EL LIDERAZGO IGNACIANO. Una sen - Jose Maria Guibert, SJ

JOSÉ MARÍA GUIBERT
El liderazgo ignaciano
Una senda de transformación
y sostenibilidad
SAL TERRAE
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Imprimatur:
† Manuel Sánchez Monge
Obispo de Santander
18-07-2017
Diseño de cubierta:
Vicente Aznar Mengual, SJ
Edición Digital
ISBN: 978-84-293-2696-3
Índice
Portada
Créditos
Índice
Introducción
Primera parte: Liderazgo y espiritualidad
1. El liderazgo ignaciano, ocasión de renovación del liderazgo y la
gestión[1]
Introducción
Espiritualidad ignaciana
Liderazgo, dirección o ministerio
Competencias personales
Competencias sociales
Competencias estratégicas
Liderazgo ignaciano: ¿términos yuxtapuestos o integrables?
2. El liderazgo ignaciano, ocasión de renovación de instituciones
apostólicas[2]
La ambigüedad del término «liderazgo»
La potencialidad del término «liderazgo»
¿Liderazgo en general o liderazgo ignaciano?
La persona ignaciana líder
Las personas lideradas al estilo ignaciano
Una misión ignaciana que orienta y vincula a líder y liderados
El liderazgo ignaciano como oportunidad
Segunda parte: La persona líder
3. Una espiritualidad para el liderazgo: quién ha de ser líder según
Ignacio de Loyola[5]
Liderazgo transformacional y de servicio
Espiritualidad ignaciana
La persona espiritual
La persona con valores
Caridad
Humildad
Libertad
Rectitud/mansedumbre
Fortaleza de ánimo
La persona prudente
La persona gestora
La persona con salud
La persona con imagen
Corolario
Conclusiones
4. Un liderazgo inspirado en un estilo de vida[6]
Primera etapa: antes de la herida de Pamplona (1491-1521)
Segunda etapa: convalecencia en Loyola (1521-1522)
Tercera etapa: reflexión en Manresa (1522-1523)
Cuarta etapa: peregrinación y estudios (1523-1537)
Quinta etapa: Roma (1537-1556)
5. Liderazgo transformacional sostenible[7]
El liderazgo es una invitación a salir de uno mismo
El liderazgo es una invitación a una implicación personal
El liderazgo es una invitación a la reflexión continua
El liderazgo es una invitación a conversar constantemente
El liderazgo es una invitación a ser creativo
El liderazgo es una invitación a la búsqueda de soluciones
sistémicas
Tercera parte: Liderazgo para las organizaciones
6. Decálogo para la sostenibilidad de una organización apostólica[8]
Esperanza
Interioridad
Competencias
Estructuras
Austeridad
Humildad
Selección
Unión
Flexibilidad
Relaciones exteriores
7. Liderazgo ignaciano y práctica empresarial[9]
Introducción
Visión preeminentemente lucrativa
Visión holística
Visión con valores éticos
Criterios ignacianos
Cuestiones de estrategia
Le sea declarada enteramente su misión (Const. 612)
El bien, cuanto más universal, es más divino (Const. 622)
Acomodarse a los lugares, tiempos y personas (Const. 455)
El divino servicio y bien común (Const. 218)
Cuestiones de organización de personas
Nuestro modo de proceder (Const. 216)
Las ayudas que tendrá (Const. 735)
Este juicio estará en el superior; y él podrá delegar (Const.
9)
Comunicación de letras misivas (Const. 673)
Cuestiones de personas
Las experiencias de los que están en probación (Const.
746)
Sin otro alguno interés (Const. 813)
La pobreza es baluarte de las religiones (Const. 816)
Más necesaria es la prudencia (Const. 375)
Conclusiones
8. Liderazgo empresarial, liderazgo de servicio[10]
1. Liderazgo empresarial
Atención a los clientes
Cambio e innovación
Proyección internacional
Planificación estratégica
Recursos humanos
Ética empresarial
La persona líder
2. Liderazgo de servicio
Servicio
Necesidades
Responsabilidad
Sanación
Modelo
Legado
3. Conclusión
Cuarta parte: Un modelo de liderazgo
9. Liderazgo ignaciano: una guía marco[11]
Presentación
Primera parte: Ignacio de Loyola, un liderazgo inspirador
1. Vivir, liderar e inspirar
Algunas preguntas para la reflexión:
Historia personal
2. Mirar y entender la vida
Algunos textos para profundizar:
Algunas preguntas para la reflexión:
Valores personales
Experiencia espiritual
Segunda parte: claves para un liderazgo ignaciano
3. Conocerse a sí mismo: punto de partida
Algunos textos para profundizar:
Algunas preguntas para la reflexión:
Autoconocimiento
Autorregulación
4. Construir un cuerpo: unido y servicial, sujeto y anticipo
Cura personalis
Clima
Liderazgo corporativo
Formación
Algunos textos para profundizar:
Algunas preguntas para la reflexión:
Acompañamiento personal
Construir equipos
Dimensión corporativa
5. Impulsar una misión: orientadora, vinculante y atractiva
Algunos textos para profundizar:
Algunas preguntas para la reflexión:
Misión jesuítica
Entorno y estrategia
Gestión con espíritu
6. Discernir con los demás: actitud y tarea permanentes
Algunos textos para profundizar:
Algunas preguntas para la reflexión:
Persona de discernimiento
Reflexión compartida
Consultas y decisiones
10. Liderazgo ignaciano: una guía esquemática[12]
Competencias personales
Autoconocimiento
Autorregulación
Talante
Espiritualidad
Competencias sociales
Relación
Acompañamiento
Equipos
Dimensión corporativa
Competencias estratégicas
Conocimiento de la misión
Entorno
Fe y diálogo
Justicia y ecología
Estrategia
Gestión
Competencias transversales
Decisiones
Cambio
Reflexión compartida
Consulta
Bibliografía
Notas
Introducción
Hay personas que han sido capaces de dejar, como testimonio de su paso por
la vida, movimientos y modos de proceder que, en algunos casos, se
perpetúan por siglos. Nos referimos a ellos como «grandes personalidades»
cuando, en la mayoría de los casos, no querían ni de lejos ser «grandes», sino
que más bien, desde su opción radical de vida, buscaban por encima de todo
la humildad, la pobreza y el servicio.
En estos últimos años se ha acuñado la expresión «liderazgo ignaciano»,
que se refiere al ejercicio de recuperación de las intuiciones de la vida y la
práctica de san Ignacio de Loyola (Azpeitia 1491 - Roma 1556) y su
aplicación a la problemática actual del liderazgo, al reto de acompañar
personas hacia el logro de una misión determinada.
En resumen, el liderazgo ignaciano quiere simplemente actualizar
buenas prácticas pasadas, dando luz y alimentando con respuestas a los retos
actuales. Es probablemente más fácil hablar de liderazgo que ser un buen
líder. Pero al menos viene bien tener algunas ideas claras, saber hacia dónde
orientarse y qué valores primar en lo posible.
En este libro se recopilan algunos textos relacionados con el liderazgo
ignaciano. Estos escritos son fruto de una reflexión que ha surgido a partir de
una necesidad sentida: acompañar a personas en puestos de liderazgo que
quieren dar un sentido ignaciano a su misión. Es decir, buscamos no solo
ofrecer una orientación técnica para los puestos directivos sino,
aprovechando la tradición de san Ignacio de Loyola y de la Compañía de
Jesús, inspirar unos valores y principios específicos directamente
relacionados con la tarea del gobierno de las personas y las organizaciones.
El origen del libro son algunas conferencias y artículos del autor que han
visto la luz durante estos últimos años. La mayoría, no todos, han sido ya
publicados en distintas revistas o cuadernos. La recopilación sirve para
recuperarlos y poder analizarlos de manera conjunta.
Estas páginas tienen un doble uso. Por un lado, aquellos que lideran
instituciones relacionadas con la espiritualidad ignaciana pueden encontrar
inspiración en lo que dicen las Constituciones de la Compañía de Jesús.
Dichas «Constituciones» son un texto muy desconocido para el gran público,
incluso para un buen número de personas que se inspiran en su vida en lo
ignaciano. Lo más conocido de la espiritualidad y literatura ignacianas son
los «Ejercicios Espirituales», que han inspirado a millones de personas en su
encuentro con Dios y en sus tomas de decisiones en la vida. Sin embargo,
estas antiguas «Constituciones» siguen siendo, en mi opinión, una fuente
actual y viva para el gobierno de las personas y organizaciones, para la
relación humana y para el liderazgo. Una relectura actualizada y llevada a
cabo con cierta libertad, como la que se hace en estos textos, permite aplicar
dichas intuiciones a contextos de hoy en día.
Por otro lado, un segundo uso de los capítulos de este libro está
orientado a líderes de entidades no ignacianas. Es decir, las intuiciones que
aquí se desglosan tienen también valor para todo tipo de organizaciones
humanas y de estructuras de gobierno y de relación humana. Lo religioso
tiene sentido si tiene valor humano. No es solo humano, es algo más, pero no
está alejado ni separado de lo humano. Si lo religioso tiene éxito, es porque
está encarnado o «inculturado», porque se entiende en lenguaje humano
«normal», y porque vale para esta vida. La humaniza, en su sentido más
profundo, y la mejora. No ha de ser algo alejado de la vida, con un lenguaje
indescriptible o sin aplicaciones palpables. Esto quiere decir que en un
contexto cultural y empresarial en que se profundiza, desde la práctica y
desde la teoría, en mejorar el gobierno corporativo o las culturas
organizacionales, lo que dijo e hizo el viejo san Ignacio puede resultar
inspirador y actual.
Las organizaciones e instituciones pueden ser cauce de mucho bien, para
eso se crean. Pero si no se cuidan, pueden ser fuente de malestar o
deshumanización, e incluso de secularización o de injusticia. Por ello,
cuidarlas, renovarlas y acompañar a sus líderes es una tarea que hay que
realizar. Analizar qué es ser un buen líder o cómo una organización puede ser
sostenible en el bien que promueve es todo un reto.
La estructura del libro es sencilla. Está formado por cuatro bloques: un
planteamiento general del problema de cómo relacionar espiritualidad y
liderazgo; cuestiones relacionadas con la persona líder; temas que se centran
en las organizaciones; y un modelo concreto de liderazgo ignaciano. Sin
embargo, este esquema no complejo se desarrolla queriendo unir ámbitos que
en principio se ven separados: el de la espiritualidad ignaciana, por un lado, y
el de la gestión empresarial, por otro. Construir puentes entre mundos
distintos nunca es tarea fácil. En este caso, a algunas personas puede que les
interese solo lo ignaciano; en cambio, a otras, solo lo empresarial, o lo
psicológico, o el liderazgo. ¿A alguien le interesan a la vez los dos ámbitos?
¿Alguien, desde el punto de vista de la espiritualidad, cree que tiene sentido
«contaminar» lo ignaciano uniéndolo al liderazgo? ¿Alguien, desde el punto
de vista de la gestión, cree que tiene sentido «perder el tiempo» en poner el
adjetivo «ignaciano» al hablar de liderazgo? Eso es lo que se hace en estas
páginas. Y ello con una visión de fondo: lo religioso está llamado a
enriquecer lo mundano, lo mundano queda mejorado con la visión religiosa.
El primer bloque del libro está compuesto por dos capítulos con fines
distintos. El primero se escribió para justificar el liderazgo ignaciano en una
revista de estudios empresariales. El segundo, para hacer lo mismo en una
revista de espiritualidad ignaciana. Los lectores son distintos, los argumentos
y contenidos también. El primer texto (capítulo 1) presenta las bondades de
añadir el adjetivo «ignaciano» al término liderazgo. Introduce el concepto y
justifica cómo tiene sentido, para el ámbito empresarial, enriquecerlo con las
consecuencias humanistas de lo ignaciano. El siguiente trabajo (capítulo 2)
justifica por qué tiene sentido utilizar el término «liderazgo» cuando
hablamos de espiritualidad. Para muchas personas acostumbradas a términos
más o menos espirituales, hablar de «liderazgo» es hablar de empresa u
organización, o de algo que no tiene que ver con la vida espiritual. Quizá se
ve como un rendirse a la moda y utilizar un término que ahora es popular. Por
eso hay cierto prejuicio contra la expresión «liderazgo ignaciano». Este
capítulo, y el conjunto del libro, quieren no solo legitimar o justificar la
expresión, sino mostrar su bondad y pertinencia, incluso apostólica. El lector
juzgará al final si el autor tiene éxito en este empeño.
El segundo bloque se centra en la persona líder. La persona líder no
puede distraerse en activismos o en llenar su tiempo con cosas superfluas.
¿Cuáles son las características centrales de la persona que ha de liderar a
otros? Escuchemos a san Ignacio. Hay un texto que algunos juzgan como
autorretrato y que, sea lo que sea, ciertamente es un resumen bien
condensado de la experiencia de un practitioner o profesional de primera
línea. Aquí se presenta ese texto (capítulo 3) y se aplica a situaciones de hoy.
En este mismo bloque se incluye un texto (capítulo 4) que quiere mostrar una
característica muy humana e ignaciana: se cuenta brevemente la vida de san
Ignacio mostrando cómo, a lo largo de ella, fue desarrollando algunos rasgos
personales, que actualmente estamos considerando como parte de la
espiritualidad o liderazgo ignacianos. Este texto se incluye aquí como
invitación a no considerar el liderazgo como algo extraño o ajeno a las
cualidades personales de un individuo. La historia y experiencias personales
nos marcan en nuestro modo de ser. Hemos de saber aprovechar la historia y
capacidades propias y descubrir ahí nuestros puntos fuertes en la misión de
liderar.
Una vez apuntadas algunas características del líder en cuanto persona, el
siguiente bloque del libro atiende al liderazgo en cuanto hecho organizativo,
pensando a veces en entidades de finalidad social y no lucrativas, aunque en
otros casos el fin de la reflexión apunta a empresas lucrativas. Se reflexiona
aquí, entonces, sobre lo que pueden decir textos ignacianos a organizaciones,
sean lucrativas o no. Dos de los capítulos vuelven a analizar intuiciones de
las «Constituciones». Uno de ellos (capítulo 6) presenta lo que san Ignacio
escribió para hacer que la organización que él creó, la Compañía de Jesús,
fuera sostenible en el tiempo. Parece que estaba pensando en nosotros: ¿cómo
hacer que eso que Dios hizo por medio de los primeros jesuitas, crear una
orden religiosa, perdure en el tiempo? Hay algunas claves que él cree que
hacen que una organización apostólica pueda perseverar en su buen ser. Esto
es un retrato muy profundo del pensamiento de san Ignacio. Esas claves,
añado yo, pueden servir también hoy para muchas organizaciones, al menos
aquellas que busquen unos fines compatibles con ideales evangélicos.
En este mismo bloque se recoge un estudio (capítulo 7) que presenta
algunas perlas del modo de ser y de proceder de la Compañía. Son doce ideas
o expresiones literales de las «Constituciones» que reflejan la cultura o
espíritu de esta peculiar orden religiosa. Este capítulo tiene, además, una
particularidad: se hace el ejercicio de aplicar estos valores al mundo
empresarial actual. ¿Tiene algo que ver el espíritu jesuítico con una empresa
«normal»? El lector juzgará si desde las «Constituciones» podemos sacar
también lecciones para dicho entorno. Transmitir unos valores o principios
organizativos no es fácil. No es teoría, es una vivencia. Pero formular lo que
es clave en esa vivencia ayuda a la comprensión y a la toma de conciencia de
lo que es importante, para reservarlo y actualizarlo.
En los bloques segundo y tercero se han añadido sendos textos que no
hacen referencia explícita a escritos de san Ignacio, pero que complementan
la visión ignaciana. El primero de ellos (capítulo 5) describe lo que hoy en
día se denomina «liderazgo transformacional sostenible». Se trata de criterios
de liderazgo que responden a los retos de sostenibilidad de hoy. Son
propuestas para que el liderazgo sea realmente transformador. El otro texto
(capítulo 8) presenta lo que afirman las teorías del «liderazgo de servicio». Es
un modo de presentar el liderazgo que, sin ser explícitamente religioso, es
totalmente compatible con el liderazgo ignaciano, pues en este,
evidentemente, la dimensión de servicio es un elemento clave en su
autocomprensión. Estos dos capítulos son un signo de que las intuiciones
ignacianas son compatibles con teorías más modernas de liderazgo y son
aplicables a empresas y organizaciones en sentido amplio.
El último bloque del libro, a modo de conclusión, presenta dos escritos
que quieren recoger de manera más sistematizada aquello a lo que podemos
llamar «liderazgo ignaciano». El primero de ellos (capítulo 9) es un texto
amplio que ha servido de base para generar programas de formación. Tiene
varios apartados sobre la persona líder, el equipo humano al que se acompaña
o la misión que se persigue, que son la base de un ejercicio de sistematización
del concepto «liderazgo ignaciano». Hay que añadir que la cuestión del
discernimiento es algo transversal en este capítulo. En cada sección hay una
serie de preguntas de autoexamen o de reflexión compartida, que son una
ayuda para interiorizar toda esta cuestión. Como ocurre con el libro de los
«Ejercicios Espirituales», no estamos ante una teoría o una prosa en la que se
busca la elegancia o el gusto literarios. Más bien se trata de reflexiones que
hay que plantearse, dedicando un tiempo suficiente y, en especial en el caso
del liderazgo, que hay que hacerlo de forma compartida, contrastada. Este
capítulo es el único del libro cuya autoría no es exclusivamente mía, sino que
fue realizado por una comisión en la que participé. Por su contenido, creo que
es oportuno incluirlo en esta colección de artículos y conferencias.
¿Cómo resumir el liderazgo ignaciano en un texto breve? ¿Qué es lo
esencial, dicho en pocas palabras? El último texto (capítulo 10) de este libro
quiere responder a estas preguntas. Se ha hecho el ejercicio de definir
dieciocho competencias que recogen lo que abarca el tema que estamos
estudiando aquí. Como era de esperar, este lote de competencias abarca
cuestiones de la persona líder, el equipo u organización que se lidera o la
misión que se persigue, además de cuestiones transversales, como la antes
citada del discernimiento.
Todos estos textos han sido confeccionados previamente con motivo de
cursos y charlas sobre liderazgo ignaciano. Las versiones de los capítulos que
aquí se presentan recogen reacciones recibidas y el contenido de diálogos y
debates generados. Mucho de lo presentado es fruto de oración y reflexión
personal y compartida. Entre muchos y muchas, llegamos a profundizar en lo
que desde la vida de san Ignacio y desde la tradición de la Compañía de Jesús
podemos aprender para un mejor gobierno de personas e instituciones. Son
intuiciones prácticas, pero con mucha profundidad. Buena materia para un
diálogo profundo y sereno y, creo yo, con un potencial de ser muy fructífero.
PRIMERA PARTE:
Liderazgo y espiritualidad
1.
El liderazgo ignaciano,
ocasión de renovación
del liderazgo y la gestión [1]
Introducción
El tema del liderazgo está de moda. Eso, lo de la moda, no es malo
necesariamente. No sabemos si es una moda más, que con los años pasará, o
si está de moda porque ahora ha habido una nueva conciencia de algo que es
importante y a lo que hay que dedicar más tiempo y más atención de lo que
se le dedicaba antes, es decir, si el tema del liderazgo está aquí para quedarse
o no. El tiempo nos dirá si se trata de una moda pasajera. No podemos
nosotros juzgar ahora nuestro tiempo.
El tema del liderazgo ignaciano también está de moda. Evidentemente
con menos fuerza que el del liderazgo en general, pero también aparece en
muchos entornos ignacianos. En el ámbito español, se publicó hace unos años
un libro de Chris Lowney, «El liderazgo al estilo de los jesuitas. Las mejores
prácticas de una Compañía de 450 años que cambió el mundo». En él el autor
presenta los pilares del liderazgo jesuita narrando historias sorprendentes de
los jesuitas a lo largo de su historia. El original es inglés y ha sido traducido a
diez idiomas. Fue best seller en las listas de ventas de libros católicos en
Estados Unidos.
En los últimos veinte años, en más de dos docenas de centros
universitarios relacionados con los jesuitas a lo largo del ancho mundo, se
han estado impartiendo cursos denominados «de liderazgo ignaciano». Y no
solo en universidades. En nuestro entorno cercano, en la antigua provincia
jesuita de Loyola, se lanzó en enero de 2012 la segunda edición de un curso
de formación en liderazgo ignaciano. El curso dura poco más de un año. Se
invita a él a jesuitas y laicos de distintas instituciones de la Compañía. Juntos
profundizan en el tema, participan en charlas, tienen tiempos de lectura,
comparten sus reflexiones, se les invita a tomar nota de sus reacciones
personales ante las problemáticas, aprenden unos de otros, y se les pide que
propongan acciones de mejora en su liderazgo al servicio de la misión de la
institución en la que trabajan.
El tema del liderazgo está también de moda en contextos jesuitas, quizá
porque hace falta renovar el liderazgo entre los mismos jesuitas, y en especial
en las instituciones de la Compañía. Los retos son cada vez más complejos, la
preparación técnica necesaria es cada vez mayor y el riesgo de perder el
carácter propio jesuita o ignaciano es cada vez más apabullante.
¿Puede san Ignacio (siglo XVI) enseñar algo a los líderes de hoy (siglo
XXI)? ¿Tienen cabida en una revista consagrada a estudios empresariales las
intuiciones de un líder religioso, que en principio pueden considerarse
asépticas respecto a lo empresarial? En este capítulo voy a desarrollar
algunos apuntes sobre lo que es esto que se denomina «liderazgo ignaciano».
En primer lugar, hago algunas distinciones sobre lo que es «ignaciano».
Puede parecer a primera vista un poco técnico o demasiado cercano a la jerga
para el no muy iniciado en estos temas, pero es algo necesario para hablar
con cierta propiedad sobre el tema. Posteriormente, señalaré algunos
contenidos que hay que tener en cuenta cuando hablamos de liderazgo
ignaciano, distinguiendo tres ámbitos: competencias personales, sociales y
estratégicas. Por último, haré un apunte sobre la necesidad de integrar
liderazgo y valores ignacianos, sin caer en yuxtaponer ambas áreas. En este
capítulo, como aporte propio comparado con otros artículos sobre liderazgo,
se presentan, en cada apartado, bastantes consideraciones explícitas sobre lo
ignaciano y sus valores.
Espiritualidad ignaciana
El adjetivo ignaciano hace referencia a san Ignacio de Loyola. Tiene que ver
con el término jesuítico, pero con un matiz. «Jesuítico» es lo que tiene que
ver con los jesuitas, los que somos miembros de la orden religiosa que fundó
san Ignacio, la Compañía de Jesús. «Ignaciano» hace referencia a las
personas e instituciones que siguen las ideas y el carisma de san Ignacio, pero
que no necesariamente son jesuitas, ni tienen que serlo. Multitud de
congregaciones religiosas femeninas se han inspirado en textos de san
Ignacio. No son jesuitas, son ignacianas. Muchos, más numerosos aún,
grupos y comunidades de laicas y laicos siguen también esas ideas y
opciones. Todos ellos son ignacianos, sin ser jesuitas. Es decir, hay
muchísimos más ignacianos no jesuitas que ignacianos jesuitas. O, dicho de
otro modo, todos los jesuitas son ignacianos, pero no todos los ignacianos son
jesuitas. El espíritu de san Ignacio va mucho más allá de lo que hacen y viven
los jesuitas. Para ser ignaciano no hay que ser jesuita, ni medio jesuita ni
pseudojesuita, ni hay que imitar a los jesuitas. Por eso, aunque la expresión
«liderazgo ignaciano» se puede asociar con el estilo de gobierno de los
jesuitas, ciertamente va mucho más allá.
Los Ejercicios Espirituales (a partir de aquí, EE) de san Ignacio están en
la base de lo que se llama «espiritualidad ignaciana». Una institución es
ignaciana cuando sigue las intuiciones de los EE: buscar a Dios en todas las
cosas practicando el discernimiento ignaciano. Y esto se hace observando
algunas pautas que se consideran clásicamente ignacianas: «Cuando se
acerque a la realidad a través de un cuidadoso análisis del contexto, en
diálogo con la experiencia, evaluado a través de reflexión, orientado a la
acción, y abierto siempre a la evaluación», según criterios de la última
congregación general de la Compañía (Congregación General 35, decreto 6,
número 9). Una obra ignaciana no es necesariamente jesuita. Será jesuita si
está bajo la autoridad última de la Compañía y sigue las pautas de su misión:
«Un compromiso con la fe que realiza la justicia a través del diálogo
interreligioso y una responsabilidad creativa con la cultura» (CG 35, d. 6, n.
10).
Los Ejercicios Espirituales son un librito de casi cuatrocientos párrafos,
en el que se propone un método para tener una experiencia íntima de Dios e
implicarse personalmente en lo que se experimenta. Por una parte, tiene
propuestas concretas de oración (contenidos, la mayoría bíblicos), pero por
otro lado hay multitud de consejos y recomendaciones muy prácticos sobre
qué puede pasar, cómo avanzar, cómo no autoengañarse o cómo crecer
personalmente. El librito recoge elementos de tradiciones espirituales de
siglos anteriores y plantea un camino con unas características que invitan a la
persona a entrar en un proceso muy personal de conversión, de iluminación y
de compromiso con la realidad que le rodea.
Los EE han sido estudiados y renovados profundamente en el último
medio siglo. Hoy en día hay muchas propuestas de oración inspiradas en
ellos; muchas y muy variadas, en intensidad, en acentos, en enfoques. Los EE
dan mucho juego para dinámicas de reflexión personal y oración. Aunque en
puridad constituyen una propuesta de más o menos un mes de oración, son en
su conjunto un pozo profundo y muy fecundo, que se presta a muchas
adaptaciones, acercamientos y caminos de iniciación. En el mismo libro de
los EE se dice que se adapten a las personas a quienes se propone hacerlos.
Los EE no son una propuesta fija de reflexión y oración, sino que, por
definición y como parte del método mismo, ha de haber un diálogo entre el
que acompaña los EE y el que los hace, para acomodarlos a la circunstancia
del que los hace.
Los EE son una propuesta de oración que han practicado millones de
personas, la mayoría laicos. Ya en tiempos de san Ignacio se trataba de una
propuesta que se hacía sobre todo a laicos. Quizá en nuestro tiempo suena
más a algo clerical, a algo de curas y monjas. Pero si uno comienza a conocer
grupos cristianos de un tipo y otro, pronto aprecia que multitud de personas,
que no son ni curas ni monjas, han practicado los EE en una forma u otra y
estos les han ayudado en su camino personal, vital y de creyentes. Hay
incluso creyentes de otras confesiones cristianas que practican los EE, por
muy católicos que estos suenen. Muchas intuiciones de los EE se pueden
proponer al margen de su carácter confesional («EE para no creyentes»),
porque las intuiciones de carácter humanista (sean de índole psicológica u
organizacional) dan mucho juego.
Liderazgo, dirección o ministerio
El liderazgo puede considerarse parte de la función de dirección. La dirección
tiene que ver con lograr objetivos por medio de otras personas. Es decir, no
hacer uno mismo o una misma las cosas, sino lograr que se hagan por medio
de otros u otras. Una persona asume la dirección, asume su responsabilidad,
pero no ejecuta lo que haya de hacerse. El liderazgo tiene que ver con la
dirección, pero se centra en lo que corresponde a cuestiones más personales
del sujeto que obedece o sigue las líneas marcadas por quien dirige o lidera.
Preocuparse por cómo se asumen personalmente las directrices marcadas;
centrarse en la persona, no solo en las tareas; proporcionar una visión de
conjunto; dialogar sobre los costes personales; acompañar personalmente
motivando o inspirando… son tareas que asociamos más con liderazgo que
con dirección.
Pero es posible que los dos conceptos, dirección y liderazgo, se mezclen
y lo sigan haciendo. Es normal. Quizá a veces se utiliza el término
«liderazgo» como sustituto del de «dirección». Se habla de liderazgo, pero se
quiere hablar de dirección. Simplemente porque en ciertos ambientes suena
mejor liderazgo que dirección. El término «dirección» tiene probablemente
peor imagen en algunos ambientes clericales o sociales. Quizá porque se
asocia a «empresa», y este término no tiene buena imagen en algunos
entornos. Si la empresa no tiene muy buena imagen, la dirección, como
concepto, tampoco, pues dirección puede sonar a algo muy empresarial, que
se une inconscientemente a racionalidad económica poco humanista y más
egoísta que solidaria. «Liderazgo» suena mejor porque se centra más en las
cuestiones referentes a personas y esto suena a más humano que los temas
financieros, estratégicos, de marketing o de operaciones, aparentemente más
unidos a la dirección de empresas.
Por otro lado, el término «liderazgo» tampoco está muy bien visto en
algunos contextos estrictamente clericales o teológicos. No se considera que
desde la Iglesia, y por tanto desde la Compañía, haya nada especial que decir
sobre el liderazgo. Se prefiere el término ministerio al de liderazgo. El
término «ministerio» sí recoge de manera más rica y fecunda una tradición
más estrictamente eclesial de responsabilidad hacia otras personas. El término
«liderazgo» no parece que se pueda asociar fácilmente a la tradición, o resulta
difícil buscar su correlato teológico. A pesar de esto, es también un término
que se utiliza en ambientes clericales. Si resulta inspirador, se seguirá
utilizando, sin querer dotarle necesariamente de contenidos teológicos que sí
pueden tener otros términos como el señalado de «ministerio».
Competencias personales
Al definir características de los líderes, los autores comienzan siempre
señalando entre ellas lo relacionado con las competencias personales,
entendiendo «personal» como lo que afecta al líder mismo. Si lo que más
claramente distingue la función de dirección de la de liderazgo es que la
persona que lidera se preocupa de la persona que está a su cargo en lo que
respecta a sus cuestiones personales, la misma persona que es líder ha de
tener en cuenta cómo se toma personalmente la tarea de liderar. Un líder
asume una implicación personal en la tarea de liderazgo. La persona líder es
la primera que asume la misión de la organización y la transmite con
convicción personal.
La atención concedida a la inteligencia emocional en las últimas décadas
ha servido para resaltar la importancia de las emociones en muchos aspectos
de la vida: la formación, las relaciones personales, el trabajo, etc. No solo la
inteligencia medida en términos clásicos es relevante para vivir la vida. La
cuestión de las emociones afecta más de lo que antes se pensaba. La lectura
de las propias emociones y el entrenamiento para saber tratarlas es algo que
hay que tener en cuenta. Lo que dicen numerosos estudios es que muchos
directivos se queman en su tarea de dirección, normalmente estresante. Los
que no asumen su tarea con suficiente paz o equilibrio duran poco o lo hacen
con un coste personal que va más allá de lo aconsejable. La inteligencia
emocional tiene una aplicación directa en la cuestión del liderazgo. Daniel
Goleman, en un artículo de 1998, es una de las personas que más claramente
ha aplicado el concepto de inteligencia emocional al mundo del liderazgo. Su
conocida tesis es que para el liderazgo no valen solo las cualidades
consideradas «duras» (como inteligencia, firmeza, determinación, etc.) sino
también las cualidades que antes se consideraban «blandas»
(autoconocimiento, autorregulación, automotivación, empatía, etc.) y que
ahora se relacionan con la inteligencia emocional y son consideradas más
efectivas de cara al liderazgo.
El liderazgo exige un profundo autoconocimiento personal. Esta
necesidad de atención a las propias emociones es parte de la cultura de los
mismos EE. El liderazgo ignaciano se basa también en atender no solo a las
emociones de la persona que es liderada, sino a las propias emociones de la
persona que lidera. Y en esto es totalmente coherente con los EE, que son una
experiencia espiritual y también una experiencia profundamente humana. Al
hacer esta afirmación, quizá parezca que se está diciendo que la experiencia
espiritual puede no ser humana. Tal vez se nos ha transmitido eso durante
siglos. Lo que podríamos decir, matizando mejor, sería que los EE son una
experiencia espiritual que recuperó lo humano de la experiencia espiritual. La
atención a los propios sentimientos, a la intensidad de los mismos y a los
movimientos interiores, en forma de deseos o llamadas a la acción o a la
decisión, es la base del examen de la oración según san Ignacio. Sin ese
examen particular de la oración no se avanza en la experiencia de EE.
En algunos textos sobre liderazgo se apunta también a una actitud de
servicio por parte del líder. En el lenguaje empleado, por ejemplo, en las
corporaciones privadas norteamericanas es común el señalar que se está al
servicio de la sociedad, al servicio de la empresa, de los clientes, etc. La
realidad puede ser otra cosa, pero la conciencia de que se está al servicio de
una causa es clara. Sea cual sea el lenguaje que se emplee, si una
característica puede tener el liderazgo ignaciano, es precisamente esa
mentalidad de servicio a través de la tarea del liderazgo.
En la cultura ignaciana se buscan personas con virtudes sólidas, que
trabajen para la causa desde la sinceridad, franqueza u honestidad. La
espiritualidad ignaciana invita a trabajar la propia intención con la que uno
hace las cosas. Busca purificar esa intención e interés propio y fomentar una
actitud personal de entrega y generosidad profundas. En los EE se trabaja esta
dimensión de manera directa. Si no se llega a cierta libertad interior, no se
puede avanzar en los EE.
En los puestos de responsabilidad y de dirección, es difícil no caer en
preocuparse demasiado por uno mismo y por su carrera o proyección
profesional, por la propia gloria, por el propio orgullo mal entendido, por lo
que coloquialmente se denomina «trepar» o medrar. En la legislación interna
de los mismos jesuitas, se prevén penas para el que busca su propia ambición
mal considerada. Y si esto ocurre con los jesuitas, que se supone que
invierten tiempo en EE y oración para cuidar y examinar lo generoso y
altruista de sus motivaciones personales, también ocurrirá con el resto.
En resumen, el adjetivo «ignaciano» añade a lo de liderazgo una
insistencia en el autoconocimiento, con honestidad, sinceridad y lealtad, con
verdad y sin autoengaños. Plantea una adecuada gestión de sentimientos y
emociones, lo cual quiere decir que se sabe identificarlos y comprenderlos.
Con ánimo de ser dueño de uno mismo, sin miedo a reconocer debilidades,
cultivando lo positivo de uno, viviendo desde las emociones positivas,
examinándose y centrándose con libertad interior en las cosas buenas. Por
último, buscando vivir integradamente, dando sentido a la vida (no solo al
trabajo) y entendiendo la vida (y el liderazgo) no como una búsqueda de
éxitos sino como un servicio.
Competencias sociales
Otro de los bloques de competencias que también podemos unir con el
liderazgo tiene que ver con la capacidad de relación con las personas
(habilidades sociales, empatía, etc.) para crear un cuerpo para la misión. El
liderazgo pide que el líder asuma personalmente la tarea de dirección o
liderazgo y que se implique en una relación personal con sus subordinados.
