RSC,
tanto dentro como fuera de la firma, que benefician a la sociedad y a sus resultados finales.
Entre las multinacionales hay varios modelos de mejores prácticas. El programa Perfect Store
(Almacén Perfecto) de Unilever ayuda a incrementar su negocio al empoderar a los
emprendedores locales, enseñándoles a los distribuidores a pequeña escala habilidades
básicas en mercadeo y negocios. El gigante de alimentos, Nestlé, mejora la vida de los
pequeños productores en la región que proporcionan sus materias primas reestructurando su
cadena de valor y trabajando más directamente con los agricultores. En México, PepsiCo se
empeñó en obtener aceites más saludables para producir refrigerios fritos. Comenzó
trabajando directamente con agricultores de girasol en Chiapas, el estado sureño de México.
Se logró una situación gana-gana en la que PepsiCo recibe una fuente confiable de aceite y los
agricultores reciben entrenamiento y apoyo para aumentar la producción y vender más
semillas de girasol. El hilo conductor de estos ejemplos consiste en que vinculan la
responsabilidad social corporativa con las metas empresariales. También existen alianzas en
estas iniciativas, no solamente entre la empresa y el beneficiario o socio, sino involucrando
ONGs y gobiernos también.
Indudablemente, uno de los modelos mejor concebidos, pertinentes y exitosos de
responsabilidad social corporativa – y emprendimiento social—en la región es el programa 4e
Camino al Progreso de SABMiller. Esta iniciativa está aliada con el Banco Interamericano de
Desarrollo (BID) y FUNDES, una firma consultora, que conduce a los negocios pequeños y
medianos al futuro, consolida, fortalece y amplía su apoyo a los pequeños
detallistas/tenderos. Hay un amplio reconocimiento de que los gobiernos federales, estatales
99
y locales y las instituciones de desarrollo mundiales y regionales consideran el vínculo con
grandes empresas como crucial para las pequeñas empresas, proporcionándoles
oportunidades de crecimiento y servicios empresariales de apoyo —particularmente aquellas
de bienes de consumo, alimentos y bebidas. El programa innovador 4e de SABMiller se
enfoca en mejorar el desempeño empresarial de los pequeños detallistas/tenderos, su
calidad de vida y la capacidad de desempeñar roles de liderazgo en sus comunidades.
Simultáneamente–y de acuerdo con los resultados–estas iniciativas fortalecen la red de
detallistas/tenderos y ventas de SABMiller. El programa 4e tiene como público objetivo los
pequeños detallistas/tenderos en los mercados clave de SABMiller en América Latina; la
región andina y América Central y Panamá. Hay aproximadamente 780,000
detallistas/tenderos en la cadena de valor de la firma, 65 por ciento de ellos ubicados en
sectores de gran pobreza, y la mitad de ellos categorizados como emprendedores por
“necesidad”, quienes han elegido tener su propio negocio debido principalmente a la
ausencia de alternativas viables. Estos emprendedores por necesidad son el blanco específico
del programa de SABMiller. Esencialmente el programa 4e Camino al Progreso se centra en
indagar por qué los detallistas pequeños no logran su potencial para hacer crecer sus
negocios, mejorar el nivel de vida para ellos y para sus familias y desempeñar roles de
liderazgo en sus comunidades. SABMiller lo logra mediante entrenamiento presencial en
clase y mentorías en las tiendas, en temas como negocios, habilidades para la vida y
liderazgo, así como fortaleciendo el ecosistema de negocios con énfasis en facilitar el acceso a
financiación y tecnología. Los resultados a la fecha indican un éxito notable en cuanto al
número de participantes, el porcentaje de incremento en ventas generales y el porcentaje en
satisfacción de los participantes, entre otras mediciones. En cuanto a lecciones claves
aprendidas, éstas incluyen: enfoque en las pequeñas empresas que actualmente o
potencialmente pertenecen a la cadena de valor; la combinación de operaciones de negocio e
inversión social de las empresas; identificación y reclutamiento de campeones en toda la
organización; y el establecimiento de objetivos claros para el número de pequeñas empresas
que se alcance y el impacto que debe lograrse. La responsabilidad s ocial corporativa se
ampliará y se profundizará en los años venideros a medida de que las expectativas (y las
presiones) de la sociedad civil junto con el propio sentido de propósito moral de las empresas
las conduzca en esta dirección. Hay muchas formas, muchos modelos que pueden seguir las
empresas para lograr metas de responsabilidad social corporativa. El programa 4e Camino al
Progreso de SABMiller es apenas uno – pero ciertamente es una “mejor práctica” destacada
para que las empresas emulen.
¿Qué acciones de responsabilidad social llevaron a cabo las empresas luego de los
desastres naturales?
Prestar maquinaria, recolectar fondos entre colaboradores y realizar labores de prevención
de enfermedades son algunas de las labores solidarias que han realizado empresas de
diversos rubros.
Los Portales
La corporación del sector inmobiliario destinó más de 2 millones de soles en donaciones de
víveres, trabajos de prevención, apoyo en salud y compra de materiales de edificación.
Enviaron maquinaria pesada y personal a zonas como Huampaní, Mala, Chiclayo, entre otros.
Además, realizaron una campaña de vacunación contra el dengue en Piura para 70
colaboradores, indica Yanira Zumarán, jefe del área de Cultura y Responsabilidad Social
Corporativa.
100
También implementaron una campaña interna denominada “Que nuestra ayuda valga el
doble”, a través de la cual Los Portales duplicó el monto aportado por cada colaborador
recaudando 48,000 soles para comprar materiales.
Lima Airport Partners
Lima Airport Partners, junto a su principal accionista Fraport AG, puso a disposición del
Ministerio de Vivienda 24 purificadores de agua, capaces de filtrar aproximadamente 28,800
litros por día. Asimismo, la empresa decidió no realizar actividades de camaradería con el
objetivo de recaudar un monto (S/. 90,000) y donarlo a la Institución Care Perú, la cual ha
destinado el monto a las regiones afectadas en norte del país, indica Juan José Salmón,
gerente general de LAP. Por último, LAP logró recolectar y entregar a las poblaciones
afectadas 800 kilos de víveres y 1,000 litros de agua embotellada.
Pacífico Seguros
Pacífico Seguros desarrolló una estrategia de dos etapas para reducir los riesgos de salud de
la población afectada por los desastres naturales. En la primera utilizaron sus oficinas como
punto de acopio de víveres y adquirieron 10,000 kits de emergencia con artículos de primera
necesidad. “El armado de los kits y la entrega de las donaciones contó con el apoyo de
nuestros voluntarios Pacífico”, refiere Susana Gutiérrez, s ub gerente del área de
Responsabilidad Social de la aseguradora. Para la segunda etapa, realizaron campañas de
salud para la detección temprana de enfermedades en la región Trujillo.
Cencosud
La ayuda de Cencosud se llevó a cabo desde dos frentes. El primero se realizó a nivel
institucional, gracias al cual lograron recolectar 126 toneladas de víveres que se destinaron a
zonas como Chosica, Chaclacayo e Ica. Para la siguiente parte de la campaña, el Grupo
habilitó 19 de sus tiendas como puntos de acopio para que sus clientes donasen víveres. De
esta manera, a lo acopiado por la marca, se sumaron 34 toneladas de donaciones de la
comunidad, que fueron canalizadas a través de la Municipalidad de Lima y entregadas en las
principales zonas afectadas de la capital.
Toyota
Toyota Perú cuenta con un área de Responsabilidad Social que fue la encargada de llevar a
cabo una campaña solidaria. Esta consistió en la recolección de víveres no perecibles, útiles
de aseo, carpas, entre otros.La iniciativa involucró a los colaboradores y a los clientes de la
marca, quienes dejaron sus donativos en los puntos de acopio establecidos en cuatro de los
concesionarios de la marca. De esta manera, lograron recolectar casi dos toneladas de
donativos, los cuales fueron entregados a la Fundación Oli, entidad que se encargó de llevar
lo recaudado a las familias damnificadas.
101
SEMANA 09
NIVELES
Pregunta Nª 1
ANÁLISIS /
JUICIO CRÍTICO
Resuelve las interrogantes del siguiente caso
planteado.
102
103
104
10
SEMANA
TEMA 10: Administración y factores que propician el cambio. Cultura
organizacional.
Estamos inmersos en un mundo sujeto a cambios permanentes, donde las habilidades, destrezas
y en general los éxitos pasados no garantizan la supervivencia de la empresa en el mediano y
largo plazo. Un mercado globalizado, cada vez más exigente y selectivo, aupado por un
desarrollo tecnológico acelerado. Ello implica que las organizaciones en general y
específicamente las organizaciones empresariales, deben cambiar para poder dar respuestas
adecuadas al contexto. ¿Cómo orientar y aplicar los cambios organizacionales requeridos?
Experiencias y cifras nos indican, que no son suficientes: recursos, motivaciones, deseos,
habilidades y destrezas. Múltiples experiencias frustrantes, dan constancia de ello. La extensa
teoría desarrollada en los últimos tiempos en el ámbito gerencial, plantea diversos métodos
para aplicar “exitosamente” las ciencias administrativas en los procesos de cambio. Sin
embargo los líderes del cambio una y otra vez son sorprendidos, tratando de resolver los
conflictos derivados del proceso, sin haber logrado los objetivos propuestos. Posiblemente el
problema reside en que esos métodos, nos proporcionan una visión mecanicista del proceso, lo
cual conduce a que no seamos capaces de gerenciar la resistencia al cambio. De allí la
pertinencia de este análisis hermenéutico, asociado al cambio organizacional. Lo hermenéutico
alude al hecho de interpretar la teoría sobre el cambio, para aplicar en forma adecuada las
ciencias administrativas, orientándolas hacia un sistema “vivo”.
La conceptualización del cambio organizacional
Tomando como referencia a Tripier, B. (2002), se puede definir el cambio organizacional como
el proceso de transición, desde una situación actual a una futura, deseada por visualizarse
como una mejora. De manera que se producirá una etapa de desequilibrio, mientras se concreta
el cambio que permita nuevamente el equilibrio. Las áreas involucradas en un proceso de
cambio organizacional son: institucionales relativos a: valores, misión, visión; estructurales que
implican alteraciones en la división de los puestos de trabajo y reajustes de roles ; tecnológicos,
que involucran aspectos como la tecnología de la información y máquinas en general;
estratégicas que están asociadas a reposicionamiento del mercado y finalmente la cultural. Sin
duda esta última es la de mayor complejidad, por cuanto los cambios sólo se producen a través
de las personas que integran la organización, las cuales deberán entonces asumir una nueva
visión, valores, rituales y maneras de hacer las cosas. En tal sentido se entiende por cultura
organizacional el conjunto de: creencias, expectativas y valores adoptados por los integrantes
de una organización, actuando como grupo. Dicha cultura constituye un paradigma o patrón de
conducta que se evidencia como la principal fuente de resistencia al cambio.
105
¿Por qué un cambio organizacional?
Las causas justificadoras del cambio, deben ser analizadas cuidadosamente y en forma
permanente, para reducir la resistencia al proceso, anticipando las acciones requeridas a fin de
minimizar la radicalidad en su aplicación. Ello conlleva una situación de equilibrio dinámico.
Esas causas se pueden agrupar en factores: ambientales, sociales, tecnológicos,
organizacionales internos y administrativos. Los tres primeros son de carácter exógeno, no
controlables por la propia organización. Por otra parte las organizaciones empresariales, se
comportan como organismos complejos, de allí la imposibilidad de anticipar con certeza los
cambios necesarios, más aún cuando debemos considerar su relación con el entorno, en
escenarios altamente dinámicos.
La resistencia al cambio. ¿Cómo anticiparla?
La resistencia al cambio es la fuerza opositora que se genera al iniciar un proceso de cambio. Es
altamente influenciada por la percepción de las personas, en relación a la forma en que ese
cambio las afectará. Pero la resistencia no constituye en sí misma un hecho negativo, si se
asume como una condición obligante basada en la evaluación continua de los supuestos que
fundamenten el cambio. La resistencia se puede expresar abiertamente o ser encubierta.
