COMPETENCIAS DE EMPLEABILIDAD Unidad 1 - mercado laboral y capital humano Introductorio competencias de empleabilidad INDICE INTRODUCCIÓN 3 Tema 1: Entorno laboral global 4 1.1. Definición de globalización 1.2. Resumen 1.3. Dimensiones sociales de la globalización y su impacto en el mundo del trabajo Tema 2: Necesidades organizacionales 2.1. La empresa como sistema abierto 2.2. El cambio de paradigma en el mundo de las organizaciones 2.3. Del concepto de recurso humano al de capital humano 4 5 5 6 7 7 Tema 3: Mercado laboral y capital humano9 3.1. El capital humano y su rol en las organizaciones Tema 4: Competencias de empleabilidad: definición y clasificación 9 11 4.1. ¿Qué significa empleabilidad? 11 4.2. Factores de la empleabilidad 12 4.3. ¿Qué significa competencias? 12 4.4. Clasificación de las competencias de empleabilidad 13 Tema 5: Técnicas de diagnóstico 5.1. Planificación del capital humano 5.2. Análisis de necesidades de personal 5.3. Análisis del puesto de trabajo 14 14 16 17 Ideas fuerza 18 Bibliografía19 Unidad 1: Introductorio 2 competencias de empleabilidad INTRODUCCIÓN En este documento abordaremos los siguientes temas: Mercado laboral y capital humano Entorno laboral global Globalización Dimensión social e impacto en el mundo laboral Necesidades organizacionales Empresa como sistema abierto Cambio de paradigma en las organizaciones Cambio de paradigma en las organizaciones Mercado laboral y capital humano Rol del capital humano en las organizaciones Competencia de empleabilidad Técnicas de diagnóstico de necesidades Planificación del capital humano Análisis de Empleabilidad Competencia necesidades de personas Análisis del puesto Reconceptualización: de RR HH a capital humano Figura 1: Mercado laboral y capital humano. Fuente: INACAP (2016) Guía para el estudiante, competencias de empleabilidad. Subdirección de formación transversal, Vicerrectoría Académica de Pregrado. Unidad 1: Introductorio 3 competencias de empleabilidad Tema 1: Entorno laboral global 1.1. Definición de globalización La globalización constituye, sin lugar a dudas, un fenómeno complejo, que afecta de distinta manera a todos los países del mundo en los ámbitos económico, político, social, cultural, ambiental y tecnológico. Sin embargo, el concepto globalización tiene hoy numerosas acepciones y su connotación varía de acuerdo con la perspectiva desde la que se interprete este proceso histórico-social. De acuerdo con Giddens (2000), citado por Fernández y Ruiz (2013), “la globalización es un proceso complejo de múltiples interrelaciones, dependencias e interdependencias entre unidades geográficas, políticas, económicas y culturales” (p. 135). Significa también la expansión, multiplicación y profundización de las relaciones sociales y de las instituciones a través del espacio y tiempo, de modo que las actividades cotidianas resultan cada vez más influidas por los hechos y acontecimientos que ocurren en otras partes del mundo, así como las decisiones y acciones de grupos y comunidades locales pueden alcanzar importantes repercusiones globales. Por otra parte, Arellano (2002), citado por Fernández y Ruiz (2013), sostiene que la globalización comprende: La difusión de un nuevo paradigma que se relaciona con múltiples y diversos aspectos, modificando las organizaciones productivas en cuanto a su diseño, gestión y sus mercados. Al mismo tiempo, en el plano individual o ciudadano, transforma educación, habilidades, pautas de consumo, conocimientos, valores y preferencias y, por ende, la manera de vivir y de hacer política (p. 136). Es, por tanto, más profunda que los procesos de internacionalización y transnacionalización, que afectan fundamentalmente a la economía, y en particular a los medios de producción y el consumo. Otra acepción la entrega Viteri (2008), quien señala que el Banco Mundial1 entiende a la globalización: Como un cambio general que está transformando a la economía mundial, un cambio que se refleja en vinculaciones internacionales cada vez más amplias e intensas del comercio y las finanzas y el impulso universal hacia la liberación del comercio y los mercados de capital por la creciente internacionalización, y por un cambio tecnológico que está erosionando con rapidez las barreras que obstaculizan el comercio internacional de bienes y servicios y la movilidad del capital (p. 5). Unidad 1: Introductorio Klauss Schaeffler en “Las empresas multinacionales en América Latina ¿Promotoras del desarrollo o villanos de la globalización?”, en Revista Contribuciones, No. 3, Konrad Adenauer Stiftung -CIEDLA, Buenos Aires, julioseptiembre 1998, p. 107. 1 4 competencias de empleabilidad 1.2. Resumen La globalización es un proceso histórico de integración mundial en los ámbitos político, económico, social, cultural y tecnológico, que ha convertido al mundo en un lugar cada vez más interconectado. Esta definición plantea la idea de “aldea global”, donde las innovaciones en las áreas de las telecomunicaciones y de la informática (internet) han jugado un papel decisivo en la construcción de un mundo globalizado e interconectado. 