No se puede evitar esto. Hacer muchos cálculos matemáticos, profundizar
racionalmente con éxito en teorías científicas varias o ser experto en
argumentación crítica o filosófíca no es lo mismo que ser hábil para las
relaciones personales. El liderazgo es una relación de influencia, y esa
influencia me la tengo que ganar. No valen solo las herramientas de poder.
Semejantes competencias sociales son necesarias para crear un equipo
humano. Una intuición del líder siempre es que hacen falta personas, un
grupo humano, para lograr unos objetivos. Ese equipo humano es algo que ha
de ser muy cuidado y trabajado. Atender al clima humano de trabajo,
gestionar conflictos, acompañar a las personas, preocuparse por la
contratación (y despido) de trabajadores, generar procesos fecundos de
crecimiento, desarrollo y promoción o evaluar adecuadamente son algunas de
las tareas que hay que realizar para que ese equipo humano sea vivo y
fructífero. Para esto hace falta cuidar la empatía, la capacidad de ver las cosas
desde el punto de vista del otro y conectar con las emociones reales de la
gente que uno tiene a su cargo.
Si queremos poner el adjetivo «ignaciano» a esta forma de liderazgo, no
tendremos más que decir que eso mismo, generar un cuerpo para la misión,
fue una de las tareas a la que más esfuerzos dedicó san Ignacio. Así como en
los párrafos anteriores he hecho mención a uno de los grandes aportes de san
Ignacio, los EE, aquí he de mencionar otra de sus grandes obras: las
Constituciones de la Compañía de Jesús.
Si los EE son un camino abierto a cualquier cristiano que quiera
profundizar en sí mismo y buscar a Dios en el silencio a través de un método
de oración, las Constituciones son otro cantar. Es algo que tiene que ver solo
con los jesuitas. Es nuestro modo de vida, lo que define lo que somos.
Evidentemente, el lenguaje es parecido al de los EE y también son comunes
muchas de sus intuiciones. Pero el alcance es distinto. Como señalaba más
arriba, no solo los jesuitas, sino todos los ignacianos, tienen en los EE su
fuente de inspiración. No hace falta ser jesuita para profundizar en las
intuiciones ignacianas de los EE. De hecho, los EE son lo auténticamente
ignaciano. Si algo quiere preciarse de ser ignaciano, ha de tener un enlace
claro con los EE o su espíritu.
Menciono aquí las Constituciones por un doble motivo. Así como los
EE se han adaptado a muchos públicos, las Constituciones no. Sí es cierto
que estas han pasado por un proceso de renovación por medio de la
elaboración de unas Normas Complementarias que, en lenguaje de finales del
siglo XX, actualizan o explican mejor lo que se escribió en el contexto
cultural del siglo XVI. Pero todavía hay tarea que hacer para lograr que sean
un texto más vivo e inspirador para la vida real de los jesuitas.
El jesuita belga André de Jaer, en el libro Formar un cuerpo para la
misión, escribe lo siguiente respecto a las Constituciones: «Es todavía un
texto en el que hay que seguir profundizando para ir enriqueciendo nuestra
comprensión de la espiritualidad ignaciana». Lo que hacen los EE es
proponer un camino abierto a cualquier ser humano que busque orientarse
según Dios. En cambio, lo que estructura la identidad del jesuita son las
Constituciones, como conjunto de criterios para elegir y decidir. Las
Constituciones aún no han sido, en mi humilde opinión, tan actualizadas
como los EE. Ni probablemente son tan parte de la vida de los jesuitas como
lo son los EE. Es decir, hay intuiciones (por ejemplo, sobre el liderazgo
ignaciano) reflejadas en las Constituciones que pueden aplicarse más o que
están todavía por descubrir.
Por otro lado, mi intuición es que en las Constituciones hay muchas
sugerencias que pueden ser válidas para organizaciones que quieren ser
ignacianas, pero sin ser jesuitas (es decir, sin ser ni pretender ser
miembros de una orden religiosa vinculados entre sí con un voto
de obediencia, etc.). Sin embargo, todavía falta un largo trecho para lograr
una aplicación más o menos directa de las Constituciones (para jesuitas) a las
instituciones ignacianas (fundamentalmente para laicos no jesuitas). Si la
Compañía tiene todavía pendiente redescubrir el tesoro de sus
Constituciones, como lo hizo con los EE, la traducción o adaptación de sus
intuiciones a otras instituciones o corporaciones que quieren ser ignacianas es
una tarea que está aún por realizar, pero que puede dar mucho fruto en la
comprensión del liderazgo ignaciano.
Además de las Constituciones, las Cartas de san Ignacio pueden ser
también una fuente de pautas de liderazgo con valores ignacianos. De entre
los miles de cartas que escribió, sobre todo en sus últimos años, hay un buen
número que son verdaderos documentos inspiradores para distintas empresas
apostólicas que estaba entonces organizando la Compañía en distintos lugares
del mundo. Algunos ejemplos son los que siguen: un texto sobre el modo de
conversar y negociar en la misión a Irlanda (1541); la instrucción para los
enviados al concilio de Trento (1546); un plan de acción en el Mediterráneo
contra la armada turca (1552); o las cartas relacionadas con el proyecto para
el reino de Etiopía (1555). A estos textos hay que añadir el detallado
documento de 1539 en el que los primeros jesuitas describen cómo
organizaron su deliberación para fundar la Compañía y no desintegrarse en
misiones varias. Son textos que plantean lo que hoy llamamos estrategia,
objetivos, medios, metas, evaluación, gestión por procesos, rendición de
cuentas, etc. y que integran lo de «liderazgo» y lo de «ignaciano» de manera
muy concreta.
A la hora de buscar un referente en el «crear un cuerpo» para la misión,
por un lado está, evidentemente, el recordar lo que hizo san Ignacio con su
gente. Pero, por otro lado, el referente de fondo ha de ser el que es modelo
para la vida cristiana o todo lo que se quiera bautizar como cristiano: Jesús y
el movimiento de hombres y mujeres que creó. La implicación de Jesús como
persona en la causa está fuera de toda duda: él mismo es el mensaje, no hay
colisión entre el mensaje del reino y su persona. La implicación de Jesús es
patente también en el acompañar y formar ese grupo de colaboradores.
Quizá el de Jesús de Nazaret es un caso particular de liderazgo, que
invita a total fidelidad (negarse a uno mismo, tomar la cruz, etc.), más allá de
las ocupaciones diarias, del propio trabajo y más allá incluso de la propia
familia. Se crea una «nueva familia», alegre y solidaria, sin rangos ni clases,
centrada en el deseo de hacer la voluntad de Dios, en el compartir la
experiencia sentida de la llegada del reino de Dios y en el acoger con ternura
a los humillados y desvalidos sociales.
Una última observación sobre las competencias sociales puede ser
recordar que el liderazgo ignaciano no presupone que una persona ignaciana
lidere a otras personas ignacianas o cristianas. En pocos sitios ocurre que una
institución nominalmente ignaciana esté formada solo por personas que se
sienten ignacianas. Evidentemente, en una orden religiosa o en asociaciones
de ese tipo sí es ignaciano cada miembro. Pero no podemos pretender eso en
instituciones insertas en una cultura plural. Las personas a las que el líder
ignaciano lidera son de opciones de vida probablemente muy distintas. Es la
persona líder la que ha de tener una forma de ver la vida que se acerque a los
valores ignacianos.
En resumen, crear un cuerpo es una de las misiones clave del líder. San
Ignacio, tras algunos intentos fracasados, logró crear uno que ha sobrevivido
casi cinco siglos, generando constantemente innovación, nuevas empresas y
adaptaciones. Las pautas corporativas señaladas en las Constituciones y en
las Cartas pueden ser intuiciones profundas que añadir a los EE. Hace falta
profundizar más en ellas y traducirlas a un contexto laical y aconfesional.
Crear un cuerpo para la misión es una tarea de compartir utopías en
grupo. Es un ejercicio de apoyar a otras personas y empoderarlas, incluso de
poner amor en la relación. Hasta cuando uno recrimina puede transmitir
reconocimiento. Teresa de Calcuta solía preguntar, cuando se juntaba con
empresarios: «¿Conocéis a vuestra gente? ¿Queréis a vuestra gente?». Para
ello, se ha de cuidar la relación para promover la unión y cohesión y sacar lo
mejor de las personas, mirando las distintas vocaciones o carismas
personales.
Competencias estratégicas
El tercer bloque de contenidos de liderazgo con valores ignacianos ha de ir
unido a los temas de misión. Según el citado De Jaer, hay dos verbos
esenciales en nuestra manera de proceder: «sentir» y «realizar». Sentir lo que
Dios quiere, y realizar lo que hemos sentido. La orientación «práctica», es
decir, a la acción es una característica de la espiritualidad ignaciana, tanto de
los EE como de las Constituciones y Cartas. Para esto es necesario ver la
realidad como es y estar en el mundo, evitando caer tanto en el ateísmo o el
panteísmo como en la evasión religiosa.
En el liderazgo ignaciano no se plantea el liderazgo para cualquier
misión. No se forma uno o una como líder «en general», para cualquier cosa,
para cualquier empresa, para cualquier causa. Unos párrafos más arriba, al
distinguir entre ignaciano y jesuita, he hecho referencia a la misión de la
Compañía. Desde su origen (Fórmula del Instituto, 1550) se habla de defensa
de la fe, se habla de obras de misericordia (de contenido más social) y se
habla del bien común. A finales del siglo XX se hecho una nueva
formulación. Por un lado, se habla de fe que realiza la justicia. Por otro lado,
se destaca que esto ha de hacerse en diálogo cultural e interreligioso.
La clave en esta cuestión es conocer la misión a la que se sirve. En el
caso de instituciones que sean de la Compañía de Jesús, el líder ignaciano ha
de saber cómo hacer que esa institución, o esa parcela de su institución,
sirvan a una causa común. Ha de buscar formas efectivas de promover la fe y
la justicia en el distinto tipo de actividades en que se encuentre implicado
(educativas, de investigación, sociales, culturales, pastorales, etc.). Ha de
tener en cuenta para esta tarea los condicionantes culturales en los que se
sitúa (por ejemplo, el idioma o los valores) y funcionar con una actitud ante
las distintas religiones (o ante el agnosticismo) que sea constructiva y aporte
algo.
La misión es tarea y estilo (modo de proceder). La visión ignaciana es
global, y por eso invita a cambiar la cultura de las instituciones cuando cada
uno va a salvar lo «suyo» o solo le preocupa «su» obra. Si se trata de una
institución jesuita, ha de saber relacionarse con otras instituciones jesuitas, ya
sean del mismo sector o de otros, para lograr que entre unos y otros se
responda de manera conjunta a los grandes retos apostólicos de hoy en día.
Estos retos apostólicos son los que tiene hoy planteados la humanidad y a los
que difícilmente se puede atender en solitario.
En palabras de Adolfo Nicolás (superior general de los jesuitas, en su
visita a San Sebastián en septiembre de 2011): «Habrá que plantearse cómo
podemos juntos, como creyentes, como Iglesia, responder a los retos graves y
serios que arrastran las gentes que transitan por nuestras ciudades y pueblos.
Son los retos de todos los tiempos. De todos los sabios, de todas las
religiones y sociedades: la paz, la guerra, el hambre, la pobreza, la falta de
alegría y esperanza, el sentido, la justicia... También la vida política como
lugar de grandes responsabilidades sociales».
En resumen, es parte del liderazgo asumir una misión. En el caso del
liderazgo ignaciano, esa misión se formula con ojos ignacianos. Si se trata de
una institución jesuita, siguiendo las formulaciones recientes de la Compañía,
es decir, aportando algo a esa misión formulada, no haciendo cualquier cosa.
Con esa finalidad hay que ser capaces de realizar análisis de la realidad, de
planificar corporativamente instituciones y de gestionar, por ejemplo por
medio de herramientas de gestión como pueden ser los procesos de calidad,
lo que se haya planificado estratégicamente.
Liderazgo ignaciano: ¿términos yuxtapuestos o
integrables?
En el último apartado de este capítulo quiero añadir una reflexión sobre una
intuición que parece que no es fácil de transmitir. En una primera
aproximación, puede parecer que lo ignaciano no aporta nada especial al
liderazgo. El liderazgo es liderazgo, y punto. Poner el adjetivo ignaciano
puede parecer un intento de prepotencia por parte precisamente de los
«ignacianos», que parece que desean bautizar todas las realidades con sus
adjetivos propios (en este caso, ignaciano).
Sin embargo, la intuición que hay detrás de esta reflexión es que en lo
ignaciano sí hay una visión particular del liderazgo. Es decir, no hace falta
salir de lo ignaciano, dejar la cultura o los valores ignacianos, para vivir
intuiciones profundas y fecundas en lo que respecta al liderazgo. La historia
lo ha demostrado. Pero, como decía en el párrafo anterior, esto no se
transmite bien.
Unido a la problematicidad de esta intuición está el hecho de que
algunos cursos de liderazgo ignaciano plantean una formación algo o bastante
dividida en dos contenidos claramente diferenciables. Por un lado, se
imparten temas sobre cultura o espiritualidad ignaciana: por ejemplo, la vida
de san Ignacio, que como líder es muy sugerente, o el relato de otros
momentos de la historia de la Compañía de Jesús con elementos biográficos
de jesuitas que fueron grandes líderes, como Roberto de Nobili
introduciéndose en la cultura india, Matteo Ricci acomodándose a la cultura
china, las reducciones del Paraguay, etc. Y en esos mismos cursos, después,
se plantean temas de liderazgo empresarial (con toques psicológicos),
trabajando herramientas de gestión y habilidades directivas. Es decir, en un
buen número de curso de liderazgo ignaciano lo que se propone es más bien
contar algo sobre la vida de san Ignacio y de la Compañía (por ejemplo, un
30% del curso), y luego proponer herramientas comunes sobre el liderazgo
«en general» (un 70%), con intuiciones del mundo de la psicología y de la
empresa. Todo ello de manera yuxtapuesta, sin especial vinculación
intrínseca.
Creo que el problema es que no se une un ámbito con el otro (lo
ignaciano con lo organizativo o psicológico). Sin embargo, la clave es unirlo.
Tampoco se trata de decir continuamente «Ya lo dijo san Ignacio», «San
Ignacio lo hacía así»… y caer en un cuasifundamentalismo según el cual san
Ignacio ya lo dijo e hizo todo, aunque a veces ese sea el riesgo. Se trata más
bien de recuperar una tradición, un estilo en el que el liderazgo es parte de la
vida, parte de la misión. Hacer las dos cosas de manera integrada (ser
ignaciano y ser líder) es un reto. Es decir, no ponerse la gorra de líder un rato
y la gorra de ignaciano otro rato, y funcionar así de manera alternativa o
secuencial.
Esto no es fácil. Hace unos años, en una entrevista a un jesuita aragonés,
un periódico decía: «Jesús María Alemany, además de ser jesuita, ha
dedicado toda su vida a investigar los caminos de la paz» (ABC, 28 de
diciembre de 2011). De esta formulación se puede deducir que, para la
periodista que escribió la frase, ser jesuita y trabajar por la paz son dos cosas
distintas. A pesar de ser una cosa, ha hecho la otra. No parece que entre en su
cabeza que uno pueda ser jesuita trabajando por la paz, precisamente así,
trabajando por la paz. Parece transmitir un cliché sobre lo que es ser jesuita.
Y luego se describen, incluso amable o elogiosamente, otros añadidos. Pero
siempre como añadidos, «además de ser jesuita».
Esto no es solo cuestión de imagen de los jesuitas. Va más allá y tiene
que ver con el concepto de religión que tengamos. Hay acercamientos a lo
religioso que, simplificando mucho y caricaturizando no poco, dirían algo así
como: «Los curas, a lo suyo. Que no mezclen las cosas importantes con la
religión». Sin embargo, el reto de la religión está en iluminar las «cosas
importantes» de la vida. No en ser algo marginal, esotérico, abstracto,
anticuadísimo, que nadie entiende y que en realidad no pinta nada. El reto es
dar luz a lo mundano. Si una religión tuvo éxito en una época concreta de la
historia fue porque se encarnó o «inculturó»: utilizó palabras profanas no
religiosas, conceptos mundanos no relacionados con la religión, experiencias
ordinarias que no parecen muy divinas, y dio a todo eso un sentido nuevo,
liberador, más profundo. Es decir, tuvo éxito porque fue trascendente desde
lo inmanente.
En la tradición ignaciana se hace referencia a la visión del Cardoner de
san Ignacio. Fue una experiencia, en su período en Manresa, tras la cual
comenzó a ver las cosas «de manera nueva»: desde Dios o en Dios. Dios en
el mundo. Sin caer en el panteísmo (identificar al mundo con Dios) comenzó
a considerar que Dios está en las cosas, animándolas, dándoles vida,
trabajando en ellas. O, dicho de otro modo, las cosas y personas estamos en
Dios. La experiencia de Dios no se separa de la experiencia mundana, sino
que le da sentido, la anima, etc. Lo humano puede ser místico. Más aún, uno
no es místico sin ser humano.
Quizá he ido un poco lejos en estos últimos párrafos para justificar que
el liderazgo ignaciano no es algo externo que se añade al liderazgo
empresarial o a los conceptos psicológicos unidos al liderazgo. Son temas
complejos que requerirían más páginas que las de este capítulo. Lo que he
tratado de afirmar es que algunas visiones organizacionales o psicológicas
también pueden ser llamadas ignacianas. Esos valores ignacianos han dado
mucho fruto durante casi cinco siglos en el campo que ahora se llama de
liderazgo. Y lo pueden seguir haciendo si los recuperamos y ponemos en
práctica.
2.
El liderazgo ignaciano,
ocasión de renovación
de instituciones apostólicas [2]
Estos últimos años estamos siendo testigos de un nuevo concepto que se ha
acuñado en los cursos de formación relacionados con la Compañía de Jesús y
sus instituciones: «liderazgo ignaciano». Se asocian a esta palabra contenidos
y experiencias que se estiman relevantes tanto para el gobierno de
instituciones jesuitas como para el gobierno mismo de la Compañía. Incluso
se ofrecen claves relacionadas con este término que se consideran
interesantes para ámbitos de aplicación distintos a los señalados: otras
instituciones, otras personas, otros credos.
La ambigüedad del término «liderazgo»
Si se considera la variedad y cantidad de significados distintos que la
literatura y la práctica asocian al término «liderazgo», uno no puede menos
de concluir que se trata de un término «cajón de sastre» en el que los distintos
autores y agentes proyectan sus ideas y experiencias sobre gobierno,
dirección, gestión, relación humana, comportamiento o incluso sobre teorías
de la personalidad.
Asociar el adjetivo ignaciano al substantivo liderazgo no elimina de
entrada esas ambigüedades. Sí denota que se quiere unir de manera explícita
la realidad del liderazgo humano al mundo ignaciano, con lo que tiene este
último de identidad específica y de opciones concretas de cara a las personas
y a la misión, pero no por ello se logra sin más delimitar el área de
conocimiento o experiencia a la que nos referimos.
Cuando se habla de liderazgo, a veces se identifica este con algunas
técnicas concretas. Instrumentos útiles para el liderazgo son las herramientas
que siguen: la gestión de conflictos, las habilidades comunicativas, la
planificación estratégica, los indicadores de desempeño profesional, la
gestión por valores, los test de estilos de liderazgo, los modelos de gestión de
calidad, la gestión por procesos, la gestión de grupos, las herramientas de
creatividad y cambio, la inteligencia emocional, etc. Todo eso está bien, es
interesante, pero no es suficiente si no hay una visión de conjunto. El
liderazgo no es algo instrumental. Es algo más amplio: poner la persona en el
centro y enfocarlo todo desde una visión. En el caso ignaciano, con unas
características que implican a la persona líder, a los liderados y a la misión.
Este término, con sus ambigüedades, a la vez que resulta inspirador y
potencialmente fructífero para algunos, resulta también sospechoso para
otros. Resulta inspirador para algunos porque creen que la apuesta por la
cuestión del liderazgo, dentro del campo general de la gestión, supone poner
un énfasis explícito en las personas, en su situación, sus motivaciones y
aspiraciones, y en la relación entre ellas. Si en las instituciones se quiere dar
importancia a las personas mismas, más que a las estructuras o a los
productos o servicios que se proveen, concentrarse en el liderazgo es elegir
un área de la función directiva que tiene en cuenta de manera explícita los
aspectos más humanos de las organizaciones. Querer aplicar esa visión
humanista a organizaciones apostólicas o religiosas de distinto tipo puede
verse como una mejora en los fines propios de dichas organizaciones
confesionales.
En cambio, desde el ámbito de la espiritualidad, la sospecha puede venir
por creer que, cuando se habla de liderazgo, se incluyen elementos y criterios
demasiado «psicologizantes» o de pura gestión y planificación empresarial,
que desvían a las organizaciones apostólicas de sus fines propios. En vez de
profundizar en el lenguaje propiamente religioso, tal vez por no saber
hacerlo, se recurre a un término de moda (porque ciertamente se puede decir
que la cuestión del liderazgo está bastante de moda) que desvirtúa lo
auténticamente religioso. Es común en ambientes religiosos o educativos
encontrarse, como reacción contra el término «liderazgo», con expresiones
como «Es más importante el servicio que el liderazgo» o «Somos educadores
antes que líderes». En vez de hablar del concepto «liderazgo» de manera
autónoma, como se habla de otros conceptos como «educación» o «servicio»,
ya que cada término tiene su autonomía, su significado o sus virtualidades, al
hablar de liderazgo, por si acaso, hay que destacar, de entrada, que tiene
algún «pero» o que es «menos que» algo. Esto indica que comienza a
introducirse el término en distintos ámbitos, lo cual es un dato, pero con
cierta reserva o prejuicio, o con deseos de mantener una distancia con
respecto a ese nuevo concepto.
Esto puede ser muestra de una sana prevención ante lo nuevo o
desconocido o un signo de que a veces la espiritualidad o la visión religiosa
de la vida están lejos de buena parte de la realidad y la cultura, que marchan
por otros caminos, y a otras velocidades. La espiritualidad o religión se
especializa, se enriquece y profundiza, se complejiza, crea su propia jerga y
con ella su propio universo, que casi parece autónomo del resto de la vida o
del mundo (todas las ciencias y profesiones pueden caer en esto). Es capaz de
juzgarlo «todo» desde unas claves que se repiten, al menos «todo» el mundo
al que llega a alcanzar. El problema se presenta cuando surgen claves de
interpretación nuevas en la ciencia, la cultura y la praxis y, sin embargo, no
se renuevan las propiamente espirituales y religiosas. Al principio se ignoran,
ni se sabe que existen. Luego se rechazan, no se admiten, se excluyen.
Posteriormente se analizan con muchos prejuicios, a menudo desde la
ignorancia. Después se estudia el tema de manera más crítica o rigurosa, con
más libertad y apertura. Y, por último, si se da el caso, se realiza una
integración con una formulación más inclusiva, se cuestiona lo propio y se
tolera que desde fuera lo propio quede enriquecido. Estos procesos culturales
pueden durar décadas o siglos. ¿Ocurre esto con el término «liderazgo»?
La potencialidad del término «liderazgo»
La Compañía de Jesús, en sus últimas congregaciones generales, utiliza
varias veces el término «liderazgo». El término no aparece, como es de
suponer, en las Constituciones. Tampoco aparece en las Normas
Complementarias aprobadas en la Congregación General 34 (1995). Sin
embargo, sí aparece en varios decretos de dicha CG 34. Hay una diferencia
en el uso del término entre la CG 34 y la CG 35. En la 34 aparece asociado al
laicado, no a los jesuitas. En cambio, en la 35 (2008) se incluye al hablar del
gobierno de la Compañía. De todas maneras, el uso del término es más bien
escaso. En la CG 36 (2016) se sigue profundizando por la senda de la 35.
En la citada CG 34, el término «liderazgo» sirve para ayudar a definir lo
que realizan el laicado, las mujeres, o lo que se puede llevar a cabo en lugares
como son las parroquias. En el decreto 13 («Colaboración con los laicos en la
misión») se habla del «liderazgo laico en las obras de la Compañía» y se
asocia a la responsabilidad respecto a las obras apostólicas (número 20: «Los
laicos asumirán con todo derecho un papel de mayor responsabilidad y
liderazgo en esas obras»). En el decreto 14 («La Compañía de Jesús y la
situación de la mujer en la Iglesia y en la sociedad») se realiza una mención
agradecida al liderazgo femenino (n. 15: «Agradecemos a las mujeres su
liderazgo pasado y presente»). En el decreto 19 («El ministerio de
parroquias») se asocia el liderazgo a la participación que se promueve desde
las parroquias (n. 5: «[La parroquia] promueve oportunidades para la
participación y liderazgo laicales») [3] .
En la CG 35 el término «liderazgo» entró más en el discurso oficial. La
comisión preparatoria (coetus praevius), tras analizar los postulados
recibidos, fue preparando, como es su misión, dicha congregación general. Su
informe incluía la propuesta de cinco decretos para la nueva congregación:
sobre identidad y carisma; sobre misión; sobre colaboración con otros; sobre
obediencia; sobre liderazgo y gobierno. Se aprecia, pues, que el término
«liderazgo» comenzaba a tener cierta carta de ciudadanía.
Como se podría prever por el trabajo de la comisión previa, el término
«liderazgo» aparece sobre todo en lo que resultó ser el decreto 5 (que se
denominó «Gobierno al servicio de la misión universal», sin que se recogiera
en el título final la palabra que aquí analizamos). Este decreto tiene tres partes
principales: gobierno general; gobierno provincial; gobierno local. En las tres
partes aparece alguna vez el término. En el n. 20 hay una referencia al
«liderazgo apostólico» del presidente de la conferencia de superiores
mayores. Por otro lado, en el n. 34 se dice que es el superior local el que tiene
el compromiso de «liderar a su comunidad según una vida comunitaria
jesuita». Sin embargo, donde se realiza una mención más clara (tres veces) es
en el apartado «formación para la responsabilidad de gobierno», refiriéndose
al gobierno provincial. Por un lado, se justifica la necesidad de formación
específica para «jesuitas y colaboradores en puestos de liderazgo» (n. 30),
pues la responsabilidad de gobierno es hoy día «un ministerio muy exigente».
Se mencionan los cursos o talleres «para la formación en el liderazgo» (n.
32). Y se definen unas áreas específicas para dicha formación (n. 31). Una de
dichas áreas es «principios de liderazgo en general», que se distingue de otras
como «principios de gobierno ignaciano», «trabajo en equipo», «destrezas de
gestión», o «destrezas para ser un miembro eficaz en un consejo de
dirección».
Por otro lado, en la misma CG 35 hay también dos referencias explícitas
al liderazgo cuando se habla de las obras apostólicas en el decreto 6
(«Colaboración en el corazón de la misión»). Se destaca una pregunta que
marca una línea de renovación desafiante: «¿Qué hace que una obra sea
jesuita, y cómo puede ser sostenida por un liderazgo no jesuita?» (n. 8). Por
otro lado, se establece un principio que marca un camino: «El liderazgo de
una obra jesuita depende del compromiso con la misión y puede ser ejercido
por jesuitas o por otros» (n. 11).
En resumen, en las congregaciones generales el término «liderazgo»
aparece en un principio, en la CG 34, asociado al papel del laicado, pues para
los jesuitas se seguían utilizando los términos clásicos (obediencia, superior,
comunidad). Posteriormente, en la CG 35 se utiliza el término en dos
contextos. Por un lado, dentro de la problemática del gobierno de la
Compañía, que incluye a jesuitas y colaboradores, remarcando la necesidad
de formación específica. Por otro lado, al mencionar el reto de las obras
apostólicas y su compromiso con la misión de la Compañía, reto no pequeño
y que requiere cada vez más una atención específica [4] . En la CG 36 se
invita a continuar la renovación del gobierno de la Compañía que se inició en
la 35, y ahí se incluyen referencias a la formación en liderazgo, etc.
¿Liderazgo en general o liderazgo ignaciano?
Lo apuntado hasta aquí ha querido resaltar que el término «liderazgo» está
teniendo cierta presencia en el mundo jesuítico, como se ha señalado, al
considerar los retos del laicado, del gobierno o de las obras apostólicas. La
siguiente pregunta es si el liderazgo es algo genérico o si se llegará a definir o
formular algo que pueda denominarse «liderazgo ignaciano». Es decir, si
bastará con determinar «principios de liderazgo en general» y utilizarlos para
el gobierno jesuítico (como señalaba el decreto arriba mencionado) o si
llegaremos a determinar intuiciones inspiradoras que puedan denominarse de
«liderazgo ignaciano».
En otros ámbitos (estilo de gobierno, estilo de apostolado, estilo de vida
en común, estilo de relación con las personas, estilo de acompañamiento)
parece que la tradición y la experiencia han ido formulando algunas
características que denominamos «ignacianas» (o «jesuíticas»), con las que
nos identificamos y que creemos fecundas. Lo mismo ocurre con las opciones
de misión, la identidad propia o el carisma, conceptos que la historia ha
enriquecido y cargado de sentido y contenido motivadores, siempre
basándose en la praxis de san Ignacio y la interpretación que ha hecho la
Compañía de esa praxis (interpretación en la que toman parte cada vez más
laicos y religiosas). Son contenidos con los que vamos actualizando esos
conceptos y que dan juego para vivir con plenitud nueva la vocación jesuita o
ignaciana.
La historia dirá, pero enriquecer con el adjetivo «ignaciano» un estilo de
«liderazgo» puede resultar apostólicamente fecundo y, de hecho, es una
necesidad. Lo que no parece adecuado es utilizar herramientas de gestión
empresariales o intuiciones psicológicas más o menos genéricas solapadas o
yuxtapuestas sin más con un lenguaje ignaciano. Con esto no se quiere quitar
valor a lo que las ciencias aplicadas como la gestión o la psicología dicen,
estudian y formulan. Todo es bueno y aprovechable. Y, muchas veces,
necesario.
El peligro es que lo carismático (lo ignaciano) sea un añadido sin más,
como un peaje, a otras formas genéricas de liderazgo, o un discurso (por
ejemplo, sobre la vida de san Ignacio) que se añade a otras prácticas
«normales» de gestión o liderazgo, sin especial interacción con las mismas.
Se establecen dos lenguajes, dos discursos: el ignaciano, que sirve para
recordar a san Ignacio; el de gestión, que se utiliza para explicar claves de
liderazgo. Dos lenguajes separados, sin interacción. En contextos
anglosajones se emplea a veces la expresión I speak Ignatian («Hablo el
idioma ignaciano»). El reto es que ese «lenguaje ignaciano» influya y fertilice
el resto de los lenguajes, todos los lenguajes utilizados en una institución; y
que no sea algo ajeno a la vida real de la institución, y menos un discurso
legitimador para utilizarlo en ambientes clericales.
La clave, entonces, es buscar si en la historia de san Ignacio, en el
espíritu jesuítico o en otros carismas ignacianos, nos podemos encontrar con
elementos que podamos considerar genuinamente ignacianos y que tengan
que ver directamente con el liderazgo. Para esto no hay más que mirar la
historia de san Ignacio y la Compañía y buscar elementos que inviten a
identificar, en la vida apostólica, rasgos que puedan definir un modo
ignaciano de ser persona líder, un modo ignaciano de tratar con las personas
lideradas y un modo ignaciano de buscar una misión común.
La persona ignaciana líder
Siguiendo el esquema propuesto, el primer elemento que hemos de analizar
es lo que corresponde a la persona que asume la responsabilidad de liderar a
otros. Un modo clásico de realizar esta tarea es fijarse en lo que en las
Constituciones se dice acerca del prepósito general de los jesuitas (Const.
723-735) o sobre el que haya de ser rector (Const. 423). Aparece ahí un
listado de rasgos que en parte no son directamente relacionables con el
liderazgo, pero que sí pueden considerarse muy relevantes para esa persona
que haya de ser líder. Esos rasgos son los que siguen: muy unido a Dios y
familiarizado con la oración y todas sus operaciones; ejemplar en virtudes;
verdaderamente humilde; probado; libre ante pasiones internas; fuerte;
magnánimo; perseverante; recto y severo combinado con benigno y manso;
compasivo; con ánimo; con gran entendimiento y juicio; con buenas letras;
con prudencia y capacidad de discernimiento y experiencia en vida espiritual;
vigilante y no descuidado; con fuerzas y edad adecuadas; con buen crédito y
fama; de mucha bondad y amor a la Compañía.
¿Pueden estas características del superior «ideal» de los jesuitas servir
para líderes laicos o laicas? ¿Pueden servir para un contexto en el que el
vínculo entre el que lidera y el liderado no es el de un voto de obediencia?
¿Pueden servir cuando la relación formal es la de un contrato de trabajo
regido por un ordenamiento jurídico? ¿Pueden servir para líderes de
instituciones pequeñas a la vez que para líderes de instituciones grandes y
complejas? ¿Pueden servir para instituciones de naturaleza y fines muy
distintos? ¿Pueden servir en contextos con una fe distinta, es decir, cuando la
persona líder es de otra religión o es agnóstica?
Estas preguntas enmarcan el contexto en el que queremos vivir la
espiritualidad ignaciana hoy en día, que va claramente más allá de la vida
interna de solo los jesuitas. Como adelantábamos antes, la misma
Congregación General 35 se plantea un hecho cada vez más común en estas
últimas décadas: que una obra jesuita no esté dirigida por un jesuita. Más aún,
se plantea el hecho que los directivos no pertenezcan a nuestra tradición
católica (decreto 6, n. 11).
La respuesta a las preguntas anteriores es simple y compleja a la vez.
Simple porque nuestro planteamiento puede ser que la persona no jesuita o no
cristiana, o que se vincula a los liderados con un contrato laboral y unos
incentivos económicos, lo que ha de hacer es aproximarse tanto cuanto pueda
a nuestras intuiciones carismáticas (por ejemplo, al listado anterior de las
características del general) y respetar el conjunto. Aunque no viva
personalmente todos y cada uno de los elementos que denominamos
ignacianos, los ha de respetar y promover. Así como nosotros, jesuitas,
aprendemos de otros, tenemos también una tradición y valores que aportar,
que cada uno y cada una habrá de traducir a su contexto y aprovechar en lo
que pueda.
Y esta respuesta es a la vez compleja, porque la tarea señalada supone
un camino nuevo, una tarea por hacer. Los jesuitas invertimos mucho en
gobierno y formación de los mismos jesuitas. Hay mucho pensamiento,
mucha formulación, mucha historia, mucha práctica acumulada en el
gobierno y formación jesuíticos. Eso da un peso y constituye una tradición
que marca el camino con unas pautas definidas. Sin embargo, la traducción
de todo esto al mundo laical, a unas relaciones no mediadas por un voto de
obediencia o, más aún, la traducción a un mundo agnóstico o no confesional,
en buena parte está todavía por hacerse.