Básicamente las causas de la resistencia al cambio se pueden clasificar en: factor económico,
ansiedad, incertidumbre, modificaciones en las relaciones, rechazo a una mayor intervención de
la autoridad formal e inercia asociada a la situación actual. Cuando se plantea el c ambio, el
factor económico es en general el primero en analizarse. ¿Qué incidencia económica tendrá en
lo personal, el proceso de cambio? La ansiedad se genera por la necesidad de adecuar las
competencias personales, al perfil requerido en función de los cambios previstos. En cuanto a la
incertidumbre, esta se deriva de la complejidad de los factores intervinientes en los cambios,
por lo cual es imposible predecir con certeza, el resultado. La interrelación social entre los
integrantes de la organización, se basa no sólo en la definición formal, asociada a la estructura
organizacional, sino que está determinada en gran medida por el ambiente social y sus
relaciones informales. La amenaza de cambio en esta interrelación, fuertemente arraigada en
muchos casos, genera rechazo al cambio. Por otra parte el conocimiento y destrezas adquiridas
por la experiencia en la ejecución de las tareas actuales, generan una autonomía relativa, que
podría reducirse por el mayor control supervisor requerido a raíz del cambio.
Cultura organizacional
Es un grupo complejo de valores, tradiciones, políticas, supuestos, comportamientos y creencias
esenciales que se manifiesta en los símbolos, los mitos, el lenguaje y los comportamientos y
constituye un marco de referencia compartido para todo lo que se hace y se piensa en una
organización. Por ser un marco de referencia, no atiende cuestiones puntuales, sino que
establece las prioridades y preferencias acerca de lo que es esperable por parte de los individuos
que la conforman.
106
A su vez, para Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein, la cultura es un componente activo y
movilizador, puede estar o no formalizado y es un sistema que se encuentra en interacción con
un sistema más amplio del cual forma parte (la sociedad).
La cultura organizacional otorga a sus miembros la lógica de sentido para interpretar la vida de
la organización, a la vez que constituye un elemento distintivo que le permite diferenciarse de
las demás organizaciones.
“Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar los conocimientos
adquiridos en la mejora de la eficacia de una organización". Según Robbins Stephen.
"Estudio de individuos y grupos en el contexto de una organización y el estudio de los procesos y
prácticas internas que influyen en la efectividad de los individuos, los equipos y la organización"
Según Don Hellriegel y Slocum John.
"Campo de estudio que se sustenta en la teoría, métodos y principios de diversas disciplinas
para aprender acerca de las percepciones, valores, capacidades de aprendizaje de los individuos
mientras trabajan en grupos y dentro de la organización y para analizar el efecto del ambiente
de la organización y sus recursos humanos, misiones, objetivos y estrategias". Según Gibson J,
Ivancevich J, Donnelly J y Konospake R.
"El Comportamiento Organizacional retrata la continua interacción y la influencia recíproca
entre las personas y las organizaciones"……."Es una académica que surgió como un conjunto
interdisciplinario de conocimientos para estudiar el comportamiento humano en las
organizaciones". Según: Chiavenato Idalberto (2009:6).
Cada uno de nosotros tiene una personalidad única; rasgos y características que i nfluyen en la
forma en que actuamos e interactuamos con los demás. Cuando describimos a alguien como
cálido, abierto, relajado, tímido o agresivo, describimos los rasgos de su personalidad. Una
organización también tiene personalidad y es lo que conocemos como su cultura.
La cultura organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y formas de
hacer las cosas que influyen en la forma en que actúan los miembros de la organización.
En la mayoría de las organizaciones, estos valores y prácticas compartidos han evolucionado con
el tiempo y determinan en gran medida cómo se hacen las cosas en la organización.
Nuestra definición de cultura implica tres cosas. Primero, es una percepción. No es algo que
pueda tocarse o verse físicamente, pero los empleados la perciben según lo que experimentan
dentro de la organización. Segundo, la cultura organizacional es descriptiva. Tiene que ver con
cómo perciben los miembros la cultura, no con si les gusta. Por último, aunque los individuos
pueden tener distintas experiencias, o trabajar en niveles diferentes de la organización, tienden
a describir la cultura de la organización en términos similares.
107
Culturas fuertes.- Características:
Valores ampliamente compartidos.
La cultura comunica mensajes coherentes sobre lo que es importante.
La mayoría de los empleados puede contar historias sobre la historia o héroes de la empresa.
Los empleados se identifican totalmente con la cultura.
Existe una fuerte conexión entre los valores compartidos y el comportamiento.
Culturas débiles.- Características:
Valores limitados a unas cuantas personas; por lo general, a la alta administración.
La cultura envía mensajes contradictorios sobre lo que es importante.
Los empleados saben poco sobre la historia o héroes de la empresa.
Los empleados se identifican poco con la cultura.
Existe muy poca conexión entre los valores compartidos y el comportamiento.
¿Por qué es importante tener una cultura fuerte? Por una razón: en las organizaciones con
culturas fuertes los empleados son más leales que los de organizaciones con culturas débiles. Las
investigaciones también sugieren que las culturas fuertes están asociadas con el alto desempeño
organizacional. Y es fácil comprender por qué. Después de todo, si los valores son claros y
ampliamente aceptados, los empleados saben lo que deben hacer y lo que se espera de ellos,
por tanto pueden actuar rápidamente para encarar los problemas.
Sin embargo, la desventaja es que una cultura fuerte también puede evitar que los empleados
busquen nuevos enfoques, en especial cuando las condiciones cambian rápidamente.
Todas las organizaciones desarrollan una cultura, cuyo contenido específico depende del
aprendizaje adquirido en el proceso de resolver problemas de adaptación al medio ambiente y
de convivencia interna. El elemento más simple y explícito de la cultura, que ejemplifica este
proceso, es el lenguaje. Todos los grupos desarrollan un lenguaje, así como las sociedades crean
idiomas. El lenguaje integra el “juego de herramientas de supervivencia” de cualquier persona
en cualquier organización.
108
SEMANA 10
NIVELES
APLICACIÓN
ANÁLISIS / JUICIO
CRÍTICO
Pregunta Nª 1
Resuelve
las interrogantes
siguientes casos planteados.
109
de
los
110
111
112
11
SEMANA
TEMA 11: Origen, evolución y principios básicos de la calidad total. Eficiencia,
eficacia y efectividad en la Administración. Las Normas ISO.
A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar
en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto
que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir.
ETAPA
CONCEPTO
FINALIDAD
Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor
calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y
cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La
calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino
que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las
organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su
supervivencia.
113
La calidad evoluciona, a la par que lo ha hecho la
economía, desde la aplicación de la idea a conceptos
industriales hasta su aplicación a empresas de servicios
en general. Galeana (2004) analiza el proceso de la
evolución de las actividades relacionadas con la calidad
e indica las cuatro etapas en la evolución del concepto:
(García, Loredo, & Mayo, 2011).
Etapa 1ª
Calidad mediante inspección. Es la idea primitiva de
calidad que surgió a consecuencia de los modelos de
producción en masas con la aplicación de las ideas
tayloristas. A consecuencia de la división del trabajo y el
trabajo en cadena debía realizarse una inspección del
producto antes de pasar de una fase de la producción a
la siguiente e impedir la fabricación de productos o
servicios inadecuados. Fernández et al. (2003, en
Galeana 2004) indican que esta etapa de la calidad no
añade valor al producto e incrementa su costo de
producción debido a que no determina mejoras en la
producción.
Etapa 2ª
Control estadístico de la calidad. El avance de esta
etapa está en la aplicación de las técnicas estadísticas
para el control del proceso. La calidad se convierte en
una herramienta de previsión cuando detecta los
primeros errores. En esta etapa se utilizan técnicas de
muestreo estadístico para determinar si el proceso está
o no bajo control y el control de la calidad se traslada a
las distintas fases de producción.
114
Etapa 3ª
Aseguramiento de la calidad. Tras las dos etapas anteriores en las que la
calidad está centrada en la producción, la siguiente centra la calidad en los
clientes y considera que debe con templarse la cadena de producción
completa desde el diseño del producto hasta que este es consumido por el
cliente. En esta fase se considera que el producto no solo depende de la
producción sino también de su diseño, las compras de materiales que se
incorporan al producto, las necesidades de los clientes y el servicio
postventa. La calidad, por tanto, incorpora actividades productivas y no
productivas.
Aseguramiento de la calidad. Tras las dos etapas anteriores en las que la
calidad está centrada en la producción, la siguiente centra la calidad en los
clientes y considera que debe contemplarse la cadena de producción
completa desde el diseño del producto hasta que este es consumido por el
cliente. En esta fase se considera que el producto no solo depende de la
producción sino también de su diseño, las compras de materiales que se
incorporan al producto, las necesidades de los clientes y el servicio
postventa. La calidad, por tanto, incorpora actividades productivas y no
productivas.
Etapa 4ª
Gestión de la calidad total. La calidad pasa de ser un conjunto de
herramientas de gestión a convertirse en una filosofía de la
empresa que la considera como necesaria para asegurar el éxito de
sus negocios. En esta fase la calidad se incorpora al nivel
estratégico de la organización y se implican a todas las personas de
la empresa, a los clientes y a los proveedores. Camisón et al. (2007)
analizan lo que denominan “10 generaciones de la Gestión de
Calidad”) e indican que la revisión histórica del concepto permite
identificar diez aproximaciones distintas del concepto.
115
EL ENFOQUE DE LA CALIDAD
La calidad, en el sentido de cumplir con todos los requisitos, normas, indicadores de un producto
bien hecho, fue desarrollada originalmente por Frederick Taylor, al establecer los estándares en
los procesos de producción y sus operaciones.
La propuesta original taylorista dejó fuera los aspectos humanos del trabajador y su
participación en la mejora de los procesos; tampoco tomó en cuenta al usuario o cliente de los
productos y servicios generados. Sin embargo, los modelos estadísticos de la calidad para
controlar los procesos y los artículos terminados se perfeccionaron en Estados Unidos, y, en este
sentido, los estadounidenses fueron líderes mundiales en la calidad, hasta después de la
Segunda Guerra Mundial. En ese entonces, los japoneses requirieron asistencia técnica para
mejorar la calidad de sus productos. Por esto, el general Douglas MacArthur, comandante de las
fuerzas del Pacífico y responsable de la reconstrucción de Japón, solicitó el apoyo de expertos
estadounidenses para asesorar a los japoneses en este tema. Entre ellos destacaron W. Edwards
Deming y Joseph Juran.
Muchas de las ideas de los especialistas en calidad que no se pudieron aplicar en Estados Unidos
fueron adoptadas por los japoneses, quienes en pocos años les quitaron el liderazgo a los
estadounidenses en muchos productos.
ENFOQUE ESTADOUNIDENSE
REPRESENTANTE:
W. EDWARDS DEMING Y LA ADMINISTACION DE LA CALIDAD
W. Edwards Deming es un autor clave para entender los planteamientos modernos de la calidad
como elemento básico del trabajo del administrador y de la empresa.
Deming dice que "la calidad debe dirigirse a las necesidades del
consumidor, tanto presentes como futuras", y añade que la calidad se
determina por las interrelaciones entre los siguientes factores:
1. Producto (cumplimiento de normas)
2. El usuario y cómo usa el producto, cómo lo instala y qué espera de él
3. Servicio durante el uso (garantía, refacciones e instrucción al cliente)
Producto Según Deming, la calidad del producto es clave y debe cumplir las especificaciones
preestablecidas; sin embargo, la satisfacción del cliente es fundamental. Deming afirma que la
calidad sólo puede definirse de este modo. Esta concepción revolucionó las ideas de su época.
Por desgracia, muchos productores y pequeños comerciantes aún tienen en mente que la
calidad se mide con base en el producto y que la opinión del cliente y/o usuario no debe
tomarse en cuenta.
Usuario De acuerdo con Deming, hay que estudiar las necesidades del cliente, cómo usa e
instala el producto y/o servicio para rediseñarlo, periódicamente, de acuerdo con sus
necesidades. Por ejemplo, una línea de autobuses observó que el usuario requiere, durante su
viaje, servicios y entretenimiento, por lo que instaló televisiones, puso baños limpios, sacrificó
lugares para crear espacios cómodos y también ofreció bebidas de cortesía. Todo ello repercute
en el precio, mas un sector de la población está dispuesto a pagarlo.
116
Servicio Deming dice que se requiere conocer las necesidades "futuras" del usuario; es decir,
qué demandará el comprador de un artículo al usarlo para darle el servicio de repuestos y
mantenimiento. Por ejemplo: quien compra un automóvil necesita refacciones, reparaciones y
servicio; quien compra una computadora requiere tintas, repuestos y demás consumibles. Si el
fabricante no proporciona las refacciones y servicios de posventa, el producto, aunque esté bien
hecho, no tendrá calidad.
