EL PLAN DE COMUNICACIÓN HOSPITALARIO: HERRAMIENTA DE GESTIÓN SANITARIA M. D. Menéndez Prieto F. J. Vadillo Olmo El Plan de Comunicación hospitalario: Herramienta de gestión sanitaria © M.ª Dolores Menéndez Prieto ISBN: 978–84–8454–815–7 Depósito legal: A–1218–2009 Edita: Editorial Club Universitario. Telf.: 96 567 61 33 C/ Cottolengo, 25 – San Vicente (Alicante) www.ecu.fm Printed in Spain Imprime: Imprenta Gamma. Telf.: 965 67 19 87 C/ Cottolengo, 25 – San Vicente (Alicante) www.gamma.fm gamma@gamma.fm Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de este libro puede reproducirse o transmitirse por ningún procedimiento electrónico o mecánico, incluyendo fotocopia, grabación magnética o cualquier almacenamiento de información o sistema de reproducción, sin permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright. Índice Prólogo............................................................................................................ 5 1. Hospital y Sistema Sanitario....................................................................... 7 2. Sector sanitario y comunicación............................................................... 13 3. Plan Estratégico y Plan de Comunicación................................................ 15 4. Requisitos del Plan de Comunicación....................................................... 17 4.1. Utilidad............................................................................................. 17 4.2. Apoyo y alianzas.............................................................................. 18 4.3. Tiempo.............................................................................................. 18 4.4. Diseño.............................................................................................. 19 5. Etapas del Plan de Comunicación............................................................. 21 5.1. Auditorías externa e interna.............................................................. 21 5.1.1. Auditoría externa..................................................................... 22 5.1.2. Auditoría interna...................................................................... 25 5.2. Objetivos y estrategias..................................................................... 39 5.2.1. Objetivos de la comunicación externa..................................... 42 5.2.2. Estrategias de comunicación externa....................................... 42 5.2.3. Objetivos de la comunicación interna..................................... 43 5.2.4. Estrategias de comunicación interna....................................... 44 5.3. Mensajes, destinatarios y medios..................................................... 45 5.3.1. Mensajes.................................................................................. 45 5.3.2. Destinatarios............................................................................ 48 5.3.3. Medios..................................................................................... 52 5.4. Plan de Acciones Comunicacionales................................................ 60 5.4.1. Plan de Visibilidad................................................................... 61 3 M.ª Dolores Menéndez Prieto 5.4.2. Plan de Relaciones Públicas.................................................... 63 5.4.3. Plan de Comunicación de Crisis . ........................................... 65 5.4.4. Plan de Satisfacción del paciente/cliente . .............................. 68 5.4.5. Plan Escucha . ......................................................................... 71 5.4.6. Plan Reconocimiento............................................................... 74 5.4.7. Plan de Comunicación Interna de Crisis.................................. 77 5.4.8. Plan de Formación en Habilidades Comunicativas................. 79 5.5. Seguimiento y evaluación................................................................ 81 6. Lanzamiento, difusión y calendario.......................................................... 85 6.1. Lanzamiento del proyecto................................................................ 85 6.2. Difusión del proyecto....................................................................... 85 6.3. Calendario........................................................................................ 86 7. Recursos humanos del Plan de Comunicación......................................... 89 7.1. Departamento de Comunicación...................................................... 89 7.2. Comisión de Comunicación............................................................. 91 8. Presupuesto............................................................................................... 93 8.1. Configuración Presupuestaria Hospitalaria...................................... 97 8.2. Presupuesto del Plan de Comunicación Anual............................... 106 9. El Documento......................................................................................... 