Así como en el último medio siglo los Ejercicios espirituales han sido
renovados, adaptados y revividos de múltiples maneras y contextos, no ha
ocurrido eso con las Constituciones. Se ha profundizado en los Ejercicios y
se han formulado intuiciones para ayudar a muchas personas en su
experiencia personal de vida, de encuentro con Dios y de renovación de la fe.
Creo, en cambio, que las Constituciones tienen aún un potencial amplio de
adaptación a instituciones y a un trabajo apostólico corporativo que quieran
ser ignacianos, más allá de la estricta experiencia de los jesuitas vinculados
con unos votos. Las intuiciones de las Constituciones están todavía
demasiado escondidas en las estanterías de las habitaciones de los jesuitas.
Las personas lideradas al estilo ignaciano
El otro polo de una relación de liderazgo es la persona liderada o, mejor
dicho, el conjunto de las mismas. El líder ha de plantearse algunos objetivos
con dicho grupo: que se sientan un cuerpo para la misión y asuman las
responsabilidades que les corresponden; que estén unidos y cuiden el trato en
común; que se sientan en servicio; que busquen vivir un mismo espíritu y
hacerlo con coherencia; que cuiden el discernimiento y asuman su rol como
sujeto en misión; que vivan de manera incipiente unos valores que recuerden
al reino de Dios y su justicia, que buscamos fomentar.
El líder promoverá el cuidado de dichas personas (cura personalis) y las
atenderá como seres queridos por Dios, promoviendo su desarrollo personal –
que en clave cristiana se extiende hasta el encuentro con Dios–. La otra cara
de dicho cuidado es que el liderazgo incluya no solo el bienestar del liderado,
encerrado en su propia autorrealización, sino también la puesta en práctica de
su compromiso con la misión, sea personal o corporativa (cura apostolica).
Este liderazgo se dará muchas veces en instituciones establecidas con un
carácter propio ignaciano. Unido a lo señalado en el párrafo anterior, además
de atender individualmente a las personas, esto implicará cuidar el clima de
trabajo; fomentar relaciones humanas de calidad que incluyan el apoyo
mutuo o el interés de unos por otros, buscando llegar al amor cristiano;
manejar adecuadamente los conflictos, enfrentándose de manera constructiva
a la discrepancia; generar espacios gratuitos de convivencia, descanso y
celebración; organizar las reuniones de equipos y jornadas de trabajo con
adecuadas dinámicas de deliberación comunitaria, para avanzar en grupo
hacia la utopía compartida; delegar tareas y responsabilidades, empoderando
a las personas implicadas; proponer modos de participación; consultar y
escuchar, promoviendo el discernimiento orante en común y tomando
decisiones según esté estipulado o reglamentado; generar espacios de
formación, ya sea con carácter más racional o más afectivo, para que todos se
familiaricen con el sentido de la misión de la institución.
Aquí también se plantea el hecho de que las personas lideradas puedan
ser de distintos credos, pues «liderar ignacianamente» no quiere decir «liderar
a personas ignacianas». Como se ha dicho en el apartado anterior, se buscará
que cada uno respete la misión común y contribuya a ella desde su situación
vital y personal. El líder se abrirá empáticamente a los distintos credos.
Otra vez aquí nos enfrentamos a la pregunta de si la tradición de la
Compañía (lo que comenzó con la Fórmula, siguió con las Constituciones y
se ha complementado con los decretos de muchas congregaciones generales)
y su modo de proceder generan procesos válidos para las personas lideradas
no jesuitas. Lo indicado en los párrafos anteriores puede detectarse en la
tradición y práctica de la Compañía y puede también proponerse a las
personas con quienes trabajamos, porque creemos que es un modo de
proceder adecuado a nuestro carisma. Por eso, puede ser parte de lo que
denominemos «liderazgo ignaciano».
Una misión ignaciana que orienta y vincula a líder y
liderados
El objeto de la tarea de liderazgo es lograr que las personas se orienten hacia
una misión o que las personas, por la influencia de la persona líder, orienten
una institución hacia dicha misión. La misión requiere de tantos recursos, es
tan compleja y abarca tantos aspectos y tareas, que uno solo no puede hacerlo
todo. Por tanto, se requiere el trabajo de muchos y alguien ha de asumir la
tarea de liderarlos hacia dicha misión.
Lo que está claro es que la persona líder ha de conocer y vivir con
pasión la misión que se establece. En el caso jesuítico, se trata de una misión
con unos rasgos típicos: una fe que promueve la justicia; un diálogo con otras
tradiciones; una proclamación «inculturada» del evangelio; una tarea que se
realiza en espíritu de colaboración y dentro de la Iglesia; una visión que es
global y se fija en las fronteras y en el mayor servicio; unas líneas de
actuación que suponen la coordinación de esfuerzos para causas justas,
llegando a la incidencia política en defensa de los más desfavorecidos; unos
planteamientos que están intelectualmente fundados, que buscan la
reconciliación entre las personas, la creación y Dios; unas opciones que
incluyen el fomento de la espiritualidad ignaciana, que se fundamenta en la
experiencia vivida de los Ejercicios espirituales, etc. Todo esto se encarna en
distintos campos, presencias e instituciones (pastorales, educativas,
universitarias, sociales, culturales, etc.).
La Congregación General 35 definió qué podemos entender por
institución ignaciana: «El corazón de una obra ignaciana son los Ejercicios
Espirituales de san Ignacio. De hecho, una obra puede ser llamada ignaciana
siempre que actúe de una manera que sea la característica del carisma
ignaciano: cuando intencionalmente busque a Dios en todas las cosas;
cuando practique el discernimiento ignaciano; cuando se acerque a la realidad
a través de un cuidadoso análisis del contexto, en diálogo con la experiencia,
evaluado a través de reflexión, orientado a la acción, y abierto siempre a la
evaluación» (CG 35, decreto 6, n. 9). Una obra así no es necesariamente
jesuítica; lo será si depende orgánicamente de la Compañía, lo cual no es
necesario para ser «ignaciana».
El líder es el responsable de que esta misión se lleve a cabo gracias a las
personas que lidera. Para ello son convenientes ciertas competencias
estratégicas que permitan tanto interpretar el contexto religioso y
sociocultural como establecer diagnósticos adecuados para abordar los retos
del entorno, o llevar a cabo una planificación institucional que incluya la
colaboración con otras instituciones. Hoy en día, los retos apostólicos son tan
complejos que requieren distintos acercamientos que se enriquezcan entre sí;
por eso se promueve que distintos sectores apostólicos colaboren entre ellos y
se generen redes apostólicas que posibiliten visión y acción amplias. Otras
competencias de gestión pueden hacer referencia a los recursos humanos,
materiales y financieros, a las evaluaciones apostólicas para verificar cómo se
avanza hacia la misión, a rendir cuentas con transparencia a instancias
superiores, a fomentar la reflexión y la innovación sobre los retos planteados,
o a implantar procesos de calidad que acompañen a los pasos que se dan.
El liderazgo ignaciano como oportunidad
Una reflexión sobre el liderazgo ignaciano no es un ejercicio teórico que se
queda en los papeles. Es la necesidad de pensar en cómo mejorar el servicio
apostólico que se realiza, en concreto en lo que toca a las personas a las que
se les pide el servicio de liderar a otras; cómo no caer en el desánimo,
quemazón o desgaste personal; cómo no caer en puro legalismo o
economicismo, en algunos casos en forma de lucha por la supervivencia
económica; cómo hacer que los procesos de gestión de calidad o los
organigramas reflejen un espíritu y una búsqueda de la misión ignacianos.
En los cursos de liderazgo ignaciano, los cursillistas piden ejemplos
concretos de liderazgo y de discernimiento. Solicitan testimonios concretos,
menos teoría. Tampoco grandísimas obras e iniciativas, de superhombres o
supermujeres. Por ello no hay que remitirse necesariamente a grandes obras
apostólicas que hayan ocurrido hace mucho tiempo (que generalmente
idealizamos) y que hayan implicado a cientos o miles de personas. Eso está
bien. Pero mejor estaría aplicar todo esto a la misión actual de cada superior o
superiora de comunidad, de cada director o directora de obra, de cada
delegado, acompañante, coordinador, consejero, profesor, etc. Para ser líder
ignaciano no hay que mirar a san Ignacio solo. Hay que saber ver esos rasgos
en los miles de personas ignacianas que hoy mismo tienen responsabilidad
sobre otros y que viven las características que aquí han sido enunciadas.
Por su parte, las teorías de liderazgo actuales, provenientes del mundo
de la gestión y de la psicología, incluyen elementos que pueden ser
compatibles con lo aquí señalado, aunque lo que aquí prima es siempre una
visión que dé sentido a las partes. Como se ha indicado al hablar de las
herramientas y técnicas concretas, lo importante es la visión de conjunto, que
es lo que puede determinar el carácter ignaciano.
Si en la Compañía todo nace de una experiencia espiritual, también el
servicio de liderazgo entre hermanos ha de insertarse en la misma corriente
de amor que proviene de Dios. En los apartados anteriores se han revisado
elementos de espiritualidad ignaciana, sobre todo en su dimensión apostólica,
que pueden vincularse más o menos de manera directa con la idea y
experiencia de liderazgo humano. Nos encontramos ante elementos de la
tradición jesuítica que pueden ser denominados «ignacianos» y propuestos
para otras personas e instituciones, más allá de la vida interna de los jesuitas.
Como dice san Ignacio en las Constituciones cuando establece el perfil
ideal del prepósito general, aquí también se puede decir que no aspiramos a
que la persona líder sea ducha en todo lo señalado hasta ahora; más bien: «Y
si alguna de las partes arriba dichas faltase, a lo menos no falte bondad
mucha y amor a la Compañía y buen juicio acompañado de buenas letras.
Que en lo demás las ayudas que tendrá podrían mucho suplir con la ayuda y
favor divino» (Const. 735).
SEGUNDA PARTE:
La persona líder
3.
Una espiritualidad para el liderazgo:
quién ha de ser líder
según Ignacio de Loyola [5]
En este capítulo presentamos un acercamiento no muy común al tema del
liderazgo. Vamos a describir algunos rasgos de un modelo concreto de
liderazgo, inspirándonos en un líder religioso: Ignacio de Loyola (Azpeitia
1491 - Roma 1556), que creó en 1540 una institución, la Compañía de Jesús,
que ha mostrado ser sostenible durante casi medio milenio.
Liderazgo transformacional y de servicio
El liderazgo de personas, normalmente dentro de organizaciones, es un
ámbito de atención creciente. Es una función directiva muy relevante y las
ciencias del comportamiento y de la gestión están renovando las teorías y
modelos de liderazgo. Se definen rasgos y características y se busca aplicar
los modelos de liderazgo a distintas esferas profesionales (cf. J. L. Álvarez,
Los presidentes españoles). Si quisiéramos asociar el liderazgo ignaciano a
alguno de los modelos que hoy en día más se emplean para estudiar y definir
el liderazgo como hecho social u organizacional, podríamos elegir entre dos
de ellos: el liderazgo transformacional y el liderazgo de servicio.
El liderazgo transformacional se define a sí mismo como un avance que
supera el concepto de liderazgo transaccional (cf. B. Bass, Leadership and
performance beyond expectations). El liderazgo que se puede caracterizar
como transaccional busca recompensar a las personas desde sus necesidades
básicas con motivaciones externas (premios, castigos). Su objetivo es que las
personas cumplan con su desempeño. Está centrado más en la tarea que en las
personas. No tiene especial interés en cambiar la organización, su cultura o
finalidades. Busca la lealtad de los seguidores y recurre a premiarlos, sin
cambiar el status quo desde la supervisión y organización de tareas y
resultados.
Ante este planteamiento, y como una superación del mismo, el liderazgo
transformacional se fija en las personas y su desarrollo personal. Los ideales,
expectativas, creencias o aspiraciones de las personas colaboradoras no son
algo indiferente. Se atiende a la persona entera, no a un mero empleado. Se
busca generar participación, confianza e implicación para cambiar la cultura
organizativa. Más allá de los intereses personales, se fomenta que la persona,
con sus actitudes, creencias, valores… se implique en la organización. Para
ello, la persona líder se implica personalmente en su gestión y con su ejemplo
ha de generar convencimiento e ilusión.
El liderazgo de servicio, por su parte, se plantea su tarea como un
servicio (cf. R. K. Greenleaf, Leadership as service). Este concepto hace que
el liderazgo sea una forma de vida más que una técnica de gestión (cf. J.
Linuesa, P. Ruiz Palomino y D. Elche, «Creando capital social interno a
través de la función directiva: un enfoque basado en el liderazgo servidor»).
El servicio a los otros y la satisfacción de sus necesidades son la prioridad
mayor. Este tipo de liderazgo promueve la sanación emocional en las
personas y los medios son tan importantes como los fines. Se piensa en el
futuro, se quiere dejar un legado a la sociedad y se busca crear más líderes
sirvientes (cf. D. Wheeler, Servant Leadership for Higher Education:
Principles and Practices).
En resumen, elegimos aquí dos modelos de liderazgo dentro de la gran
cantidad de estudios y modelos teóricos que existen. En ambos casos, la
persona líder se preocupa de los colaboradores y busca no solo satisfacer sus
necesidades básicas sino también generar deseos de dar lo mejor de sí
mismos para los fines de la organización. Ambos modelos presentan
características que coinciden con elementos de lo que se puede denominar
«liderazgo ignaciano».
Espiritualidad ignaciana
Entre los legados de san Ignacio está la creación de la Compañía de Jesús.
Previo a esto está el hecho de que inspiró una forma de vida que ha venido a
constituir una espiritualidad cristiana con tintes propios: la espiritualidad
ignaciana. En su libro Ejercicios Espirituales promueve una experiencia de
transformación personal desde la experiencia de Dios, que inspira una forma
de vida (M. Ruiz Jurado, Obras de san Ignacio de Loyola). Esta experiencia
genera una fuente de motivación y un estilo de vida de servicio y de
discernimiento que marcan la existencia de los que caminan por esa senda
desde una profunda libertad interior.
En los párrafos que siguen reflexionamos sobre un texto concreto,
tomado de la parte novena de las Constituciones de la Compañía de Jesús, en
el que se retrata el perfil del que haya de ser superior general de los jesuitas
(Const. 723-735). Ahí se mencionan rasgos muy determinados: algunos
parecen directamente orientados a la tarea de liderar; otros, en cambio,
parecen más centrados en la propia vocación jesuita (cf. S. Arzubialde, J.
Corella y J. García Lomas, Constituciones de la Compañía de Jesús; A. de
Jaer, Formar un cuerpo para la misión).
La reflexión que se realiza en este capítulo consiste en presentar
sumariamente lo que se dice en dicho texto y, sobre todo, contestar a la
pregunta de si la presentación de este elenco de rasgos, procedente del siglo
XVI, puede hoy día, en el siglo XXI, ser un modelo para renovar la tarea del
liderazgo. El lector juzgará la relevancia de los ítems aquí presentados y si
pueden configurar una mentalidad concreta aplicable hoy al liderazgo.
La descripción y comentario de los rasgos clave de la persona que ha de
liderar, que es lo que se hace en estas páginas, es solo una de las partes en las
que se basa el modelo de liderazgo ignaciano. Este incluye, además,
elementos que abarcan aspectos relacionados con la misión, los equipos
humanos y la relación entre la persona líder y las personas lideradas (cf. Ch.
Lowney, El liderazgo de los jesuitas; J. M. Guibert, Diccionario de liderazgo
ignaciano).
Siendo fieles al texto referido de las Constituciones, agrupamos aquí en
seis bloques lo que puede resultar inspirador para una persona líder. Para
facilitar la comparación de este análisis con el texto original, en los párrafos
que siguen recogemos rigurosamente entrecomilladas expresiones literales
que aparecen en el citado texto de las Constituciones. Siguiendo la intuición
original, los seis bloques están organizados en orden de importancia o
relevancia, de mayor a menor.
Como se ve en los párrafos que siguen, el primero de los rasgos es
explícitamente religioso y los otros son más humanistas. En nuestro contexto
laico, aconfesional y plural, los rasgos más humanistas parece que pueden ser
más directamente utilizables. Pero de todo se puede aprender.
La persona espiritual
El primer rasgo tiene que ver con la experiencia de Dios («muy unido con
Dios nuestro Señor»). Cuando san Ignacio quiere definir cuál es el rasgo
principal de la persona líder para su organización, rasgo que se pone en
primer lugar en una lista de seis, aparece este, relacionado directamente con
la unión con Dios.
Se trata de una experiencia muy personalizada y vivida («familiar en la
oración»), más que una opción o alineamiento ideológicos o unos
conocimientos teóricos adquiridos por medio del estudio. Estamos ante
alguien que reza, y que ahí encuentra a Dios. No solo busca a Dios para
obtener consuelo mediante momentos íntimos de oración, sino que esa
experiencia afecta a toda su vida y a todo lo que hace («todas sus
operaciones»). Siguiendo la lógica de los modos de oración y del examen de
los Ejercicios Espirituales, todo el conjunto de la persona que reza queda
enriquecida por esa experiencia de Dios, y todas las dimensiones de la vida
quedan cuestionadas, convertidas y sanadas; y con ellas la vida afectiva y los
deseos son ordenados en el divino servicio.
Es importante resaltar esto porque la experiencia de Dios no es algo
extrínseco a la persona. Es algo que alimenta, ilusiona e inspira interiormente
todo lo que hacemos y somos. Vivir esto es lo primero que se busca en un
líder ignaciano.
Como es de prever, se supone entonces en el líder la capacidad de
encarnar lo que hoy en día denominamos «espiritualidad ignaciana», es decir,
una experiencia personal e intransferible de Dios, «fuente de todo bien».
¿Qué tiene que ver esto con el liderazgo? Algo importante: esta
espiritualidad invita a ver todo en la vida como ocasión de unirse a Dios, todo
lo que uno es y hace como parte de nuestro camino y vida en Dios y hacia
Dios. Por eso, como el liderazgo es también parte de la vida, el liderazgo es
asimismo parte de la vida espiritual, algo que puede verse desde Dios, algo
que nos puede llevar a Dios, como cualquier otra cosa en la vida. Entonces,
pensar en el liderazgo es un ejercicio espiritual. Pensar en cómo lo haces,
cómo lo preparas, por qué, qué buscas, qué frutos logras, cómo lo evalúas.
Como otras facetas de la vida, el liderazgo se convierte igualmente en un
ejercicio espiritual. La vida espiritual da sentido también a la tarea de
liderazgo.
Lo que ocurra con la persona líder afectará «a todo el cuerpo de la
Compañía». Eso es una responsabilidad. El líder es la persona que más debe
influir en una organización, para bien o para mal. En este caso,
evidentemente, esperamos que sea para bien. Y si el líder tiene la experiencia
de recibir de Dios todo lo bueno que viene de él, eso posibilitará dos cosas.
Por un lado, que la organización que lidera también participe de los dones
divinos («mucha participación de sus dones y gracias»). Por otro, eso
impregnará un carisma y un potencial a todos los medios que se utilicen
(«mucho valor y eficacia a todos los medios que se usaren»). Los medios, que
pueden utilizarse mal o ser neutros en la vida apostólica, pueden ser también
utilizados con mucho fruto si se utilizan bien, es decir, de manera ordenada.
Aquí resuenan intuiciones del liderazgo transformacional, según el cual el
liderazgo no trata solo de premiar o castigar, sino de hacer que la persona se
transforme y transforme también a la organización y su cultura.
Esta experiencia religiosa la vivimos hoy en un contexto plurirreligioso,
en el que convivimos con personas de distintas religiones y cosmovisiones
(entre ellas, la agnóstica o la atea). Para el caso de una organización que no
sea confesional y para una persona no creyente, lo señalado en este primer
bloque tendrá menos relevancia, pues no compartirá o participará de esta
experiencia y no querrá hacerlo. Lo que sigue, en cambio, sí tiene un
componente humanista mucho más explícito, y será más fácil plantearse si lo
que se dice para la Compañía de Jesús (una organización religiosa) es válido
también para otras organizaciones, sean o no confesionales. Es de suponer
que un líder ignaciano, en el caso de que no comparta la fe cristiana en
plenitud, sí vivirá y compartirá personalmente muchas de sus consecuencias
humanistas.
La persona con valores
El siguiente punto que san Ignacio señala tiene que ver con las opciones
personales de la persona líder, pues ha de ser «ejemplo en todas virtudes». Y
esto resultará ser una «ayuda a los demás de la Compañía». El segundo
bloque de ideas referente al liderazgo tiene que ver, pues, con la ética y las
cualidades personales del líder. La preocupación por la ética está presente en
algunas reflexiones actuales sobre el liderazgo y en los intentos de buscar una
gestión empresarial más humanizadora (cf. C. E. Johnson, Meeting the
Ethical Challenges of Leadership; R. M. Belda, Gestión con el corazón). Se
nos recuerda así que el ejemplo y el testimonio es lo que nos hace creíbles, es
lo que tiene capacidad de persuadir y motivar, más que las palabras bonitas o
la elocuencia manipuladora.
Por otro lado, a la vez se nos está diciendo implícitamente que la
experiencia de Dios se asocia a las virtudes. En este texto, lo primero que
aparece unido a la experiencia de Dios («muy unido a Dios») es el ser
ejemplo en virtudes. En otras palabras, la experiencia de Dios busca cambiar
a la persona y hacerla mejor en el servicio; no es una experiencia íntima que
no afecte a la propia realidad. Nos invita a asumir nuestra realidad con la
ayuda de Dios. La experiencia de Dios es una ayuda para ser mejores y servir
mejor, no para vivir cosas extrañas en la intimidad. Quizá la prueba de la
calidad de la experiencia real de Dios sea el crecimiento en virtudes (cf. P. de
Ribadeneira, Tractatus de ratione).
San Ignacio cita en este apartado cinco valores (virtudes) que se acercan
a la ética o a rasgos de la personalidad que tienen su repercusión en nuestra
relación con los demás.
Caridad
¿Hay alguna virtud que «en especial debe resplandecer» en la persona líder?
San Ignacio destaca dos. La primera es «la caridad para con todos los
prójimos». La caridad queda entonces señalada como la primera virtud de la
persona líder. Parece que hemos de ver en un líder mucha bondad. Eso es lo
primero en un liderazgo ignaciano. La caridad tiene que ver con el amor
(amar a Dios, amar a los prójimos), el ser solidario con el que sufre, no tener
envidia o animadversión, etc.
Esa caridad ha de vivirse en especial con los que uno tiene dentro, en los
propios equipos («señaladamente para con los de la Compañía»). Las
personas que muestran amor para con su gente son candidatos a ser líderes,
según este planteamiento.
En muchos estudios sobre liderazgo se destacan distintas habilidades
sociales e intelectuales, cualidades psicológicas o de management. Más que
otras virtudes intelectuales o sociales, aquí se busca la principal característica
cristiana: la capacidad de amar. La madre Teresa de Calcuta, en una reunión
internacional de líderes empresariales a la que fue invitada para ser
homenajeada, parece que les sorprendió cuando les dijo esto: «¿Ustedes
conocen a su gente? ¿Ustedes quieren a su gente?». Poner amor en las
relaciones humanas, también en el trabajo, es un ejercicio espiritual. Para ser
el jefe de los jesuitas, la primera virtud es querer a los jesuitas. Lo mismo en
otra organización. Lo primero es querer a tu gente.
Esto nos recuerda que el liderazgo tiene una dimensión emocional. La
persona líder busca promover sentimientos positivos en su gente. Los autores
que utilizan el término «resonancia» se refieren a que se busca sintonizar con
las emociones de los colaboradores y así promover sentimientos positivos.
Esto lleva consigo transparencia y sinceridad (D. Goleman, R. Boyatzis y A.
McKee, El líder resonante crea más).
En el texto ignaciano original, curiosamente, se destaca la doble
dimensión de amar a los de dentro y a los de fuera. Aunque la verdad es que
si el amor es verdadero o auténtico, se mostrará con todos y hacia todos. Si se
muestra solo con los de dentro, más que caridad, será un interés egoísta,
táctico o de supervivencia, que no es amor. La caridad auténtica se muestra
hacia todos.
Humildad
La humildad es uno de los rasgos humanos que más aparecen en la vida de
san Ignacio, algo que siempre buscó, defendió y fomentó (cf. Grupo de
Espiritualidad Ignaciana, Diccionario de espiritualidad ignaciana). La
tentación de buscar la gloria vana y la seguridad de la riqueza o del bienestar
material nos acompaña durante toda la vida. Esta tentación también se da en
el ámbito de las relaciones humanas, en especial en el ámbito del liderazgo,
pues supone una situación de poder y de seguridad o reconocimiento
personales que son muy peligrosas porque resultan muy tentadoras. Por ello,
es mejor elegir como líder a una persona que sea humilde, a alguien que no
quiera el cargo o el reconocimiento.
La manera de vencer los apegos del mundo, la riqueza, la imagen, el
honor, etc. es abajarse y humillarse y ponerse en el lugar del último. La única
manera de sentir lo que siente una persona humillada es pasar personalmente
por un proceso semejante. Y así uno cultiva una sensibilidad de respeto a los
más necesitados y sufrientes. Así la persona es libre. De esta manera, el
discernimiento que se hace puede ser auténtico y no un autoengaño o proceso
de legitimación de algo desordenado o no bueno.
Por eso, buscar la humildad, solidarizarse con el último, preferir los
últimos puestos, desear acercarse a sentir lo que siente el humillado… es la
única manera de no caer en la tentación del arribismo o de buscarse más a
uno mismo, en vez de servir a la misión encomendada.
Esta «humildad verdadera» unida a la «caridad» hacen que la persona
sea «muy amable». No está san Ignacio hablando aquí de la amabilidad en
cuanto que uno es afable, educado, afectuoso o complaciente con otros, sino
que más bien se refiere a ser digno de ser amado, a que te quieran de hecho.
Esto es difícil, no depende de ti. ¿Cómo hacer que la gente te quiera?
Supongo que siendo buena persona. Nos gusta ver virtudes en otros. En la
vida, si somos generosos, nos dan generosidad. Recibes lo que das.
Al líder tienen que amarlo los súbditos. Hacemos broma cuando
decimos que en países como Corea del Norte denominan «amado líder» al
jefe del país. San Ignacio también lo decía. Pero lo hacía: si le votaron a él los
compañeros como jefe, es que lo querían. Y esto es porque él quería mucho a
su gente. ¿A quién poner de jefe entonces, según san Ignacio? Al que más
puedan amar los súbditos. Ser amable, que te amen.
Eso quiere decir que la relación humana entre el líder y los que están
debajo en la jerarquía es de «caridad» y de «humildad verdadera». Esto te
hace «muy amable» por parte «de Dios nuestro Señor» y por parte «de los
hombres». Según san Ignacio, parece que tanto Dios mismo como nosotros
queremos ver esa caridad y esa humildad en las personas.
Libertad
Para tener un puesto de responsabilidad sobre otras personas, con la
posibilidad de influir de modo positivo pero también negativo, ante el riesgo
de poder hacer daño en el aspecto personal, es bueno haber tenido
experiencias de «probación» que le hagan a uno caer en la cuenta de cómo es,
reconociendo sus puntos fuertes y débiles, los aciertos y errores cometidos.
La única manera de tener ciertas cualidades es haber sido «probado»
previamente. Es muy ignaciano ver la vida como una prueba continua, que
nos enseña a conocernos y a conocer a los demás. La vida es un continuo
«ejercicio» y una suma de «pruebas».
Lo que se pide al líder, como tercera virtud, es «ser libre de todas
pasiones, teniéndolas domadas». En el proceso de crecimiento y renovación,
uno ha de conocerse y ha de saber orientar sus «pasiones», como pueden ser
el deseo de brillar o de triunfar o de poseer, o también, por otro lado, los
propios miedos, o el querer seguridad a toda costa o ser excesivamente
conservador. Si lo que prima es el servicio a la misión y la confianza en Dios,
el deseo desordenado de brillar o el querer asegurarlo todo pueden ser
impedimentos para un mejor servicio, pues uno se fija demasiado en sí
mismo, más que en lo que puede recibir de Dios a través de los demás.
La experiencia de la vida, la capacidad de autoexamen, la madurez, el
conocimiento de uno mismo… son requisitos necesarios para ayudar a otras
personas en lo personal. La libertad interior equilibrada, la vida más o menos
sana, el no caer en pasiones desordenadas tiene efectos en el liderazgo. El
motivo es que esos desequilibrios personales «interiormente no le perturben
el juicio de la razón» a la persona líder. Los juicios que hacemos ante los
hechos y las personas y el uso que realizamos de nuestra razón pueden quedar
afectados por nuestros desórdenes internos: nuestras manías, nuestras
preferencias personales vividas con pasión, nuestras ideologías, nuestros
caprichos, nuestros miedos y temores, etc. (cf. Provincia de Loyola de la
Compañía de Jesús, Liderazgo ignaciano).
Además de la perturbación personal que supone la falta de madurez, se
puede también hacer daño a otros indirectamente («Que ninguno pueda notar
en él palabra que no le edifique», «Que en el hablar sea concertado»). Todos
miramos al líder («espejo y dechado»), que puede hacer mucho bien o mucho
daño, con sus virtudes y perfecciones o con sus vicios y maldades. No se trata
de cuidar la imagen con falsedad. Simplemente se busca preocuparse
especialmente de las consecuencias de los propios actos.
Rectitud/mansedumbre
La cuarta virtud es más bien doble o, mejor dicho, consiste en saber conjugar
dos roles distintos según circunstancias. Esto es un arte. No solo severidad,
no solo mansedumbre: «Sepa mezclar la rectitud y la severidad necesaria con
la benignidad y mansedumbre». En distintas circunstancias hay que adoptar
distintas posturas. Hay que tener la lucidez suficiente para caer en la
cuenta de cuándo conviene tener una u otra postura. Dependerá de la
situación en la que se encuentre tu interlocutor.
Puede aplicarse aquí el dicho que se atribuye a Aristóteles: cualquiera
puede enfadarse, eso es algo muy sencillo. Pero enfadarse con la persona
adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno, con el propósito justo
y del modo correcto, eso, ciertamente, no resulta tan sencillo.
Es decir, ser siempre recto y severo no es el camino. Ser siempre
benigno y manso, tampoco. La vida pide las dos cosas a la vez: «sepa
mezclar», dirá san Ignacio. La benignidad y mansedumbre son cosas buenas,
pero a veces no son lo bueno que hay que aplicar. Te pueden manipular y
engañar, te pueden utilizar y abusar de ti, aunque seas el jefe. No se puede ir
siempre de bueno. Al contrario, no se puede ser siempre recto y severo. Hay
que saber perdonar y tragarte tus palabras si hace falta. Donde has dicho
«no», asumir un «sí» sin que se te caigan los anillos. Hay que buscar «lo que
juzgare más agradar a Dios nuestro Señor». Y esto puede no coincidir con la
rectitud teórica, el orden perfecto, la justicia formal o la verdad exquisita, que
a veces hacen daño. Hay que dar a cada uno lo que necesita, que no es a
veces lo que pone en los procedimientos de la organización. Y no es fácil
tomar estas decisiones.
Por otro lado, aquí se incluye la «compasión». La capacidad de estar
afectivamente cerca de las personas, de entenderlas, de situarse en sus
problemas y deseos, es una virtud necesaria. En un líder no buscamos solo
ideas o posturas acertadas. Buscamos una persona en quien confiar, que nos
entienda, a la que sintamos cerca, que veamos que capta nuestra situación,
que resuena con lo que internamente vivimos. El líder, entonces, sale de sí
mismo y se sitúa en lo que siente vitalmente la otra persona. En este rasgo
aparece con claridad que la persona líder ha de plantearse cómo se relaciona
personalmente con los demás (cf. D. Goleman, Inteligencia emocional en el
trabajo).
Esa «compasión», unida a la «caridad», sirve para tomar decisiones
difíciles. Las decisiones internas más difíciles tienen que ver con decir «no» o
con reprender o con optar por algo que en principio no beneficia a una
persona en concreto, pero sí a la institución. El reto aquí es que «los
reprendidos o castigados» reconozcan que el líder procede «rectamente y con
caridad», aunque decida cosas que vayan «contra su gusto».
Cuando se toma una decisión (le doy un trabajo a uno y no a otro, le
asigno una clase a una persona y no a otra, nombro para un cargo a uno y no
a otro), si la tarea es apetecible, el que lo recibe se siente premiado. El que
no, ninguneado. El premiado se siente más amigo del jefe; el no premiado se
siente no querido. Se genera una diferencia: uno se siente bien, otro puede
sentirse mal. En cambio, si la tarea es una carga pesada y no muy apetecible,
el que la recibe se siente castigado; el que se libra de ella, aliviado. El que
recibe la carga siente que el que se libera es más amigo del jefe.
Al que sufre por una decisión contra su gusto, el líder tiene que hacerle
ver que ha actuado honestamente, buscando el bien mayor, que normalmente
se traduce en el bien de la institución. Tiene que hacerle ver que ha buscado
rectamente «lo que juzgare más agradar a Dios» y ha de manifestar
«compasión» (es decir, no «Ahora te vas a acordar», «Ahora te fastidias»,
«Ahora vas a ver quién manda aquí»). Esto es lo que más divide a la gente y
genera mal ambiente: yo a mis amigos les hago favores y a los que no son de
los míos, les perjudico. Pues no. Hay que hacer «lo que más juzgare agradar a
Dios», es decir, actuar con libertad y con justicia, según el bien común, con
una visión global, etc.
Fortaleza de ánimo
En la vida hay momentos complicados, pues la existencia no es fácil y hay
mucho sufrimiento. Lo mismo ocurre con las relaciones humanas. En la
relación personal de liderazgo uno se encuentra con lo mejor de las personas.
Y con lo peor. Se encuentra con las flaquezas de las personas y con las
flaquezas de uno mismo.
La persona líder ha de tener la capacidad de «sufrir las flaquezas de
muchos», y para esto hace falta «magnanimidad y fortaleza de ánimo». El
líder se enfrenta a contradicciones. Lo que funciona en la organización no
genera problemas. Lo que no funciona, los problemas, las inercias que
impiden los cambios, las tensiones generadas, eso es lo que llega a la mesa de
la persona líder.
Para trasladar ánimo a otros, uno ha de tenerlo. Y eso hay que cuidarlo,
en los momentos personales de reflexión y en la oración. Previamente, uno ha
de haber encontrado, en Dios, en uno mismo y en otros, esa fuerza y ánimo
que luego ha de transmitir. Ser referente para otros implica haber encontrado
previamente la roca y motivación que primero es referencia para uno. Toca a
veces, a pesar de un ambiente en contra, perseverar en las opciones buenas y
tener mucha fuerza interior y ánimo.