Este es un esquema pobre de producción:
Este es el ciclo de Deming:
El ciclo Deming consiste en procurar la mejora continua del producto y su uso, lo que requiere
diseñar un modelo con normas de calidad (planear, plan, 1), fabricarlo o reproducirlo (hacer, 2),
registrar estadísticamente el cumplimiento o incumplimiento de la calidad en términos de
satisfacción del usuario (verificar, 3) y analizar, 4), las causas de insatisfacción y propuestas de
mejora, y en su caso utilizarlas para corregir el producto y/o servicio
117
ENFOQUE JAPONÉS DE LA CALIDAD
REPRESENTANTES:
MASAAKI AMAI
Los japoneses, en los últimos años, han sido líderes en materia de calidad y creadores de herramientas
prácticas mundialmente conocidas. A través de su aplicación, lograron que Japón se recuperara
económicamente después de la Segunda Guerra Mundial. Ya dij imos que fueron los autores
estadounidenses Edwards Deming y Joseph Juran quienes les enseñaron las bases estadísticas y de
análisis para mejorar la calidad de los procesos productivos y de los productos.
Kaizen en japonés significa mejoramiento continuo en todo: en los productos 7 servicios, abarca incluso
aspectos de la vida personal, social, familiar y de trabajo. Aplicado este concepto a las empresas o
instituciones, significa también su mejoramiento, e incluye a gerentes y trabajadores. Abarca asimismo la
cultura, pues todo mejoramiento al sistema de calidad al final debe incorporarse a la manera de actuar
colectiva.
Masaaki Imai dice que la esencia del kaizen radica en "el mejoramiento progresivo que involucra a todos
los miembros de una empresa, y que más que una técnica es una 'filosofía' del japonés, pues para ellos la
vida es una mejora continua".
EL ENFOQUE DE LA CALIDAD TOTAL
El ingeniero japonés Kaoru Ishikawa es el creador del concepto de calidad total. Este
especialista consideró que el término control, en calidad, sobra, pues se entiende que
un producto con calidad es aquel que reúne todos los requisitos; prefirió añadirle el
adjetivo "total" para indicar o subrayar que los productos y servicios deben ser
perfectos.
DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO (espina de pescado)
Lleva ese nombre porque, a través de un diagrama parecido al esqueleto de un pescado, se busca la raíz
del problema. Ishikawa estableció que son cuatro los principales elementos causales de los problemas en
un proceso productivo: mano de obra (MO), materiale s e insumos (MP), métodos de trabajo (MT) y
maquinaria y equipo, los que permiten analizar las fallas por tipo de causa y sub-causa, elementos
derivados de las causas principales.
El diagrama está diseñado con los cuatro principales elementos causales, con espacio para derivaciones.
En la cabeza (simbólicamente del pescado) se anota el indicador de calidad.
Este diagrama es una herramienta para el análisis del problema. Permite identificar las causas más
probables y confirmar después, si son o no verdaderas, auxiliando la toma de decision es.
Ishikawa se distinguió por dos aspectos básicos:
— Mejorar el proceso de planear, hacer, verificar y actuar.
— Por el desarrollo de herramientas (siete herramientas de la calidad) para la metodología del análisis
causal de la solución de problemas:
Gráfico de proceso.
Hoja de registro y hoja de comparación.
Uso del diagrama de Pareto.
Diagrama causa-efecto ("espina de pescado").
Gráfico de correlación y dispersión.
Gráfico de control tradicional y six sigma.
Gráfico por histogramas.
118
Diagrama causa-efecto ("espina de pescado")
Kaoru Ishikawa
La importancia de ofrecer bienes y servicios de calidad es esencial en el mercado.
Actualmente los clientes son más exigentes y tienen una gran noción de lo que ésta implica. Por
tal razón, las empresas y organizaciones están orientando sus esfuerzos en alcanzar la eficiencia
en la gestión interna y la eficacia externa en la satisfacción de las necesidades y expectativas de
los clientes.
El objetivo de la administración o gestión de la calidad es el mismo que el del aseguramiento: se
busca garantizar la calidad de los productos por la vía de asegurar la calidad de los procesos. Es
decir, si el proceso funciona correctamente, el producto deberá ser el esperado. Con esta idea
desplegada a todos los procesos de la empresa, los productos generados (finales o intermedios),
deberán satisfacer a sus respectivos clientes (externos o internos). La administración para la
Calidad Total, introduce y profundiza además, otros dos elementos de gran valor para el
sistema: los conceptos de objetivos y mejora continua.
Todos los miembros de la organización forman parte activa del sistema y dedican alguna parte de
su tiempo a participar de los proyectos de mejora. Cada decisión relevante que se toma, a
cualquier nivel, considera el impacto que la misma tendrá sobre el cliente.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora
Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la
satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del
siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los
requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de
la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
DEFINICIÓN DE EFICIENCIA
Gerencia (2016) menciona que podemos definir la eficiencia como la relación entre los recursos
utilizados en un proyecto y los logros conseguidos con el mismo. Se entiende que la eficiencia
119
se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo. O al contrario, cuando
se logran más objetivos con los mismos o menos recursos.
Por ejemplo: se es eficiente cuando en 12 horas de trabajo se hacen 100 unidades de un
determinado producto. Ahora, se mejora la eficiencia si esas 100 unidades se hacen en sólo
10 horas. O se aumenta a eficiencia si en 10 horas se hacen 120 unidades. Aquí vemos que se
hace un uso eficiente de un recurso (tiempo), y se logra un objetivo (hacer 100 o 120
productos).
DEFINICIÓN DE EFICACIA
Respecto a la eficacia podemos definirla como el nivel de consecución de metas y objetivos.
La eficacia hace referencia a nuestra capacidad para lograr lo que nos proponemos.
Ejemplo: se es eficaz si nos hemos propuesto construir un edificio en un mes y lo logramos.
Fuimos eficaces por cuanto alcanzamos la meta, logramos lo que nos propusimos.
La eficacia difiere de la eficiencia en el sentido que la eficiencia hace referencia en la mejor
utilización de los recursos, en tanto que la eficacia hace referencia en la capacidad para
alcanzar un objetivo aunque en el proceso no se haya hecho el mejor uso de los recursos, es
decir, no importa si fuimos eficientes en el proceso llevado a cabo para alcanzar el objetivo y
ser eficaces. Lo ideal sería ser eficaces y a la vez ser eficientes.
Se puede dar el caso que se alcanzó la meta de construir una autopista en un semana tal
como se había previsto (fuimos eficaces), pero para poder construir la autopista se utilizaron
más recursos de lo normal (no fuimos eficientes). Caso contrario, se utilizaron un 10% menos
de los recursos previstos para construir la autopista pero no se logró terminarla en una
semana como estaba previsto (fuimos eficientes pero no eficaces). Lo ideal sería construir la
autopista en una semana y utilizar no más del 100% de los recursos previstos, o menos del
100% de los recursos. En este caso seriamos tanto eficaces como eficientes.
Eficiencia es «hacer bien las cosas», es decir,
hacer las cosas buscando la mejor relación
posible entre los recursos empleados y los
resultados obtenidos. La eficiencia tiene que ver
con «cómo» se hacen las cosas.
Eficacia es «hacer las cosas correctas», es
decir, hacer las cosas que mejor conducen a la
consecución de los resultados. La eficacia tiene
que ver con «qué» cosas se hacen.
Efectividad es «hacer bien las cosas
correctas», es decir, hacer las cosas de forma
eficiente y eficaz. La efectividad tiene que ver con
«qué» cosas se hacen y con «cómo» se hacen
esas cosas.
120
ORIGEN DE LAS CERTIFICACIONES
D urante
los primeros años del siglo xx, los consumidores se organizaron y demandaron a las
empresas porque las características ofrecidas no correspondían con la realidad, lo que obligó a
los gobiernos del mundo a intervenir para garantizar que los productos que salieran al mercado
se autorizaran e inspeccionaran; así, se generaron sistemas legales para definir las normas de
calidad de todos los ramos comerciales e industriales.
Normas ISO
El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolución natural del Control de Calidad, que
resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparición de defectos. Para ello, se hizo
necesario crear sistemas de calidad que incorporasen la prevención como forma de vida y que,
en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se produjeran. Un Sistema
de Calidad se centra en garantizar que lo que ofrece una organización cumple con las
especificaciones establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando una calidad
continua a lo largo del tiempo. Las definiciones, según la Norma ISO, son:
Aseguramiento de la Calidad:
Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implementadas en el Sistema de Calidad, que
son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfará los
requisitos dados sobre la calidad.
Sistema de Calidad:
Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la
organización de una empresa, que ésta establece para llevar a cabo la gestión de su calidad.
Las normas ISO 9000
Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y con
algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automoción, en 1987 se publican las
Normas ISO 9000, un conjunto de normas editadas y revisadas periódicamente por la
Organización Internacional de Normalización (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los
procesos. De este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestión y
control de la calidad.
Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo
totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione.
Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje común que garantiza la calidad (continua)
de todo aquello que una organización ofrece.
En los últimos años se está poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan, a
través del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos básicamente,
sino que la concepción de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en día a la llamada
Gestión de la Calidad Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se
asientan los nuevos Sistemas de Gestión de la Calidad.
La
norma
ISO
9000
define
el
sistema
de
calidad
como:
Conjunto de la estructura de la organización, de responsabilidades, de los procedimientos, de
los procesos y de los recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión de la calidad.
121
Este conjunto consiste en la definición de un método de
trabajo que asegure que los servicios prestados cumplen
con unas especificaciones previamente establecidas en
función de las necesidades del cliente.
Un sistema de calidad identifica, coordina y mantiene las
actividades necesarias para que los productos / servicios
cumplan con los requisitos de la calidad establecidos sin
tener en cuenta dónde estas actividades se producen.
Un Sistema de Calidad coloca requisitos a las actividades y
procesos que se realizan en la empresa y documenta cómo se realizan estas actividades.
El objetivo de un Sistema de Calidad es satisfacer las necesidades internas de la gestión de la
organización. Por tanto va más allá de satisfacer los requisitos que impone el cliente.
BENEFICIOS DE ISO 9OOO
Entre las ventajas que se difundieron para que las empresas se adhieran destacan las
siguientes:
1. Reducción de desechos, reprocesos y quejas de los clientes.
2. Da confianza a los accionistas y a la comunidad.
3. Se puede visualizar el comportamiento real de los diferentes procesos involucrados en el
sistema de aseguramiento de la calidad.
4. Reduce los conflictos y problemas interpersonales, pues se delimitan las funciones y
responsabilidades de cada miembro.
5. Se cuenta con personal capacitado para el desarrollo de sus actividades.
6. Eficaz utilización de los recursos materiales y humanos con el resultado de mayor
productividad.
7. Elimina cuellos de botella en la producción.
8. Concientiza a los empleados y trabajadores sobre la calidad y mejora la cultura de laboral de
la empresa.
9. Mejora la imagen y la credibilidad de la empresa en el mercado externo.
122
SEMANA 11
NIVELES
ANÁLISIS / JUICIO
CRÍTICO
Pregunta Nª 1
Resuelve las interrogantes de los siguientes casos
planteados.
123
124
125
126
12
SEMANA
TEMA 12: Impacto de la tecnología y sistemas de información. Las TIC en la
Administración.
Tecnologías de la información
Según la Information Technology Association of American ITAA (2010), la tecnología de la
información es el estudio, el diseño, el desarrollo, el fomento, el mantenimiento y la
administración de la información por medio de sistemas de informáticos, esto incluye todos los
sistemas informáticos, la computadora, los teléfonos celulares, la radio, los periódicos, etc.
La tecnología de la información, trata sobre el empleo de computadoras y aplicaciones
informaticas para transformar, almacenar, gestionar, proteger, difundir y localizar los datos
necesarios para cualquier actividad humana.
Porter (1999), argumenta que las tecnologías de información van más allá de lo que es una
computadora, incluyen también los aparatos de reconocimientos de datos (lector óptico),
tecnologías de comunicación (TV, radio, internet; etc.) y la automatización de la producción
(robot).
Es decir comprende la aplicación de la tecnología de la información en todo el proceso de
generación del producto, hasta su venta directa por el canal de distribución al consumidor
final.
Además, la tecnología de la información es un sector en amplio desarrollo que se concibe en
un sentido amplio, abarcando tanto toda la información que una empresa crea y utiliza como el
amplio espectro de tecnologías, cada vez más convergentes y vinculadas que la tratan y bajo el
que se incluyen diferentes operaciones: telecomunicaciones, informática, electrónica
profesional, electrónica de consumo y microelectrónica. Es un hecho constatado la importancia
creciente de las tecnologías de la información y las comunicaciones en la modernización de las
empresas.