109 10. Conclusiones..........................................................................................111 11. Bibliografía............................................................................................113 4 Prólogo En los últimos años, la avalancha de servicios basados en las nuevas tecnologías ha demostrado que el interés principal de las personas no está en acceder simplemente a la información, sino en comunicarse. Este enfoque bidireccional, que permite a cada persona acceder al conocimiento de los otros, está presente en las organizaciones que gestionan el conocimiento, favoreciendo su transmisión y explotación como flujo (frente al concepto tradicional del conocimiento como stock) para que toda la organización llegue a disponer del conocimiento de todos sus trabajadores, e incluso de otras personas ajenas a la misma pero con intereses en ella (clientespacientes, proveedores, etc.). Pero para saber qué sabe cada uno, y poder acceder a ello, va a ser necesario el empleo de un Plan de Comunicación. La gestión del conocimiento (GC) representa una estrategia que convierte los valores intelectuales de las organizaciones en mayor productividad, valor añadido e incremento de la competitividad, al permitir a la organización producir, distribuir, almacenar, evaluar, disponer, transferir y poner en práctica el conocimiento. El conocimiento, por tanto, sería el resultado de la información proveniente del exterior, así como de la creada por los propios componentes de la organización, lo cual posibilita un incremento de la capacidad para la acción, al saber lo que funciona, lo que pasa, qué cosas van mal y cómo arreglarlas. En el ámbito sanitario, la GC facilita la mejora en el nivel de salud de los ciudadanos, al permitir a la organización sanitaria mejorar la calidad asistencial, la equidad en la provisión de servicios, la eficencia, etc., porque se puede compartir el conocimiento de las mejores prácticas. La importancia de establecer un Plan de Comunicación en el marco del cambio cultural o de gestión del cambio de la organización sanitaria se pone 5 M.ª Dolores Menéndez Prieto de manifiesto al definir la visión, o fin último de la GC, que no es otro que preservar la salud y el bienestar de la ciudadanía. El Plan de Comunicación para GC representa, además, una oportunidad para el desarrollo de una de las políticas sanitarias emergentes, la de la participación, ya que para su implantación, diseño y control interviene la organización y sus recursos humanos directivos, técnicos y clínicos (clientes internos) y, también los usuarios (clientes externos) y es por ello que el Plan tiene que cumplir una serie de requisitos, en relación a sus protagonistas, que se exponen en este libro. La comunicación va a ser, por tanto, la piedra angular para que se produzcan los fenómenos de cambio necesarios para la GC y la innovación en la organización hospitalaria obteniendo mejores resultados en productividad y satisfacción de los clientes externos e internos. Escribir este libro ha sido para nosotros un placer, al imaginar, estimado lector, que llegaría este momento en el que lo tendrías entre tus manos y compartiríamos contigo el conocimiento adquirido sobre comunicación en la organización hospitalaria, en la que hemos desarrollado nuestra actividad profesional desde hace más de veinticinco años. Muchas gracias. M.ª Dolores Menéndez Prieto Francisco Javier Vadillo Olmo 6 1. Hospital y Sistema Sanitario Un sistema sanitario puede definirse como el modelo organizativo y financiero que un colectivo, o en su caso una sociedad, adopta para proteger la salud de sus miembros, o sus ciudadanos y prestar servicios de salud a los que lo precisan1. Todos los sistemas sanitarios de los países de la Unión Europea, por otro lado muy diferentes entre sí en sus formas de organización y gestión, tienen en común una concepción de la atención sanitaria como un bien social. Probablemente, esta sea la diferencia más importante con el sistema sanitario de los Estados Unidos, donde la atención sanitaria se considera un bien privado2. El primer nivel de organización en un sistema sanitario es el de la relación médico-paciente y en un estadio más complejo, el de los centros sanitarios, que aparecen como organizaciones casi desde el inicio de la Medicina y se asocian a la necesidad de cuidados. La aparición, desde finales del siglo XIX, de una rápida sucesión de avances científicos, desde la asepsia y el conocimiento de las infecciones, hasta la anestesia y la generalización de la cirugía, pasando por desarrollos tecnológicos como la electrocardiografía o la radiología, modificó radicalmente el concepto de los centros sanitarios y dio lugar al hospital moderno como paradigma de lo que debían ser los servicios sanitarios, cuya misión era curar y ya no solo cuidar. Los hospitales se convirtieron en organizaciones complejas donde realizaban su actividad laboral múltiples y muy diferentes profesionales, y que se administraban para garantizar una coordinación de todas las actividades que en ellos se desarrollaban. 1. Saltman, R. B.; Figueras, J. Reformas Sanitarias en Europa. Análisis de las estrategias actuales. Madrid: Ministerio de Sanidad y Consumo, 1997. 2. Starr, P. The Social transformation of American Medicine. New York: Basic Books, 1982. 7 M.ª Dolores Menéndez Prieto La sociedad confió de forma ilimitada en sus centros sanitarios durante un largo periodo y no se cuestionaba su efectividad ni sus costes. La efectividad de la práctica clínica era un asunto reservado en exclusiva a los sanitarios y los costes eran, en realidad, bastante limitados hasta la explosión tecnológica, diagnóstica, terapéutica y la realización de procedimientos como los transplantes, desde finales de los 60 del siglo XX. El rápido crecimiento de los costes sanitarios en la segunda mitad del siglo XX, consecuencia del desarrollo social y los éxitos de la Medicina, y la exigencia de adecuar el gasto de los hospitales a los recursos disponibles, fueron las razones principales para que apareciese la necesidad de organizar y gestionar dichos centros con el objetivo de que prestasen sus servicios de la forma más