Esta «fortaleza de ánimo» es también importante si uno se enfrenta a
proyectos de envergadura por complejidad («cosas grandes en servicio de
Dios nuestro Señor»). Cuanto más «grande» sea «la cosa» a la que uno se
enfrenta como proyecto, más dificultades surgirán. Nada es un camino de
rosas. El reto es «perseverar y no perder el ánimo con las contradicciones», al
realizar dichas «cosas grandes».
Los problemas y dificultades principales vienen de las personas. San
Ignacio no menciona aquí las dificultades técnicas o las encrucijadas debidas
a la naturaleza de los problemas. Lo que avisa es que tendremos presiones
«de personas grandes y potentes» y «ruegos y amenazas» de estas personas
influyentes. No está hablando de la corrupción del siglo XXI. Pero siempre
ha habido y hay sujetos fuertes o débiles, intocables o abordables, poderosos
o vulnerables. Y los fuertes y las personas que influyen más de la cuenta,
sean de dentro de la organización o de fuera, querrán imponer su punto de
vista.
Estas desigualdades que existen en la sociedad y que afectan a nuestras
organizaciones no han de hacer que el líder «se aparte de lo que pide la razón
y el divino servicio». No se trata solo de cuidar el desorden interno que puede
llevar a perder la razón. Hay que atender el desorden social que hace que los
poderosos se quieran llevar el gato al agua. El líder ha de «superar todos estos
casos». Tarea difícil. Si la influencia poderosa que viene de fuera es positiva,
para el mayor bien, todo en orden. Pero a veces no es una influencia o poder
ordenado al mejor servicio. Hay que tener fuerza para soportar y resistir esas
influencias y presiones, que muchas veces vienen bajo capa de bien.
Dentro de este bloque, una última recomendación hace referencia a que
estas circunstancias no influyan demasiado en el ánimo de uno. «No dejarse
levantar con los prósperos ni abatirse de ánimo con los adversos». Llama la
atención, en este apartado, que san Ignacio recurra a una motivación
extraordinaria: «… estando muy aparejado para recibir, cuando fuese
menester, la muerte por el bien de la Compañía en servicio de Jesucristo,
Dios y Señor nuestro». La verdad es que sube el tono en la argumentación al
hablar de «la muerte» para resaltar este rasgo del líder. Si lo hace, es porque
cree que la fortaleza de ánimo ante los poderosos es algo muy difícil de
mantener.
La persona prudente
Presentados los dos primeros bloques de rasgos, nos situamos ante la tercera
característica principal de la persona líder, que tiene que ver con uno de los
elementos en que más insiste la espiritualidad ignaciana: la capacidad de
discernimiento.
Con este término nos referimos a «la prudencia y uso de las cosas
espirituales e internas». Esto lo estima san Ignacio como más importante que
«la doctrina» y muy necesario incluso «para quien tendrá tantos doctos a su
cargo». Es curiosa la utilización de la expresión «uso» al hablar de «cosas
espirituales e internas». Es parecida al término «familiar» cuando habla de la
experiencia de Dios. Se trata de tener práctica y experiencia. Hoy
hablaríamos de habilidades, competencias, etc.
La necesidad de esta experiencia de vida espiritual, que incluye
prudencia y capacidad de discernimiento, se justifica por varios motivos. Por
un lado, «para discernir los espíritus varios». Con «espíritu» san Ignacio
suele referirse a la riqueza y complejidad de la persona: deseos,
pensamientos, emociones, estados de ánimo, etc. Se prevé que en el ejercicio
del liderazgo habrá temas ambivalentes sobre los que decidir, habrá asuntos
que tengan varias caras, habrá muchas cosas que no están en los manuales de
procedimiento con reglas claras sobre cómo proceder. Eso provocará en el
líder movimientos interiores que habrá de gestionar y saber tratar.
Otro de los motivos es «para aconsejar y remediar a tantos que tendrán
necesidades espirituales». Es decir, no solo la persona líder tendrá diversos
espíritus y movimientos interiores. Las personas lideradas también tendrán
sus debates interiores. No somos máquinas, somos personas. Saber
acompañar personalmente, saber estar cerca, ayudar a entenderse, ayudar a
tomar decisiones, es también tarea del líder. Se puede ayudar mucho. Pero
para ayudar a otros, primero hay que saber ayudarse a sí mismo. Todos
tenemos experiencia de ayudar y ser ayudados. Esto es, mostrar nuestros
sentimientos, pensamientos y opciones, a veces desordenados o
desorientados, y recibir de otra persona, desde la libertad, la madurez, el
respeto y sin deseo de imposición, alguna luz, algún criterio, algún ánimo,
alguna valoración que aclare el panorama. Las técnicas de acompañamiento
personal o las de coaching nos plantean cómo acertar en nuestro apoyo a las
personas lideradas (cf. L. M. García Domínguez, El libro del discípulo; J.
Baniandrés, A. Eizaguirre y M. García Feijoo, «El coaching como
herramienta de apoyo en los procesos de aprendizaje»).
La autogestión de los propios movimientos interiores será también útil
para «la discreción en las cosas externas y el modo de tratar cosas tan varias».
Además, estas habilidades discernidoras con las personas de la organización
también han de aplicarse con las personas de fuera: «… modo de conversar
con tan diversas personas de dentro y fuera de la Compañía». La tarea de
liderazgo, por definición, es más compleja, y más indefinida y plural, que la
mayoría de las tareas propias de las personas lideradas. Al líder le toca
enfrentarse a más situaciones. La gestión de los propios sentimientos
espirituales también le servirá para actuar con agentes externos y de ámbitos
y situaciones muy diferentes.
Dentro de este bloque de características está el «grande entendimiento y
juicio» necesarios. Y el «talento» tanto para «cosas especulativas» como
«prácticas». En san Ignacio se ve cierta inteligencia para lo especulativo, pero
sobre todo muchísima inteligencia para lo práctico. Se percibe una prudencia
de maestro para discernir espíritus y delicada discreción para tratar con
personas y asuntos muy diversos.
La persona gestora
La cuarta característica hace referencia a «la ejecución de las cosas». La
asociaríamos hoy con capacidades de gestión. San Ignacio pide que el líder
sea «vigilante y cuidadoso para comenzar» cosas nuevas. Y, por otro lado,
«fuerte para llevar las cosas al fin y perfección suya». Es decir, que no sea
«descuidado y remiso» para dejar las cosas «comenzadas e imperfectas».
Todos conocemos personas organizadas, que comienzan un tema, lo
siguen, lo trabajan, lo persiguen, lo van ejecutando en sus diversas fases y lo
terminan. Otros comienzan cosas pero nunca las terminan, nunca las realizan
con satisfacción de la institución. Puede ser por dejadez o puede ser por tener
menos capacidades organizativas. Uno puede tener carisma y competencias
para otros trabajos muy valiosos y no tenerlos para la gestión y organización.
La persona con salud
La responsabilidad requiere cierta salud para llevar adelante el peso de los
distintos negocios. En cada caso harán falta «las fuerzas corporales que el
cargo requiera». La «salud, apariencia y edad» serán señal de «la dignidad y
autoridad» en su caso necesarias.
La «vejez» o «juventud» serán las apropiadas para cada cargo, teniendo
en cuenta que la «mucha vejez» puede no ser «idónea para trabajos y
cuidados» según los cargos, pues hace falta fuerza suficiente y, por otro lado,
la «mucha juventud» es síntoma de menos «autoridad y experiencia».
La persona con imagen
Como última partida de características, y quedando claro que el sexto lugar es
el último en importancia, aparecen las cualidades sociales: «el crédito y la
buena fama». Se trata de «cosas externas» que pueden ser de ayuda en lo que
respecta a la «autoridad con los de fuera y de dentro».
Estas cosas externas son «nobleza, riqueza, honra». Coinciden con lo
que en ética profesional se denominan «fines extrínsecos» de una profesión.
Los fines intrínsecos son los logros sociales que se consiguen ejerciendo bien
la profesión (mejor educación para todos si los maestros hacen bien su tarea,
mejor salud si los médicos hacen lo propio, etc.). Los bienes o fines
extrínsecos son el poder, el dinero o la fama, que también se logran al realizar
uno bien su profesión (cf. A. Hortal, Ética general de las profesiones; I.
Camacho, J. L. Fernández, R. González y J. Miralles, Ética y responsabilidad
empresarial). Esto es justo lo que san Ignacio pone en sexto y último lugar.
Además, añade, para quitar importancia a esto, que hay otros rasgos «más
importantes» (los señalados en los otros apartados), de tal manera que, aun
cuando estas cualidades sociales «falten», ello no es impedimento para juzgar
la idoneidad del candidato a líder.
Corolario
El texto de las Constituciones estudiado en este capítulo termina con un
conocido corolario, que sirve de resumen de lo anterior. Por un lado, una
opción por las personas virtuosas y por la meritocracia: el líder «debe ser de
los más señalados en toda virtud y de más méritos en la Compañía». Esta
opción ciertamente sigue siendo muy actual y válida hoy en día.
Los rasgos aquí presentados, tanto la lista de cinco valores como el
conjunto de las seis características de la persona líder, puede discutirse si son
masculinos o femeninos. Quizá resultan más bien ser andróginos, como se
señala también en algunos interesantes estudios que buscan en los nuevos
modelos de gestión ir más allá de la división masculino/femenino (cf. L.
Gartzia, «Nuevos modelos de gestión»).
Por otro lado, en el resumen final, se señala que, de los rasgos apuntados
arriba, se pueden destacar como características principales las que siguen:
«… bondad mucha y amor a la Compañía» y a la vez «buen juicio
acompañado de buenas letras». Es decir, el primer valor de la lista de virtudes
(bondad y amor) y la capacidad de juicio y discernimiento. Para el resto de
características, el líder «tendrá ayudas», que también hay que definir en
el sistema organizativo.
Queda claro con lo señalado que este modo de liderazgo se acerca más
al liderazgo «adaptativo» que al «técnico» (cf. R. Heifetz y M. Linsky,
Liderazgo sin límites). Según estos autores, los retos y problemas técnicos
tienen soluciones conocidas y a ellos los expertos les aplican criterios ya
establecidos y experimentados antes. Las cuestiones técnicas no son, en
efecto, las que centran la preocupación de san Ignacio. Para eso hay
«ayudas». Los problemas adaptativos son más complejos. Para un problema
adaptativo no hay conocimiento previo. Hay que saber identificarlo y hacer
las preguntas adecuadas. Esto implica mucha conversación, implicación de
las personas y deseo de responsabilizarse. Los implicados son parte de la
solución y sus conductas, creencias, valores y esquemas mentales han de
cambiar y adaptarse a la nueva situación.
Conclusiones
Hemos realizado en estas páginas un análisis de las características del líder
ignaciano, según las describe el mismo san Ignacio en el apartado de las
Constituciones dedicado al gobierno de la Compañía y a su persona líder.
Dicho estudio ha querido ser muy fiel al texto original. Aun sabiendo que
presentar hoy en día expresiones del siglo XVI puede resultar atrevido por
contracultural, hemos preferido hacerlo, respetando continuamente dicho
texto y poniéndolo entre comillas, como se ha visto arriba, para dejar hablar a
los términos originales.
Hace falta considerar el conjunto de las Constituciones, y no solo las
características del líder, para comprender mejor lo que san Ignacio creó
cuando quiso generar un cuerpo vivo que aprende y que discierne, como es la
Compañía de Jesús. Hemos presentado aquí solo los rasgos del líder, por la
evidente falta de espacio para un análisis completo de las Constituciones en
un texto de este tamaño y por la significatividad de los rasgos que sí han sido
presentados.
El capítulo lo hemos titulado con la expresión «Una espiritualidad para
el liderazgo» porque lo que aquí se ha presentado no se entiende sin una vida
personal interior que vaya en línea con lo que se presenta como proyecto de
liderazgo. Utilizamos aquí el término «espiritualidad» en sentido amplio,
como aquello que define lo interior de una persona, lo que la alienta
interiormente, y que está compuesto por sentimientos, emociones y
pensamientos íntimos. Este uso del término «espiritualidad» no hace
referencia explícita a una religión, sino a la vida interior que es parte de todos
los seres humanos y que los enriquece. Otra cosa es que al término en
cuestión podamos asociar un adjetivo concreto («ignaciana», «cristiana»,
«budista», etc.), que dé un contenido específico a esa vida interior a la que
hace referencia toda espiritualidad.
La última consideración que hay que señalar es que san Ignacio no era
un teórico del liderazgo sino un practitioner. Ni siquiera se utilizaba entonces
la palabra «liderazgo». Ignacio no escribía artículos académicos ni realizaba
estudios de campo para analizar el hecho del liderazgo y aumentar el
conocimiento en este campo, pero sí fue un líder. El texto que hemos
analizado aquí se ve a veces como un autorretrato suyo. El mensaje y la
persona coinciden. Y esa es una de las principales lecciones de su liderazgo.
4.
Un liderazgo inspirado
en un estilo de vida [6]
Lo primero que tenemos que decir es que el liderazgo ignaciano es parte de la
espiritualidad ignaciana. Una espiritualidad es un modo de vida, un modo de
entenderse a uno mismo, de entender y sentir a Dios, de entender a los otros,
de entender el trabajo, la economía, la educación, etc. No es algo que se
queda solo en lo íntimo de uno.
Una espiritualidad cristiana es un acercamiento al evangelio desde una
experiencia concreta. La vida de Jesús es tan omniabarcante que no se puede
repetir del todo. Lo que realizamos son acercamientos o visiones parciales.
Eso es lo que constituye cada espiritualidad.
Para entender la espiritualidad ignaciana, hay que partir de la vida de san
Ignacio, o al menos es la mejor manera. Los grandes santos no tienen una
vida paralela: yo tengo mi discurso público por un lado, pero mi vida privada
va por otro. Para entender su espiritualidad, lo mejor es conocer lo esencial
de su vida. En este caso, para presentar lo que llamamos el liderazgo
ignaciano, lo mejor es conocer la vida de san Ignacio, porque esta vida
determina y explica las características principales de ese estilo de liderazgo.
Buscando un esquema sencillo y significativo, la vida de san Ignacio
puede dividirse en cinco etapas. Cada una de ellas mostrará algunas
características de su futura forma de entender la espiritualidad y el liderazgo.
Primera etapa: antes de la herida de Pamplona (14911521)
De sus primeros treinta años, podemos destacar que Íñigo de Loyola nace en
Azpeitia (Guipúzcoa), hace más de quinientos años, en 1491, en la casa torre
de los Loyola, una familia noble algo venida a menos. Con quince años, lo
envían a Arévalo (Ávila), al palacio de un ministro del rey: el contador
mayor, don Juan Velázquez (equivalente al actual ministro de Hacienda).
Aspiraba a un puesto de contador mayor, o de secretario real. Pero en 1516
muere Fernando el Católico y poco después, con Carlos I, su mentor Juan
Velázquez cae en desgracia a los ojos del emperador. En Arévalo tienen que
hacer severos «ajustes en la plantilla», e Íñigo de Loyola pierde su puesto
como consecuencia de tales recortes. Sus aspiraciones de colocarse en la
corte quedan truncadas.
Nuevo trabajo: con el duque de Nájera, que era virrey de Navarra. Tenía
tres sedes: Pamplona, Navarrete y Nájera. Ahora Ignacio trabaja de soldado,
no de contable o escribano, y aspira a capitán de los reales ejércitos. En 1512
Castilla había conquistado Navarra. Los beamonteses navarros eran
favorables al partido castellano; los agramonteses eran partidarios de la
dinastía navarro-francesa. Las cosas políticas no se arreglan de un plumazo:
nueve años más tarde, todavía hay revueltas políticas y conflictos entre
agramonteses y beamonteses. Desde la Baja Navarra, con la ayuda de los
franceses, los agramonteses intentaron varias veces reconquistar Pamplona.
En una de ellas, Íñigo de Loyola defendió Pamplona para los de Castilla y los
beamonteses. Ganaron los franceses y agramonteses. Íñigo es gravemente
herido y trasladado posteriormente a Azpeitia, a su casa.
Como características suyas de estos treinta años podemos destacar lo
que sigue: tiene una religiosidad profunda, pero que podemos calificar de
genérica, no muy personalizada (posteriormente la personalizará); muestra
gran generosidad, determinación y compromiso en distintas acciones, un
talante que seguirá cultivando. Por otro lado, tiene grandes habilidades
sociales (don de gentes, de persuasión, de seducción), lo cual es muy bueno
para el liderazgo. Por último, muestra una gran ambición. Esto, en principio,
es desordenado y egoísta, pero luego va a aplicar toda esa fuerza natural suya
a causas muy nobles.
Segunda etapa: convalecencia en Loyola (1521-1522)
Tras la herida de Pamplona, vuelve a su casa natal y pasa allí casi diez meses,
el primero de ellos debatiéndose entre la vida y la muerte. Externamente hay
una recuperación física y de salud, pero internamente hay un cambio que va a
marcarle para toda su vida.
Durante la convalecencia está en su casa, mucho tiempo solo y aburrido.
Lee cosas diversas. Lo más importante: empieza a hacer introspección.
Algunas cosas le animan a darse generosamente (entregarse a Dios, como los
grandes santos); otros pensamientos le alegran un poco, pero al rato ya no le
motivan (volver a la vida cortesana o militar anterior, pensar en la dama
imposible de sus sueños, imitar a los caballeros de las novelas).
Nota grandes cambios en su estado de ánimo. A veces se asusta. Puro
mindfulness, diríamos hoy: mis sensaciones corporales, mis sentimientos, mis
pensamientos, mis deseos… me llevan a unas cosas o a otras. Pero pronto ve
que Dios le ilumina sobre la vida interior y actúa ahí. Comienza lo que
posteriormente llamaremos «espiritualidad ignaciana». Asocia el camino
positivo con la voluntad de Dios. Son sus primeros pasos en la senda del
discernimiento de espíritus. No es un camino solo de introspección: también
es una ayuda para fundamentar decisiones. Decide abandonar la vida
caballeresca, dejar su linaje y las ventajas de su apellido, hacerse peregrino e
ir a Tierra Santa. Rompe con su familia y se va.
En resumen, en Loyola, en ese año de convalecencia, se inicia en la
escucha de la vida interior, comienza a tomar notas y a hacer oración con
frecuencia, hace más caso a lo que siente que a lo quiere su familia o su
pasado o su imagen. Intuye que Dios está ahí: Dios habla en el corazón
humano. Quiere salvarse. Pone a Dios en el centro de su vida.
Tercera etapa: reflexión en Manresa (1522-1523)
En su camino a Tierra Santa, entre Montserrat y Barcelona, se detiene unos
días de retiro en Manresa. Lo que iban a ser solo unos días de aislamiento y
reflexión se convierte en un período muy largo. Tiene tantas turbulencias en
su vida interior, tantos cambios y tantos descubrimientos, que está casi un
año en Manresa. En este tiempo se dan en él dos cambios importantes que
tendrán una gran repercusión en su espiritualidad y su estilo de liderazgo.
Pasa de ser un voluntarista pelagiano extremo a sentir y entender que
Dios tiene la iniciativa sobre cada uno. En sus grandes deseos de
neoconverso, quiere casi hasta controlar a Dios. Tras semanas de crisis,
comienza a sentir que es Dios el que le lleva por la vida, que la iniciativa en
su vida es de Dios, no suya. Experimenta lo que es confiar en Dios, esperar
en Dios, dejar que Dios te lleve por la vida. Y sentirlo. Esto da libertad
interior, enorme fuerza, disposición, apertura; lleva a vivir desde valores
como el amor, la generosidad, etc. Ignacio experimenta a Dios contemplando
un río; lo siente como fuente de todo, lo descubre como presente en todo, con
un discurso que a veces parece panteísta. Eso le llevará, ya durante toda su
vida, a buscar interpretar todo lo que le pasa. Todo puede ser signo de Dios.
Más aún, camino hacia él. La Compañía de Jesús, que luego fundará, la
entenderá como via quaedam ad Deum, un camino hacia Dios.
Por otro lado, pasa de preocuparse por su propia salvación a preocuparse
por la salvación de otros. Esto es un cambio muy importante para el
liderazgo. De querer ir a una cartuja a salvarse él, pasará a pensar en cómo
ayudar a otros. Vive en suma pobreza, se despoja de todo por imitar a Cristo.
La pobreza, que en principio era extrema y parecía un absoluto, será
posteriormente un medio, aunque muy importante. Las cosas que él
experimenta, se las cuenta a otros. Tiene cierto éxito en su ayuda a otras
personas. Comienza a cuidar la amistad y la comunicación. De un aislamiento
del mundo se pasa a una conversión al mundo, a las personas. Ya no
absolutiza el aislarse. Posteriormente creará una Compañía «para los demás»,
para «ayudar a las ánimas», no para la salvación o bienestar espiritual de los
propios jesuitas.
Cuarta etapa: peregrinación y estudios (1523-1537)
Después de Manresa, va a Tierra Santa, por su devoción a Jesús. De allí le
echan, por la tensa situación política en la que, por seguridad, no admitían
peregrinos.
Su vocación de ayudar a otros se ve sometida a una crisis: no es
sacerdote, no ha estudiado teología, y por eso no le dejan iniciar a otros en lo
espiritual, resulta sospechoso. Decide estudiar. Estudia humanidades y trata
de comenzar la teología en Barcelona, Alcalá, Salamanca. Sus métodos
«nuevos» de vida espiritual provocan reacciones nada positivas. No le dejan
en paz. Sufre procesos judiciales, de los que sale siempre victorioso.
Por otro lado, busca colaboradores. Lo hace de modo explícito. Entiende
que para llevar adelante su misión necesita más personas. Pero no tiene
inicialmente éxito en esta tarea de buscar compañeros. Va a París, donde
pasará siete años estudiando. Allí consigue un grupo de compañeros de varios
países de Europa, que comparten unos mismos ideales, a los que denomina
«amigos en el Señor». Comparten todo. Fomentan la amistad entre ellos,
cierta democracia interna y la delegación de responsabilidades en el grupo,
aunque el líder carismático es Ignacio. Les une la experiencia de los
Ejercicios espirituales. Son compañeros. Son un grupo. Ignacio no se
entiende a sí mismo sin ellos. Hacen votos. Se vinculan para siempre.
Quinta etapa: Roma (1537-1556)
Tras la etapa de estudios en París, la primera opción de los compañeros es ir
todos a Tierra Santa, viajando desde Venecia. Pero porque había guerra ese
año, no pueden ir. Crisis. Han de autocomprenderse y formular qué quieren.
Se ofrecen al papa en Roma. Se establecen allí. Crean la Compañía de Jesús.
El andarín y peregrino Ignacio ya no saldrá de Roma en los casi veinte años
que le quedan de vida. La peregrinación será a partir de ahora solo interior.
Les cuesta que la Santa Sede apruebe una nueva orden religiosa, más
flexible en su vida en común, por tener en el centro la misión, no el convento.
Van redactando unas Constituciones o reglas que, más que un armatoste
jurídico, son un tratado sapiencial de recomendaciones espirituales personales
y comunitarias. Con un objetivo: que la experiencia personal que tuvieron
Ignacio y los primeros compañeros se haga corporativa o institucional; que lo
que unas personas individuales vivieron sea también un proceso comunitario
de un cuerpo o institución que discierne y busca como equipo la voluntad de
Dios.
La Compañía de Jesús renueva la vida religiosa: nace en la Iglesia un
nuevo carisma «a la apostólica», no centrado en la vida conventual. Genera
muchas empresas apostólicas (con pobres, prostitutas, apestados, enfermos,
etc.) y funda más de treinta colegios. Antes de la muerte de Ignacio, hay ya
más de mil jesuitas. En este tiempo en Roma, Ignacio escribe ocho mil cartas,
enviando a sus jesuitas por muchos países de Europa, América, África o Asia.
Más allá de los logros en sus años de vida en Roma, hay que destacar
que Ignacio genera de ese modo unos procesos de vida religiosa, personal e
institucional que han tenido continuidad durante al menos medio milenio. Es
un estilo de liderazgo que piensa en la sostenibilidad de la institución que ha
creado, aunque él ya no esté.
¿Qué tiene que ver todo lo anterior con el liderazgo? He consumido
estas páginas contando la vida del santo porque creo que así se entiende
mejor que lo de «liderazgo ignaciano» no es una teoría que sale de un
laboratorio, un despacho o una celda. Este repaso esquemático de la vida de
san Ignacio se presenta aquí porque así se entiende mejor su espiritualidad,
que en el fondo es su vida, su manera de vivir su compromiso cristiano. Y su
liderazgo es parte de ese compromiso y cosmovisión.
5.
Liderazgo transformacional sostenible [7]
En una ocasión como la de hoy, me gustaría compartir algunas reflexiones.
Tienen que ver con ciertos rasgos que, según distintos autores, resultan
relevantes a la hora de definir y enfocar mejor la tarea de liderar.
El liderazgo es una invitación a salir de uno mismo
La palabra «líder» la asociamos autoridad, a ser la jefa o el jefe. También la
asociamos a tener respuesta para los problemas. Es el uso más común. Sin
embargo, hay quienes defienden que lo más profundo del liderazgo es lo que
revela su etimología. Se trata de un término de raíz indoeuropea que quiere
decir «salir», «avanzar», «ir hacia delante».
«Líder» es el que da un paso y se mueve. El que quiere asumir un riesgo.
El término tiene incluso una connotación corporal o física: dando un paso
adelante, y extendiendo un brazo, el cuerpo no se encierra en sí mismo,
protegiéndose, sino que se abre, y queda en posición menos defensiva. Yendo
más allá, se abre el corazón, hay un deseo de ser vulnerable y de arriesgar y
compartir.
Curiosamente, san Ignacio tiene una expresión que se considera la regla
de oro de la vida interior: «salir del propio amor, querer e interés», como
clave del crecimiento personal y de la búsqueda del sentido de la vida. Salir
de sí mismo es la clave de la conversión y desarrollo personal, y también la
base para poder acompañar a otros, abrirte a otros y liderar.
En resumen, la persona líder no es el jefe o la jefa, o el que decide, o el
que lo sabe todo. Es más bien el que se arriesga y se expone, el que por
voluntad de servicio sale de su zona de confort, sea cual sea esta.
El liderazgo es una invitación a una implicación
personal
El liderazgo lleva continuamente a pensar qué es lo que realmente quiero y
cómo voy a invitar a otros a hacer lo mismo. Pensar en positivo, no desde una
reacción. Esto da energía; da fuerza interior; da alegría.
Hoy hemos dado a los dos decanos una credencial. Podemos aplicar a
esa credencial lo que suele decirse de la «parte B de la tarjeta de visita». En
una tarjeta de visita o una credencial aparece un nombre, un cargo, unos
datos. Pero no todo lo que es la persona. No están ahí escritos los activos que
uno trae como persona a la organización y que aporta al trabajo. Esa es la
parte B: ¿quién eres? ¿Qué te motiva a levantarte por la mañana? ¿Qué pones
de tu persona? Eso no está escrito en la credencial.
Las respuestas que tiene que dar el líder no le vienen dictadas desde
fuera. Las ha de buscar personalmente. El compromiso profundo con una
visión es una tarea personal, es algo que hay que asumir personalmente. La
primera tarea es ser consciente de quién eres, dónde estás, qué te motiva, y
así asumes personalmente lo que dice la cara A de la tarjeta o la credencial.
Humberto Maturana, biólogo chileno, que fue candidato al premio
Nobel y que escribió sobre la biología del conocimiento, entre otras cosas,
afirma que el amor es la única emoción que aumenta la inteligencia. El
amor nos hace relacionarnos con los demás y eso desarrolla, según este
biólogo, la inteligencia. ¿Qué amas? ¿Qué quieres hacer? ¿Qué impacto vas a
tener en los otros, en la humanidad? Hacer lo que amas y amar lo que haces
es el ideal.
El liderazgo es una invitación a la reflexión continua
El liderazgo no es resolver problemas, apagar incendios, sino ir más al fondo
de las cosas. Hay una teoría del cambio que tiene que ver con las crisis. Más
o menos viene a decir: «Nada cambia a no ser que haya una crisis. Sin miedo
nada ocurre». Supongo que ustedes han oído muchas veces esta expresión:
mientras no pase algo grave, no se cambia. Sin embargo, esto es algo reactivo
y a corto plazo, no proactivo. Crear nuevas crisis es generar fuentes de
miedo, como si hiciera falta miedo para que algo ocurriera.
¿Cómo vemos el futuro? ¿Nos estamos haciendo las preguntas
adecuadas? Recientemente hemos dedicado una jornada entera a pensar en
los retos que tenemos para los próximos quince a veinte años como
universidades jesuitas. Más allá de los planes estratégicos concretos ya
definidos en cada centro, hay retos muy de fondo que están ahí: el modelo de
enseñanza-aprendizaje, las carreras académicas, el aporte específico de una
institución universitaria jesuita, cambios en la cultura estudiantil, cambios en
los empleos tradicionales, el retorno a la sociedad, estar en las fronteras, la
globalización, la competencia universitaria y los rankings, la escasez de
financiación pública y empresarial, la tecnología, la caída demográfica, la
formación a lo largo de la vida, la secularización y la evangelización, etc.
Esto es una invitación a pensar continuamente en cómo afecta el mundo
cambiante a nuestra identidad y misión. Más allá de opciones concretas, hay
que saber orientarse a plazos mayores en los grandes temas.
Hay quien señala que una de las diferencias entre Oriente y Occidente es
la que sigue: si alguien está sentado, en Oriente no se le interrumpe porque
está pensando; en Occidente se le interrumpe porque no está haciendo nada.
Cuando no haces nada, haces lo más importante. Rezar, hacer oración,
muchas veces consiste en despejar el panorama de ruidos, distracciones y
agobios, hacer silencio y quedarte con lo más importante.
Cuando llegué a Deusto hace algo más de veinte años, oí una expresión
que, tengo que decir, me parecía anacrónica. Se decía frecuentemente, sobre
todo en el rectorado, «dar un pensamiento» a un tema, cuando todavía estaba
verde. Ahora creo que no utilizamos mucho estas palabras, pero esta
expresión que utilizaban nuestros mayores en la universidad, la veo muy
alineada con las escuelas de liderazgo más punteras hoy en día. Hay que
meter en la agenda tiempo para pensar, entre reunión y reunión. El liderazgo
supone proteger espacios de reflexión. Estar abierto y permitir intimidad y
espontaneidad.
El liderazgo es una invitación a conversar
constantemente
Hoy hablamos de «conectividad». En los Estados Unidos, los adolescentes
gestionan una media de 300 mensajes al día (los varones algo menos).
Estamos más conectados que nunca. Pero también menos conectados desde lo
profundo, desde el corazón. Somos animales sociales, dice la biología.
Nuestra especie humana sobrevive por la colaboración. Sobrevivimos sin que
seamos, como especie, especialmente rápidos o fuertes o ágiles. Sin
colaboración no habría raza humana. La colaboración se da a través de la
conversación, conversación con sentido. En la conversación aprendemos de
nosotros mismos. Reflexionamos. La historia solo la cambiamos
reflexionando.
La conversación no es palabrería. La etimología dice que «conversar» es
girar juntos o dar vueltas en compañía. No se trata de reuniones que sean una
pérdida de tiempo. Se trata de moverse juntos.
La colegialidad es una característica muy universitaria. Hacerla realidad
y llenarla de sentido es algo que hay que cuidar. En cartas que recibo sobre
retos de las facultades, aparecen frecuentemente deseos de más participación
y diálogo, de hacer cumplir lo que se pretende con los distintos consejos de
las facultades y la universidad, según señalan nuestros reglamentos. Eso lo
piden los que están en los consejos de facultad; ¿qué dirán los que ni siquiera
están en consejos?
Todas las revoluciones comienzan en una cocina (en nuestro entorno,
diríamos que en una comida). La conversación es la manera de generar visión
común. El liderazgo implica trabajar una visión. La visión no es solo
personal. Es individual y colectiva. Es una acción colectiva. Las personas han
de tomar parte en la creación de la visión. Supone conexión entre personas e
implicación de muchos. No solo es consultar a los amigos. Pide establecer
objetivos a la vez ambiciosos y realistas.
Generar hoy una visión es algo complejo. La sociedad nos demanda
mucho. Antes los consumidores no pedían que las empresas fueran no
contaminantes o respetaran los derechos humanos, que tuvieran un impacto
positivo en los empleados y en la comunidad circundante o que implicaran a
la cadena de suministro en todo el mundo.
Cuando pensamos en elecciones y en referendos, vemos que los retos no
son locales. Hoy todos hablamos de todos. En algunas áreas hoy hay
colaboración global como nunca la ha habido en la historia humana. En
consecuencia, en cada organización, un departamento o unidad no tiene que
pensar en buscarse la vida o sobrevivir a cuenta de la organización. Más bien
tiene que pensar no solo cómo innova para beneficiarse o beneficiar a su
organización, sino qué aporta para mejorar el mundo. Las preguntas globales
han de afectar a los proyectos locales. Y esto se hará a través de la
conversación personal. Todos tenemos que pensar, a todos los niveles, en el
bien común.
El liderazgo es una invitación a ser creativo
Crear es hacer real algo, hacer que algo se convierta en real. El liderazgo no
tiene que ver con ser muy listo o muy intelectual o tener muchas ideas. Es
hacer algo nuevo. Es traer cosas a lo real. No se trata de ser reactivo y
solucionar problemas. Es ser proactivo, tener una visión y ponerla en
práctica. Tampoco se trata de ser «anti» (hay caracteres humanos y
movimientos sociales que se caracterizan por ser «anti»). Más bien se trata de
ser constructivo.
Hay que cultivar una visión positiva y seguirla. Centrarse en el resultado
que se quiere crear y crearlo. Resultado no es lo mismo que hacer cosas por
hacerlas o emplear muchas horas en el trabajo sin especial productividad.
Hacer no es igual a producir. No se trata de activismo por activismo, sino de
resultados.
Cultivar una visión positiva no es igual que evitar lo que no quieres, de
manera reactiva. En el fondo se remite a una pregunta personal: ¿qué quiero
crear en mi vida? ¿Qué quiero hacer realidad? Esto nos ha de llevar a poner el
foco en unas opciones, a un compromiso y a cierta vulnerabilidad, porque nos
lleva a otro sitio.