Esta evolución provoca una serie de transformaciones en el panorama social, económico y
político de las organizaciones empresariales.
Olmedilla (1994), menciona que cuatro son las fuerzas inductoras de este cambio: la tecnología
que lo ha posibilitado, la regulación del proceso de apertura de este mercado, el efecto
dinamizador de la competencia y la demanda de mercado que será la fuerza dominante una
vez que la tecnología sea asumida por los clientes.
Las tecnologías de la información en las organizaciones
Con este desarrollo tecnológico se dio vida a una nueva industria que ha generado su propio
mercado al grado de dar vida a empresas cuyos ingresos compiten por los primeros lugares
entre las compañías mundiales de todos los ramos. Además del valor de crear un nuevo giro de
negocios, las tecnologías de la información han demostrado su capacidad para impactar a
cualquier resto de actividades que la sociedad emprende, pasar a ser objeto de investigación y
127
desarrollo científico y militar, al campo de los negocios, la banca, el gobierno, las industrias, el
comercio, la educación, el entretenimiento, el arte, la salud y el deporte. Un sin número de
áreas se han visto enriquecidas, fortalecidas y alentadas en sus propias tareas de investigación,
invención, desarrollo, aplicación y mantenimiento; al grado que las tecnologías de la
información se han erguido como un "aliado", un socio de negocios y un motor que contribuye
al esfuerzo de las personas, empresas, instituciones de gobierno y la sociedad en su conjunto.
En sí, se trata de un valor de contribución a los diversos campos del quehacer humano.
Para el individuo las tecnologías de la información aportan un valor en múltiples aspectos de
vida, como por ejemplo: ofrece un campo de estudios como ciencia, disciplina y área de
conocimientos; representa una opción de formación académica principal, complementaria o
auxiliar para otras alternativas, constituye un área de negocio y empleo con una amplia y
evolutiva variedad de puestos, funciones y especialidades; brinda una gama muy grande y
creciente de satisfactores en el tratamiento de información, difusión del conocimiento,
servicios, productos y aplicaciones, que se están a su alcance en su hogar, escuela, oficina e
inclusive "van con él por el mundo".
Las tecnologías de la información tienen la capacidad de forma parte de los recursos más
valiosos en cualquier organización, al apoyar las actividades y toma de decisiones de obreros,
empleados, administrativos, mandos medios y superiores hasta la asamblea de accionistas; es
decir, su ámbito de influencia cubre los niveles operativos, tácticos y estratégicos de cualquier
organización.
Así mismo y a pesar de haber aparecido como un área de apoyo "adjetivo" a otras semejantes,
a las sustantivas y a la alta dirección, paulatinamente cobra reconocimiento de potencial de
protagonizar funciones sustantivas del negocio e inclusive hacerse cargo de él como en el caso
del comercio electrónico, y la búsqueda de información por medio de internet.
Laudon & Laudon (1996) señalan que en casi todas las industrias existen algunas empresas que
se desempeñan mejor que la mayoría de las demás. Así mismo, siempre hay alguna empresa
que sobre sale. En la industria automovilística, Toyota está considerado como una empresa con
un desempeño superior a las demás. En el negocio de las ventas al menudeo en línea,
Amazon.com es el líder, en la telefonía móvil y fija Movistar conserva el liderazgo.
Se dice que las empresas que “se comportan” mejor que las demás tienen una ventaja
competitiva sobre éstas. Cualquiera de ellas tiene acceso a recursos especiales que las demás
no alcanzan, o tienen la capacidad para utilizar los recursos disponibles con más eficiencia; en
general gracias a sus mejores activos del conocimiento y la información. En cualquier caso,
tienen mejor desempeño en términos de crecimiento del ingreso, rentabilidad o incremento de
la productividad.
El impacto de las tecnologías de la información en cualquier organización cobra cada día mayor
importancia al grado de reconocer la dependencia de su operación del funcionamiento
correcto y libre de fallas de los sistemas de información, como sucede en los bancos, cajeros
automáticos, reservación de vuelos aéreos, transacciones electrónicas, etc. Los problemas y
retrasos en la ejecución del trabajo, en la compra - venta de bienes, imposibilidad de percibir
ingresos y el descontento del cliente, pueden ser cuantiosos en la medida de l a magnitud y
repercusión de la carencia temporal del servicio que prestan las tecnologías de la información.
128
Sistemas de información
Laudon & Laudon (1996) nos dicen que un sistema de información puede definirse
técnicamente como un conjunto de componentes interrelacionados que permiten capturar,
procesar, almacenar y distribuir la información para apoyar la toma de decisiones y el control
en una institución. Además, para apoyar a la toma de decisiones, la coordinación y el control,
los sistemas de información también pueden ayudar a los administradores y al personal a
analizar problemas, visualizar cuestiones complejas y crear nuevos productos. Los sistemas de
información pueden contener datos acerca de personas, lugares y cosas importantes dentro de
la institución y el entorno que la rodea.
Funciones de un sistema de información
Cl i entes
Medi o a mbi ente
Proveedores
SISTEMA DE INFORMACIÓN
Al ma cena mi ento o
i ns umo
Proces a mi ento
Cl a s i fi ca r
Ordena r
Ca l cul a r
Sa l i da o
Producto
Retroa l i menta ci ón
Entida des
regl a menta dora s
Acci oni s tas
Competi dores
Fuente: Laudon & Laudon (1996)
De acuerdo con la orientación del sistema de información su ambiente de proceso, los recursos
que emplea, las exigencias que demanda la aplicación (tales como, actualización en línea,
seguridad de acceso, y replicación de información) y los requerimientos propios del usuario
(medios de operación, ambiente de interacción y disponibilidad de empleo) determina el
esquema de etapas de proceso que el sistema de información en particular debe realizar. Sin
embargo, se puede establecer un modelo que integra las fases que por lo general están
presentes en cualquier aplicación, como las que se muestran a continuación:
Entrada de información, es el proceso mediante el cual el sistema de Información recaba los
datos que requiere para procesar la información. Las entradas pueden ser manuales o
automáticas. Las primeras son aquellas que se proporcionan en forma directa por el usuario,
mientras que las automáticas son datos o información que provienen de otros sistemas o
módulos (esto se conoce como "interfaces automáticas"). Los medios típicos de entrada de
datos a las computadoras son las terminales, las cintas magnéticas, las unidades de disco, los
lectores ópticos de códigos de barras, el escáner, el micrófono, los monitores sensibles al tacto,
el teclado y el ratón, entre otras.
129
Almacenamiento de información, el almacenamiento es una de las actividades y capacidades
más importantes que realiza un sistema de información al aprovechar los dispositivos de una
computadora, ya que a través de esta propiedad el sistema puede acceder la información
previamente recabada o generada. Esta información suele ser almacenada en estructuras de
datos denominadas archivos, tablas, registros y bases de datos. La unidad típica de
almacenamiento son los discos duros, los discos flexibles, los discos compactos (CD -ROM) y
cintas magnéticas.
Procesamiento de información, es la capacidad del sistema de información para efectuar
cálculos de acuerdo con una secuencia de operaciones preestablecida (denominada
"algoritmo"). Estos cálculos pueden efectuarse con datos introducidos recién alimentados al
sistema o bien con aquellos que previamente almacenados. Esta característica de los sistemas
permite la transformación de datos fuente en información que puede ser utilizada para la toma
de decisiones, lo que hace posible entre otras cosas, que un ejecutivo realice sus labores de
planeación y control.
Salida de información, la salida es la capacidad de un sistema de información para exhibir la
información procesada y los datos de entrada al usuario, para ello emplea las capacidades de
las unidades típicas de salida como las impresoras, terminales, monitor, discos, cintas
magnéticas, bocinas y graficadores, entre otros. Es importante aclarar que la salida de un
sistema de información puede constituir la entrada a otro mediante una interfaz automática,
por ejemplo un sistema de ventas genera registros que alimentan al de cuentas por cobrar y al
de contabilidad, para actualizar el estatus de la base de datos de los clientes e inventarios de
productos.
La alta gama de aplicaciones a las que se orientan los sistema de información es muy amplia al
grado de cubrir prácticamente cualquier área del quehacer humano, como la investigación,
ingeniería, administración, salud, deporte, comunicación social, entretenimiento, música,
publicidad, mercadotecnia, contabilidad, finanzas, el hogar, telecomunicaciones, medios de
comunicación masiva, el ámbito militar, industria, construcción, transporte, control urbano y el
gobierno, entre otros muchos ámbitos.
Stalk (1989), afirma que la reducción del tiempo en las operaciones a través de la gestión de la
información con sistemas de información, es una de las principales fuentes de ventaja
competitiva, basándose en los métodos utilizados por los japoneses que les han permitido
situarse líderes en sectores como la automoción o la electrónica. Los límites de las
organizaciones están cambiando consecuencia de la implantación de tecnologías de la
información. Los componentes son diseñadores y manufacturados en semanas, no en meses,
las piezas son pedidas a los proveedores en horas, no en semanas, y las preguntas se contestan
en segundos, no en minutos. Todos estos cambios modifican el factor tiempo consecuencia de
la implantación de tecnologías de la información.
130
Organizaciones virtuales
La sociedad ha pasado por muchas etapas en su evolución tecnológica, por ejemplo han ido
desde la agrícola y artesanal, a la industrial, postindustrial y de la información o del
conocimiento, en la que nos encontramos en la actualidad.
Cabero (2002), detalla que de todas estas tecnologías, la de la información y comunicación se
han convertido en elementos determinantes para la concreción y puesta en acción de este
nuevo modelo de sociedad denominado de la información o del conocimiento.
Según Aguer (2005), una empresa u organización virtual está formada por personas que no
están ubicadas en el mismo espacio físico, ni en la misma localidad o país. Es una organización
que no tiene fronteras y en la que los clientes no pueden conocer de forma directa a sus
empleados […] realizan parte o la totalidad de sus actividades de forma virtual […] que cada vez
con más intensidad utilizan los medios electrónicos para intercambiar información y realizar
transacciones entre empresas.
Para Bueno (2006), una organización virtual es un conjunto de cadenas de valor relacionadas
entre proveedores, clientes, competidores y otras organizaciones y la propia empresa, que al
final deviene en una mayor eficiencia y sinergia para el sistema económico.
START-UP
Sabemos que todo negocio parte de una idea innovadora que busca mejorar un producto o
servicio ya existente o crear uno nuevo que cubra las necesidades insatisfechas de potenciales
clientes, dispuestos a pagar por ello. Un error común al momento de iniciar un
emprendimiento es desarrollar un proyecto que busque solucionar muchos problemas (a
medias) en vez de enfocarse en uno solo y resolverlo de la mejor forma posible.
Un “startup” es un tipo de negocio que se distingue por tres características fundamentales:
1) está comenzando a formarse,
2) tiene proyectado un crecimiento escalonado
3) se encuentra ligado a la innovación o a la tecnología.
Startup es una gran empresa en su etapa temprana; a diferencia de una Pyme, la Startup se
basa en un negocio que será escalable más rápida y fácilmente, haciendo uso de tecnologías
digitales. Como su nombre lo indica, el término solamente aplica cuando el proyecto está en el
arranque. Una vez que haya escalado dejará de llamarse Startup.
Los principales gigantes tecnológicos, como Facebook, Google, Airbnb o Uber iniciaron como
Startups; sin embargo, a estas alturas ya no se podrían considerar en ese rubro. La
escalabilidad, que tiene que ver con el crecimiento potencial de la empresa, es el segundo
aspecto fundamental de una Startup. Para lograr esta característica, se de integrar tecnología
que permita distribuir el producto de manera exponencial”
“Este tipo de negocios debe tener la capacidad de adquirir usuarios de manera exponencial,
con medios de distribución que le permitan llegar a un número mayor de usuarios y de
clientes, así como una venta que no sea lineal. Los ingresos crecen mucho más rápido que los
131
gastos de la compañía y esto, normalmente, se logra a través de la tecnología”, señala un
experto.
Temporalidad, escalabilidad y crecimiento exponencial definen, a grandes rasgos, este tipo de
emprendimientos, los cuales ocupan hoy el mayor interés de los inversionistas.
¿Cómo saber cuándo una startup deja de serlo?
Una startup puede dejar de encajar en este perfil al cumplir los siguientes requisitos:

Tu negocio cumple de manera cotidiana una jornada completa laboral.

El personal que conforma tu negocio trabaja máximo 8.5 horas/día.