1.3. Dimensiones sociales de la globalización y su impacto en el mundo del trabajo En este nuevo mundo, las telecomunicaciones, el surgimiento de las computadoras y los sistemas de información han contribuido a construir una sociedad global. De acuerdo con Werther y Davis (2008), el fenómeno de la globalización ha tenido un impacto mundial, evidente en todos los aspectos, ya que ha generado interdependencia entre los países, y se ha extendido a todas las ramas de la actividad económica. El mundo de los negocios también ha sido afectado por la globalización, que se caracteriza por una nueva dinámica de la competencia constante. Además, las organizaciones han debido modificar su comportamiento y estrategias. Las reglas de los negocios se han modificado para poder hacer frente a la exacerbada competencia y la innovación constante. En este mundo globalizado se tiene la necesidad de contar con personas con un dominio multidisciplinario, es decir, preparadas en dos o tres ámbitos del conocimiento para dar respuestas más rápidas a los desafíos del ambiente. A su vez, la globalización ha favorecido el crecimiento de empresas multinacionales que tienen operaciones y sucursales en diversos países y que participan en los mercados globales a través de estrategias empresariales como joint ventures o empresas en coinversión, alianzas estratégicas, adquisiciones y fusiones, franquicias y ubicación estratégica de plantas productivas. Estas estrategias propician una gran movilidad de personal en todas las economías contemporáneas. A su vez, este fenómeno conlleva la frecuente exportación y repatriación de trabajadores. Unidad 1: Introductorio 5 competencias de empleabilidad Tema 2: Necesidades organizacionales 2.1. La empresa como sistema abierto Cuando diversas actividades o entidades están relacionadas entre sí, forman un sistema. Todo sistema consta de dos o más partes, que interactúan entre sí, pero que poseen cada uno límites claros y precisos. En este sentido, una organización es también un sistema, compuesto de divisiones, áreas, departamentos, etc. Es así que cada actividad de recursos humanos constituye un subsistema, que se relaciona de manera directa con todas las demás actividades. Ahora bien, un modelo de sistemas describe la actividad de la administración de capital humano en términos de requerir insumos, transformarlos y convertirlos en productos, por lo que la forma de entender la actividad de la administración de personal en términos de sistemas implica, en primer lugar, conocer las fronteras del sistema (el punto donde se inicia el ambiente externo). Por lo tanto, el ambiente o entorno constituye un elemento importante, porque la mayor parte de los sistemas son abiertos. Un sistema abierto es el que puede ser afectado por el ambiente o entorno en que opera. Las organizaciones y las personas son influidas por el entorno en que operan y, por lo tanto, son sistemas abiertos. Asimismo, el departamento de capital humano es un sistema abierto, porque influyen sobre él muchos elementos de la sociedad en general. La siguiente figura representa un modelo de sistemas, que explica la función de los principales subsistemas de la administración de capital humano: Realimentación Insumos Procesos de transformación Insumos • Desafios • Recursos humanos Educación Habilidades Proceso de transformación • Actividades de administración de recursos humanos • Recultamiento • Capacidad • Otros Productos Productos • Aportaciones de los recursos humanos • Trabajadores capacitados • Trabajadores motivadores Figura 2. Modelo de sistemas de la administración de capital humano Fuente: Werther (2008). Unidad 1: Introductorio 6 competencias de empleabilidad 2.2. El cambio de paradigma en el mundo de las organizaciones Fenómenos como la sociedad mundial, la globalización y la regionalización han marcado una influencia de las instituciones en la economía, sociedad y cultura, por ejemplo, la aparición de nuevas formas de organización flexibles, que son más eficientes que los modelos burocráticos tradicionales. Es por ello que las teorías convencionales de administración ya no corresponden a estas nuevas formas de ver las empresas, lo que ha provocado un cambio en los paradigmas2 del saber organizacional, a lo que se han desarrollado nuevas propuestas de la administración para buscar una transformación de las instituciones y adecuarlas a los medios emergentes de las organizaciones y a los nuevos arreglos estructurales. Desde el modelo mecanicista, las organizaciones han ido sufriendo importantes innovaciones. Es así que en este modelo eran vistas como una máquina, centradas únicamente en la producción, donde el factor humano solo era considerado un eslabón más de la cadena de procesos, siendo el último de los recursos necesarios para su funcionamiento. Con el devenir de los avances tecnológicos y los cambios en la economía, se fueron generando cambios en la forma de ver y administrar la organización, generando un modelo más bien organicista, donde las organizaciones son vistas como auténticos seres vivos. En este sentido, cuando logran el éxito, tienden a crecer o, cuando menos, a sobrevivir. De acuerdo a esta mirada, Chiavenato (2009) señala que el crecimiento en las organizaciones conlleva una mayor complejidad de los recursos que necesitan para sus operaciones, como aumentar el capital, incrementar