El liderazgo es una invitación a la búsqueda de
soluciones sistémicas
En la resolución de problemas, se puede distinguir entre respuestas
inmediatas a los síntomas y respuestas más fundamentales, que son la
verdadera solución. Podemos tender a soluciones rápidas, por cumplir, poner
vendas a una herida sin saber lo que hay dentro y permitiendo que el
problema siga ahí. Las soluciones fundamentales suponen más cambio, son
más difíciles, piden más tiempo y generan más inseguridad (no se sabe si
estás en el buen camino), riesgo de reputación, alteraciones más profundas,
tensiones, más inversión, cambios en la cultura, organización, etc. Hay
expertos que señalan que cada vez es más difícil llegar a soluciones
fundamentales. Las organizaciones y sociedades se vuelven adictivas a
las soluciones rápidas. Esto tiene que ver con el problema profundo de falta
de innovación.
Si pensamos en retos relacionados con la sostenibilidad medioambiental,
las migraciones y refugiados, la inclusión social o la pobreza, la
evangelización, la sostenibilidad económica, por poner algunos conceptos a
modo de ejemplo, vemos que para cada uno de estos temas las soluciones no
son fáciles e inmediatas o puntuales.
El liderazgo supone no solo hacer arreglos rápidos, sino no perder de
vista las necesidades de misión de fondo. No solo buscar paz emocional
momentánea por haber resuelto algunas cosas, cediendo a la presión de
producir resultados o soluciones a corto plazo. Hace falta medición, datos
orientados a soluciones; conocer las fuerzas estructurales subyacentes a
hechos más visibles y un compromiso compartido. Han de participar todos
los sectores implicados, pero a veces estamos muy fragmentados para pensar
en soluciones sistémicas.
Identificar con claridad qué cosas son más fundamentales pide ampliar
horizontes. Eisenhower decía: «Si no puedes resolver un problema,
expándelo, amplía el punto de mira». La solución puede estar fuera de tu
sistema.
Termino con una reflexión de Peter Senge, doctor honoris causa por
esta universidad. Él señala que hay tres valores fundamentales en el
liderazgo: pasión, paciencia y perseverancia. «Pasión» hace referencia a lo
que hemos señalado sobre implicación personal. «Paciencia» hace referencia
a lo complejas que somos las personas y la interacción entre nosotros.
«Perseverancia» se refiere a que los procesos son largos y la no adecuada
gestión de las emociones hace daño, e invita a no comprometerse más por
desgaste. Hay un proverbio chino que dice: «La tentación de abandonar
llegará al máximo grado justo antes del momento en el que vas a lograr
superar el problema».
TERCERA PARTE:
Liderazgo
para las organizaciones
6.
Decálogo para la sostenibilidad
de una organización apostólica [8]
El «liderazgo ignaciano» es un concepto que ha cuajado hace solo unos pocos
años. Y por ello hay publicaciones, cursos y distintas dinámicas de trabajo,
elementos novedosos, que buscan profundizar y sacar provecho de esta idea.
En el fondo, se trata de unir creativamente ambos conceptos: la tradición
ignaciana (o jesuita) y el mundo del liderazgo.
De hecho, así se generan muchas veces en la vida social las
innovaciones: poniendo un adjetivo al lado de un sustantivo con el que nunca
antes estuvo ligado, o relacionando dos conceptos que previamente no se
juntaban. Dos áreas de trabajo, conceptuales, de experiencias o de ideas
distintas, que antes no dialogaban entre ellas, comienzan a verse de manera
conjunta. La innovación muchas veces no consiste en hacer algo totalmente
nuevo, que antes no existía, sino simplemente en poner en común, para que
generen propuestas fecundas y ricas, dos áreas que antes iban cada una por su
lado.
En nuestro caso, se unen el liderazgo (con lo que tiene de intuiciones
empresariales o de gestión y de propuestas psicológicas o humanistas) y la
espiritualidad (en este caso, la ignaciana, recogiendo la experiencia de la vida
y obra de san Ignacio de Loyola).
En el título de este capítulo aparece un término («sostenibilidad») que se
viene utilizando también estos años para distintos usos. Añadir esta palabra
en una reflexión sobre liderazgo ignaciano puede parecer que es rendirse a la
moda, por querer usar en provecho propio uno de los conceptos que ahora se
ven como relevantes y que aparecen por todas partes.
¿Utilizó san Ignacio (siglo XVI) el término «sostenibilidad» (muy
relevante en el siglo XXI)? Podemos analizar qué se dice sobre
«sostenibilidad», o sobre términos parecidos, en los estudios que se han
hecho sobre san Ignacio, pues se han confeccionado bases de datos en las que
se enumeran todas y cada una de las palabras que empleó en sus escritos.
En las llamadas Concordancias de san Ignacio, una base de datos
informática construida a partir de quince textos del santo (todos los que
escribió menos las cartas), están incluidos los términos «sostener»,
«sustentación», «sustentar», «sustento» o sustentatio. En total aparecen en 17
ocasiones. La mayoría de las veces el uso de estos términos tiene que ver con
lo que hoy denominaríamos «sostenibilidad económica».
Sin embargo, hay otro término que va más allá de lo económico y
material y que hace referencia a la sostenibilidad de una institución en su
conjunto (en este caso, la Compañía de Jesús): su finalidad, su espíritu, su
sentido, su estructura, etc. Se trata del vocablo «conservar» (y los
relacionados: «conservación» o conservatio). Este conjunto de palabras
aparece 45 veces y hace referencia a contenidos de más riqueza que los que
tienen que ver solo con el sustento material.
El presente capítulo se va a centrar en una parte de las Constituciones de
la Compañía de Jesús, que lleva por título «De cómo se conservará y
aumentará todo este cuerpo en su buen ser». Se trata de la última parte, la
décima. Después de describir todo el proceso de admisión de candidatos a la
Compañía, su formación, las áreas de misión, la estructura, los votos, etc., san
Ignacio dedica la décima y última parte a una visión de conjunto con una
preocupación: todo lo que Dios ha hecho con nosotros, ¿será sostenible en el
futuro? ¿Cómo ayudar a que así sea? Utiliza el término «conservación», pero
lo tomo aquí como el equivalente a lo que hoy más bien denominamos
«sostenibilidad». Por ello, este capítulo consistirá en un comentario a dicha
parte décima de las Constituciones.
Y esto con un doble fin: por un lado, presentarlo, es decir, hacer
accesible algo que no es muy conocido; por otro, interpretarlo o aplicarlo a
nuestro contexto. Esto es más complicado, pues implícitamente quiere
responder a la pregunta de si lo dicho entonces sigue siendo sugerente o
inspirador hoy en día, casi cinco siglos más tarde, en un contexto más plural
y menos religioso que el de aquella época. ¿Lo que se decía para el conjunto
de la Compañía de Jesús hace casi medio milenio tiene algo que ver con, por
ejemplo, un colegio jesuita de hoy o con otra institución u organización
actuales? Esta es la pregunta que está detrás de este capítulo. ¿Ayudan esos
párrafos de las Constituciones al liderazgo ignaciano de organizaciones de
hoy en día?
En los párrafos que siguen, presento un listado de conceptos que
aparecen en dicha «décima parte principal» de las Constituciones [812-827].
A partir de aquí, pongo entre comillas lo que es cita literal de ese texto; así
podemos disfrutar de lo que se dice en él. Al ser un texto muy antiguo, mi
esfuerzo será el de explicarlo y actualizarlo. Con una observación: las
instituciones de hoy en día (educativas o de otro tipo) viven en un contexto
menos religioso que el de hace medio milenio. Nuestros centros hoy son
inspirados por lo religioso, pero no son religiosos en todo. Conviven con
mentalidades más o menos laicas y no creyentes. Por ello, en algunos casos,
buscaré cómo traducir lo que es claramente religioso a un lenguaje más laical
o humanista.
El decálogo que resulta de actualizar esta parte de las Constituciones
tiene una jerarquía. Por un lado, están los tres primeros conceptos. Y dentro
de ellos, el orden de importancia es secuencial. Después aparecen siete
«ayudas» más que san Ignacio presenta para sostener «en su buen ser» la
institución. Será entonces tarea del líder ignaciano el aplicar esos conceptos a
su institución para lograr «conservarla y aumentarla», es decir, hacerla
sostenible.
Esperanza
El primer consejo que da san Ignacio, pensando en el futuro de la Compañía,
resulta llamativo: «Es menester en él solo poner la esperanza de que él haya
de conservar y llevar adelante lo que se dignó comenzar». El punto de partida
es que «la mano» de Dios ha creado la Compañía. A través de todos los
trabajos e ideas felices de san Ignacio y sus primeros compañeros, era Dios el
que operaba por medio de ellos. Luego ¿de quién depende la sostenibilidad
de la Compañía? De Dios mismo. Dios dirá. Si Dios ha movido a una serie de
personas, él tiene que seguir moviéndonos. Por eso, no hay que olvidar que
detrás de todos nuestros esfuerzos por mejorar y ser sostenibles, hemos de ver
la mano de Dios. O, dicho de otra manera, hemos de dejar que sea esa luz
divina la que nos haga trabajar, aunque sea en lo más material, por nuestra
institución.
¿Cómo se puede expresar esto en un mensaje más laical? Simplemente,
invitando a la gente a confiar en la vida, en lo positivo de las personas. Los
creyentes decimos que Dios está ahí siempre, que nos atiende siempre, que
nos mueve hacia el bien siempre, que con lo que hagamos intentemos seguir
su Espíritu, que tengamos siempre esperanza en él. En lenguaje laical, se
puede decir que siempre hay que estar abiertos a la mejora, que nunca hay
que absolutizar medidas concretas o que siempre hay que buscar propuestas
holísticas y cuidar una libertad interior ante lo que se presente. Eso quiere
decir tener esperanza en que con el bien obrar las cosas saldrán como el
destino disponga. Siempre con actitud positiva y esperanza, sean cuales sean
los problemas.
Interioridad
El segundo bloque de recomendaciones que hace san Ignacio para la
Compañía tiene que ver con la vida interior: «Y conforme a esta esperanza el
primer medio y más proporcionado será el de las oraciones». Y continúa:
«Los medios naturales que disponen el instrumento de Dios nuestro Señor
para con los prójimos ayudarán universalmente para la conservación y
aumento de todo este cuerpo».
Siempre decimos que las personas son lo más importante de las
organizaciones. Cuando decimos esto, estamos pensando implícitamente en
la persona en toda su complejidad y riqueza. Si las personas no están
centradas y motivadas en lo que la institución pretende, será difícil que esta
salga adelante. La persona colabora en la institución con todo su ser: no
somos robotitos que dedicamos al trabajo solo una parte de lo que somos.
Nuestra creatividad, motivación, imaginación, ideas, además del trabajo
mismo, son necesarias para la sostenibilidad de nuestra organización.
Cuando san Ignacio habla de «oración» se refiere a lo interior de la
persona. Si uno reza por algo, ese algo es parte de la vida de uno. Si uno reza
por su organización y personas, esa organización y personas son parte de uno.
No se puede rezar por algo sin implicarse personalmente.
Junto con la oración, san Ignacio hace referencia a «bondad, virtud,
caridad, pura intención, celo sincero». Estos son los «medios naturales» que
nos «disponen» como instrumentos de Dios para ayudar a los prójimos. La
acción de Dios se da a través de lo bueno del ser humano. No hay milagros
artificiosos que nos resuelvan las cosas como por arte de magia. Más bien el
milagro es tener esas actitudes de fondo.
Es decir, la clave para que la institución sea sostenible es la calidad
humana de las personas que la componen. Esa calidad humana está formada
por valores éticos, que san Ignacio denomina «las virtudes sólidas y
perfectas». Estas virtudes «juntan el instrumento con Dios y le disponen para
que se rija bien de su divina mano», muestran nuestra «familiaridad con
Dios» y son la base de «las cosas espirituales». La vida espiritual nos ayuda a
cuidar estas virtudes y, por medio de ellas, nos acercamos a Dios y
permitimos que actúe en nosotros y en la organización.
Competencias
San Ignacio siempre distingue entre lo interior y lo exterior: «Aquellos
[medios] interiores son los que han de dar eficacia a estos exteriores para el
fin que se pretende». Los medios interiores ya los hemos revisado en el
apartado anterior. Los medios exteriores son las «letras», la «doctrina
fundada y sólida», el «modo de proponerla al pueblo en sermones y
lecciones» y la «forma de tratar y conversar con las gentes».
Estas distintas competencias también tienen su relevancia, pero, como
señalo, desde una jerarquía: lo interior mueve a lo exterior; si lo interior falla,
lo exterior se utilizará probablemente mal. San Ignacio, como sabemos, era
un experto en trabajar «lo interior». Él lo descubrió en sí mismo y es su
principal aporte a la Iglesia y a la historia.
Por otro lado, vemos que también valora las «letras» y la «doctrina». Él
vio pronto que sin formación académica se pueden lograr menos frutos.
Además, como vivió en un momento turbulento, buscó basarse siempre en
doctrina segura («fundada y sólida»). Si la base es sólida, luego pueden
hacerse múltiples aplicaciones y adaptaciones, pero distinguiendo qué es una
adaptación y qué es la base. Por último, es de destacar que busca la
adaptación y uso de las letras para «el pueblo» y «las gentes». No se queda en
la pura especulación o en el saber por el saber. Le preocupa más el bien de la
gente que la posible erudición exquisita sin más de los apóstoles.
Estructuras
«Así mismo, mucho ayudará mantener en su buen ser y disciplina los
colegios». La Compañía pronto se implicó en crear instituciones, que son
estructuras que necesitan ser atendidas en cuanto tales. Son una complicación
y una carga, pero posibilitan un servicio mayor y más estable. Otras órdenes
religiosas se han implicado menos en estructuras apostólicas complejas. Los
«colegios» de entonces son símbolo de estructuras apostólicas actuales
(educativas, pastorales, sociales, culturales, etc.). La sostenibilidad, no solo
económica, de una institución hace posible la perdurabilidad del apostolado.
Austeridad
«Importará para la conservación y aumento de todo este cuerpo que se
destierre muy lejos toda especie de avaricia». El deseo de más dinero por
parte de las personas o de la institución misma es siempre un problema.
También está el riesgo de corrupción, es decir, de hacer que los recursos,
rentas y fondos de un centro no se usen para lo que está establecido
(«convertir en su utilidad la renta de los colegios»).
San Ignacio lo tiene claro. Pensando en las órdenes religiosas, la pobreza
«las conserva en su ser y disciplina y las defiende de muchos enemigos, y así
el demonio procura deshacerle por unas o por otras vías». Por eso, en las
instituciones se invita siempre a trabajar la austeridad en el uso de los
recursos. Y el control de los mismos.
Humildad
San Ignacio tenía especial sensibilidad hacia las situaciones en las que
alguien quiere trepar o ambiciona puestos de manera desordenada: «Será
también de suma importancia, para perpetuar el bien ser de la Compañía,
excluir de ella con grande diligencia la ambición, madre de todos males en
cualquiera comunidad o congregación». En todos sus escritos fomenta la
humildad y el servicio.
Selección
«Para que se perpetúe el bien ser de todo este cuerpo, hace mucho lo dicho
[en otras partes de las Constituciones] del no admitir turba ni personas que no
sean aptas para nuestro instituto, aun a probación; y cuando algunas se
hallasen, durante el tiempo de la dicha probación despedirlas. Y mucho
menos deben retenerse personas viciosas o incorregibles». Como es de
esperar, seleccionar bien a las personas es muy importante para la misión.
Lo que san Ignacio quiere, y todos queremos siempre, son «personas
escogidas en espíritu y doctrina, y muy a la larga ejercitadas y conocidas en
varias pruebas de virtud y abnegación de sí mismos con edificación y
satisfacción de todos». La causa está clara: «porque de esta manera, aunque
se multiplique la gente, no se disminuya ni debilite el espíritu».
En el apartado de seleccionar personas, destaca por su relevancia
(«sumamente importa») la elección de cargos y responsables, ya que «el bien
o mal ser de la cabeza redunda a todo el cuerpo». Por ello, los procesos de
selección de las personas con responsabilidad y las competencias que tienen
como autoridad son temas que hay que establecer con delicadeza.
Unión
«Mucho también ayudará para conservar el buen ser de ella [la Compañía…]
el vínculo de las voluntades, que es la caridad y amor de unos con otros». La
unión entre las personas es algo que hay que cuidar. Y ya en aquellos tiempos
Ignacio se preocupó de algo de lo que suele haber quejas también hoy en día:
la comunicación interna («sirve el tener noticia y nuevas unos de otros y
mucha comunicación»).
Flexibilidad
San Ignacio puede parecer a veces muy exigente, pero luego pide moderación
en el trabajo: «La moderación de los trabajos espirituales y corporales, y
mediocridad en las Constituciones, que no declinen a extremo de rigor o
soltura demasiada (y así se pueden mejor guardar), ayudará para el durar y
mantenerse en su ser todo este cuerpo». Y curiosamente dice que no seamos
demasiado fundamentalistas al aplicar las Constituciones.
Relaciones exteriores
El último punto digno de destacarse es la indicación de que no busquemos ser
generosos con los de dentro de nuestra institución y egoístas con los de fuera:
«A lo mismo en general sirve procurar de mantenerse siempre en el amor y
caridad de todos, aun fuera de la Compañía».
Y tratemos a todos por igual, sin diferencias: «Que no haya ni se sienta
en la Compañía parcialidad a una parte ni a otra entre los príncipes o señores
cristianos, antes un amor universal que abrace a todas partes (aunque entre sí
contrarias) en el Señor nuestro».
7.
Liderazgo ignaciano
y práctica empresarial [9]
Introducción
Ser inspiración para otros es un arte complejo. Sin embargo, es una de las
características más propias del liderazgo. El liderazgo ignaciano también
quiere apostar humildemente por ese arte de seducir, encantar e ilusionar.
Sabemos que las distintas ideologías y modos de pensar invitan a
interpretar la realidad, o cada ámbito de la misma, desde unos parámetros
específicos. Son parámetros o conceptos que tienen éxito en un determinado
momento por su carácter innovador y porque sirven de ayuda y de
inspiración. Posteriormente esas teorías se debaten en el tiempo, buscando su
supervivencia y luchando contra otros modos de pensar que se van
imponiendo. Esta supervivencia puede ser malsana si lo que busca es
mantenerse viva como sea, empeñándose en dar respuestas de ayer a
preguntas que nadie se hace hoy. En cambio, puede ser muy positiva si lo que
sigue aportando son respuestas actuales a preguntas casi perennes, partiendo
de principios antiguos en el tiempo pero que siguen teniendo plena vigencia
para ser readaptados de manera continua y casi incesante.
Unir una inspiración religiosa, que en este caso denominamos ignaciana,
con la práctica empresarial es intentar relacionar dos áreas de la vida que a
veces van por separado: por un lado, la práctica empresarial, actividad que no
hace falta justificar y que tiene cada vez más relevancia en nuestra economía
liberal, con todo lo que influye en la cultura, los valores y la vida social en
general; por otro, la inspiración religiosa, que en estas últimas décadas está
sufriendo una transformación como probablemente no ha ocurrido en los
siglos anteriores.
«Ignaciano» es lo relativo al carisma de san Ignacio de Loyola (14911556) y a su legado. Su herencia consiste principalmente en una
espiritualidad y en una organización apostólica. La espiritualidad es la basada
en un método de oración y experiencia espiritual concretos, los Ejercicios
Espirituales, que durante siglos han invitado con mucho éxito a millones de
personas a personalizar su fe cristiana y las consecuencias de esta. Historizar
la fe, hacerla experiencia personal real y sentida; discernir y tomar decisiones
concretas sobre la vida y sus opciones; comenzar o renovar una senda basada
en el amor de Dios y en los valores propios del evangelio (amor, paz, justicia,
misericordia, perdón…) que marca un modo de proceder en todo en la vida.
La organización apostólica es principalmente la Compañía de Jesús (los
jesuitas) con sus miles de instituciones, así como cientos de organizaciones
inspiradas total o parcialmente en principios establecidos por el santo de
Azpeitia (cf. M. Ruiz Jurado, A la luz del carisma ignaciano).
Lo religioso y lo empresarial van por separado, decía arriba, pero este
artículo busca unir estas dos áreas de la vida partiendo del supuesto de que
ambas pueden tener relación. La pregunta que nos interesa considerar aquí es
si la inspiración religiosa puede ser de utilidad para la práctica empresarial.
Los párrafos que siguen desarrollan esta idea y el lector juzgará si las
reflexiones provenientes del pensamiento social católico o del carisma
ignaciano resultan inspiradoras para dicha vida empresarial.
En primer lugar, presentamos algunos modos de ver y considerar la
práctica empresarial. Describimos, a modo de grandes paradigmas, tres
visiones o modelos. En segundo lugar, en cambio, presentamos algunas
intuiciones ignacianas que han servido para regular e inspirar la vida de los
jesuitas y explicamos cómo esto puede ser aplicable también hoy en día a
otras organizaciones. Esas intuiciones han sido inspiradoras para la vida de la
Compañía de Jesús. Quizá han sido la causa de su sostenibilidad durante casi
medio milenio. También pueden hoy en día ser inspiradoras para las
empresas. Esa es la tesis de este capítulo.
Visión preeminentemente lucrativa
Desde este punto de vista, una empresa consiste en una entidad jurídica que
realiza una actividad económica con la finalidad de generar lucro. Ese es su
objeto social. Esto se realiza, evidentemente, con personas adecuadamente
retribuidas, motivadas y bien tratadas. Se realiza también por medio de bienes
o servicios eficazmente producidos y que satisfacen a los clientes.
Hay una inversión de capital que, utilizando unos recursos humanos,
unos activos y una tecnología o un saber hacer, busca que ese capital aumente
o genere beneficios o dividendos que puedan repartirse los inversores. Las
empresas buscan su propio interés. Los individuos también. Se busca que los
individuos sirvan a los intereses de la empresa. Maximizar el valor de la
empresa es maximizar la riqueza de sus dueños.
Esto está unido a las ideas del liberalismo clásico. Se respeta la libertad
de las unidades económicas porque el mercado tiene una capacidad
autorreguladora que lleva a la eficiencia en la economía. La competencia
lleva a la eficiencia económica por sus mecanismos de asignación eficiente
de los recursos y los bienes.
Adam Smith popularizó la expresión «mano invisible» unida a estas
ideas (cf. A. Smith, La teoría de los sentimientos morales y La riqueza de las
naciones). Dos conocidas expresiones suyas de la segunda obra mencionada
muestran su confianza en que el egoísmo e interés propio humanos llevan al
bienestar global de las sociedades:
«No es por la benevolencia del carnicero, del cervecero y del panadero por lo que
podemos contar con nuestra cena, sino por su propio interés».
«Cada individuo está siempre esforzándose para encontrar la inversión más
beneficiosa para cualquier capital que tenga [...]. Al orientar esa actividad de modo
que produzca un valor máximo, busca solo su propio beneficio, pero en este caso,
como en otros, una mano invisible lo conduce a promover un objetivo que no entraba
en su propósito. Al perseguir su propio interés, frecuentemente fomentará el de la
sociedad mucho más eficazmente que si de hecho intentase fomentarlo».
Como podemos observar, no solo se piensa aquí en eficiencia
económica, sino que se da un paso más, al considerar esta también como
generadora de bienestar social. La distribución liberal no solo es eficiente,
sino equitativa. No solo promueve una asignación eficiente de recursos, sino
que es la fuente de la equidad. Como es sabido, en la reflexión de Adam
Smith había una preocupación ética por los miembros de la sociedad «pobres
y desdichados». La cohesión social es importante porque asegura un buen
funcionamiento económico. Esa justicia social («a pesar de su egoísmo y
rapacidad natural, a pesar de que solo buscan su propia conveniencia») es
generada por la mano invisible. Son conocidas también las afirmaciones de
Milton Friedman, para quien la responsabilidad social de la empresa consiste
en ganar tanto dinero como sea posible, según la voluntad de sus dueños,
siempre respetando las reglas sociales básicas, sean las morales o sean las
prescritas por la ley.
Smith da todavía un paso más: no solo pasa de una visión económica a
una valoración ética, sino que también hace una lectura teológica de la
realidad económica. En esta mano invisible él ve una manifestación de la
providencia. Dios actúa así y hemos de aceptarlo, pues es lo que genera un
orden social justo. La no intervención del Estado ayuda a que nos alineemos
con una voluntad superior que es negocio de Dios. Se superpone así una
visión teológica a una consideración ética que se asocia a un planteamiento
económico.
Visión holística
Sin embargo, como sabemos, las cosas no son tan simples como se refleja en
los párrafos anteriores. La «mano invisible» no garantiza ni eficiencia ni
moralidad y el puro liberalismo no existe. Las cosas son más complejas. Ríos
de tinta y miles de estudios económicos han indagado sobre la eficiencia y el
crecimiento económico, buscando cómo compaginar libertad con Estado,
iniciativa privada con regulación e intervención pública.
Paralelamente, las cuestiones éticas de justicia, equidad, distribución,
etc. relacionadas con la economía se han analizado desde múltiples ideologías
y conceptos, aplicándolas a miles de escenarios concretos y con indicadores
muy variopintos.
Los mercados por sí solos no son casi siempre eficientes; más bien es al
revés y ha de haber intervención pública para garantizar eficiencia y libertad.
Por otro lado, tampoco el intervencionismo público es siempre perfecto y
garante de crecimiento y equidad. Las cosas son más complejas y estos temas
están usualmente muy cargados de ideología más que de ciencia.
Tampoco las empresas se entienden solo desde el lucro. Es verdad que
en algunos casos ese es el fin que tiñe de valores y prácticas concretos la vida
interna de la organización. Pero no se puede afirmar que la voluntad de los
propietarios sea siempre solamente que los beneficios se maximicen. Es
cierto también que, aun dentro de la legalidad, pueden cometerse acciones
que van contra los más débiles y que podemos considerar injustas. Tampoco
la voluntad de los propietarios es lo único que determina qué debe ser la
empresa. Difícilmente se conceptualiza hoy una organización empresarial,
por mucho ánimo de lucro que tenga, sin tener en cuenta las necesidades de la
multitud de stakeholders a los que atiende. La propiedad no puede tratar mal
a los empleados, a los directivos, a los clientes, a los proveedores, a la
competencia, a los vecinos, al entorno natural, etc. Además, la ley marca
muchas obligaciones y pautas de comportamiento que han de seguirse más
allá de los intereses exclusivos de la propiedad (cf. I. Camacho, J. L.
Fernández, R. González, J. Miralles, Ética y responsabilidad empresarial).
En la práctica empresarial hay muchos ámbitos que se pueden tener en
cuenta. Esa práctica es teorizada de muchos modos. Existe mucha teoría
sobre distintas dimensiones del business y del management. El término
management lo podemos considerar como más amplio (la gestión
organizacional en general). El término business puede considerarse como un
ámbito más concreto (la dirección de organizaciones empresariales
lucrativas) de ese concepto amplio, management, que incluye todo tipo de
organizaciones (también las que tienen fines no lucrativos).
No todo es lucro las organizaciones lucrativas. Quizá su principal
distintivo es que se da una gran importancia a la cuenta de resultados. Pero
todas las organizaciones, también las no lucrativas, luchan por su
supervivencia y por cuadrar sus cuentas y documentos financieros. La
diferencia está en que una cosa es buscar ser sostenible para que la institución
pueda seguir sirviendo a sus fines sociales y otra cosa es dar importancia casi
exclusiva a los resultados económicos, para generar beneficios que se
reparten entre sus accionistas o haciendo que dichas acciones suban en el
mercado o que el valor de una empresa no cotizada aumente.
Visión con valores éticos
Además de estas dos visiones de empresa ahora presentadas, hay muchos
intentos de promover un concepto de empresa que fomente de manera
explícita valores éticos. Es decir, hemos presentado un modelo en el que el
lucro es el principal fin y se busca de manera preeminente el beneficio
económico para los accionistas o dueños. En un segundo modelo se puede
observar un equilibro entre los intereses de las distintas partes afectadas. En
este segundo modelo se fomentará la ética o los valores humanos
principalmente de modo instrumental: no como fin en sí mismos, sino como
estrategia o medio para lograr los fines de la empresa y sus distintos agentes.
Un tercer acercamiento buscaría fomentar de manera convencida valores
éticos y humanizadores en la actividad empresarial. Al final, se trata quizá de
matices, pues ninguno de los tres acercamientos es tan puro o tan estanco.
Pero es bueno recoger que algunas entidades o instancias ven la empresa
como un espacio ético o un lugar donde puede realizarse plenamente la
vocación humana y cristiana.
Un ejemplo de este tercer acercamiento es el documento La vocación del
líder empresarial. Una reflexión, promovido por el Pontificio Consejo
«Justicia y Paz» en 2012. El texto realiza un análisis de contexto en que se
detallan algunas circunstancias que ponen en peligro el bien común y que son
desafíos y oportunidades para las empresas. La globalización es fuente de
eficiencia y oportunidad, pero también de mayores desigualdades, de
deslocalización económica o de homogeneización cultural. Las
comunicaciones permiten una mayor conectividad, nuevas soluciones y
productos con menos costes, pero también provocan un exceso de
información a la vez que decisiones precipitadas. El predominio de las
finanzas mercantiliza los fines del trabajo, aumenta el énfasis en la
maximización de la riqueza o los beneficios a corto plazo, «financiarizando»
el mundo económico. Por otro lado, hay cambios culturales asociados al
individualismo y las preocupaciones utilitaristas sobre uno mismo que buscan
solo bienes privados, alejándose del bien común. Los líderes empresariales
pueden concentrar sus deseos en maximizar su riqueza; los empleados
pueden caer en actitudes reivindicativas de sus derechos que sean insolidarias
y los consumidores, por su parte, en exigir satisfacciones inmediatas al menor
precio posible.
El documento plantea dos principios como base para inspirar la
participación de los líderes empresariales en el mundo económico y
financiero. Estos dos principios son la dignidad humana y el bien común.
Pero la búsqueda del bien común requiere otros principios más «prácticos»
para juzgar adecuadamente las situaciones: satisfacer necesidades del mundo
con servicios y bienes que realmente sirvan y sean buenos; buscar las
oportunidades de servir a las necesidades de los pobres y vulnerables, que sin
solidaridad no son desatendidos y quedan marginados; cuidar los costes
sociales y ambientales de la producción, incluidas las cadenas de suministro y
distribución; dentro de la empresa, organizar el trabajo con respeto a la
dignidad del trabajo humano; reconocer la dignidad de los empleados y
promover la subsidiariedad, que fomenta el espíritu de iniciativa, la
competencia y el coemprendimiento; crear riqueza de manera sostenible y
distribuirla de modo justo entre los grupos implicados en la empresa…
Estamos ante principios clásicos del pensamiento social cristiano (cf.
Pontificio Consejo «Justicia y Paz», Compendio de la doctrina social de la
Iglesia) que siguen siendo estudiados y analizados. Puede verse, por ejemplo,
un artículo de Fernando de la Iglesia («Una reflexión sobre la vocación del
líder empresarial») para una presentación exhaustiva del mencionado
documento de Justicia y Paz sobre la vocación del líder empresarial, además
de su encaje en la historia reciente del pensamiento social católico y los
debates más significativos que se dan al respecto. Otro texto muy completo
sobre cómo desarrollar una ética en el mundo de la empresa es el de
Ildefonso Camacho, José Luis Fernández, Raúl González y Josep Miralles
(Ética y responsabilidad empresarial). Sin querer someter el mundo
empresarial a criterios ajenos, estos autores buscan descubrir ahí la dimensión
ética inherente a dicho mundo. De manera análoga, Raúl González (Ética y
economía) disecciona multitud de cuestiones económicas desde la dimensión
ética. Por último, podemos citar a Stefano Zamagni (Por una economía del
bien común) como ejemplo contemporáneo del intento de definir la economía
desde el bien común. En todos estos casos, más allá de conjugar de manera
aséptica equilibrios entre los intereses de los distintos agentes implicados en
la vida empresarial, se pretende dar relevancia a los criterios éticos, pues la
empresa y la economía, sin demonizarlas, son ámbitos con un potencial muy
humanizador.
Criterios ignacianos
Siguiendo con la pregunta planteada más arriba como guía de la reflexión que
se realiza en este capítulo, continuamos ahora presentando algunos elementos
explícitos del liderazgo ignaciano que pueden iluminar la vida empresarial.
Lo hacemos de la manera que sigue: en cada caso recurriremos a conceptos y
expresiones que reflejan cómo fue el espíritu ignaciano original, eligiendo
una docena de expresiones de las Constituciones y analizando su
aplicabilidad al mundo empresarial actual (cf. A. Darmanin, «Ignatian
spirituality and leadership in organizations today»; Guibert, Diccionario de
liderazgo ignaciano).
Algunos principios los consideramos referentes a la organización en su
conjunto y van agrupados en un primer bloque, pues hay cuestiones que
tienen que ver con la misión y con la estrategia conjunta. El segundo grupo
de expresiones hace referencia más directa a la cultura organizativa, es decir,
el modo de organizarse las personas y las tareas. La tercera parte se fija, en
cambio, en las personas en cuanto individuos.
Cuestiones de estrategia
Le sea declarada enteramente su misión (Const. 612)
Una de las características de la persona líder es plantear o lograr para la
organización una visión y misión explícitas, de tal manera que todas las
estrategias y personas participen de unos fines comunes. El líder ha de guiar a
las distintas personas y departamentos de una organización hacia una visión
compartida. Las organizaciones elaboran su declaración de intenciones, de tal
manera que el término mission statement es hoy en día muy usual.
En el caso de san Ignacio, la referencia a la misión es un criterio
permanente. Busca establecer fines y objetivos claros y orientar las
estructuras apostólicas y las personas de acuerdo con la misión. Un término
como «misión», que hoy es muy común, ya lo incluía él en su terminología
organizativa de hace medio milenio. Resaltar la misión como elemento clave
en su manera de entender la vida le llevó a realizar novedosos cambios en la
vida religiosa conocida entonces para hacerla más flexible en sus formas
externas, de modo que pudiera servir mejor a la misión.
Por otro lado, en su estilo de liderazgo san Ignacio espera que las
distintas personas participen de una visión común. En su comprensión de la
obediencia para los jesuitas no se conforma con una mera «obediencia de
ejecución». Busca en sus colaboradores un mismo sentir y una misma visión.
La obediencia no es completa si se queda en una mera ejecución de lo
mandado.
El bien, cuanto más universal, es más divino (Const. 622)
No hace falta resaltar mucho hoy en día el papel que la visión global tiene en
el liderazgo empresarial. Pensar globalmente y actuar localmente, o incluso
pensar y actuar tanto global como localmente, es una máxima real necesaria
en muchas empresas. El campo de juego se hace cada vez más global, si es
que no totalmente global.