La mayoría de las ideas principales que conjunta tu empresa están fuertemente relacionadas
con ideas o acciones empleadas por la competencia.

Los fundadores ya tienen títulos como CEO, por lo que no comparten más el mismo espacio
que los temas trabajadores.

Los CEO se pueden ausentar del negocio sin ningún problema, ya que los trabajadores tienen
roles establecidos y se encargan de cumplir el trabajo en tiempo y forma.
132
Lunes 8 de enero de 2018 GESTIÓN
133
SEMANA 12
TEMA
Impacto de la tecnología y sistemas de información. Las
TIC en la administración
en la administración.
NIVELES
Pregunta Nª 1
ANÁLISIS / JUICIO
CRÍTICO
Resuelve las interrogantes de los siguientes casos
planteados
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135
136
137
UNIDAD IV
VISIÓN ESTRATÉGICA
DE LA EMPRESA
138
13
SEMANA
TEMA 13: Herramientas modernas de la administración: Reingeniería - OutsourcingBenchmarking – Empowerment – Downsizing .
1. REINGENIERÍA
La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede considerarse como
una de las ya mencionadas herramientas de gestión. Según Champy y Hammer (1994)
“Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez”. Profundizando en esta definición observamos que contiene los
siguientes conceptos claves:
Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniería en un negocio, el individuo
debe hacerse las preguntas más básicas sobre su empresa y su funcionamiento. ¿Por qué
hacemos las cosas de esta manera?, ¿No hay una forma mejor de hacerlas?. Estas preguntas
obligan al empresario a cuestionar los supuestos más básicos sobre los que se asienta su negocio.
Se lleva a cabo una revisión de todas las normas preestablecidas, que hasta el momento eran
incuestionables. La Reingeniería inicialmente determina qué es lo que debe hacer la empresa y,
posteriormente, cómo debe hacerlo. Un error muy frecuente se da cuando los responsables de
implantar la BPR se centran exclusivamente en el cómo hacer las cosas, sin considerar en ningún
momento la posibilidad de dejar lo que se está haciendo y empezar a realizar actividades
completamente nuevas. La BPR se concentra en lo que una empresa “debe ser” y no en lo que
“es”.
Radical: El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de la palabra, puesto que
debe llegar a la raíz de las cosas. No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo
que ya está instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica el descarte de todas
las estructuras y procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de
realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvención completa del negocio y no ante un
intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente.
Espectacular: Como tercer concepto clave de la definición, las mejoras que implica la
Reingeniería de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o incrementales (propias de
procesos de mejora o modificación leve). Debemos asociar el concepto de BPR a saltos
gigantescos en el rendimiento. Una compañía analizando sus resultados habituales puede llegar
a intuir, al menos, si necesita o no emprender la Reingeniería de Procesos. Por ejemplo, si una
empresa necesita alcanzar incrementos en la calidad del 10%, reducción de los costes del 15%,
aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se decida introducir la BPR
en la compañía. En este tipo de situaciones bastaría con aplicar otras medidas como: programas
de incentivos para los empleados, sistemas de incrementos de mejora de la calidad.
139
El problema de la Ford Motor
Hace veinte años Ford atravesó una crisis brutal que estuvo a punto de acabar con su actividad.
Este caso práctico nos sirve para ilustrar cómo la Reingeniería se aplicó en dicha empresa,
analizando uno de los ámbitos sobre la que esta actuó. A comienzos de la década de los ochenta,
Ford se encontraba en una situación en la cual veía como se desbordaban sus gastos
administrativos y de gestión interna de la compañía. Para intentar reducir dichos costes, se
estudió el departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento estaba formado por más
de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que usando ordenadores lograrían reducir el personal
en al menos un 20%, según sus previsiones iniciales. Como hemos señalado, está reducción de
los costes no puede considerarse Reingeniería, ya que no se alcanzan resultados espectaculares.
No obstante los directivos de Ford pensaron que un 20% era más que suficiente hasta que
visitaron a Mazda, compañía japonesa cuyo 25% había sido adquirido recientemente por Ford.
Los directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda atendía sus cuentas por pagar a
través de sólo cinco empleados. Evidentemente estos directivos habían tenido en cuenta el
hecho de que Mazda era mucho más pequeña que Ford. Sin embargo, la diferencia de cinco a
quinientos debía residir en algún otro factor aparte del tamaño. Una vez acometida la
reingeniería Ford redefinió el proceso “cuentas por pagar”, que pasó a ser “abastecimiento”. Ese
proceso tomaba una orden de compra de una planta y le proporcionaba a esa planta bienes
comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la función de cuentas por pagar pero
también comprende compras y recibos. El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad
de documentación generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios
en cada orden de compra, eliminando algunos trámites inútiles. Este proceso de Reingeniería
acabó con reglas muy rígidas que se habían observado siempre.
A veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los procesos. Este es el caso
de Ford, que, por ejemplo, pasó de “pagar al recibir la factura” a “pagar cuando se reciba la
mercancía”. Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo que desplegar un potente plan de
reconversión e introducción de equipos informáticos. Gracias a este despliegue tecnológico, que
actuó como instrumento habilitador, la BPR se implantó con éxito.
2. OUTSOURCING
El Outsourcing es un término inglés conformado por dos palabras "out" que traducida al español
significa fuera y "source" cuyo significado es fuente u origen, es decir, la expresión se refiere a
una fuente externa, la cual generalmente dentro del ámbito empresarial es utilizada para
referirse a la subcontratación, externalización o tercerización, el cual, podemos definir como un
proceso empleado por una empresa en el cual otra empresa u organización es contratada para
desarrollar una determinada área de la empresa contratante.
El objetivo de dicho proceso busca encontrar una fuente externa que pueda funcionar en un área
del negocio de manera más eficiente, obteniendo así más tiempo y recursos para centrarse en
los aspectos clave de la gestión empresarial, el “core” del negocio.
Para tener una mayor claridad a continuación recurriremos a las definiciones que varios autores
han dado al respecto.
De acuerdo a Werther y Davis, (2000) los servicios de outsourcing son conocidos como servicios
140
externos que una empresa requiere para completar funciones administrativas o de
determinadas tareas técnicas que esta ya no puede realizar de manera interna por múltiples
razones, y la mayoría de las veces estas son por razones económicas.
En el año 2005 se consideró al Outsourcing como el abastecimiento externo cuyo proceso
consiste en transferir la responsabilidad de un área de servicio y sus objetivos a un proveedor
externo, impulsado por la necesidad de reducir costos ocasionados por ingresos escasos o
presupuestos más limitados, fusiones y adquisiciones que han creado muchos sistemas
redundantes.
Para Chase y Alilano, (2005) la subcontratación es la acción de mover algunas de las actividades
internas y responsabilidades de decisión de la compañía a otros proveedores externos.
La subcontratación implica más que los contratos comunes de compra y consulta, ya que no solo
se transfieren las actividades sino también los recursos que permiten llevar a cabo dichas
actividades, incluyendo personal, instalaciones, equipo, tecnología y otros activos. Así mismo se
transfieren las responsabilidades para tomar decisiones relativas a determinados elementos de
las actividades.
Los proveedores externos representan un valioso instrumento para el crecimiento de una
compañía y para la conservación de su posición competitiva. Permiten a una empresa
concentrarse en sus aptitudes y delegar a compañías externas la realización de actividades para
las que estas sean especialmente aptas. Koontz y Weihrich, (2002)
El Outsourcing es una relación contractual entre un vendedor externo y una empresa en la que el
vendedor asume la responsabilidad de una o más funciones que pertenecen a la empresa. Barry
(2003)
3. BENCHMARKING
El vocablo benchmarking, del inglés bench (soporte, plataforma) y mark (marca, señal ), proviene,
según diversos autores, de la Inglaterra del siglo XIX, en concreto, del mundo de la agricultura.
Por aquel entonces, ante la dificultad para medir extensiones de tierra, de una forma muy similar
a la que habían desarrollado los egipcios, realizaban un corte en una piedra o muro, este era el
soporte (bench) y sobre el mismo se colocaba un instrumento de medición para, a partir de esa
marca (mark), realizar las posteriores mediciones. Dentro el mundo empresarial, este concepto
abre camino a un amplio abanico de interpretaciones. No obstante, puede ser concebido a modo
de filosofía empresarial, entendida como el análisis de procesos, productos y servicios desde una
perspectiva crítica, dirigida a la mejora continua de la organización. Pretende, en definitiva,
poner en cuestión desde el seno de la organización su propia gestión. De igual modo, hace
referencia a la aplicación de diversas técnicas de análisis para identificar a los “otros”, analizarlos,
evaluarlos y hacer uso de lo aprendido para evolucionar. Supone un compromiso estratégico en
referencia a nuestra competencia. John G. Fisher en su obra “Cómo superar a la competencia”
(2001) hace un repaso a algunas de las definiciones más populares del benchmarking, también
conocido como evaluación comparativa por numerosos autores. En 1988, el Dr. Mohamed Zairi,
académico británico y padre del Total Quality Management, definía dicha práctica como
“cualquier cosa empleada como punto de referencia o comparación. Algo que sirve de norma y
puede ser utilizado por otros; todo lo que tiene que ver con las medidas comparativas” (Fisher,
2001, p19). No deja de ser una concepción en exceso genérica y ambigua del fenómeno, pero
supone el primer acercamiento a dicho proceso dentro de su obra “Competitive Benchmarking”
141
(1988). Un año más tarde, Robert C. Camp, actual presidente de la Global Benchmaking
Networking y padre del benchmarking, lo describe como “la búsqueda de la mejores prácticas y
su implantación… El proceso continuo de medición de nuestros productos, servicios y prácticas
frente a nuestros competidores más duros, en comparación con la empresas tenidas por líderes”.
(Fisher, 1996, p19). Actualmente, la propia Global Benchmarking Network establece una
definición que lo describe como un proceso de descubrimiento estratégico, basado en la
búsqueda, identificación, comprensión, adaptación y, finalmente, implementación de soluciones.
Las mismas, deben conducir a la compañía a un rendimiento empresarial superior, a partir de las
mejores prácticas de negocio.
4. EMPOWERMENT
El concepto de empoderamiento hace referencia a autorizar, permitir, o dar poder a algo o
alguien para realizar algo. El diccionario de Oxford lo consideraba antes, como delegación de
poder, ahora como empoderar “to enable”, capacitar a uno a hacer algo.
Según Rappaport (1987), el empoderamiento es un proceso mediante el cual las personas,
organizaciones y comunidades logran control sobre sus asuntos, sin dejar a un lado la facultad
para realizar sus acciones, como se resume en el enunciado de Ken Blanchard y otros en el libro
“Empowerment”, “estar facultado significa que uno tiene libertad de actuar; también significa
que uno es responsable por los resultados” Blanchard (1996, p. 94), concepto reforzada por
Sánchez (1996), quien lo define como el proceso o mecanismo por medio del cual las personas,
organizaciones o comunidades adquieren control o dominio sobre temas de interés o asuntos
que le son propios; se refiere a la libertad que los empleados sienten cuando son facultados y se
les delega poder, (Daft, 1998). Así mismo, para Rappaport (1981); Rappaport, Swift y Hess, (1984)
y Page y Czuba (1999), el empoderamiento hace alusión al mecanismo que fomenta en las
personas control, dominio o maestría sobre sus propias vidas; el cual es desatado en el momento
que los superiores otorgan poder, experimentando con ello, un sentido de control y propiedad
sobre sus puestos de trabajo, como lo expone, Wellin, Byham y Wilson (1991). En esencia es
semejante al concepto de delegación, la única diferencia se da en el aspecto de autoridad, al
manejarse de forma continua. Este proceso, según Za Sathar & Kazi (1997), no solo implica tener
acceso a los recursos, sino la obtención de control por medio de la toma de decisiones, elección,
confianza en uno mismo y propiedad.
5. DOWNSIZING
Gómez-Mejía y Balkin (2002) definen este término como la estrategia de gestión usada para
reducir el tamaño y el ámbito de un negocio y mejorar así su rendimiento financiero; fue
adoptado por Estados Unidos a finales de la década de los ochenta, con la intención de
identificar determinadas prácticas empresariales de gestión, destinadas a la reducción de
personal, con mucha frecuencia acompañadas de reestructuraciones (Magán y Céspedes, 2007).
Las características de ese momento en donde se observaba una mayor competencia
internacional, liberalización de la industria y rápidos cambios tecnológicos, época conocida como
el “nuevo capitalismo” (Budros, 1997), dieron lugar a organizaciones más pequeñas, estructuras
organizacionales más simples.