eficiente posible. La confluencia en el tiempo de un crecimiento importante de los costes sanitarios y la crisis económica de los comienzos de los años 70, la conocida como primera crisis del petróleo, provocó que, por primera vez, fuera de los círculos profesionales sanitarios se cuestionase la efectividad de algunas de las decisiones médicas, y se exigió una justificación detallada de los gastos efectuados. Desde los años 70, y de forma progresiva, se sustituye la administración en los centros sanitarios por una gestión de tipo empresarial, con los siguientes objetivos3: - Maximizar la producción de servicios sanitarios y su calidad, al mínimo coste posible. Mejorar la satisfacción de los usuarios. Garantizar la obtención de beneficios. De esta forma, los objetivos de los hospitales han dejado de ser siempre coincidentes con los objetivos tradicionalmente comprendidos en la relación médicopaciente y el conflicto de intereses, cuando se presenta, ya no puede resolverse solo desde la ética individual. Actualmente, tres grandes grupos de factores ejercen fuertes presiones sobre los sistemas sanitarios en los países desarrollados: los estructurales, los relacionados con los avances tecnológicos y científicos, y los factores sociológicos y políticos4. 3. Elola, J. Crisis y Reforma de la Asistencia Sanitaria Pública en España. Madrid: FISS, 1991. 4. La Reforma de los Sistemas Sanitarios, Una voluntad de cambio. OCDE, Estudio de Política Sanitaria n.º 8. Madrid: Ministerio de Sanidad y Consumo, 1998. 8 El Plan de Comunicación hospitalario: Herramienta de gestión sanitaria Entre los factores estructurales están el envejecimiento de la población y el aumento de la prevalencia de las enfermedades crónicas, así como el aumento del gasto sanitario en mayor proporción al crecimiento del PIB. Otro grupos de factores son los condicionados por la aceleración importantísima de la incidencia de la tecnología en el campo sanitario, y no solo en los campos de diagnóstico y tratamiento, ya que las nuevas tecnologías de la información y el conocimiento (TIC) están permitiendo ya cambios fundamentales en las relaciones entre los diversos dispositivos y los pacientes (historia clínica electrónica, gestión integrada de dispositivos asistenciales en red centrada en el paciente, disponibilidad de información en la red, etc.). Otra área que también va a cambiar la práctica médica es la de los avances de la genómica y la ingeniería molecular, las cuales pueden permitir realizar intervenciones de tipo preventivo o de tratamiento precoz. Esto supone el ingreso efectivo en la GC (Gestión del Conocimiento) y las sinergias derivadas de ello adquieren la forma de una dinamización de los avances en las ciencias. El “consumerismo” (sobreutilización de servicios sanitarios) es uno de los factores sociológicos y políticos que más está influyendo en las reformas sanitarias y, también, la insatisfacción por parte de los consumidores, expresada en multitud de encuestas, en el incremento de la utilización de las medicinas alternativas, en una mayor intolerancia a los fallos médicos y en la exigencia de mayor confortabilidad, información o trato. Por otro lado, se producen fenómenos como la “cibercondría”, con la realización de multitud de consultas a través de internet sobre salud. Todos estos factores han generado y están generando reformas importantes en los sistemas sanitarios5, que se han traducido en un amplio abanico de procesos e instrumentos de cambio en los hospitales6 (Tabla 1). Los principales patrones de reforma de los sistemas sanitarios (contención de costes, racionalismo planificador, gerencialismo, introducción de elemen5. Elola J. Sistema Nacional de Salud: Evaluación de su eficiencia y alternativas de reforma. Barcelona: SG Editores, 1994. 6. DHA and Public Space. Hospitals in the year 2010. An exploration of future hospital care in 10 countries. Dutch Hospital Association with Public Space, Cuadernos de Investigación de EADA, 2002. 9 M.ª Dolores Menéndez Prieto tos de mercado y gestión clínica), se fueron introduciendo con cierta secuenciación, desde los años 70. Pero lejos de extinguirse han pervivido como políticas que se mantienen activas y que interactúan combinadamente unas con otras. No obstante, el patrón actual emergente de reforma es el de la gestión clínica, el cual implica a los clínicos en el compromiso de su quehacer con los recursos y con la organización. Las organizaciones empresariales, en general, y el hospital, en particular, necesitan, cada día más, la participación y la visión compartida de sus trabajadores, que son los que pueden proporcionar innovación, mayor productividad y calidad. Pero la visión de la empresa es realmente compartida por sus integrantes, cuando han participado en el proceso de su elaboración y diseño, y para ello, la comunicación se convierte en un medio imprescindible. Sin comunicación no hay comprensión y, consecuentemente, no hay cambio7. La comunicación va a ser, por tanto, la piedra angular para que se produzcan los fenómenos de cambio necesarios en la nueva concepción de los hospitales del futuro inmediato. La comunicación se convierte, así, en un elemento facilitador de la integración del personal sanitario, a través de la Gestión del Compromiso, en el proyecto de empresa y en un agente de cambio que posibilita la adecuación de la nueva organización hospitalaria a las cambiantes exigencias del entorno y de la evolución tecnológica y social. 7. Elías, J.; Mascaray, J. Más allá de la Comunicación Interna. La intracomunicación. Barcelona. Ed. Gestión 2000.com, 2003. 10