La visión de san Ignacio incluyó también desde el comienzo una
perspectiva global. Utilizó el término «universal» para expresar esta
dimensión. Su misma experiencia espiritual personal estuvo marcada por una
visión global de la vida: la Iglesia y el evangelio le invitaban a considerar su
vocación más allá de unos territorios concretos. La propuesta de oración que
él planteaba a otros en los Ejercicios Espirituales incluía una reflexión como
respuesta al «Rey eternal», que buscaba tener en cuenta todos los problemas
y consideraciones, todas las personas y las circunstancias. A la hora de elegir
ministerios, uno de los criterios que implantó fue el señalar que «el bien,
cuanto más universal, es más divino» (Const. 622). Asimismo, buscó
apoyarse en la sede apostólica (la Santa Sede), con la intuición de que desde
ahí se tenía una visión más global de las necesidades de la Iglesia en su
conjunto y así podría acertar más en el servicio que quería que la Compañía
realizara. En pocos años envió a muchos jesuitas a distintos países y
continentes. La visión «universal», que hoy traducimos como global o con
amplitud de miras, es algo que se supo conjugar con una visión encarnada y
con concreciones particulares según culturas y necesidades locales.
Acomodarse a los lugares, tiempos y personas (Const. 455)
El liderazgo situacional invita a ejercer un tipo de liderazgo distinto según la
situación y necesidades de los empleados (cf. P. Hersey, The situational
leader). El contexto puede invitar a plantear a las mismas personas distintas
soluciones en distintos momentos. Hay estilos de liderazgo que solo son
eficaces en situaciones de un determinado tipo. Por ejemplo, controlar,
supervisar, asesorar o delegar son distintas fases de un liderazgo que
dependen de la situación de los seguidores y de la complejidad del contexto.
En las Constituciones existe una expresión que se repite con frecuencia
tras afirmaciones que resultan tajantes o muy asertivas: «según las personas,
lugares y tiempos». Esto quiere decir que expresamente se busca cierta
flexibilidad en la puesta en práctica de dichas afirmaciones. Esto, por un lado,
es prudente, porque la complejidad de la vida hace que no sea posible
determinar y prefijar de antemano muchas respuestas y decisiones. Por otro,
es una invitación a las personas que obedecen a una aplicación responsable y
flexible de dichas afirmaciones: no de manera automática, sino de un modo
discernido, asumiendo las circunstancias en cada caso. Más que dictar
verdades eternas, se invita a asumir la complejidad de cada situación.
El divino servicio y bien común (Const. 218)
Uno de los elementos que hemos debatido en las páginas anteriores al
describir las distintas visiones sobre la empresa es su papel en la búsqueda
del bien común. La visión más liberal defiende que apostando por la libertad
individual, incluida la libertad de la empresa, se defiende y fomenta el bien
común. Aunque esa libertad sea para buscar el lucro propio, si se hace dentro
de la ley, se llega a un bien social.
En este punto, la apuesta ignaciana difiere más explícitamente de esa
visión de la empresa y la economía. En los escritos ignacianos la búsqueda de
la «gloria de Dios» o el «servicio divino», unida al «bien común» (que va
más allá del bien de cada persona en la organización), es lo que motiva y guía
los discernimientos. El amor que ha de transmitir la Compañía ha de ser
«universal» (Const. 823). No amar a unos en perjuicio de otros, sino «abrazar
a todas partes en el Señor nuestro». De hecho, si el amor es a unos y no a
otros, eso probablemente no sea amor del todo, pues será quizá un interés
egoísta a favor de unos y en perjuicio de otros.
Cuestiones de organización de personas
Nuestro modo de proceder (Const. 216)
Hace ya unas décadas que el concepto de «cultura organizacional» sirve para
definir un conjunto de normas, valores, creencias, conductas y elementos de
la atmósfera compartida de una empresa. Aporta a los miembros de la
empresa una identidad propia y genera en ellos un compromiso con su modo
de ser y actuar. Tener una cultura propia es algo que buscan muchas
empresas.
La cultura organizacional de la Compañía de Jesús está desplegada
principalmente en las Constituciones. Se expresa asimismo en otros miles de
cartas y escritos breves en los que se concretan los principios de dichas
Constituciones. Posteriormente, las normas establecidas por las
congregaciones generales también actualizan dichas intuiciones originales.
Todo esto se basa en la experiencia individual de los Ejercicios espirituales y
brota de ella.
San Ignacio empleaba frecuentemente la expresión «nuestro modo de
proceder», haciendo referencia no solo al conjunto de valores y normas que
componen nuestra cultura organizativa, sino también a la forma en que
vivimos nuestra vocación y misión. La asimilación interna de esta cultura
propia es el objetivo de los procesos formativos. Su revitalización y
actualización es el objetivo de la formación permanente. Ese «modo de
proceder», que unía forma de ser, de vivir y de trabajar, llevó a que los
primeros jesuitas se consideraran a sí mismos «amigos en el Señor».
Las ayudas que tendrá (Const. 735)
Si bien a veces se ha confundido el liderazgo con la administración, está cada
vez más claro que se trata de funciones directivas distintas. La función
administrativa responde a necesidades organizativas que hacen referencia a la
racionalidad, estabilidad, eficacia, estructuras, recursos, planificación de
tareas o incluso distribución de poder y control. La función de liderazgo se
centra más en las personas, en inspirarlas y atenderlas, en cuidar sus valores y
motivación y centrarlas en una visión y objetivos comunes.
En las Constituciones de la Compañía se jerarquizan de manera clara las
distintas características necesarias para la tarea del «superior», siendo las
cercanas al liderazgo más importantes que las cercanas a la función
administrativa o gestora. Las competencias relacionadas con la experiencia
espiritual, los valores o la prudencia y capacidad de discernimiento tienen
mucho más peso que otras habilidades gestoras y administrativas. Estas
últimas pueden ser llevadas a cabo por otras personas de la organización («las
ayudas que tendrá», Const. 735). Los distintos roles de socio, ministro,
ecónomo, etc. son ayudas para los «superiores» de las comunidades o de las
provincias jesuitas.
Esto está basado en la doctrina y experiencia sobre el discernimiento
espiritual de los Ejercicios Espirituales. Lo objetivo y lo racional siempre
tienen un peso en las decisiones, pero la prudencia unida a lo intuitivo y lo
sentido afectivamente tiene un peso mayor. En las técnicas de discernimiento
ignaciano se busca acertar en las decisiones a base de analizar las secuencias
de consolaciones y desolaciones, no solo a base de examinar datos objetivos.
Esto hacer referencia al eco afectivo o emocional que generan las distintas
disyuntivas ante una elección. Si asociamos lo administrativo a lo objetivo o
racional y el liderazgo al discernimiento, vemos que esa diferenciación que se
hace para el discernimiento (lo afectivo vale más que lo objetivo) se repite en
las pautas ignacianas para el gobierno (el liderazgo vale más que la
administración). Las «ayudas» se centran más en lo auxiliar y menos en lo
medular del liderazgo.
Este juicio estará en el superior; y él podrá delegar (Const. 9)
Una de las tareas del líder es formar nuevos líderes. Esto se explicita de
manera clara en algunos modelos de liderazgo (cf. R. K. Greenleaf,
Leadership as service), pero está presente casi siempre de manera implícita
en todos ellos. Delegar implica capacitar personas para que puedan por sí
mismas plantear objetivos y tomar decisiones, dentro de su ámbito de
responsabilidad.
En el estilo de gobierno de san Ignacio aparece el preparar y formar a
sus seguidores para que asuman sus responsabilidades. Los que están en la
parte de abajo en la jerarquía están al pie del terreno y pueden hacer más que
los que están arriba en dicha jerarquía, lejos de las realidades inmediatas.
Ignacio era cuidadoso en elegir y acompañar a los distintos superiores para
que ejercieran sus cargos en los contextos en los que les tocara servir a la
causa común. La formación de los jesuitas se orienta a que, gracias a su
crecimiento humano y espiritual, puedan asumir responsabilidades de distinto
grado. Hoy en día la formación de los laicos tiene como objetivo la capacidad
de discernimiento en común y toma de decisiones en la misión conjunta:
«Todos los directivos deberían comprender y promover estas distintas
responsabilidades, de forma que estén mejor capacitados para participar en el
discernimiento y en los procesos de decisión en todo lo relativo a la misión»
(CG 35, decreto 6, n. 11). Por ello, lo que hoy significan los términos
«delegación» y «empoderamiento» no es nada lejano al estilo ignaciano de
liderar.
Comunicación de letras misivas (Const. 673)
La otra cara de la delegación es la rendición de cuentas. Es lo que garantiza la
eficacia de dicha delegación. Se rinde cuentas comunicando e informando
sobre los aspectos relevantes de la gestión. Si la sociedad, por medio de sus
leyes e instituciones, y a veces con dinero público, permite y favorece la
actividad de una institución, dar cuenta de forma transparente es una
obligación que se corresponde con esa confianza que la sociedad pone en la
institución. La comunicación, además de una función social, tiene una
dimensión personal, pues es parte de la relación humana de confianza que un
líder ha de tener con sus seguidores.
El gobierno de la Compañía es personal y se mantiene y compensa entre
distintas instancias de autoridad y rendición de cuentas (cf. A. de Jaer,
Formar un cuerpo para la misión). Los jesuitas hemos de rendir cuentas a
nuestros superiores de comunidad y directores de obra. Estos lo han de hacer
al provincial. Los provinciales, al general de la Compañía. Este, a la
congregación general. Además de estos mecanismos de abajo arriba, hay
formas de rendir cuentas y de trabajo en común más horizontales a distintos
niveles (entre personas individuales, entre instituciones, entre provincias).
Eso genera solidaridad y confianza, además de unión y amistad. La
comunicación formal no sustituye la relación y conversación personales,
requisitos necesarios en la cura personalis.
Cuestiones de personas
Las experiencias de los que están en probación (Const. 746)
El valor que actualmente se da a la formación de las personas en las
organizaciones es algo que no era tan frecuente hace unas décadas. La
formación no es un lujo sino una necesidad. Sin personas formadas y
capaces, sin talento adecuado, una empresa no puede lograr sus objetivos. La
formación es cara, pero más aún lo es la ignorancia o la falta de
competencias. El mundo es cada vez más complejo y en una sociedad que
denominamos del conocimiento, cuanto más conocimiento existe, más
necesidad hay de actualizarlo y renovarlo. El desarrollo del potencial de los
recursos humanos viene en buena parte determinado por la formación. La
formación continua y el desarrollo del personal pueden resultar claves en el
éxito de una empresa.
En la historia de la Compañía de Jesús se ha cuidado mucho la calidad
de la formación de sus miembros. Si bien hubo una crisis de
antiintelectualismo hace unas décadas, las aguas han vuelto a su cauce. La
formación jesuita no es solo intelectual, sino principalmente espiritual y
orientada a la eficacia apostólica. Los períodos de renovación y reciclaje
también tienen un componente humano y afectivo, más allá del mero
conocimiento. Y son importantes en la revitalización y renovación del cuerpo
apostólico. La dimensión «experiencial» es un elemento clave de los procesos
formativos y por ello es parte explícita de los modelos de formación
ignacianos (colegios, universidades).
Sin otro alguno interés (Const. 813)
Otra de las características de la persona que sigue la senda ignaciana es su
sinceridad y honestidad, consigo mismo y con los demás. Esta sinceridad va
unida al «puro interés» en servir. La expresión «salir del propio amor, querer
e interés» ha sido considerada la regla de oro de los Ejercicios Espirituales
(n. 189). La propuesta de este modo de oración está encaminada a buscar que
la persona sirva al reino de Cristo y su justicia sin engaños, incluidos los
autoengaños. Vivir el amor que viene de Dios lleva incluso a dar la vida,
como ocurrió con el que inició la religión que profesamos, ejemplo por
antonomasia de liderazgo.
No es fácil asociar esta visión desinteresada de la vida con la dinámica
empresarial. Pero sí hay muchos elementos comunes con el paradigma del
«liderazgo servidor» (cf. R. K. Greenleaf, Leadership as service). En este
modelo, se considera la tarea de liderar como un servicio desinteresado. Uno
siente que su liderazgo es un acto de servicio a la empresa, a sus personas y a
sus causas. Además, forma a otros líderes con ese espíritu y se preocupa por
el legado que va a dejar la empresa a la siguiente generación o grupo
humano. La misma empresa puede considerar que la actividad que hace en el
sector económico en el que opera es un verdadero servicio a la sociedad.
La pobreza es baluarte de las religiones (Const. 816)
Muchos líderes religiosos han comenzado su camino de conversión dejando
atrás una vida cómoda y regalada y apostando por una vida en pobreza,
solidaria con los que no tienen nada o están en necesidad. Aunque la pobreza
«espiritual» hace referencia a una actitud personal o existencial ante la vida,
ante Dios, ante los demás, en que uno siente y comprende de modo
agradecido que todos los dones vienen de Dios, la pobreza «material» es un
medio que pone a prueba la autenticidad de dicha pobreza «espiritual». La
pobreza mete de lleno la cuestión social en la vida religiosa y provoca a salir
de la tentación de asociar la experiencia espiritual con posturas meramente
intimistas, que puede ser enfermizas y poco comprometidas con los demás.
Cuando habla de «religiones», san Ignacio se refiere aquí a órdenes
religiosas, y con la expresión que aquí se cita quiere resaltar el papel de la
pobreza y la opción evangélica por los pobres en la calidad y autenticidad de
la vida religiosa.
La vida empresarial no plantea la pobreza como un medio. Otra cosa es
su postura ante la cuestión social y su aporte para resolver problemas
relacionados con la pobreza. La dimensión social es algo a lo que se atiende
en algunos modos de realizar planes estratégicos. Las metodologías de
aseguramiento de calidad, por ejemplo ISO 9000 o EFQM, plantean modelos
en los que el «impacto social» o los «resultados para con la sociedad» son
parte de los criterios que hay que tener en cuenta en la búsqueda de la
«calidad total». Se busca atender a necesidades del entorno social que tengan
que ver más directamente con una actividad empresarial concreta. Es decir,
en vez de provocar problemas sociales o agudizarlos con dicha actividad, se
busca atender de manera explícita a necesidades sociales cercanas al área
económica en que incide la organización.
Más necesaria es la prudencia (Const. 375)
A la hora de pensar en los rasgos ideales del jesuita, y en especial del que va
a liderar a otros, san Ignacio destaca la prudencia como virtud muy
importante, por encima, por ejemplo, de un gran nivel intelectual. Al pensar
en la prudencia, tiene en mente a una persona que es capaz de discernir
adecuadamente. Alguien que sabe, en primer lugar, buscar y hallar a Dios en
su vida particular, pues solo así podrá, en segundo lugar, hacerlo con otros y
ante hechos que van más allá de las propias circunstancias. El conocimiento
de la vida interior y la gestión de las propias consolaciones y desolaciones
son el medio primero para poder actuar con prudencia antes las situaciones
ajenas.
En la vida empresarial, la toma de decisiones es algo clave. Siempre
habrá normas y procedimientos, reglamentos internos, además de la
legislación que afecta a la propia institución. Pero lo que hay también
siempre son márgenes de decisión y de discrecionalidad a la hora de optar por
un camino u otro. Los factores personales, además de la consideración de
todos los puntos de vista y de toda la información relevante, permitirán tomar
decisiones adecuadas, que es una de las tareas primordiales del líder.
Conclusiones
A lo largo de los párrafos anteriores hemos podido realizar un breve recorrido
por algunas intuiciones clave de san Ignacio. Se han elegido doce ideas,
agrupadas en tres bloques, para expresar algunos elementos del liderazgo
ignaciano que creemos útiles para la vida de las organizaciones.
En el primer bloque hemos escogido cuatro expresiones que apuntan a la
totalidad de la organización en cuanto tal. Por un lado, la insistencia en que
exista una misión definida y compartida. Por otro lado, su orientación al bien
común y el divino servicio. Y dos consideraciones más: la visión universal o
global y la capacidad de adaptación a lugares, tiempos y personas. Estos
rasgos, característicos de la Compañía, bien pudieran ser aplicables a
cualquier organización, siendo la orientación al bien común (y al divino
servicio) la que quizá resulte más problemática al asociarla con el enfoque de
algunas empresas.
En el segundo apartado hemos agrupado cuatro elementos de la
organización interna de la Compañía. El primero tiene que ver con la
existencia de una cultura propia, reconocida, formulada y cuidada. El
segundo, con saber reconocer la necesidad de un liderazgo en sentido estricto
acompañado de otras ayudas o procesos auxiliares, necesarios en toda
organización. El tercero y el cuarto se fijan en la relación entre la persona
líder y los liderados: la cura personal, la delegación, el empoderamiento y la
rendición de cuentas. Esto quiere decir que en esa cultura propia hay que
saber cuidar a las personas e integrarlas en un proyecto comúnmente
asumido.
El tercer y último conjunto de características apunta a algunos rasgos de
las personas que participan en esa organización. Se plantea aquí el ideal del
servicio o renuncia a la búsqueda del interés propio, la solidaridad con los
pobres o atención a las cuestiones sociales, la dimensión de prudencia o
carácter de las personas que disciernen de continuo qué es lo mejor, y la
consabida formación de las personas para vivir y encarnar los valores aquí
señalados. Es decir, una organización con unas características propias no
existe con cualquier tipo de persona o con personas con cualquier tipo de
principios. Hay valores que han de ser asumidos personalmente para vivir
con cierta coherencia el proyecto de una organización.
Ciertamente hay muchas más características propias de la Compañía de
Jesús. No se pueden reducir las Constituciones a estas doce frases. Pero se ha
elegido esta muestra como conjunto de rasgos que van más allá de la vida
íntima o subjetiva de un sujeto ignaciano y que tienen repercusión en la
identidad de una organización que pueda denominarse ignaciana. Se han
traído aquí como ejemplo de valores que pueden resultar compatibles con la
práctica empresarial. Una empresa sin una misión definida, una cultura
organizativa e interna propia y unas personas motivadas e identificadas tiene
poco recorrido.
El liderazgo ignaciano es una concreción de los ideales evangélicos en
lo referente a obtener fruto en empresas apostólicas. Puede ser inspirador para
empresas actuales de todo tipo. El aspecto más disonante es la preocupación
por la búsqueda de un bien común, se entienda como se entienda. Pero
incluso esto encaja perfectamente en los modelos de empresa que buscan, de
manera explícita, vivir unos valores éticos o humanistas precisamente en y a
través de la empresa, como se ha señalado en el tercer «concepto» de empresa
apuntado arriba. Es un modelo con medio milenio de existencia y abarca las
distintas dimensiones de la empresa (las personas y sus valores, la
organización y estructuras internas, la estrategia y misión). Puede parecer un
salto muy grande mezclar la práctica empresarial con el liderazgo ignaciano,
pero, como hemos querido señalar en estas páginas, hay muchos elementos
de esta tradición que siguen siendo inspiradores.
8.
Liderazgo empresarial,
liderazgo de servicio [10]
Decía el filósofo Aristóteles que «una vida sin reflexión no es una vida en sí
misma». De vez en cuando, entonces, hemos de poner en práctica algo
importante para la vida humana: escuchar, pensar, hablar, discutir. Y hacer
que los conceptos nos interpelen, nos hagan pensar. En este capítulo
utilizaremos a veces conceptos con distinto sentido. Pero será la manera de
avanzar y de poner en común lo que pensamos, cómo vemos la realidad,
cómo la formulamos y cómo queremos hacerla mejor.
Quiero dividir mi presentación en dos partes. En una de ellas, pretendo
hablar de liderazgo empresarial; para ello, me baso en parte en ideas de un
conocido empresario español (Alejandro Echevarría). Y en la segunda, busco
incidir en algunas cuestiones que son más cercanas o que se destacan más
cuando se habla de liderazgo de servicio; aquí me baso en uno de los autores
más renombrados sobre el liderazgo de servicio (Daniel Wheeler).
1.
Liderazgo empresarial
Como primera parte de esta reflexión, voy a utilizar algunos conceptos que,
desde el punto de vista de la empresa, son importantes cuando hablamos de
«liderazgo empresarial». Son dimensiones de la tarea de liderazgo que hoy en
día describen bien ciertas necesidades de las empresas que han de ser
atendidas explícitamente.
Atención a los clientes
Una empresa depende del cliente a quien sirve. Todos somos proveedores de
servicios o productos y por ello hemos de dedicarnos a los clientes como algo
prioritario y focalizar en ellos nuestra estrategia. Por eso, es vital la atención
a los clientes y a sus comportamientos en lo que se refiere al consumo.
Además, hemos de conocer los cambios en sus opciones.
Una ventaja competitiva puede depender de nuestra diferenciación en el
servicio al cliente. Y esto hace que los resultados de una empresa dependan
de ese servicio y del grado de satisfacción que provoca.
Cambio e innovación
El entorno en el que vive la empresa determina sus posibilidades de
supervivencia. Si el entorno es global, vemos que el ritmo de cambio está
siendo hoy en día muy elevado y hay que estar preparados para salir al paso.
El entorno puede ser menos global o incluso más regulado y con menos
cambios. Pero al final siempre se trata de un contexto del que hay que estar
pendiente.
La necesidad de ofrecer productos o servicios diferentes es una carrera
continua para la que hay que estar preparado y mentalizado. No se trata solo
de ofrecer productos buenos o muy buenos, sino que el contexto pide muchas
veces también productos nuevos o diferentes. Las tecnologías de la
información y otros avances tecnológicos hacen que la información que
tienen los clientes o los otros productores crezca de forma continua. Los
clientes demandan cada vez más calidad, pues tienen acceso a más
información que nunca. La información dentro y fuera de la empresa también
fluye con más velocidad y contenidos que nunca.
Cambio, innovación constante, mejora continua o nuevos planes futuros
son términos que han de ser compatibles con cualquier estrategia
organizativa. Han de ser parte no solo de la vida del profesional o directivo,
sino de todos los integrantes de las organizaciones. Estar preparados para el
cambio puede marcar el futuro de una empresa. Los cambios, además de
amenaza, pueden ser oportunidades para innovar y generar de manera
continua ventajas competitivas. Los procesos han de optimizarse, la calidad
ha de mejorar y los costes han de medirse siempre o racionalizarse de nuevas
maneras para atender a las necesidades de generación de flujo de caja o de
crecimiento.
Proyección internacional
Cuando el mercado local ha fallado, algunas empresas se han salvado por su
presencia internacional y por sus exportaciones. Internacionalizar y
diversificar mercados ha sido una asignatura que algunas empresas han
aprendido en situación de necesidad de supervivencia o de crisis.
Esto lleva a una gestión empresarial global y a abrirse a clientes y
equipos humanos de distintas naciones. Semejante penetración en mercados
internacionales obliga a las empresas a una nueva dimensión y a una nueva
orientación.
Planificación estratégica
Este contexto de cambio e innovación pide una planificación estratégica
definida. Una estrategia supone formular unos fines. Esto exige un proceso
reflexivo previo. Para ello, hay que estructurar y ordenar mucha información,
así como establecer plazos y objetivos intermedios o hitos.
Las nuevas tecnologías permiten aprovechar la información que se posee
y conocer tendencias que se están dando. Las hojas de cálculo posibilitan
generar distintos escenarios, analizar diferentes respuestas u opciones que se
deseen acometer y planificar o proyectar posibilidades futuras.
Recursos humanos
Una empresa son sus personas. Ante todos los retos arriba señalados, se
estima cada vez más relevante la gestión adecuada de las personas. El
aumento de productividad y los índices altos de rendimiento son objetivos
loables en una organización. Pero más aún lo es lograr el bienestar y
motivación de sus miembros. Por ello, la gestión de personas se torna cada
vez más importante para lograr los objetivos de las empresas.
La atención interna a las personas es algo que debe hacerse con eficacia
profesional y con sensibilidad humana. La atracción del talento, su formación
y promoción, los sistemas retributivos, el análisis de motivaciones, la
capacidad de generar sentido de pertenencia y visión de equipo… son
elementos que hay que gestionar con inteligencia.
Ética empresarial
Las personas tienes sus virtudes y sus defectos. Los casos de corrupción son
rechazables por múltiples motivos. Van en contra de los fines de la empresa,
generan una cultura de antivalores y provocan alarma social. No pueden
hacerse generalizaciones afirmando que hay corrupción en todos los
estamentos de todas las empresas, pero hay que saber buscar formas de
detener hechos de este tipo y lograr que el rigor en el trabajo y el respeto a la
ética y a los valores sean la tónica de trabajo normal.
Esto requiere una exigencia y una autocrítica por parte de los directivos
y un estricto cumplimiento de una ética empresarial que haga que los fines de
la empresa, así como los medios que emplea, se enmarquen en unas pautas
socialmente aceptables.
Además, siempre será rentable, desde el punto de vista de la reputación,
un planteamiento transparente que muestre un buen hacer profesional. Esto
no es solo algo coyuntural que se demande ahora socialmente, sino que
fomenta los procesos de humanización y de promoción de valores y derechos
en los que ha de implicarse una empresa.
La persona líder
La persona líder ha de asumir como responsabilidad el llevar a buen puerto
las cuestiones apuntadas hasta ahora. Ha de entender los mercados y su
carácter global y cambiante. Ha de tener capacidad de transmitir ideas
y opciones. Ha de ser una persona coherente y organizada, disciplinada y
rigurosa, y a la vez flexible.
Hemos de evitar el modelo de líder como figura mediática y poderosa
que se ha enriquecido o ha adquirido notoriedad de manera rápida. En
cambio, quien lidera ha de ser «una persona normal», ha de inspirar
confianza y ser respetado y querido por su integridad por las personas que
dependen de él. Ha de atraer y cuidar a personas y equipos talentosos.
Ha de ser alguien que conozca a las personas a las que dirige y saque lo
mejor de ellas. Lo subjetivo de cada persona, su bondad o simpatía, su
intuición o iniciativa, son elementos que hay que saber poner en valor.
Muchas actuaciones, decisiones o intervenciones en la vida empresarial van
más allá de lo normativizado o establecido y dependen de los talantes
personales, que hay que saber explotar y dejar crecer y desarrollarse.
2.
Liderazgo de servicio
Se asocia a Robert K. Greenleaf (con su libro The Servant as Leader, de
1970) el lanzamiento del actual movimiento de liderazgo de servicio. Desde
entonces ha habido distintos acercamientos al tema. Hay que señalar desde el
comienzo que este concepto no está pensado solo para organizaciones
religiosas, organizaciones públicas, organizaciones no lucrativas u
organizaciones lucrativas pero cooperativas (que tienen un componente fuerte
de solidaridad interna). Está pensado también para empresas privadas y
lucrativas. En lo que sigue, formularemos algunas características de este
modelo de liderazgo.
Servicio
El liderazgo de servicio se entiende a sí mismo, como es de esperar, desde el
compromiso con el servicio: la mayor prioridad es servir a otros. Servir es el
primer valor. Lo primero no es mandar o tener poder.
Se trata de una opción personal de alguien que busca hacer que otros se
sientan mejor y deseen, a su vez, convertirse en servidores. Cuando hablamos
de opción personal, se plantea el problema de la separación o sinergia entre la
vida personal y la vida profesional. Se trate como se trate el tema, hay
siempre una dimensión personal en la opción de liderazgo de servicio.
Esta opción personal puede tener motivaciones religiosas o humanistas.
Pero ha de tener claramente una dimensión personal, pues así se tratan o
superan mejor los problemas, dificultades o frustraciones con que se puede
encontrar uno en esta tarea. La misma persona líder está llamada a ser
ejemplo de vida que integra bien lo personal y lo profesional.
Necesidades
Satisfacer las necesidades de otros es el centro de la tarea de liderazgo. El
líder ser pregunta qué puede hacer por los demás y cómo verlos de manera
holística, es decir, más allá de ser meros individuos contratados.
Hay que escuchar y entender a las personas y buscar y encontrar las
necesidades que tienen prioridad. Se puede utilizar la conocida jerarquía de
Maslow (1943) al pensar en los distintos niveles de necesidades: fisiológicas
(la mayoría de las necesidades básicas); de seguridad (empleo fijo y entorno
seguro); sociales (pertenencia, amor, afecto); de estima (autoestima, logro,
reconocimiento); de autorrealización (conciencia personal, crecimiento
humano, desarrollo del propio potencial).
Esto pide que el líder esté cómodo hablando de temas personales y
espirituales. Entendemos aquí lo «espiritual» en sentido humano amplio
(sentimientos, emociones, vida interior, sentido, profundidad…) más que
como algo estrictamente religioso.
Esto hace que los líderes sirvientes sean grandes escuchadores y
entiendan las historias y motivaciones de las personas. Se invierte esfuerzo en
esta tarea y se llega a construir compromiso y confianza y relaciones de
apoyo incondicional. La pregunta que puede surgir es hasta qué punto se
asumen como propios los problemas de otros.
Responsabilidad
Un liderazgo así promueve la resolución de problemas y la asunción de
responsabilidades a todos los niveles. Acepta las consecuencias de sus
decisiones y no busca evitar la responsabilidad elevándola hacia arriba en la
jerarquía, para protegerse así de lo que le resulte incómodo.
Esto lleva consigo, cuando sea posible, implicar a las personas,
buscando su input en las decisiones que les afectan o en las que tengan algo
relevante que decir por su calidad de expertos o porque puedan hacer aportes
concretos.
Un liderazgo de este tipo ha de clarificar los temas en juego en las
decisiones y los argumentos que se emplean. Se preocupa por el proceso de la
toma de decisión y por la participación de otras personas en el mismo. Invita
a reconocer que la participación de las personas de los equipos puede ser
clave para el éxito de la decisión.
Sanación
Las personas son importantes en una organización. Su equilibrio y bienestar
emocional también lo es. Los costes emocionales del trabajo diario han de ser
reducidos en lo que se pueda. Hace falta promover una cultura que atienda a
las personas. Las esperanzas y los sueños de las distintas personas juegan un
papel importante en su vida interior y en su momento vital.
El líder busca personas, dentro de los equipos, que puedan colaborar en
la promoción del bienestar emocional de personas y grupos. En algunos casos
considera la participación de expertos externos para la mejora de dicho
bienestar.
Ha de establecer reglas concretas de compromiso en grupos y unidades,
para evitar modos inapropiados de actuación y fomentar modos más humanos
y maduros. Hay que aprender a ser duros con los problemas, pero serenos con
las personas.
La sanación emocional será especialmente significativa en casos de
decisiones difíciles, que supongan sacrificios y costes. Ser justo lleva a pedir
sacrificios comunes a todos los implicados. El mismo líder ha de someterse a
sacrificios comunes cuando se pide a otros hacer lo mismo. Al tomar una
decisión difícil, hay que dedicar tiempo a transmitir las razones y pensar
juntos en los mejores modos de llevar adelante dicha decisión.
Modelo
Los líderes servidores tienen unos valores y principios claros. Saben que no
están ahí para servirse a sí mismos, sino que su objetivo es servir a las
necesidades de aquellos a quienes se sirve. Personalizan, desde sus
pensamientos, opciones y decisiones de cada día, un liderazgo de servicio.
Articulan los valores que están detrás de las acciones y procesos. Saben
comunicarse y justifican lo que quieren ejemplificar. Están abiertos a discutir
sobre la coherencia entre los valores que predican y la acción real del equipo
gestor de la institución. Saben argumentar sobre la moralidad de las
decisiones y prácticas clave. Invitan a otros en la organización a hacer lo
mismo.
Legado
El líder servidor busca dejar un legado a la sociedad. Piensa en cuál es la
contribución de su departamento o institución al bien de la sociedad. Para ello
busca generar un diálogo interno y externo sobre su rol como «empresa
ciudadana» en su sociedad. Busca dejar las cosas mejor de lo que estaban
antes.
Fomenta el uso de recursos sostenibles. Quiere tener presente el futuro
en la visión conjunta que promueve y hacer que las acciones actuales lleven a
ese futuro.
Se preocupa de la sucesión en su liderazgo y prepara al siguiente líder.
Su vida y persona ejemplifica un modelo de liderazgo de servicio que ha de
invitar a otros a seguir ese camino. Ha de idear oportunidades para que otros
crezcan como servidores. Para ello ha de dialogar sobre el liderazgo de
servicio con su gente, definir reglas de compromiso en los distintos campos
de trabajo y evaluar la dimensión de servicio en el liderazgo de las personas.
La dimensión de liderazgo está presente en las conversaciones de desarrollo y
desempeño profesional.
3.
Conclusión
Hasta aquí esta exposición de conceptos que invitan a ver la realidad
empresarial y su liderazgo desde principios variados y significativos a la hora
de pensar en la realidad del liderazgo. En un bloque prima la palabra
«empresa»; en el otro, el término «servicio». En ambos casos, la exposición
ha permitido atender, de manera muy sumaria, a cuestiones y dimensiones
muy relevantes, que muestran la complejidad de la tarea de liderar. La
pregunta que late en el análisis es si estos dos discursos son comparables o
compatibles.
La empresa y su papel en la sociedad se pueden analizar de muchas
maneras. Pero si queremos centrarnos en la cuestión del liderazgo y buscar
una respuesta a la pregunta planteada, nos podemos valer de un esquema
triangular: líder, equipo, misión. La persona líder hace que el equipo se
oriente hacia una misión. La persona líder no puede llevar adelante ella sola
la complejidad de la misión de una empresa; por eso crea dicha empresa y un
equipo y asume un rol de líder, ya sea por ser propietario o por encargo de los
propietarios.
Si comparamos los dos discursos presentados, quizá la visión
empresarial se fija más en la misión (unas tareas, un entorno) y la visión de
servicio se fija más en la persona líder y el equipo (una cultura, unos valores,
un talante, un estilo). Pero la visión empresarial también se fija en la persona
líder y en el equipo. Y también la visión de servicio se fija en la misión.
La conclusión de esta presentación es que ambos enfoques han de ser
complementarios y pueden serlo. Simplemente, como en todo, hay matices,
pero en ambos casos hay muchos aspectos en los que los temas en juego son
los mismos, y las respuestas que se pueden dar, también.
CUARTA PARTE:
Un modelo de liderazgo
9.
Liderazgo ignaciano:
una guía marco [11]
Presentación
En las siguientes páginas se presenta una guía completa sobre el liderazgo
ignaciano. Surge para ayudar a que las personas con responsabilidad en
liderazgo profundicen en su tarea y puedan asumir las claves del liderazgo de
Ignacio. Con ello se fortalecerá también el modo de proceder ignaciano en las
instituciones que lo deseen. En las instituciones jesuitas existen ya
importantes esfuerzos relacionados con la formación en identidad y misión.
Desde tal perspectiva, estas páginas quieren atender a las demandas explícitas
de formación de los que realizan el servicio de liderar a los demás.
Ignacio de Loyola fue un gran líder; hoy se habla mucho de liderazgo,
dada la importancia de las personas en las organizaciones. De la experiencia
de Ignacio, de la espiritualidad ignaciana y de cómo la Compañía de Jesús ha
modulado ese liderazgo, podemos aprender mucho.