Es importante destacar existen diferentes políticas para llevar a cabo el downsizing, es decir, no
sólo se traduce en despidos masivos, sino también en las formas de reubicaciones, jubilaciones
anticipadas, bajas incentivadas o congelación de contrataciones (Greenhalgh et al., 1988). Cascio
142
(1993) destaca que no incluye el despido de individuos por alguna causa justificada, salidas
voluntarias; tampoco incluye jubilaciones en tiempo normal o abandono de trabajo. Por su parte
Freeman y Cameron (1993) opinan que el downsizing no es sinónimo de despido, aunque la
mayor parte de las veces el downsizing se materializa en éstos, esta práctica engloba otra serie
de políticas operativas como traslados, bajas incentivadas, bajas naturales sin nuevas
contrataciones. De acuerdo con la definición proporcionada por Cross y Travaglione (2004)
downsizing es la reducción del tamaño y costos de la organización, así como el rediseño de los
procesos de trabajo.
Freeman (1994) destaca que el downsizing no solo implica el despido masivo de empleados, sino
que va más allá, destacando tres tipos, en función de la estrategia seguida:
• Reestructuración numérica: Es una estrategia a corto plazo la cual se basa en la reducción del
número de efectivos.
• Reestructuración funcional: Es una estrategia a mediano plazo con la cual se pretende lograr
una reestructuración de procesos; esto a través de diversos métodos tales como: redefinición de
tareas, eliminación de niveles, fusión de unidades y supresión y reconversión de algunas
funciones.
• Reestructuración estratégica: Estrategia a largo plazo que tiene como objetivo la
reconfiguración de la organización y de sus parámetros, con la cual se consideran aspectos como:
cambio de las responsabilidades, recomposición de la fuerza de trabajo, implicación global,
mejora continua y una revisión de la validez del actual sistema de valores y normas de la
organización.
Freeman y Cameron (1993) destacan dos tipos de despidos: los despidos reactivos y los despidos
proactivos, los primeros son aquéllos que se realizan como una respuesta defensiva, mientras
que los segundos se dan como estrategia para mejorar la competitividad. De acuerdo con
algunos estudios, los despidos proactivos son los que ofrecen mejores resultados.
SEMANA 13
 Investiga qué empresas peruanas han aplicado o aplican estos enfoques
o herramientas administrativas estudiadas.
143
14
SEMANA
TEMA 14: Misión, visión, valores, objetivos y análisis FODA. Planificación estratégica .
MISION
Jack Fleitman, autor del libro "Negocios Exitosos", define la misión de la siguiente manera: "La
misión es lo que pretende hacer la empresa y para quién lo va hacer. Es el motivo de su
existencia, da sentido y orientación a las actividades de la empresa; es lo que se pretende realizar
para lograr la satisfacción de los clientes potenciales, del personal, de la competencia y de la
comunidad en general"
En términos generales, la misión de una empresa responde a las siguientes preguntas:
¿Cuáles son
sus
clientes?
¿Cuál es su
negocio?
MISION
¿Para que
existe la
empresa?
¿Cuá l es s on
s us
pdtos /mdos?
¿Cuáles son
sus
Objetivos?
¿Deberes y
derechos?
¿Cuáles son
sus valores?
La misión debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los colaboradores. La
misión no debe convertirse en pura palabrería o en formulaciones que aparecen en las oficinas
de la compañía. La misión de una empresa debe inducir comportamientos, crear compromisos.
La misión es la formulación clara y explícita de los propósitos de la organización, los actores y
logros que se espera alcanzar.
Teniendo en cuenta que el proceso de planificación estratégica comienza con la fijación clara,
exacta y precisa de la misión de la empresa u organización, resulta imprescindible que los
planificadores (entre los que se encuentran, empresarios, ejecutivos y mercadólogos) conozcan
antes, cuál es la definición de misión, con la finalidad de que tengan el fundamento básico para
iniciar la elaboración de una misión que sea capaz de mover a las personas a ser parte activa de
lo que será la razón de ser de la empresa u organización.
144
VISIÓN
Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas que proveen el marco de
referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visión no se expresa en
términos numéricos, la define la alta dirección de la compañía, debe ser amplia e inspiradora,
conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor.
Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visión se define como el camino al cual se dirige
la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de
crecimiento junto a las de competitividad.
La visión de una compañía sirve de guía en la formulación de unas estrategias, a la vez que le
proporciona un propósito a la organización. Esta visión debe reflejarse en la misión, los objetivos
y las estrategias de la institución y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas
específicas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de índices de gestión bien
definido.
Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y pensar
estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas
cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado y competitivas,
etc... Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar
a la compañía y desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe
convertir.
Elementos de una Visión
A. Es formulada para los líderes de la organización.
B. Dimensión del tiempo.
C. Integradora.
D. Amplia y detallada.
E. Positiva y alentadora.
F. Debe ser realista posible. ¨ Una visión sin acción es una utopía”, “Una acción sin visión es un
esfuerzo inútil¨.
G. Debe ser consistente.
H. Debe ser difundida interna y externamente.
¿Cómo formular la Visión de su empresa, unidad estratégica o área?
1. ¿Si todo tuviera éxito, como sería su empresa dentro de tres años?
2. ¿Qué logros de su área le gustaría recordar dentro de cinco años?
3. ¿Qué innovaciones podrían hacerse a los productos o servicios que ofrece su empresa, unidad
estratégica o área?
4. ¿Qué avances tecnológicos podrían incorporarse?
5. ¿Qué otras necesidades y expectativas del cliente podrían satisfacer los productos o servicios
que ofrece su empresa, unidad estratégica o área dentro de 3 o 5 años?
145
6. ¿Qué talentos humanos especializados necesitaría su área dentro de 3 o 5 años? Ejemplos de
visión.
La visión, la expresión amplia y suficiente de donde su empresa espera estar dentro de 3 o 5 años
si todo resulta como está planeado. Dónde quiero ver a mi empresa dentro de 3 o 5 años.
Diferencias Entre Misión y Visión:
Según Jack Fleitman, hay muchas diferencias entre misión y visión.
Por ejemplo:
1. Algunos dicen que la visión es más genérica que la misión y, por lo tanto, que es menos
precisa.
2. Otros creen que la visión es algo que yace en la mente de una persona y, por consiguiente, que
es menos objetiva que subjetiva.
3. En contraparte, suele pensarse que la misión es mucho más precisa, específica, y que es algo
de lo cual ya se tiene alguna certeza.
En todo caso, conocer el sitio adonde se va allana considerablemente el camino, y desde este
punto de vista, el concepto de misión es más usual y suele ser definido como el modo en que los
empresarios, líderes y ejecutivos deciden hacer realidad su visión.
Sin embargo, cabe señalar que existen otros puntos de vista acerca de las diferencias entre la
misión y visión, y que se pueden resumir en los siguientes conceptos:
•Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una
empresa u organización en la actualidad), es la misión.
• Lo que será el negocio más adelante (o el hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en
qué se deberá convertir), es la visión. En otras palabras, la misión pone énfasis en la "actualidad"
del negocio, en cambio la visión, en el futuro a largo plazo de éste.
OBJETIVOS GLOBALES
Resultados a largo plazo que una organización espera lograr para hacer real la misión y la visión
de la empresa o área del negocio.
Objetivos: Toda organización económica tiene por lo menos tres objetivos generales :
supervivencia, crecimiento y utilidades, es decir, tres voluntades organizacionales,
independientes de las voluntades de los dirigentes. Además tiene objetivos particulares que
dependen de los deseos de los gerentes. Estos objetivos contingentes, implican metas cifradas.
Metas: Subconjunto de los objetivos determinados por los dirigentes. Ejemplo: si el objetivo es
la obtención de utilidades, las metas de rentabilidad serán determinadas según diferentes tasas
(rentabilidad de la inversión, de los activos, del patrimonio), etc. Mientras que la meta es una
146
norma cuantitativa, el objetivo es a la vez cualitativo y cuantitativo.
Características de los objetivos:
 Empezar con un verbo en infinitivo
 Un atributo, o sea, una dimensión específica que lo define
 Una escala de medida
 Una norma o un umbral
 Un horizonte temporal
PLANIFICACIÓN Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
La Planificación Estratégica, PE, es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de
decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el
futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor
eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y servicios que se proveen.
La Planificación Estratégica consiste en un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos
de carácter prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de los cursos de acción
(estrategias) para alcanzar dichos objetivos.
El término “estrategia” se deriva del griego “Strategos”, que significa, literalmente, “general del
ejército”. Cada una de las diez tribus de la antigua Grecia, elegían cada año un Strategos para
dirigir su regimiento. En la batalla de Maratón (490 AC), los strategos asesoraron al Gobernante
político como un consejo. Dieron asesoría “estratégica” sobre la gestión de las batallas para ganar
las guerras, en lugar de asesorar sobre “tácticas” de manejo de las tropas para ganar las batallas.
Con el tiempo, el trabajo de los strategos creció para incluir funciones judiciales.
Otros estrategas como David (2000) mencionan que la Planeación estratégica es el proceso
mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan
información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la
empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la institución hacia el futuro.
Este proceso consiste fundamentalmente en responder las siguientes preguntas:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
¿Dónde queremos ir?
¿Dónde estamos hoy?
¿A dónde debemos ir?
¿A dónde podemos ir?
¿A dónde iremos?
¿Cómo estamos llegando a nuestras metas?
Características de la planificación estratégica:
-
Está proyectada a largo plazo, por lo menos en términos de sus efectos y consecuencias.
Está orientada hacia las relaciones entre la empresa y su ambiente de tarea y, en consecuencia
está sujeta a la incertidumbre de los acontecimientos ambientales. Para enfrentar la
incertidumbre, la planeación estratégica basa s us decisiones en los juicios y no en los datos.
147
-
Incluye la empresa como totalidad y abarca todos sus recursos para obtener el efecto sinérgico
de toda la capacidad y potencialidad de la empresa. La respuesta estratégica de la empresa
incluye un comportamiento global y sistémico.
El proceso de administración estratégica
El proceso de administración estratégica es un proceso de seis pasos, que abarca la planeación
estratégica, la implementación y la evaluación. Aunque los cuatro primeros pasos describen la
planeación que debe llevarse a cabo, la implementación y la evaluación también son
importantes. Incluso las mejores estrategias pueden fallar si la administración no las implementa
o evalúa apropiadamente.
La planeación estratégica cumple seis etapas:
1. Identificar la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias
Toda organización requiere una misión; una declaración de su propósito. La definición de la
misión obliga a los gerentes a identificar qué es lo que tiene que hacer una organizac ión en el
negocio. Por ejemplo, la misión de Avon es "Ser la compañía que mejor entiende y satisface las
necesidades de producto, servicio y autorrealización de la mujer en un nivel global". La misión de
Facebook es "Ser una herramienta social que lo conecte con la gente que lo rodea". Estas
declaraciones proporcionan claves sobre lo que las organizaciones tienen como propósito. Para
los gerentes también es importante identificar los objetivos globales y estrategias. ¿Por qué?
Para que tengan una base para establecer si éstos se deben modificar.
2. Realizar un análisis externo
Mediante el análisis ambiental la empresa procura conocer su ambiente externo y diagnosticar
que ocurre en él. Para que la empresa pueda operar con eficiencia y eficacia, es necesario que
conozca el ambiente externo que la rodea: sus necesidades, oportunidades, recursos disponibles,
dificultades y restricciones, amenazas, coacciones y contingencias de las que no puede huir ni
escapar. Dado que el ambiente cambia continuamente, el nivel institucional de la empresa debe
analizar sistemáticamente y diagnosticar las condiciones ambientales que rodean la empresa.
Una vez que han analizado el entorno, los gerentes necesitan señalar las oportunidades que la
organización puede explotar y las amenazas con las que se puede encontrar o enfrentar. Las
oportunidades son tendencias positivas en el ambiente externo; las amenazas son tendencias
negativas.
3. Realizar un análisis interno
Ahora pasaremos al análisis interno, el cual proporciona información importante sobre los
recursos y capacidades específicas de una organización. Los recursos de una organización son los
activos (financieros, físicos, humanos e intangibles) que utiliza para desarrollar, manufacturar y
entregar los productos a sus clientes. Son lo "que" la organización tiene. Por otro lado, las
capacidades son las aptitudes y habilidades para realizar las actividades necesarias de un
negocio ("cómo" se realiza un trabajo). Las capacidades que generan el mayor valor para la
148
compañía se conocen como habilidades clave. Tanto los recursos como las habilidades clave
determinan las armas competitivas de la organización. Después de completar un análisis interno,
los gerentes deben ser capaces de identificar las fortalezas y debilidades de la organizac ión. Se
llama fortaleza a cualquier actividad que la organización realiza bien o cualquier recurso único.