El capítulo ha sido estructurado en seis apartados, agrupados en dos
grandes bloques. El primer bloque (Ignacio de Loyola, un liderazgo
inspirador) comprende dos apartados en los que se muestran los elementos de
la vida y experiencia de Ignacio de Loyola que lo configuraron como un líder
con características propias. El segundo bloque, Claves para un liderazgo
ignaciano, abarca cuatro apartados en los que se explicitan los principales
elementos que sirven de marco a lo que se puede denominar «liderazgo
ignaciano».
En este segundo bloque, los tres primeros apartados apuntan a lo que en
los estudios de liderazgo se define como competencias intrapersonales,
competencias interpersonales o sociales y competencias estratégicas y de
gestión. En cada uno de los casos, se indican modos concretos en que esas
competencias pueden llevar el adjetivo «ignaciano», pues son formas de
encarnar una espiritualidad concreta. Sitúan el conjunto de cuestiones
relacionadas con el liderazgo en un marco ignaciano que les proporciona
orientación y sentido: construir un cuerpo que, libre de apegos y miedos,
busca el mejor servicio de la fe y la justicia.
Finalmente, en el último apartado, se propone una cuestión transversal
en la práctica del liderazgo: algunos aspectos relacionados con el
discernimiento y la toma de decisiones.
Tal y como hemos apuntado, este capítulo presenta cuestiones que
presuponen una cierta iniciación en los términos más estrictamente
ignacianos. Por ello, no define todos los conceptos que se utilizan, ya que el
lector puede consultar distintos textos introductorios para esa finalidad.
Los textos que se presentan están normalmente redactados en clave
creyente cristiana, aunque pueden tener también una lectura humanista; el
lector es libre de abordar el cuaderno como más le pueda ayudar.
Al texto principal de cada apartado añadimos unas citas enmarcadas para
profundizar en aspectos complementarios. En algunos casos están basadas
literalmente en fuentes ignacianas.
El presente texto se ha escribió a la vez que se implantaba un plan de
formación en liderazgo ignaciano, basado precisamente en lo que aquí se
expone. En ocasiones, aparecen algunas expresiones en cursiva que hacen
referencia a áreas temáticas concretas y puntuales, las cuales pueden ser
objeto de reflexión o formación específica.
En cada apartado hemos añadido unas preguntas agrupadas por bloques
temáticos. Pueden ser una ayuda para personalizar el contenido aquí tratado,
para trabajarlo en grupo y para aplicarlo a las realidades concretas en las que
cada cual está implicado. Son muchas preguntas, algunas de profundo
contenido personal. Hay materia para un retiro largo. Aunque el conjunto
puede resultar muy exhaustivo, evidentemente no se pretende que sean
abordadas necesariamente todas y cada una de las preguntas en todos los
casos. Cada persona o grupo valorará la profundidad y extensión con que se
acerca a las cuestiones señaladas. En conjunto, pueden ser instrumentos de
evaluación y de crecimiento personal y grupal: una invitación a reflexionar
sobre este tema, a compartir dicha reflexión y a ponerla en práctica.
PRIMERA PARTE:
IGNACIO DE LOYOLA,
UN LIDERAZGO INSPIRADOR
1.
Vivir, liderar e inspirar
«Estamos humildemente agradecidos de que muchos –inspirados como nosotros por la
vocación de Ignacio y la tradición de la Compañía– hayan elegido trabajar con
nosotros y compartir nuestro sentido de misión y nuestra pasión por salir al encuentro
de los hombres y mujeres de nuestro mundo, roto pero digno de ser amado. Hemos
sido enriquecidos no solo por personas que comparten nuestra misma fe, sino también
por personas de otras tradiciones religiosas y por mujeres y hombres de buena
voluntad de todas las naciones y culturas, con quienes luchamos buscando un mundo
más justo. Rica es la cosecha. En muchos países, obras jesuitas importantes dependen
ampliamente de la colaboración generosa, leal y competente de mujeres y hombres de
diversas convicciones religiosas y humanistas» (CG 35, decreto 6, n. 3).
Cuando, al final de su vida, Ignacio relata su propia biografía, se refiere
a sí mismo como el peregrino. Llevaba largos años al frente de la Compañía
de Jesús, recluido en Roma, sin apenas alejarse de ella. Sin embargo, aún en
esas circunstancias, concebía su persona como la de alguien en camino.
Y es que su vida había sido así: recorrió buena parte de Europa solo y a
pie, cojeando, desde que en 1521, en una contienda militar en Pamplona, una
bala de cañón le quebró una pierna y le dejó malherida la otra, manteniéndolo
a las puertas de la muerte en los meses siguientes. Cuando sanó, era otro
hombre. Su corazón, siempre afanado por realizar grandes hazañas, había
cambiado de pasión. A partir de esta experiencia en Loyola, donde se inició
en lo que luego llamaría discernimiento, solo el Señor Jesús, pobre y
humilde, al que irá descubriendo progresivamente, motivará sus empeños.
Ignacio era una persona de carácter recio y voluntarioso, lleno de coraje
y «determinación», una palabra que le gustaba usar: decidido en sus
empresas, creativo al diseñarlas y perseverante en perseguirlas. Tenía una
fuerte convicción de lo que debía emprender y no se amedrentaba ante las
dificultades.
Le invadía el deseo de «conocer y amar» al Jesús concreto del siglo I, el
maestro itinerante que recorría las sendas de Galilea anunciando el mensaje
del reino. Aquel deseo lo arrastró en 1523 hacia Tierra Santa, con riesgo de
su vida. Quería ver los paisajes de la Judea de Jesús, oler sus aromas y recrear
con la imaginación en esos parajes las escenas del evangelio que le
sobrecogían... Por motivos de seguridad, no pudo quedarse hasta el final de
sus días en ese país, como tanto ansiaba. Tuvo entonces que aprender a trazar
otras sendas para el encuentro con el Señor. Desde entonces «pensaba en su
interior qué debía hacer», tal y como contó después en su Autobiografía.
El peregrino se mantuvo siempre a la escucha de su interior. Lo
auscultaba varias veces al día, escudriñando, en el eco que en su corazón
causaban los acontecimientos, la voz del Espíritu que creía que lo habitaba y
lo llevaba como el viento.
Se conocía bien a sí mismo; sabía de sus inclinaciones interiores y de su
propia irracionalidad. Había reconocido en sí las fuerzas que lo perdían y
había aprendido que cada vez se revestían de formas más sutiles, mientras
conservaban su capacidad de extraviarlo. Aquel conocimiento interno le
proporcionaba sabiduría y, aún más importante, una libertad desconocida
para él hasta entonces. La denominará «indiferencia»: es libre ante los apegos
del corazón y ante las amenazas exteriores, para servir solo a Dios y a su
causa.
En distintos momentos de su vida intentó conformar un grupo de
compañeros con los que convivir y trabajar. En Alcalá y Salamanca fracasó,
pues los procesos inquisitoriales que se desencadenaron, aunque nunca lo
condenaron, rompieron la frágil unión conseguida con sus primeros amigos.
El tiempo de sus estudios en París resultó mucho más fructífero. Allí
compartiría habitación en el colegio de Montaigu con Francisco de Javier y
con Pedro Fabro. En la convivencia cotidiana, en el aprendizaje en común, en
las incertidumbres ante el futuro y, sobre todo, en su encuentro con el Señor,
fue fraguando una densa amistad que él describiría con la expresión «amigos
en el Señor», cuando ya a ese pequeño núcleo de tres compañeros se habían
unido algunos otros estudiantes, hasta completar un total de diez, germen de
la futura Compañía de Jesús.
Ignacio era el mayor del grupo, el de más sabiduría humana y el que
había iniciado a todos en los Ejercicios: un tiempo de oración y silencio en el
que experimentar lo divino y comprometer la existencia. Por ello no es raro
que en 1539, cuando decidieron mantenerse juntos por el vínculo de la
obediencia para seguir ayudándose unos a otros, eligieran a Ignacio como el
hombre a la cabeza de todos ellos, por mucho que él intentara resistirse y
rechazar el encargo.
El peregrino mantenía sobre aquellos primeros jesuitas una elevada
autoridad moral. Confiaban en él y se sentían en buenas manos. No estaban
preocupados por sí mismos, por lo que pudiera ser de ellos. Querían ser una
hermandad –«Compañía» fue el término que utilizaron– al servicio de la
gente para anunciar el evangelio de Jesús y para ayudar a las personas en
todo lo que pudieran, en lo espiritual y en lo material. Deseaban ser una
congregación dinámica, que pusiera la misión en el centro. La misión se
configuraba como eje articulador de todas las dimensiones de la vida
religiosa que estrenaban. Así alumbraron en la historia la vida religiosa
apostólica. Y buscaron toda la flexibilidad que pudieron para romper los
moldes de los estilos anteriores, monástico y mendicante, e introducirse en
una actividad frenética.
Algunos fueron a la India, otros a Centroeuropa, a Portugal, a Italia, a
las Islas Británicas... Pronto marcharían otros más a Japón y a América.
Ignacio les daba destino, impulso, orientación. Sus cartas están llenas de
envíos a empresas atrevidas y de recomendaciones prudentes. El margen de
actuación que proporcionaba a sus compañeros era muy amplio. Confiaba
plenamente en ellos y pensaba que sabrían abrirse camino en circunstancias
que él, desde Roma, era incapaz de prever.
En definitiva, Ignacio fue un líder de perfiles propios: posee
motivaciones profundas que le proporcionan gran energía, libertad interior,
criterios personales para orientarse en las encrucijadas, firmeza para elegir,
conocimiento de sí mismo y prudencia –«discreción», la llamará él–,
capacidad para movilizar a las personas, habilidad para acompañarlas en su
crecimiento, confianza para delegar en ellas... Es decir, habilidades –o
competencias, que diríamos hoy– propias de un líder.
En lo que sigue, haremos hincapié en los rasgos propios del liderazgo
ignaciano, para comprender las columnas sobre las que se sustenta. Lo
hacemos sabiendo que la clave de interpretación que utilizamos es la
tradición de la Compañía, que, a lo largo de los siglos, ha ido decantando
perfiles propios dentro de su cultura organizativa. Es decir, seguramente hay
rasgos que aquí comentemos que no pueden atribuirse directamente a
Ignacio, sino al modo en que la Compañía los interpretó –y los quiere
interpretar ahora– y plasmó en diferentes coyunturas históricas. Nos
referiremos, por tanto, a una forma de liderazgo que la Compañía, inspirada y
moldeada por Ignacio, ha desarrollado en el tiempo y que calificamos de
«ignaciano».
Algunas preguntas para la reflexión:
Historia personal
¿Cuál es tu historia personal? ¿Qué planes tienes en tu vida? ¿Qué buscas?
¿Cómo has llegado a esta tarea de liderazgo? ¿Cómo crees que has sido
liderada/o en momentos pasados? ¿Tienes ya alguna experiencia de líder?
¿Qué conclusiones has sacado de ella? ¿Te sientes vocacionada/o para ejercer
esta tarea de liderazgo? ¿Es algo que encaja dentro de tus fines vitales? ¿Qué
te propones en el momento presente? ¿Qué objetivos te han propuesto en tu
institución?
2.
Mirar y entender la vida
«La colaboración en la misión ha tenido como resultado numerosas bendiciones para
los apostolados y la Compañía de Jesús. Compartir la misión con colaboradores nos
desafía a vivir más completa y auténticamente nuestra vocación religiosa de jesuitas.
Lo que aportamos a estas relaciones es, en definitiva, nuestra propia identidad de
hombres consagrados por los votos religiosos en el espíritu de las Constituciones, de
hombres cuya experiencia de los Ejercicios espirituales nos ha unido unos a otros en
este concreto “camino hacia Dios”. En la colaboración con otros, en el diálogo
respetuoso y la reflexión compartida, en la acción junto a quienes viven un
compromiso semejante, aunque realizado por un camino diferente, llegamos a conocer
mejor nuestro propio camino y a vivirlo con nuevo celo y nueva comprensión» (CG
35, decreto 6, n. 15).
Ignacio tenía presupuestos personales ante la realidad, la vida y la
historia. Había tenido experiencias configuradoras, las cuales lo habían
moldeado y dotado de algunos convencimientos básicos que determinaban su
modo de entender la vida. Nos referiremos brevemente a ellos, pues en ese
marco se van a poder comprender mejor las formas que utilizó para orientarse
en el camino.
Manresa fue el lugar donde Ignacio vivió los acontecimientos más
conformadores de su biografía. En otros momentos, como en La Storta («Yo
os seré propicio en Roma») o en el tiempo en que escribió su Diario
espiritual, se aprecian experiencias que son más explícitamente corporativas
e institucionales. Pero en Manresa aparecen elementos configuradores de lo
que serán su mística y su persona.
Él mismo, muchos años después, cuenta cómo una tarde, mientras
observaba el río que fluye suavemente trazando el límite de la ciudad de
Manresa, comenzó a ver todas las cosas nuevas, como con nuevos ojos,
alcanzando una visión penetrante de la realidad que nunca antes lo había
iluminado. Lo vivió como un don: aquella nueva manera de ver las cosas no
podía ser reducida al fruto de sus esfuerzos. Percibió toda la realidad
atravesada por la corriente de amor de Dios: todo procedente de él, como si
de una fuente se tratara; todo habitado por su ternura, un amor que con los
años se le fue haciendo más cercano; los acontecimientos todos como ocasión
en que lo divino se expresa, sea de modo brillante, cuando la vida florece, sea
como anhelo humano, cuando la tiniebla se enseñorea.
Ignacio conservó desde entonces la conciencia cierta de la presencia
dinámica–creadora, podríamos decir– de Dios en su existencia y en la
historia. Se trata de acontecimientos inundados por ese aroma amoroso que
fluye por la realidad entera, que le concede su consistencia, pero que no
puede identificarse con nada, estando presente en todo pero sin adherirse a
ninguna cosa. Dios mismo comunicándose y entregándose, colándose en el
juego de la libertad humana, alentando a la persona a dar lo más posible de sí
misma, para re-crearse ella misma.
Dios-comunicación y Dios-acción engendrando vida: esto es lo que
percibió con enorme clarividencia. Nunca más experimentará a Dios como
alguien lejano o que se desentiende de la vida. Extrae así las últimas
consecuencias de la idea de que el amor constituye la música de fondo del
universo entero, el eco del que procedemos, el rumor que nos orienta. Un
amor que es libertad, porque no lo hay sin ella; generosidad sin límite, porque
no puede tener medida; fidelidad sin condiciones, porque es mano siempre
tendida.
Ignacio comprendió que su vida consistía en abrirle camino a la gracia,
en colaborar con sencillez a que el amor fuera alcanzando expresiones cada
vez más acabadas. Y se comprometió con ello. Su forma de liderazgo estaba
«subordinada» al liderazgo primero de la luz, la vida, el amor. Se trataba de
permanecer a la escucha y colaborar con esa corriente presente en todo, en la
que él se topaba de bruces con lo divino. Por eso hacía primar la fe, la
confianza en las personas –templos del Espíritu–, la esperanza y la comunión
profunda con ese amor, sobre los esfuerzos humanos vueltos sobre sí mismos
y, por eso, vanos, por vacíos y por vanidosos.
Tal vez en esa primacía que la espiritualidad ignaciana otorga a la vida,
la creatividad, el amor, la esperanza, podamos encontrarnos personas
cristianas junto a otras que no lo son. Una primacía que es ontológica –el
amor como fundamento de lo real– y electiva –una opción consciente por la
vida–. En todo caso, como bien se ve, en este horizonte de colaboración hay
una apertura a la trascendencia: lo real da más de sí que su mera apariencia,
es capaz de desplegar cada vez más de sí mismo.
A partir de esta experiencia básica y configuradora, en los párrafos
siguientes podemos rescatar cuatro elementos que van a actuar de marco en el
liderazgo ignaciano:
–
Amor: es el amor el que se va colando en la historia, en los
acontecimientos y en las personas. Busca huecos donde seguir
creando, engendrando vida. Son espacios en los que surge la
esperanza y donde el sufrimiento no derrota. Lugares en los que las
personas se mantienen con dignidad en situaciones de injusticia.
Adquiere formas distintas en cada momento y en cada ser humano:
puede ser belleza, limpieza de corazón, generosidad.
–
Alabanza y confianza: de una mirada que reconoce la presencia del
amor en la realidad, lo primero que surge es la alabanza, no la
crítica. La crítica es reacción segunda, aparece cuando el deseo
recto no se sacia y el ser humano –que busca lo perfecto– quiere
más, mejor, más bello. La primera palabra consiste en decir bien de
las cosas. Y a su vez de ahí nace la confianza. Todo está en buenas
manos. Aparece una benevolencia sobre la realidad, sobre las
gentes, los acontecimientos. Una convicción de que las cosas van
adelante, no siempre como nosotros las pensamos o prevemos, pero
hay un amor que se encarga de ellas.
–
Luz compartida: la ternura que ilumina la vida es visible a todos,
todas las personas la podemos captar. No se necesitan unas gafas
especiales, ni una experiencia fuera de lo común. No hay una
experiencia iniciática que atravesar, ni un rito de paso mistérico que
celebrar. La luz por sí misma se hace presente a los ojos de todos.
Esto quiere decir dos cosas: primero, que Dios es comunicación
directa al corazón humano. Él, que es donación pura, accede a cada
uno de nosotros. Los creyentes lo expresamos diciendo que Dios
nos habla, se nos hace visible, palpable, que su voluntad se nos
manifiesta. Segundo, que a la hora de la búsqueda, todos tenemos
algo que aportar. No hay unos que vean mejor que otros, ni estatus
que concedan mayor clarividencia.
–
Colaboración: la creación no es un acontecimiento primero que
desencadena una sucesión interminable de consecuencias
necesarias, como si de una larga fila de fichas de dominó se tratara,
en la que la caída de la primera determina la derrota de la última.
La creación es una apertura continua de realidad llevada a cabo por
una corriente de amor generoso. Liderar es colaborar con ese flujo
creador que pilota a la humanidad hacia su expresión más acabada:
una familia humana unida y reconciliada, en su diversidad y en su
igual dignidad. Esa colaboración requiere de nuestra parte dos
actitudes esenciales: la libertad y el deseo de un mayor servicio.
El liderazgo ignaciano se basa, por tanto, en descubrir la corriente de
amor que atraviesa la vida y colaborar con ella, conscientes de que se expresa
a través de personas y acontecimientos y de que nos acerca a todos al
horizonte de la fraternidad.
Algunos textos para profundizar:
Perfil ideal del superior general de la Compañía de Jesús, formulado en el siglo XVI
1.
Persona unida con Dios y familiarizada con la oración.
2.
Persona cuyo ejemplo en todas las virtudes ayude a los demás. En especial han de
resplandecer en él la caridad y la humildad. Libre de todas las pasiones, teniéndolas
dominadas; que sepa mezclar rectitud y severidad con benignidad y mansedumbre;
dotado de magnanimidad y fortaleza de ánimo para emprender y perseverar, para
seguir lo que Dios quiere y, al mismo tiempo, tener compasión de los suyos.
3.
Con entendimiento, juicio y sobre todo prudencia y capacidad de discernir y
conversar con personas y sobre temas diversos.
4.
Vigilante y cuidadoso para comenzar y esforzado para continuar.
5.
Con salud suficiente y edad adecuada.
6.
Que goce de credibilidad, buena fama entre los de dentro y los de fuera.
7.
Señalado en toda virtud y demás méritos. A lo menos, que no le falte bondad
mucha y amor a la Compañía, y buen juicio acompañado de buenas letras.
(Adaptado de las Constituciones
de la Compañía de Jesús, 723-735)
Algunas preguntas para la reflexión:
Valores personales
¿Qué experiencias de la vida han marcado tu manera de ver el mundo y tus
valores? ¿En qué sentido lo han hecho? ¿Cómo es tu visión de la vida y de las
personas que te rodean? ¿Puedes ver en ellas amor y valía? ¿Qué te transmite
positividad y confianza, tanto en tu vida como en la tarea de liderazgo?
¿Cómo es tu experiencia de confianza en los demás? ¿Ves la función de
liderazgo como un servicio o como una promoción personal? ¿Te sientes
libre desempeñando la tarea de liderazgo en la que estás inmerso? ¿Qué te
coarta la libertad? ¿Es coherente tu vida con el liderazgo propuesto?
Experiencia espiritual
¿Qué sentido tiene la experiencia espiritual en tu vida? ¿Encaja en ella la
tarea de liderar? ¿Sientes la presencia de Dios en tu vida? ¿Tienes experiencia
de oración, de Ejercicios espirituales? ¿Cuál es tu capacidad de diálogo con
los que tienen otra experiencia espiritual?
Si no eres católico, ¿crees que puedes incorporar a tu vida elementos de
la experiencia ignaciana? ¿Cuáles? ¿Te sientes respetado? ¿Qué aportes
puedes realizar a las metas de tu institución desde tus propios valores?
SEGUNDA PARTE:
CLAVES PARA UN LIDERAZGO IGNACIANO
3.
Conocerse a sí mismo: punto de partida
«La primera cosa y más principal que nuestro bienaventurado Padre encomendaba a
los de la Compañía que andaban en misiones o se ocupaban en tratar con los prójimos
para ayudarlos en las cosas espirituales era que entendiesen que su mayor cuidado y
más importante para aprovechar a los otros era aprovecharse a sí, y perfeccionarse y
crecer cada día en virtud con el favor del Señor. Porque de esta manera viene el
hombre a ser digno instrumento de Dios para engendrar en los otros la perfección, y
encender a los demás con el fuego de caridad que arde en su pecho» (P. de
Ribadeneira, Tractatus de ratione quam in gubernando tenebat Ignatius, V, 1).
Nos acercamos aquí a las competencias intrapersonales que caracterizan
al liderazgo. Una persona líder precisa saber cuáles son sus fortalezas y
debilidades. El liderazgo es una actividad humana compleja, que requiere
múltiples habilidades –comunicativas, de visión, de resolución, de
convencimiento, de perseverancia…– y, sobre todo, un equilibrio de
conjunto. Cada uno tiene su estilo personal de liderazgo, que conviene
conocer, para ver qué elementos necesitan contrapesos. Los perfiles de
liderazgo que suelen presentarse pueden ayudar a descubrir con cuál de ellos
se identifica más uno. En todo caso, el conocimiento del estilo personal
requiere de la reflexión personal y del contraste con otros para ganar en
profundidad.
La persona líder necesita conocerse bien a sí misma, saber si le puede la
necesidad de brillar, el deseo de quedar bien con todos, la preocupación por
mantener sin mancha su imagen, el anhelo por dejar huella, el afán por
convencer, la angustia por hacer bien las cosas, la voluntad de poder, el deseo
de poseer… porque todas estas «pasiones internas» condicionan su modo de
situarse ante las personas y al frente de una institución. Cada cual debe
aprender qué resonancia acostumbran a tener en su corazón los
acontecimientos de la vida, para poder así distinguir el amor que habita la
historia entre los tintes que su personalidad, en su natural inclinación, suele
añadirle. Si no conoce los sesgos subjetivos que su carácter introduce en la
percepción y en la acción, no será libre para decidir e implicarse con un
mínimo de limpieza.
El ejercicio del liderazgo suele llevar consigo una tensión con la que hay
que convivir. Hay márgenes de incertidumbre entre los que manejarse y
sorpresas continuas a las que responder. Liderar supone vivir con serenidad
los momentos de dificultad. Conocerse a uno mismo permite lidiar mejor con
los fantasmas personales que, aunque irreales, siempre nos persiguen y hacer
frente a los verdaderos problemas, en las posibilidades y peligros que
encierran.
La fe proporciona en este punto una seguridad añadida: las cosas están
en nuestras manos, sí, pero solo en la medida en que colaboran con las
verdaderas manos, las del Señor, que es quien va abriendo el camino. A
nosotros nos corresponde confiar y colaborar. Hay una fe en la providencia
que libera de angustias, serena interiormente y nos hace capaces de las
empresas más difíciles.
Este conocimiento de uno mismo supone igualmente profundizar en la
propia inteligencia emocional, de tal manera que la persona cobre una mayor
autoconciencia de lo que le sucede en los acontecimientos cotidianos y en los
extraordinarios. Solo así podrá convivir y dialogar con sus resonancias
internas y orientarlas (autorregulación) hacia un mayor servicio a la misión y
a las personas. A su vez, esto le permitirá ser dinamizado por motivaciones
hondas y cada día más auténticas.
El ejercicio del liderazgo es una continua búsqueda de la limpieza y
rectitud de intención. Consiste en ganar en libertad cada día. Un pulido
constante de las propias motivaciones, para que en ellas brille únicamente el
deseo sincero de un servicio mejor, fundado en el amor y generoso. De esta
manera puede alcanzarse una serenidad afectiva que libera la acción de
nuestros apegos, haciéndonos más libres para servir. En este caso sí es
necesario practicar la sospecha sobre uno mismo y sus deseos. El ser humano
es experto en cebar el propio ego, cada cual a su manera. El liderazgo
ignaciano supone desprendimiento personal. Tendemos a engordar de
nosotros mismos; guiar a otros lleva consigo vaciarse. De ahí la relevancia de
auscultar los propios sueños, para no confundirlos con el deseo que Dios
tiene sobre la vida.
Para Ignacio de Loyola es clave la formación espiritual de la persona,
entendida como preparación para ser un «sujeto» de discernimiento. Se trata
de cuidar, durante toda la vida, unas capacidades, hábitos y actitudes.
Podemos formular cinco características del sujeto de discernimiento
ignaciano: persona agradecida, con deseo de amar más y mejor, generosa y
gratuitamente; persona lúcida y cuidadosa de su libertad interior, buscando
liberarse de miedos, apegos o imagen; libre de fundamentalismos y
maniqueísmos, capaz de trabajar con mediaciones concretas que van más allá
del angelismo y de las evasiones; protagonista y responsable, pero que se deja
acompañar personal y/o grupalmente; humilde, que busca confirmaciones y
que acepta que se puede equivocar, sin creerse infalible (Darío Mollá).
Este conocimiento de uno mismo, con ganancia progresiva de libertad,
se trabaja en los Ejercicios espirituales, de modo especial en la primera
semana. De hecho, en el líder creyente, este conocimiento de uno mismo
encuentra en la oración un lugar privilegiado para su cultivo: mirando a
Jesús, a lo que le movía y llenaba por dentro, para aprender de él a mirar el
mundo y situarse ante este; dejándose mirar por él, de modo que él nos
revele nuestra verdad más profunda.
En resumen, el adjetivo «ignaciano» añade al liderazgo una insistencia
en el autoconocimiento, con honestidad, sinceridad y lealtad, con verdad y
sin autoengaños. Plantea una adecuada gestión de sentimientos y emociones,
lo cual quiere decir que se han de saber identificar y comprender estos. Con
ánimo de ser dueño de uno mismo, sin miedo a reconocer debilidades,
cultivando lo valioso de uno, viviendo desde las emociones positivas,
examinándose y centrándose con libertad interior en las cosas buenas; por
último, buscando vivir integradamente, dando sentido a la vida (no solo al
trabajo) y entendiendo la vida (y el liderazgo) no como una búsqueda de
éxitos sino como un servicio. La espiritualidad ignaciana, en especial la
experiencia de los Ejercicios espirituales, es un camino para transitar por esta
senda interior.
Algunos textos para profundizar:
Ser ejemplo
«El rector se procure que sea de mucho ejemplo y edificación y mortificación de todas
inclinaciones siniestras, especialmente probado en la obediencia y humildad. Que sea
asimismo discreto y apto para el gobierno, y tenga uso en las cosas agibles y experiencia
en las espirituales. Que sepa mezclar la severidad a sus tiempos con la benignidad. Sea
cuidadoso, sufridor de trabajo y persona de letras, y finalmente, de quien se puedan
confiar y a quien puedan comunicar seguramente su autoridad los prepósitos superiores.
Pues cuanto mayor será esta, mejor se podrán gobernar los colegios a mayor gloria
divina» (Const. 423).
Tener la intención recta
«Todos se esfuercen de tener la intención recta, no solamente acerca del estado de su
vida, pero aun de todas cosas particulares; siempre pretendiendo en ellas puramente el
servir y complacer a la divina bondad por sí misma, y por el amor y beneficios tan
singulares en que nos previno, más que por temor de penas ni esperanza de premios,
aunque de esto deben también ayudarse. Y sean exhortados a menudo a buscar en todas
las cosas a Dios nuestro Señor, apartando, cuanto es posible, de sí el amor de todas las
criaturas por ponerle en el Creador de ellas, a él en todas amando y a todas en él,
conforme a su santísima y divina voluntad» (Const. 288).
Cuidar el equilibrio personal
«Como no conviene cargar de tanto trabajo corporal que se ahogue el espíritu y reciba
daño el cuerpo, así algún ejercicio corporal para ayudar lo uno y lo otro conviene
ordinariamente a todos, aun a los que han de insistir en los mentales, que deberían
interrumpirse con los exteriores, y no se continuar ni tomar sin la medida de la
discreción» (Const. 298).
No buscar hacer carrera
«Será también de suma importancia para perpetuar el buen ser de la Compañía excluir
de ella con grande diligencia la ambición, madre de todos males en cualquier
comunidad o congregación, cerrando la puerta para pretender dignidad o prelación
alguna directa o indirectamente, mirando cada uno por servir a las ánimas conforme a
nuestra profesión de humildad y bajeza, y a no deshacerse la Compañía de las personas
que para el fin suyo son necesarias» (Const. 817).
(Tomado de las Constituciones de la Compañía de Jesús)
Algunas preguntas para la reflexión:
Autoconocimiento
¿Estás en contacto con tu vida interior y tus emociones? ¿Concedes tiempo a
la reflexión sobre ti mismo en la vida cotidiana? ¿Conoces tus fortalezas y
debilidades? ¿Se traducen estas en un estilo personal de liderazgo? ¿En cuál?
¿Qué pasiones internas (miedos, ansia de brillar, seguridad, imagen, poder,
perfeccionismo) condicionan tu servicio? ¿Qué te genera confianza en ti
mismo y te motiva para el servicio de liderazgo?
Autorregulación
¿Expresas con sinceridad emociones y creencias? En situaciones estresantes y
tensas, ¿cómo gestionas tus emociones? ¿Das cuenta de lo que haces y de
cómo estás, para posibilitar feedback y evaluaciones externas? ¿Te aportan
los demás, la comunidad o la institución elementos para la evaluación y el
análisis de tu situación y del desempeño de tu función? ¿Tienes facilidad para
aprender, mejorar y, si hace falta, cambiar? ¿Eres capaz de traducir desafíos
potenciales en retos positivos? ¿Ves los retos como amenazas o como
oportunidades de acción? ¿Qué ayuda a tu crecimiento personal al servicio de
la misión? ¿Te sientes motivado hacia la misión? ¿Te impulsa esa misión en
las dificultades de la vida cotidiana? ¿Supone para ti un apoyo en los
momentos difíciles? ¿Te motiva vocacionalmente la función de liderazgo?
4.
Construir un cuerpo: unido y servicial, sujeto y
anticipo
«Decía que ayuda mucho el tenerles verdadero y sincero amor y el mostrárselo con
palabras amorosas y con obras, haciendo por ellos lo que buenamente se puede,
conforme a nuestro hábito y profesión y a la prudente caridad, y el hacer confianza de
las mismas personas, comunicándoles los negocios que tratamos (más o menos, según
fuere su capacidad y la familiaridad que tenemos con ellos), y tomando y siguiendo su
consejo cuando fuere acertado; el conformarnos con sus condiciones, y condescender
con ellas en lo que no fuere contra Dios, y disimular al principio en algunas cosas para
entrar con ellos y salir con nosotros, haciéndonos todo a todos, como lo hacía el
apóstol» (P. de Ribadeneira, Tractatus de ratione quam in gubernando tenebat
Ignatius, V, 8).
Nos referimos aquí a las competencias interpersonales que afectan al
liderazgo. Las relaciones interpersonales son necesarias para crear un cuerpo
para la misión. Ese cuerpo, ese conjunto de personas, ha de constituirse como
sujeto, asumiendo una responsabilidad en la misión. Ha de tener también
conciencia de que es un signo, es presencia y anticipo de una serie de valores.
El líder ignaciano sabe que no se basta a sí mismo, sino que son todas
las personas a su cargo las que deben responsabilizarse directa, creativa y
generosamente de la misión. Si esto no sucediera, nada funcionaría. El
liderazgo ignaciano es corporativo, no unipersonal. Tal vez en la Compañía la
obediencia le hizo parecer muy vertical. No es así. Las iniciativas precisan de
la innovación y la bondad de todas las personas; de su opinión, su lucha y su
contraste; del equilibrio de las distintas virtudes contenidas en un grupo
humano. Por eso, el líder ignaciano conforma equipos donde haya variedad
de sensibilidades y de potencialidades. Esto es crucial por dos motivos:
–
En las instituciones de la Compañía no producimos bienes
materiales, sino que vivimos y transmitimos valores, horizontes,
una mística. Nuestra tarea principal no es técnica, sino motivadora,
pues pretende la transformación de las personas y de la sociedad.
La calidad profesional es necesaria para ella, pero se trata de un
elemento subordinado a la transmisión de valores. Pues bien, esto
lo pueden hacer personas que estén imbuidas de un mismo espíritu:
un sujeto articulado que promueve ideales de vida noble.
–
El horizonte de una familia humana reconciliada solo puede ser
perseguido por aquellos grupos que, de modo incipiente, lo vivan
ya en su interior: por su trato entre las personas, por sus búsquedas
en común, por sus preocupaciones por los que peor están, por su
honestidad… Una institución puede trabajar por el horizonte de la
fraternidad desde la autenticidad de lo que vive y su coherencia
interna; si no sucediera así, pronto se descubriría un doble lenguaje
en el que se niega con las obras lo que se afirma apoyar con
palabras.
Ese mismo espíritu se habrá de constituir muchas veces entre personas
de distintos credos, a los que la persona líder habrá de estar empáticamente
abierta. El liderazgo ignaciano no es necesariamente igual al liderazgo de
ignacianos. Se habrá de saber fomentar un pluralismo interno en algunas
cuestiones sin renunciar, por otro lado, a desplegar el potencial que la
experiencia cristiana teologal tiene para el desarrollo de las personas y de la
institución.