Las debilidades son actividades que la organización no realiza bien, o recursos que necesita pero
que no posee.
4. Formulación de estrategias
Mientras los gerentes formulan estrategias, deben considerar las realidades del entorno externo
y los recursos y capacidades disponibles, además del diseño de estrategias que ayudarán a la
organización a lograr sus objetivos. Existen tres tipos principales de estrategias que formulan los
gerentes: corporativas, de negocio y funcionales.
5. Implementación de estrategias
Una vez que se han formulado las estrategias, éstas se deben implementar. No importa qué tan
bien haya planeado una organización sus estrategias, el des empeño se verá dañado las
estrategias no se implementan de manera adecuada.
6. Evaluación de resultados
El paso final del proceso de la administración estratégica es la evaluación de resultados. ¿Qué tan
efectivas han sido las estrategias para ayudar a la organización a lograr sus objetivos? ¿Qué
ajustes son necesarios?
LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
La palabra estrategia está de moda. En pocos años todas las acciones de las empresas y de los
empresarios se han visto disfrazadas con el calificativo de estratégi co: posicionamiento
estratégico, planeación estratégica, inversión estratégica, etc. La empresa más pobre abunda en
estrategias: estrategia de innovación, de personal, de mercadeo, de diversificación (estratégica),
etc.
La noción de la estrategia es alcanzar el punto decisivo gracias a la libertad de acción obtenida por
una buena economía de fuerzas. La lucha por la libertad de acción es la esencia de la estrategia.
Cada palabra es importante en la definición del general Beaufre. Apliquémosla al domini o de la
empresa: alcanzar os objetivos a menor costo; la lucha por la capacidad de competencia es la
esencia de la estrategia empresarial.
Una estrategia empresarial es un plan de utilización y de asignación de los recursos disponibles
con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor de la empresa
considerada.
149
Los componentes de una estrategia empresarial son:
1. Los objetivos de la acción empresarial claramente definidos (atributos, escalas de medida,
normas, horizonte temporal)
2. El plan de acción a nivel de la empresa total y a nivel de las divisiones.
3. Los programas funcionales que describen y miden las consecuencias del plan para cada una de
las funciones (finanzas, mercadeo, personal, etc) de la empresa.
4. Los recursos requeridos para llevar a cabo los programas.
ANALISIS FODA
Steiner (1995) afirma que la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las
oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos
importantes, proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente.
Ello implica entre otras cosas, la elaboración de múltiples planes para alcanzar su visión y misión.
A) Fortaleza. Es algo en lo que la organización es competente, se traduce en aquellos elementos o
factores que estando bajo su control, mantiene un alto nivel de desempeño, generando ventajas o
beneficios presentes y claros, con posibilidades atractivas en el futuro. Las fortalezas pueden
asumir diversas formas como: recursos humanos maduros, capaces y experimentados, habilidades
y destrezas importantes para hacer algo, activos físicos valiosos, finanzas sanas, sistemas de
trabajo eficientes, costos bajos, productos y servicios competitivos, imagen institucional
reconocida, convenios y asociaciones estratégicas con otras empresas, etc.
B) Debilidad. Significa una deficiencia o carencia, algo en lo que la organización tiene bajos niveles
de desempeño y por tanto es vulnerable, denota una desventaja ante la competencia, con
posibilidades pesimistas o poco atractivas para el futuro. Constituye un obstáculo para la
consecución de los objetivos, aun cuando está bajo el control de la organización. Al igual que las
fortalezas éstas pueden manifestarse a través de sus recursos, habilidades, tecnología,
organización, productos, imagen, etc. Las oportunidades y amenazas son variables externas que
constituyen los límites determinados por el sector productivo a que pertenece una entidad, y el
entorno general que define el ambiente competitivo.
C) Oportunidades. Son aquellas circunstancias del entorno que son potencialmente favorables
para la organización y pueden ser cambios o tendencias que se detectan y que pueden ser
utilizados ventajosamente para alcanzar o superar los objetivos. Las oportunidades pueden
presentarse en cualquier ámbito, como el político, económico, social, tecnológico, etc.,
dependiendo de la naturaleza de la organización, pero en general, se relacionan principalmente
con el aspecto mercado de una empresa. El reconocimiento de oportunidades es un reto para los
administradores debido a que no se puede crear ni adaptar una estrategia sin primero identificar y
evaluar el potencial de crecimiento y utilidades de cada una de las oportunidades prometedoras o
potencialmente importantes.
D) Amenazas. Son factores del entorno que resultan en circunstancias adversas que ponen en
riesgo el alcanzar los objetivos establecidos, pueden ser cambios o tendencias que se presentan
repentinamente o de manera paulatina, las cuales crean una condición de incertidumbre e
inestabilidad en donde la empresa tiene muy poca o nula influencia, las amenazas también,
pueden aparecer en cualquier sector como en la tecnología, competencia agresiva, productos
150
nuevos más baratos, restricciones gubernamentales, impuestos, inflación, etc. La responsabilidad
de los administradores con respecto a las amenazas, está en reconocer de manera oportuna
aquellas situaciones que signifiquen riesgo para la rentabilidad y la posición futura de la
organización.
SEMANA 14
NIVELES
ANÁLISIS / JUICIO
CRÍTICO
Pregunta Nª 1
Resuelve las interrogantes
siguientes casos planteados
151
de
los
152
153
154
155
15
SEMANA
TEMA 15: Dirección y organización de la Gestión del Talento humano.
La administración de recursos humanos es el proceso de contratar, capacitar, evaluar y
remunerar a los empleados, así como de atender sus relaciones laborales, salud y seguridad, as í
como aspectos de justicia.
La ARH (Administración de recursos humanos) es importante por tres razones. En primer lugar,
tal como han concluido varios estudios, puede ser una fuente significativa de ventaja
competitiva. Y esto es válido para las organizaciones de todo el mundo. De acuerdo con el
Índice de Capital Humano, un estudio exhaustivo realizado en más de 2 000 empresas globales,
cuando la función de RH está orientada a las personas, la organización desarrolla una ventaja
por el hecho de crear un valor superior para todos los grupos que tienen intereses en ella.
En segundo lugar, la ARH es una parte fundamental de las estrategias organizacionales.
Para lograr el éxito competitivo a través de la gente, es preciso que los gerentes modifiquen su
forma de pensar respecto de sus empleados y la perspectiva que tienen sobre la relación
laboral. En otras palabras, los gerentes deben trabajar con las personas y tratarlas como socios,
en lugar de concebirlas como un costo que hay que evitar o minimizar en lo posible. Eso es lo
que hacen las organizaciones orientadas a la gente, como Southwest Airlines y W. L. Gore.
Por último, la forma en que las organizaciones tratan a su personal tiene un impacto
significativo en su desempeño. Por ejemplo, un estudio puso en evidencia que mejorar las
prácticas laborales podría aumentar hasta 30 por ciento el valor de mercado de la empresa. Por
otro lado, una investigación dio seguimiento a los rendimientos anuales que generan las
empresas para sus grupos de interés. Aparentemente, estas prácticas tienen varias
características en común, a saber: la intención de fomentar la participación de los empleados;
el compromiso con la mejora de los conocimientos, habilidades y aptitudes de la fuerza laboral
de la organización; y la tendencia a retener a los empleados de calidad y permitir que aquellos
con mal desempeño abandonen la organización.
156
Incluso si la organización no tiene implementadas prácticas laborales de alto rendimiento, debe
poner en acción otras actividades específicas de ARH para garantizar que cuenta con personal
calificado para realizar el trabajo requerido; éstas son las actividades que comprende el proceso
de ARH.
Si nos referimos al capital humano se trata sobre los conocimientos, la educación, la
capacitación, las habilidades y la pericia de los trabajadores de una empresa. Ahora, como el
gurú de la administración Peter Drucker predijo hace varios años: “el centro de gravedad del
empleo se está moviendo rápidamente de los trabajadores manuales y de oficina a los
trabajadores especializados...”
Y si hablamos de talento, requiere capacidades juntamente con compromiso y acción, los tres al
mismo tiempo.
Una de las leyes naturales del talento es que este obtiene los mayores resultados a través de la
interacción. Si la organización facilita la interacción, actuará como un efecto multiplicador. Si, por
el contrario, en vez de facilitar, la limita, no sólo la compañía a no innovará, sino que además
correrá el peligro de que sus profesionales con talento no encuentren alicientes en su trabajo, y
disminuyan su compromiso.
Se sugieren dos caminos:
1. Seleccionando profesionales con capacidades (competencias) acordes a lo que la empresa
necesita.
2. Generando un entorno organizativo que cree valor profesional y que motive a los empleados a
aportar y a continuar en la organización.
Atraer y seleccionar el talento adecuado es fundamental para el éxito de cualquier empresa.
157
Analizar las tareas relacionadas con la identificación y selección de empleados competentes. El
análisis de los puestos de trabajo es una evaluación que sirve para definir los puestos de trabajo
y las características conductuales necesarias para desempeñarlos. La descripción de los puestos
de trabajo es una relación por escrito de las características de un puesto de trabajo; suele
constar de una reseña de las actividades que éste contempla, del entorno donde se lleva a cabo y
de las condiciones en las que se realiza. Las especificaciones de los puestos de trabajo establecen
por escrito los requisitos mínimos que debe cumplir una persona para desempeñar con éxito un
puesto determinado. Las principales fuentes de posibles candidatos para cubrir un puesto de
trabajo son Internet, referencias de empleados, el sitio web de la empresa, el reclutamiento en
universidades y las organizaciones profesionales de reclutamiento. Entre los diferentes
mecanismos de selección que existen están los formularios de solicitud (útiles para obtener
información del candidato), las pruebas por escrito (deben tener relación con el puesto de
trabajo), las pruebas de simulación de desempeño (apropiadas para puestos no gerenciales y que
impliquen trabajo rutinario), las entrevistas (muy utilizadas, pero adecuadas sobre todo para
puestos gerenciales de alto nivel), las investigaciones de antecedentes (útiles para verificar los
datos de la solicitud, pero no mucho para verificar las recomendaciones) y los exámenes físicos
(útiles para puestos que involucren ciertas exigencias físicas y para aprobar seguros médicos o de
vida). Es importante ofrecer una descripción realista del puesto de trabajo, ya que al hacerlo se
permite que el candidato tenga expectativas más verosímiles respecto del mismo y esto, a su
vez, aumenta la satisfacción de los empleados y reduce su tasa de rotación.
Explicar los diferentes tipos de orientación y capacitación que existen. La orientación es
importante porque deriva en una mejor integración del nuevo empleado, haciendo que éste se
sienta cómodo y bien ajustado; además, reduce la probabilidad de un mal desempeño y de
renuncias sorpresivas tras poco tiempo de trabajo. Los dos tipos de capacitación que suele darse
a los empleados son la general (que incluye entrenamiento en habilidades de comunicación,
habilidades de cómputo, servicio al cliente, desarrollo personal, etc.) y la específica (que incluye
habilidades básicas para equilibrar la vida personal y laboral, educación del cliente,
concientización en cultura/diversidad, manejo del cambio, etc.). La capacitación puede
suministrarse mediante métodos tradicionales (prácticos, por rotación de puestos, por asesoría y
consejería, por ejercicios experienciales, mediante guías/manuales de trabajo y a través de clases
teóricas) o utilizando métodos con apoyo tecnológico (CD/DVD/cintas de video/cintas de audio,
videoconferencias, teleconferencias o aprendizaje electrónico).
Describir las estrategias que se utilizan para retener a los empleados competentes y con alto
nivel de desempeño. Existen distintos métodos de evaluación del desempeño, entre ellos: los
ensayos por escrito, los incidentes críticos, las escalas gráficas de calificación, las escalas de
calificación basadas en el comportamiento (BARS), la comparación con pares, la administración
por objetivos (APO) y la evaluación de 360 grados. Los factores que influyen en las
compensaciones y beneficios que se ofrecen a los empleados incluyen su antigüedad y
desempeño, el tipo de trabajo que llevan a cabo, el tipo de negocio/ industria, la presencia de
sindicatos, el hecho de que la empresa haga énfasis en la mano de obra o en el capital, la
ubicación geográfica, así como la rentabilidad y el tamaño de la compañía. Los sistemas de pago
basados en habilidades recompensan a los empleados por las habilidades y competencias que
pueden demostrar. En los sistemas de pagos variables, la compensación de los empleados
depende de su desempeño.
158
Analizar temas contemporáneos relativos a la administración de los recursos humanos. Los
gerentes pueden manejar los recortes de personal comunicándose abierta y honestamente,
cumpliendo las leyes referentes al pago de beneficios e indemnizaciones, ofreciendo
apoyo/asesoría a los empleados supervivientes, reasignando el trabajo de acuerdo con los
talentos y antecedentes individuales, enfocándose en levantar la moral de su fuerza laboral, e
implementando un plan para reorganizar los espacio de oficina libres. El acoso u hostigami ento
sexual es cualquier acción o actividad indeseable de naturaleza sexual que afecte explícita o
implícitamente el empleo, el desempeño o el entorno laboral. Los gerentes deben estar al tanto
de qué es lo que constituye un entorno laboral ofensivo u hostil, educar a los empleados sobre el
acoso sexual y asegurarse de que no se tomen acciones en represalia contra quienes presenten
acusaciones de hostigamiento. Además, es preciso que cuenten con una política para manejar los
romances que florezcan en el ámbito de trabajo. Las organizaciones están haciendo frente a la
problemática que implica buscar el equilibrio entre la vida profesional y personal mediante el
ofrecimiento de beneficios a favor del bienestar familiar, como guarderías en las mismas
instalaciones de la empresa, horarios flexibles, trabajo a distancia, etc. Los gerentes deben
comprender que algunos individuos preferirán programas que segmenten o dividan su vida
profesional y su vida personal, mientras que otros se inclinarán por programas que integren
ambas esferas. Las organizaciones están controlando los costos de RH siendo más cautas con los
costos de atención médica, mediante iniciativas de salud para los empleados (se fomentan los
comportamientos saludables y se penalizan aquellos que no lo son), y con los costos de pensión
de empleados, ya sea eliminando los programas correspondientes o limitándolos de forma
radical.
Determinante de Pagos y Beneficios
159
16
SEMANA
TEMA 16: Liderazgo y la Toma de decisiones. Líder Vs. Emprendedor. Poder y
Autoridad
LIDERAZGO
El concepto de liderazgo es uno de los que más controversias han generado dentro de la
literatura científica y sobre este existen diversas interpretaciones así como diversos autores han
tratado la temática. Así, Fiedler (1961) citado por Kreitner y Kinicki (1997), considera el liderazgo
como un hecho subjetivo que estructura el poder de un grupo. Esta unidad estructurada se
realiza por medio de una constelación de relaciones entre el líder y los restantes miembros del
grupo. Este líder debe tener como características principales la satisfacción de necesidades de su
grupo, la seguridad y la tendencia a la unidad.
Desde otro punto de vista, el liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para que se logren
las metas. La fuente de esta influencia podría s er formal, tal como la proporcionada por la
posesión de un rango general en una organización (Robbins, 1999).
El liderazgo es también un proceso altamente interactivo y compartido, en el cual los miembros
de todos los equipos desarrollan habilidades en un mismo proceso; implica establecer una
dirección, visión y estrategias para llegar a una meta, alineando a las personas y al mismo tiempo
motivándolas (French & Bell, 1996).
Liderazgo es, además, la influencia interpersonal ejercida en una situación, di rigida a través del
proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos. El
liderazgo es considerado como un fenómeno que ocurre exclusivamente en la interacción social;
debe ser analizado en función de la relaciones que existen entre las personas en una
determinada estructura social, y no por el examen de una serie de características individuales
(Chiavenato, 1999).
PODER
Michel Foucault (1988, pp. 12-13) señala que las relaciones de poder no pueden entenderse al
margen de las actividades terminadas, ya sea las que permiten ejercer el poder (como las
técnicas de entrenamiento, los procesos de dominación, los medios mediante los cuales se
obtiene la obediencia) o las que recurren a relaciones de poder con el fin de desa rrollar su
potencial (la división del trabajo y la jerarquía de tareas), el cual hace referencia al poder
institucionalizado, a una estructura de dominación como es la jerarquía en la administración. En
ambos casos, el poder es una referencia orientada a fines, lo cual significa que en todo momento
existe una justificación, explícita o implícita, de control de ciertas acciones sobre otras para
asegurar un objetivo, lo cual se puede comprender más claramente en la administración, pues
todo poder conferido por la estructura orgánica tiene como propósito fundamental el logro de
objetivos. Henry Minztberg (1992, p. 5) define el poder como “la capacidad de afectar (causar
efecto en) el comportamiento de las organizaciones”, en este sentido, continúa, el término poder
160
denota tanto al sustantivo como al verbo que significa “ser capaz de”. Y finaliza diciendo que
“Tener poder es tener la capacidad de conseguir que determinadas cosas se hagan, de causar
efecto sobre las acciones y decisiones que se toman”. Advertimos que el poder en la
administración no apunta a una manipulación, sino a una orientación objetiva del sentido de la
acción hacia determinados propósitos (Mintzberg, 1992), lo cual es un atributo de la organización
expresada en el aparato normativo, y que constituye una aceptación tácita de los individuos
desde que se incorporan a ella, ésta es la razón por la que no podemos entender el poder a partir
de esta dimensión como manipulación debido a que existe un consentimiento expreso y
reconocido de los actores desde el momento en que éstos son parte de una organización.
Michel Foucault (1988), refiriéndose a estas relaciones de poder, señala que es perfectamente
legítimo analizarlas en instituciones bien determinadas, debido a que constituyen un
“observatorio privilegiado para aprehenderlas, diversificadas, concentradas, puestas en orden y
llevadas hasta su máxima eficacia”.
AUTORIDAD
La autoridad es el carácter o la representación de una persona por su empleo, merito o
nacimiento. Dentro de la organización, es el poder formal que tiene una persona por la posición
que ocupa. Las indicaciones de quien posee autoridad se obedecen porque tiene que ser así.
Por ejemplo, en una jerarquía de autoridad, el director ejecutivo está por encima del director de
ventas, y este, a su vez está por encima de los vendedores.
Las propiedades atribuibles a la autoridad se derivan de su propia definición, y son las que a
continuación se enuncian:

Es consustancial a la posición de una persona. No tiene pues nada que ver con las
características personales.

Es aceptada por los subordinados. Quien se encuentra en una posición de autoridad la ejerce
y logra el cumplimiento a través en una posición de autoridad la ejerce y logra el
cumplimiento a través del respaldo legal que dicha posición le confiere.

En la jerarquía de la organización, la autoridad se utiliza de arriba hacia abajo.
161
TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es un proceso sistemático y racional a través del cual se selecciona una
alternativa de entre varias, siendo la seleccionada la optimizadora (la mejor para nuestro
propósito).
Tomar una decisión es resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel
laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc.
Tomar la correcta decisión en un negocio o empresa es parte fundamental del administrador ya
que sus decisiones influirán en el funcionamiento de la organización, generando repercusiones
positivas o negativas según su elección.
Etapas del Proceso de Toma de decisiones:

Identificar y analizar el problema: Un problema es la diferencia entre los resultados reales y
los planeados, lo cual origina una disminución de rendimientos y productividad, impidiendo que
se logren los objetivos.
 Investigación u obtención de información: Es la recopilación de toda la información necesaria
para la adecuada toma de decisión; sin dicha información, el área de riesgo aumenta, porque la
probabilidad de equivocarnos es mucho mayor.
 Determinación de parámetros: Se establecen suposiciones relativas al futuro y presente tales
como: restricciones, efectos posibles, costos , variables, objetos por lograr, con el fin de definir las
bases cualitativas y cuantitativas en relación con las cuales es posible aplicar un método y
determinar diversas alternativas.
 Construcción de una alternativa: La solución de problemas puede lograrse mediante varias
alternativas de solución; algunos autores consideran que este paso del proceso es la etapa de
formulación de hipótesis; porque una alternativa de solución no es científica si se basa en la
incertidumbre.
 Aplicación de la alternativa: De acuerdo con la importancia y el tipo de la decisión, la
información y los recursos disponibles se eligen y aplican las técnicas, las herramientas o los
métodos, ya sea cualitativo o cuantitativo, más adecuados para plantear alternativas de decisión.
 Especificación y evaluación de las alternativas: Se desarrolla varias opciones o alternativas
para resolver el problema, aplicando métodos ya sea cualitativos o cuantitativos. Una vez que se
han identificado varias alternativas, se elige la óptima con base en criterios de elección de
acuerdo con el costo beneficio que resulte de cada opción. Los resultados de cada alternativa
deben ser evaluados en relación con los resultados esperados y los efectos.
 Implantación: Una vez que se ha elegido la alternativa optima, se deberán planificarse todas
las actividades para implantarla y efectuar un seguimiento de los resultados, lo cual requiere
elaborar un plan con todos los elementos estudiados.
Lo presentado anteriormente fueron tan solo las etapas del proceso de toma de decisiones,
desarrollarlas dependerá del tipo de problema que se quiera solucionar y del tipo de técnica que
deba aplicar para solucionarlo.
162
En la toma de Decisiones existen también Técnicas Cuantitativas y Cualitativas para la selección de
la mejor decisión.


Técnicas Cualitativas: Cuando se basan en criterio de la experiencia, y habilidades
Técnicas Cuantitativas: Cuando se utilizan métodos matemáticos, estadísticos, etc.
Es habitual que las empresas se enfrenten en su día a día a la disyuntiva de tener que tomar
decisiones. Tomar el camino correcto es elemental, ya que el éxito o fracaso pueden depender de
cada determinación.
Decidir supone escoger la mejor opción entre las posibles. Se trata de un
proceso que parte de la identificación de un problema, durante el
que es necesario analizar las alternativas, aplicar la más
adecuada y, posteriormente, analizar si se han alcanzado, o no, los
objetivos previstos.
163
SEMANA 16
NIVELES
ANÁLISIS / JUICIO
CRÍTICO
Pregunta Nª 1
Resuelve las interrogantes de los siguientes
casos planteados.
Caso N°1: “Logrando Objetivos”
“Terminados y acabados El Roble S.A.C.”, es una empresa dedicada a la fabricación de
puertas y ventanas que durante muchos años ha liderado su sector.
Copérnico Yanamango es el jefe de un equipo de trabajo; Es una persona que se ha
hecho a sí misma, trabajador persistente y respetuoso de los procesos. Está contento con los
resultados que obtiene, aunque su jefe no piensa lo mismo que él.
No ve un buen clima laboral en el equipo, aunque éstos ya tienen alguna experiencia en el
desempeño del trabajo, ha observado que las personas del equipo no progresan lo que
debieran en el trabajo, hay fallas en la calidad que han suscitado las quejas de algunos
clientes. Se lo han transmitido a Copérnico pero éste le ha restado importancia a dichos
problemas. Él lo va a arreglar de manera inmediata.
El proceso que va a seguir es el siguiente:
Llamará a uno por uno dejándoles claro cuáles son sus obligaciones y responsabilidades y
avisándoles de las consecuencias de no seguir los procedimientos establecidos. A partir de
ahora le pondrá objetivos precisos y exigentes a cada uno que permitan llegar a los cero
defectos. Asimismo les va a controlar muy de cerca para ver los resultados a corto plazo.
Si persisten las quejas de los clientes tomará medidas disciplinarias que podrán llegar al
despido.
Transcurridos unos meses el Jefe de Copérnico le llamó a su despacho para preguntarle si
era consciente del estilo que estaba aplicando con los trabajadores y si pensaba seguir con
esos criterios de funcionamiento. A la interpelación Copérnico respondió que sí. Siempre
que había habido problemas había actuado de esa manera, y que no lo pensaba cambiar.
De esta manera, “creo que soy íntegro conmigo mismo y sincero con usted y cuando los
colaboradores se dan cuenta que lo tienes claro, se someten perfectamente a las directrices
y conseguirán objetivos más altos”.
Terminada la entrevista el Jefe de Copérnico se quedó pensativo reflexionando acerca de la
actuación de Copérnico. No estaba seguro que sus métodos fueran los adecuados para
liderar al personal.
PREGUNTAS A DESARROLLAR:
1. ¿Qué estilo de liderazgo estaba aplicando Copérnico con su equipo?
2. ¿Qué estilo de liderazgo estaba aplicando el jefe con Copérnico?
3. ¿Cuál sería el estilo de liderazgo más eficaz?
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