Cura personalis
Esta construcción de un cuerpo unido y servicial precisa, en primer lugar, de
un acompañamiento cercano de las personas. Este acompañamiento tendrá
una doble vertiente: por un lado, el acompañamiento adecuado al desempeño
laboral, bien conocido, sobre el que no nos extendemos aquí. En segundo
lugar, el acompañamiento para la misión. La misión cuenta con un horizonte
elevado, atractivo ciertamente, pero cuyo camino está lleno de obstáculos. Lo
difícil no es optar por esta misión en un momento de fervor emotivo, sino
mantenerse en ella cuando la realidad la compromete, cuando no se ven
muchos frutos, cuando los problemas permanecen… Este es el terreno propio
de este acompañamiento, que ayuda a sostener la tensión necesaria para
seguir optando cada día por un horizonte existencial de servicio solidario y
vivido corporativamente. Este acompañamiento consiste en un contraste
personal, que se lleva a cabo a partir de las resonancias interiores que el
desarrollo de la misión trae consigo. El acompañamiento al que nos referimos
cobra pleno sentido cuando hay una persona cabal que ha tomado la opción
de perseguir ese horizonte, por encima de otras posibilidades vitales.
En Ignacio, cura personalis era una expresión que, en contexto de
acompañamiento espiritual, indica la ayuda de uno a otro para que Dios y la
persona se encuentren. En sentido amplio, hace referencia a cuidar a la
persona, es decir, amar y atender a los demás como seres queridos
personalmente por Dios. Promueve el desarrollo integral de la propia
especificidad de la persona. Debe suscitar la búsqueda de sentido en las
cuestiones que tocan a la propia persona. Las instituciones jesuitas han de
posibilitar esta cura personalis, no dejarla como iniciativa individual de
algunas personas que se ofrecen a acompañar en su tiempo libre.
La cura apostolica sirve de complemento a la cura personalis. Es la
puesta en práctica de valores y prioridades relacionadas con la misión. En el
caso de las instituciones jesuitas, el auténtico reto del liderazgo ignaciano es
el logro del equilibrio dinámico y tensional entre la cura apostolica,
preocupada por el mantenimiento de la misión institucional, y la cura
personalis, preocupada por la atención a la persona, pues, aunque esta última
no consiste en decir siempre que sí o agradar, ha de ser considerada e incluida
en la misión institucional.
Este tipo de acompañamiento demanda algunas destrezas relativas a la
escucha y a la empatía, así como otras habilidades de comunicación y diálogo
interpersonal. Ayudar a las personas en su crecimiento personal y vivir el
liderazgo con un talante afectivo y hasta amoroso en el cuidado de las
personas demanda del líder una implicación personal en su relación con sus
distintos colaboradores y unas responsabilidades en este ámbito, que ha de
saber asumir.
Clima
La construcción del cuerpo también requiere del cuidado del clima de
trabajo. El clima es un reflejo de los valores que un grupo humano vive.
Cuidar el clima es habilitar un espacio de relaciones humanas en el que se
hacen presentes los valores que decimos impulsar en la misión: valoración
recíproca, apoyo en los momentos de dificultad, interés sincero y respeto por
la vida de las personas, reconocimiento mutuo… La institución ha de ser el
hogar en el que soy apreciado por lo que soy y por lo que hago. Un espacio
donde saquemos lo mejor de cada persona, tanto en lo personal como en lo
profesional.
Un aspecto de relevancia en el cuidado del clima consiste en el manejo
de los conflictos, pues en ellos se juega la posibilidad de recorrer procesos o
la de quedar abocados al estancamiento. Asumir la discrepancia constructiva
y enfrentarse a la parte dura y negra de la vida de una organización (por
ejemplo, un ajuste de plantilla) puede ser una cruz. El diálogo, la escucha
mutua, la solidaridad interna y los repetidos intentos de solventar las
dificultades serán el modo habitual de afrontar estos conflictos. A su vez, el
cuidado del clima supondrá la generación de espacios gratuitos de
convivencia y descanso, así como de espacios de celebración que incluyan
elementos estéticos y simbólicos, a través de los cuales se visualicen los
logros institucionales y el valor de las personas. Una herramienta clave para
el cultivo del clima consiste en la metodología de las reuniones y en el modo
en que se organizan las jornadas de equipo.
Liderazgo corporativo
La cuestión del liderazgo no es una problemática exclusiva de quienes tienen
responsabilidades directivas. El liderazgo es corporativo: por un lado, porque
todos en nuestro propio campo debemos ser líderes creativos y contagiosos;
por otro, porque la dirección última de una institución depende de que todas
las personas que trabajan en ella se sientan directamente involucradas en su
buen desempeño, con lo que tiene esto de un común entender las cosas y
hasta de un quererse fraternalmente. Esto incluye una delegación de
responsabilidades que deposita confianza en la persona sobre la que se
delega y exige transparencia al comunicarle su cometido. La delegación es
algo que cuesta: el/la líder ha de ser valiente y no temer al delegar
responsabilidades en colaboradores. En organizaciones grandes, la delegación
ha de ser significativa y, por tanto, ha de suponer un suficiente
empoderamiento de los implicados. Por parte de la persona en quien se
delega, implica una lealtad básica y una rendición de cuentas
correspondiente.
Asimismo, resulta crucial un compromiso por parte de la dirección de
una institución a la hora de proponer modos de participación que faciliten a
todas las personas implicadas información y vehículos para tomar parte en las
decisiones, sin que estos sustraigan la responsabilidad de decidir a quien le
corresponda. Se trata de un ejercicio de corresponsabilidad que deberá ser
compatible con procesos ágiles de decisión. El liderazgo corporativo al que la
Compañía aspira se construye de modo especial a través de procesos de
discernimiento orante en común, por medio de los cuales se prepara la toma
de decisiones serias a partir de la puesta en común abierta de convicciones y
mociones internas. Un líder ignaciano no decide solo nunca. La consulta es
un modo de proceder típicamente ignaciano, en el cual la persona líder
plantea las cuestiones de la manera más abierta posible, dando información
precisa, y recoge opiniones y juicios por parte del mayor número posible de
implicados. La decisión final será de la persona que haya de decidir.
Las dinámicas de participación y discernimiento señaladas son también
ámbitos internos de contraste institucional sobre la misión y sus estrategias.
Sirven de complemento al acompañamiento antes apuntado, que hace
referencia a la dimensión más individual de las personas, porque pueden estar
más orientadas a la creación y maduración de equipos con responsabilidades
específicas en las obras.
Formación
La gran tarea del gobierno en la Compañía consiste precisamente en sostener
un cuerpo cada día más disponible para la misión. Y así también sucede en
nuestras instituciones. Para ello hay algunas herramientas particularmente
valiosas: la formación continua en cuestiones de identidad y misión, por
medio de la cual las personas se acercan de modo racional y afectivo al
alcance y sentido de la misión de la obra (formación que deberá ayudar al
posicionamiento y compromiso personales); la selección de personas que
puedan contribuir con creatividad, responsabilidad y pasión a la misión que la
Compañía les pueda pedir; el acompañamiento de comunidades apostólicas,
dentro de las cuales las personas con sensibilidad creyente comparten su
vivencia de la propia obra en clave de fe.
En resumen, crear un cuerpo es una de las misiones clave de un líder o
una líder. Como se señalaba arriba, Ignacio de Loyola, tras algunos intentos
fracasados, logró crear uno que ha sobrevivido casi cinco siglos, generando
constantemente innovación, nuevas empresas y adaptaciones. Las pautas
corporativas señaladas en las Constituciones y en las Cartas pueden ser
intuiciones profundas que añadir a los Ejercicios Espirituales. Hay un camino
aún por recorrer para profundizar en las intuiciones de estos textos antiguos y
traducirlas a un contexto laical actualizado.
Crear un cuerpo para la misión es un ejercicio de compartir utopías en
grupo. Es un ejercicio de apoyar a personas y empoderarlas, incluso de poner
amor en la relación. Hasta cuando alguien recrimina, puede transmitir
reconocimiento. Teresa de Calcuta, como ya hemos señalado, preguntaba a
los líderes empresariales: «¿Conocéis a vuestra gente? ¿Queréis a vuestra
gente?». Por ello, se ha de cuidar la relación humana, para promover la unión
y la cohesión y sacar lo mejor de las personas, mirando las distintas
vocaciones o carismas personales.
Algunos textos para profundizar:
Instrucciones claras e información amplia
«Adondequiera que envíe el superior, dará instrucción cumplida, y ordinariamente en
escrito, del modo de proceder y medios que quiere se usen para el fin que pretende. Y
teniendo mucha comunicación por letras, y siendo, cuanto es posible, informado del
suceso todo, proveerá desde donde él está, según las personas y negocios requieren, de
consejo y las demás ayudas que le serán posibles, para que más se sirva Dios nuestro
Señor y se ayude el bien común por las personas de la Compañía» (Const. 629).
El amor como vínculo
«El vínculo principal de entrambas partes, para la unión de los miembros entre sí y con
la cabeza, es el amor de Dios nuestro Señor. Porque, estando el superior y los inferiores
muy unidos con la divina y suma Bondad, se unirán muy fácilmente entre sí mismos,
por el mismo amor que de ella descenderá y se extenderá a todos los prójimos, y en
especial al cuerpo de la Compañía. Así que la caridad, y en general toda bondad y
virtudes con que se proceda conforme al espíritu, ayudarán para la unión de una parte y
otra, y por consiguiente todo menosprecio de las cosas temporales, en las cuales suele
desordenarse el amor propio, enemigo principal de esta unión y bien universal» (Const.
671).
Cuidado y amor
«Muy especialmente ayudará, entre otras cualidades, el crédito y autoridad para con los
súbditos, y tener y mostrar amor y cuidado de ellos; en manera que los inferiores tengan
tal concepto que su superior sabe y quiere y puede bien regirlos en el Señor nuestro. A
lo cual y a otras muchas cosas servirá el tener consigo personas de consejo, de los
cuales se pueda ayudar en lo que ha de ordenar para el buen proceder de la Compañía
en unas partes y otras a gloria divina» (Const. 667).
Cuidar la unión
«Lo que ayuda para la unión de los miembros de esta Compañía entre sí y con su
cabeza, mucho también ayudará para conservar el buen ser de ella, como es
especialmente el vínculo de las voluntades, que es la caridad y amor de unos con otros,
al cual sirve el tener noticia y nuevas unos de otros y mucha comunicación, y usar una
misma doctrina y ser uniformes en todo cuanto es posible, y en primer lugar el vínculo
de la obediencia, que une los particulares con sus prepósitos y entre sí los locales y con
los provinciales, y los unos y los otros con el general; en manera que la subordinación
de unos a otros se guarde diligentemente» (Const. 821).
Sobre los que rompen la unión de ánimos
«Quien se viese ser autor de división de los que viven juntos, entre sí o con su cabeza,
se debe apartar con mucha diligencia de la tal congregación, como peste que la puede
inficionar mucho, si presto no se remedia» (Const. 664).
(Tomado de las Constituciones de la Compañía de Jesús)
Algunas preguntas para la reflexión:
Acompañamiento personal
¿Eres accesible a los demás personalmente? ¿Trabajas mejor solo o prefieres
trabajar con otros y en equipo? ¿Los demás sienten que los apoyas como
personas? ¿Crees que quieres a tu gente? ¿Sabes si están contentos en su
tarea? ¿Promueves el crecimiento personal, profesional y espiritual de tu
gente? ¿Eres capaz de equilibrar las necesidades propias con las de los demás
en el trabajo en equipo? ¿Buscas que las personas den lo mejor de sí mismas
en el trabajo institucional? ¿Dedicas el tiempo necesario a la atención a las
personas de tu trabajo?
Construir equipos
¿Cómo recibes a las personas nuevas en tu equipo o institución? ¿Tienes
tiempo para ellos? ¿Cómo aprendes de los que tienen más experiencia que tú?
¿Fomentas el debate de temas de fondo en los equipos de trabajo? ¿Qué
experiencias tienes de problemas resueltos en tu equipo? ¿Has liderado
dinámicas de discernimiento orante en común? ¿Crees que contribuyes a la
creación de un buen clima de trabajo? ¿Sabes celebrar los éxitos y
acontecimientos festivos en grupo? ¿Has compartido en alguna ocasión tus
utopías con el grupo?
Dimensión corporativa
¿Tienes experiencia en liderar una comunidad apostólica? En la dirección,
¿tenéis espíritu de «puertas abiertas» y sois accesibles a las personas de la
base? ¿Fomentas metodologías de trabajo participativas? ¿Sabes delegar?
¿Eres fiel en la rendición de cuentas? ¿Consigues en las personas una cultura
de adhesión a la propia institución? ¿Colaboras a que la información fluya y
haya transparencia? ¿Generas dinámicas de formación en común para
reflexionar y profundizar en la identidad y misión propias?
5.
Impulsar una misión: orientadora, vinculante y
atractiva
«Una obra puede ser llamada ignaciana siempre que actúe de una manera que sea la
característica del carisma ignaciano: cuando intencionalmente busque a Dios en todas
las cosas; cuando practique el discernimiento ignaciano; cuando se acerque a la
realidad a través de un cuidadoso análisis del contexto, en diálogo con la experiencia,
evaluado a través de reflexión, orientado a la acción, y abierto siempre a la evaluación
[…]. Una obra ignaciana se puede llamar jesuítica cuando tiene una clara y definitiva
relación con la Compañía de Jesús y cuando su misión concuerda con la de la
Compañía, por un compromiso con la fe que realiza la justicia a través del diálogo
interreligioso y una responsabilidad creativa con la cultura» (CG 35, decreto 6, nn. 910).
Nos referimos aquí a las competencias estratégicas y de gestión que
mencionan los estudios sobre liderazgo. El liderazgo ignaciano se ejercita
desde una misión, una concreción atractiva e inspiradora de lo que
pretendemos corporativamente. Esa misión es diferente para cada grupo
humano y para cada institución concreta, pero necesariamente debe apuntar a
un mundo más fraterno y más justo, donde todas las personas tengamos sitio,
y de forma prioritaria los últimos, a cuyo servicio nos posicionamos.
Es decir, el liderazgo ignaciano no consiste solo en un modo de
proceder, sino que está al servicio de la misión actual de la Compañía de
Jesús, por lo que no solo ofrece orientaciones de forma, sino que también
exige contenidos concretos. Si queremos conocer esta misión, podemos
recurrir a los textos de las congregaciones generales. Por ejemplo: «El fin de
nuestra misión (el servicio de la fe) y su principio integrador (la fe dirigida
hacia la justicia del reino) están dinámicamente relacionados con la
proclamación inculturada del evangelio y el diálogo con otras tradiciones
religiosas como dimensiones de la evangelización» (CG 35, decreto 3, n. 2).
El liderazgo de una institución debe buscar modos más efectivos de
promover la fe y la justicia. La misión de la propia obra se inscribe dentro de
esta misión mayor a la que sirve. A su vez, esto implica que la toma de
decisiones cotidiana, y muy especialmente en los momentos de planificación,
está gobernada en su conjunto por la prioridad de esta misión. El liderazgo
ignaciano, que, como decíamos, delega muchas responsabilidades, incluye la
rendición de cuentas. La obra responde, ante las instancias superiores de
gobierno de la Compañía, de la fidelidad del servicio a esta misión, lo cual
exige un ejercicio de sinceridad con el desempeño real de la propia obra y de
transparencia a la hora de transmitirlo. La rendición de cuentas puede verse
como un ejercicio de control, pero fundamentalmente se trata de una vía de
ofrecer información al gobierno de la Compañía, para que este pueda
colaborar con la obra en su adecuada orientación. Esta misión ha de
construirse sobre la base de respuestas intersectoriales a los grandes retos
apostólicos comunes, que son atendidos de modo sectorial por las distintas
obras. Puesto que las respuestas apostólicas deben incluir hoy reflexión,
propuestas educativas, vivencias pastorales e incidencia social para que
puedan ser consecuentes, la intersectorialidad resulta estrictamente necesaria.
Cuando ese gran horizonte de misión está básicamente interiorizado por
las personas que conforman una institución, se puede proceder a construir
corporativamente la misión de la institución. La herramienta más adecuada de
la que disponemos es la planificación apostólica: una planificación
estratégica dirigida hacia este horizonte apostólico, que se construye con la
participación de todos los actores implicados y con la aprobación del
provincial. Incluye momentos de reflexión serena, de oración y de
discernimiento. A su vez, los procesos de calidad colaborarán a concretar la
actividad cotidiana de la institución, de manera que esta alinee sus pasos
hacia ese horizonte. La misión y planificación estratégicas no han de
quedarse en un cajón, sino que deben influir en el día a día de la institución.
En ese día a día, la persona líder es la persona que toma más decisiones en
una institución.
La base de la planificación estratégica ignaciana está en una serie de
criterios ignacianos que la persona líder quiere compartir y aplicar en la
gestión de la institución. Por un lado, hay unos criterios que pueden ser
transversales a la hora de elegir campos de acción y que concretan lo que
puede considerarse el mayor servicio divino: el bien más universal, estar
donde otros no pueden estar, lo que sea más duradero, lo más urgente, lo que
dé mayor fruto y genere mayor bien y suponga menor peligro. Esto puede
suponer optar por estar en fronteras de apostolado, áreas de acción donde los
caminos no están trazados y donde todavía no hay respuestas claras, pero
donde la necesidad es mayor. Es decir, no cualquier apostolado. Por otro
lado, hay otros criterios básicos de la espiritualidad ignaciana que aquí
pueden tener su concreción: tanto cuanto, búsqueda del magis, amar y servir,
cuidado de las personas, etc. Todo esto supone ciertamente innovar, pero no
cualquier innovación, sino una innovación que ayude a encarnar los criterios
arriba mencionados.
Impulsar una misión conlleva la gestión del cambio para un mejor
servicio. Señalamos cuatro actitudes cardinales en este capítulo del liderazgo:
–
Pasión: se trata de contagiar a las personas del equipo una mística,
una ilusión dispuesta y pronta. Nada más valioso para ello que vivir
con autenticidad y coherencia. El liderazgo ignaciano no es solo
gestión, sino derroche de vida interior, volcada sobre la realidad,
algo que tiene capacidad de convencer y arrastrar.
–
Creatividad: se quiere buscar lo mejor, darle vueltas a las cuestiones
hasta que se aclaren y alumbren novedad, no conformarse con
cualquier cosa. La creatividad surge de los momentos de
consolación, los cuales son una visitación del Espíritu que llena por
dentro y genera luz y paz. Para ello es conveniente cultivar la
estética y los afectos. La fecundidad no surge de una persona
interiormente castrada. Incluye una capacidad de apreciar lo
germinal.
–
Aprendizajes: se trata de extraer conclusiones operativas a partir de
los procesos vividos. Incorpora dimensiones importantes de
evaluación y discernimiento, sinceridad con la propia historia y
toma de postura ante determinadas circunstancias. Los aprendizajes
conviene elaborarlos colectivamente.
–
Perseverancia: se trata de una virtud fundamental. Nada valioso
puede conseguirse si no hay tenacidad. La consolación inicial da
paso a los claroscuros de lo cotidiano: resistencias, obstáculos,
dudas. Entonces solo guía la luz primera, sobre la que conviene
volver de cuando en cuando. Pero para eso hay que mantenerse
activos en dirección hacia ella. Ciertamente uno de los peores
líderes es el voluble e inconstante, por creativo y genial que pueda
parecer.
En resumen, es parte del liderazgo asumir una misión. En el caso del
liderazgo ignaciano, esa misión se formula con ojos ignacianos. Si se trata de
una institución jesuita, siguiendo las formulaciones recientes de la Compañía,
es decir, aportando algo a esa misión formulada, no haciendo cualquier cosa.
Con esa finalidad, hay que ser capaces de analizar la realidad, de planificar
corporativamente instituciones y de gestionar lo que se haya planificado
estratégicamente.
Algunos textos para profundizar:
Instrucciones de Ignacio de Loyola a los enviados en misión
Cuestiones que cuidar
Sentido de grupo, estrechar la unión entre todos, cuerpo de la Compañía;
correspondencia, comunicación entre ellos y el superior; obediencia; pobreza,
generosidad con los pobres; testimonio; distribución de tareas; consulta de grupo,
conferir una hora por la noche; comunión y afecto mutuo; adaptación a las
circunstancias; conversación como ministerio importante.
Criterios
Servir en pobreza; preferencia por los ministerios más propios de la Compañía;
repartición del trabajo; apertura a la diversidad de tiempos, lugares y personas; sólido
talante espiritual; conciencia de formar parte de la comunidad total; promoción del bien
universal.
(Tomado de Javier Osuna, SJ,
Amigos en el Señor. Unidos para la dispersión)
Algunas preguntas para la reflexión:
Misión jesuítica
¿Conoces la misión de la Compañía de Jesús y su historia reciente? ¿Qué te
atrae más? ¿Conoces los principios y visión que se buscan en el proyecto de
provincia? ¿Qué líneas habéis fomentado en vuestra institución desde esa
perspectiva? ¿Cómo recreáis desde vuestra propia particularidad (educación,
investigación, compromiso social, pastoral, etc.) los rasgos típicos de una
institución jesuita? ¿Fomentas que los laicos y jesuitas se sientan a gusto
trabajando juntos en esa institución?
Entorno y estrategia
¿Reflexionas e interpretas el contexto religioso, cultural, económico y
sociopolítico en el que está inmersa la obra? ¿Tienes experiencia en
establecer diagnósticos, mostrando capacidad para comprender y abordar los
retos del entorno para la visión y misión de la obra? ¿Eres capaz de llevar a
cabo una planificación estratégica, en línea con el proyecto de provincia,
liderando la planificación institucional de tu obra? ¿Creas vínculos que
suponen visión y estrategia común con otras obras de la Compañía de Jesús,
no solo de tu sector apostólico, es decir, con una visión intersectorial
(plataformas apostólicas, proyectos intersectoriales, etc.)?
Gestión con espíritu
¿Tomas medidas referentes a recursos materiales, financieros y humanos,
dirigidas a asegurar las condiciones necesarias para que se lleven a cabo los
procesos según la misión definida? ¿Tienes experiencia de evaluación
apostólica, es decir, de realizar mediciones periódicas, internas o externas,
para verificar los niveles de cumplimiento de los objetivos de misión?
¿Rindes cuentas con transparencia a instancias que están por encima de ti?
¿Estimulas la reflexión y búsqueda constante de mejores alternativas para
mantener actualizadas las respuestas a los retos planteados?
6.
Discernir con los demás: actitud y tarea
permanentes
«Una última dimensión de la formación para la misión incluye programas de
preparación y apoyo para directivos. Aquellos con cargos de dirección asumen una
relación especial con la Compañía. Puesto que su trabajo es, a la vez, un desafío y un
elemento esencial para la misión de la Compañía, necesitan apoyo y cuidado de parte
de la misma y de los demás colaboradores. Más aún, deben recibir una formación
adecuada en lo propio de nuestro modo de proceder, especialmente la integración del
discernimiento apostólico en la toma de decisiones» (CG 35, decreto 6, n. 20).
Todo ejercicio de liderazgo supone un ejercicio continuado de toma de
decisiones. El liderazgo ignaciano decide a partir de prácticas de
discernimiento que buscan acercarnos cada día más a la visión. Son
elementos que pueden denominarse transversales, porque están presentes con
acentos varios en los distintos bloques de cuestiones relacionadas con el
liderazgo arriba señalados. Algunos han sido mencionados antes, pero los
agrupamos aquí otra vez, como término de estas reflexiones sobre el
liderazgo ignaciano, para recoger de forma conjunta esta cuestión, el
discernimiento, que es una tarea que hay que llevar a cabo en muchos
momentos y que implica, además, una dimensión actitudinal. Hablamos aquí
de cinco capacidades:
–
Habilitar procesos de consulta y de discernimiento orante. La
metodología resulta aquí fundamental. 1) Se requiere información y
transparencia sobre las cuestiones que se deben decidir. 2) Se
precisan tiempos de reflexión y oración personal, donde cada
persona busque lo mejor y trabaje la propia limpieza de intención.
3) Son necesarios espacios de calidad para que todas las personas
se puedan expresar y puedan ser escuchadas, asegurando que la
palabra de la persona de autoridad, en ese momento, no tiene más
valor que otras, pues todas portan su verdad. 4) Se requiere poner
en juego la cabeza y el corazón, la razón y los afectos ordenados.
–
Facilitar un estilo de organización de reuniones que se construye
sobre la metodología propia del discernimiento orante, en cuanto a
comunicación, puesta en juego de la razón y los afectos, acogida de
las personas, etc.
–
Evidenciar la diferencia de posturas. Un sabio manejo de los
conflictos es fuente de creatividad. Los conflictos nos incomodan y
nos obligan a sacar lo mejor de nosotros mismos. Las diferencias
no se pueden ocultar de forma sistemática. Llegados a su grado de
maduración, hay que sacar los conflictos a la luz y permitir que
animen el debate y la confrontación de las ideas. Ellos permiten ver
con más claridad muchas cosas.
Las diferencias nos ayudan a mantener las tensiones de la misión,
algo vital en un estilo ignaciano que procura siempre impedir que
se rompa el equilibrio entre las polaridades evangélicas. Sin
embargo, encierran el riesgo de que, tras la puja de ideas, haya
contienda de personas, algo que conviene evitar, aunque no siempre
es posible. La persona que lidera debe ayudar a una vivencia de los
conflictos lo menos insana posible.
–
Fomentar la creatividad. No se pueden tomar decisiones si no hay
propuestas valiosas sobre las cuales elegir. Implementar la
creatividad implica romper con prácticas anteriores y desaprender
destrezas, lo cual genera resistencias importantes y es el elemento
más complicado de manejar en una organización.
–
Cuidar de que los criterios de las elecciones graves, y también de las
pequeñas, sean siempre los mismos: hacer el mayor bien, que
alcance al mayor número de personas; que pretenda el servicio a los
que viven peor porque más lo necesitan; que se atienda a lo más
urgente, a aquello que nadie quiere o puede hacer…
En cualquier caso, es muy difícil que una institución pueda operar sobre
la base del discernimiento si quien la lidera no es una persona de
discernimiento, es decir, limpia de intención, deseosa de un mayor servicio,
creativa en la búsqueda de respuestas, ilusionada y pronta, actitudes estas que
se trabajan en la reflexión y la oración.
Algunos textos para profundizar:
Criterios comunes para elegir las misiones
1.
El honor divino y el bien más universal.
2.
La mayor urgencia.
3.
Lo que otros no pueden hacer.
4.
Mayor fruto y menos peligro.
5.
Lo más duradero.
6.
Más servicio divino y mayor bien de los prójimos.
(Adaptado de las Constituciones de la Compañía de Jesús)
Algunas preguntas para la reflexión:
Persona de discernimiento
¿Te ves con libertad interior, intención limpia, ilusión y deseo de un mayor
servicio, como actitudes básicas para discernir? ¿Te ves creativo/a y
dispuesto/a para buscar soluciones? ¿Tienes experiencia de reflexionar y orar
para pulir tus actitudes? ¿Qué experiencia tienes de utilizar los criterios
ignacianos de discernimiento: hacer el mayor bien, que alcance al mayor
número de personas, que pretenda el servicio a los que viven peor, que se
atienda a lo más urgente o a aquello que nadie quiera o pueda hacer?
Reflexión compartida
¿Buscas ayuda a la hora de analizar tu propia gestión y la situación de la
institución? ¿Fomentas un espíritu de participación en tu entorno?
¿Promueves encuentros y reuniones con colaboradores para entender mejor
los desafíos a los que se enfrenta tu obra y los resultados que lográis?
¿Supone esto un nivel alto de reflexión y profundización? ¿Habéis llegado a
sistematizar vuestras prácticas por escrito e incluso a publicarlas para que
sean conocidas, divulgadas, criticadas y mejoradas?
Consultas y decisiones
En cuestiones relevantes, ¿habilitas procesos de consulta y discernimiento
orante con una metodología adecuada? ¿Propones tiempos de reflexión y
oración personal, donde cada persona busca lo mejor, se expresa y se siente
escuchada, poniendo en juego la cabeza y el corazón, la razón y los afectos
ordenados? ¿Tomas decisiones a la luz del discernimiento espiritual
ignaciano? ¿Muestras libertad interior para aceptar lo que decidan quienes
tengan que decidir en los temas que deliberáis?
10.
Liderazgo ignaciano:
una guía esquemática [12]
Una manera de realizar una síntesis de lo que comprende el liderazgo
ignaciano es exponer de modo sumario las competencias clave que podemos
incluir en tal concepto. Estas competencias, que como tales incluyen
conocimientos, habilidades, valores, etc., pueden agruparse en cuatro
bloques. El primero de ellos incluye competencias personales y el segundo
agrupa las sociales. En el tercer bloque, que abarca las competencias
estratégicas, incluimos especialmente cuestiones de misión. Por último,
añadimos un cuatro bloque, denominado transversal, que reúne sobre todo
competencias relacionadas con el discernimiento.
Competencias personales
Autoconocimiento
Se conoce a sí misma: tiene vida interior, se valora adecuadamente, vive con
confianza y busca en su interior la motivación para la tarea de liderazgo.
Autorregulación
Se autorregula adecuadamente: gestiona y encauza con serenidad sus
emociones, es transparente respecto a estas, se muestra flexible, y aprende y
enseña cómo hacer mejor las cosas.
Talante
Entiende su rol directivo como un servicio, asume los costos personales que
conlleva y recibe con gusto ser evaluada y rendir cuentas del mismo.
Espiritualidad
Sabe cómo actúa Dios en su vida, ha realizado los Ejercicios espirituales de
san Ignacio o –desde otras opciones religiosas o agnósticas– aplica formas de
colaboración para una misión común.
Competencias sociales
Relación
Establece relaciones interpersonales afectivas con las personas, quiere a su
gente, se gana el respeto e inspira confianza.
Acompañamiento
Cuida de las personas, promueve su desarrollo integral y su incorporación a
la misión de la institución en la que trabajan.
Equipos
Contribuye a la creación de un buen clima de trabajo; fomenta la unidad,
cohesión y solidaridad internas; reconoce las actitudes, esfuerzos y resultados
de las personas.
Dimensión corporativa
Delega responsabilidades, maneja metodologías participativas (como el
discernimiento orante en común), anima una comunidad apostólica y cuida de
la selección y formación de las personas.
Competencias estratégicas
Conocimiento de la misión
Conoce el legado de Ignacio de Loyola y la tradición apostólica de la
Compañía de Jesús, el proyecto de provincia y los documentos clave de su
institución.
Entorno
Interpreta el contexto religioso, cultural, económico y sociopolítico en el que
está inmersa la obra; crea y mantiene vínculos y visión común con las demás
obras de la Compañía de Jesús y con otros socios.
Fe y diálogo
Fomenta la creación de una comunidad plural de personas, donde los
creyentes expresan su fe y respetan las ideas de quienes no las comparten.
Justicia y ecología
Analiza la realidad críticamente, desde los excluidos, en especial el ámbito
donde se desarrolla la actividad de la obra, e impulsa proyectos de superación
de los problemas sociales de inequidad, pobreza, exclusión y ecología.
Estrategia
Establece diagnósticos, es capaz de comprender y abordar los retos del
entorno para la visión y misión del centro, para planificar y generar estrategia
común con instituciones jesuitas de su sector y de otros sectores apostólicos.
Gestión
Desarrolla y despliega la política y estrategia de la obra, orientándola con
criterios ignacianos: tanto cuanto, búsqueda del magis, amar y servir, cuidado
de las personas, estar donde otros no están.
Competencias transversales
Decisiones
Toma decisiones por medio del discernimiento espiritual ignaciano o con
elementos del discernimiento orante en común, comprende las consecuencias
de las decisiones que toma y es capaz de perseguir su realización.
Cambio
Lidera la elaboración y ejecución de proyectos innovadores, implica a las
personas en el cambio, estimula la reflexión y búsqueda constante de
mejoras.
Reflexión compartida
Tiene en cuenta la sabiduría y experiencia de los otros, promueve encuentros
y reuniones con los colaboradores, aprende de la experiencia y sistematiza su
reflexión.
Consulta
Propone procesos de consulta y discernimiento orante en temas de relieve,
busca información sustantiva y genera espacios de calidad para que todas las
personas se puedan expresar.
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Notas
[1] . Artículo publicado originalmente en la revista Estudios Empresariales 137
(2011/3), 48-55.
[2] . Artículo publicado originalmente en la revista Manresa 86 (2014), 317-328.
[3] . En la edición en castellano de los documentos de la CG 34 aparece el término
«liderazgo» una vez más que las que aquí se recogen. Se hace además un uso llamativo del
término en cuestión. En el decreto 2 («Servidores de Cristo en la misión»), la persona que
compiló el texto resumió el contenido del número 5 del citado decreto con la expresión
«Bajo el liderazgo del Resucitado». Se coloca esta expresión al comienzo del decreto y en
el sumario. No aparece esto en otras ediciones, como la inglesa o la francesa.
[4] . Esta atención al servicio que realizan las instituciones jesuitas por el bien de la
misión de la Iglesia y de la Compañía está presente en el gobierno de la Compañía de
manera muy explícita en los últimos tiempos. En la CG 35, de 2008, se destacaba como
aspecto importante del gobierno de una provincia «el cuidado general de las obras
apostólicas, incluyendo una evaluación completa de su contribución a la misión de la
Compañía y de su carácter jesuita» (decreto 5, n. 29). En el documento De statu de la
Congregación de Procuradores de 2012 también se planteó el profundizar y clarificar «si
nuestras instituciones siguen siendo, y cómo, fundamentalmente instrumentos apostólicos».
En enero de 2014 el Padre General escribió a la Compañía una carta sobre «las
instituciones apostólicas al servicio de la misión» con una herramienta práctica para
evaluar «cómo realizan su misión las obras jesuitas».
[5] . Artículo publicado originalmente en la revista Boletín de Estudios Económicos
LXXI (2016), n. 2017, 7-24.
[6] . Conferencia impartida el 22 de noviembre de 2016 en el seminario «Huellas del
Trabajo / Lanaren aztarnak», en CIMA (Universidad de Navarra, campus de Pamplona),
organizada por Arizmendiarrieta Kristau Fundazioa en la Universidad de Navarra.
[7] . Este capítulo tuvo su primera versión en forma de intervención en un acto de
toma de posesión de decanos en la Universidad de Deusto (campus de Bilbao) el 28 de
junio de 2016.
[8] . Artículo publicado originalmente en la revista Padres y Maestros 364 (2015),
[8] . Artículo publicado originalmente en la revista Padres y Maestros 364 (2015),
68-74.
[9] . Artículo publicado originalmente en la revista Estudios Empresariales 150-151
(2016), 49-60.
[10] . La primera versión de este capítulo tenía el formato de una conferencia,
impartida en la Universidad Cooperativa de Colombia (Bogotá) el 9 de noviembre de 2015.
[11] . En este capítulo se transcribe un cuaderno publicado en 2009 en la entonces
existente provincia de Loyola de la Compañía de Jesús por su Comisión de Formación. Fue
la base de un Plan de Formación en Liderazgo Ignaciano.
[12] . Algunas partes de este capítulo han sido publicadas anteriormente en la revista
Jesuitas 122 (2014), 10-11, y en la revista Capital Humano 285 (2014), 58-67.