la tecnología, las actividades de apoyo, etc. Por otra parte, provoca el aumento en el número de personas y también la necesidad de que estas apliquen más los conocimientos, habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio. Todo ello, para asegurar que la utilización de los recursos materiales, financieros y tecnológicos sea eficiente y eficaz. Así,́ las personas serán el diferencial competitivo que propicie y sostenga el éxito de la organización; así, se convierten en la competencia básica de esta, en su principal ventaja competitiva dentro de un mundo globalizado, inestable y cambiante en el que existe una competencia feroz. “Cuando se habla de cambio de paradigma, se hace referencia a la evolución de pensamiento que ocurre en las disciplinas y en las sociedades, a través de la historia y que promueve el surgimiento de un nuevo modelo imperante de pensamiento” (Miranda y Moreno, 2010, p. 12). 2 2.3. Del concepto de recurso humano al de capital humano Bajo la mirada del nuevo paradigma, las organizaciones3 cambian sus conceptos y modifican sus prácticas administrativas para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades. En lugar de invertir directamente en productos y servicios, ahora invierten en las personas que los conocen bien y que saben cómo crearlos, desarrollarlos, producirlos y mejorarlos. En lugar de simplemente invertir en los clientes, invierten en las personas que los atienden y les sirven, y que saben cómo satisfacerlos y dejarlos encantados. Las personas se convierten en el elemento básico del éxito de la empresa. Si bien pasan buena parte de su vida trabajando en organizaciones, las cuales dependen de ellas para funcionar y alcanzar el éxito, las personas dependen de las organizaciones en las que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales. La posibilidad de crecer en la vida y de tener Unidad 1: Introductorio Para una mayor comprensión del nuevo paradigma en las organizaciones, se sugiere revisar “Great Place to Work® - El capital humano”, disponible en plataforma. 3 7 competencias de empleabilidad éxito depende de que se crezca dentro de las organizaciones. Por otra parte, las organizaciones también dependen, directa e irremediablemente, de las personas para operar, producir sus bienes y servicios, atender a sus clientes, competir en los mercados y alcanzar sus objetivos globales y estratégicos. Por supuesto, las organizaciones jamás existirían sin las personas que les dan vida, dinamismo, energía, inteligencia, creatividad y racionalidad. En realidad, las dos partes dependen una de la otra. Es una relación de mutua dependencia que proporciona beneficios recíprocos, una larga simbiosis entre las personas y las organizaciones. A raíz de esta nueva forma de mirar a las personas es que el cambio también se gesta a través del lenguaje. De acuerdo con lo que señala Maturana, “el lenguaje crea realidades”, el cambio de paradigma también se vio reflejado en la manera de conceptualizar algunos términos organizacionales. En este sentido, otra forma de ver a las empresas y a su principal recurso, el humano, se puede apreciar en el siguiente cuadro comparativo, donde se muestran algunos ejemplos de esta nueva reconceptualización: Antiguo paradigma Actual paradigma Empresa Organización Recurso humano Capital humano Empleado Colaborador Jefe Líder Jerarquía vertical Jerarquía horizontal Mano de obra Inteligencia y talento Relación contractual por prestación de servicios Relación basada en los vínculos y la confianza Selección de personal basada en el conocimiento Selección del talento basada en las competencias Tabla 1. Conceptualización de los paradigmas en relación a las organizaciones. Fuente: elaboración de propia. Unidad 1: Introductorio 8 competencias de empleabilidad Tema 3: Mercado laboral y capital humano 3.1. El capital humano y su rol en las organizaciones De acuerdo con Werther (2008), el concepto de capital humano fue acuñado por primera vez por Gary S. Becker, Premio Nobel de Economía en 1992, quien, al exponer los principios de la teoría microeconómica, desarrolló el enfoque del capital humano, que formaba parte de una teoría más general para determinar la distribución del ingreso de la fuerza de trabajo. Becker sostiene que el capital humano consta de habilidades y destrezas que las personas adquieren en el transcurso de su vida, a través de estudios formales, o por conocimientos informales, que da la experiencia. La siguiente figura representa un modelo de sistemas, que explica la función de los principales subsistemas de la administración de capital humano: El capital humano es un factor económico primario y es el mayor tesoro que tienen las sociedades. Ahora bien, el estudio de la administración de capital humano describe la manera en que el esfuerzo de los gerentes y directivos se relaciona con todos los aspectos del personal y demuestra las contribuciones que hacen a este campo los profesionales del área. El valor del capital humano de la organización determina el grado de su éxito. El mejoramiento de las contribuciones que efectúa el personal a la organización constituye una meta tan esencial y determinante, que casi todas las organizaciones modernas (a excepción de las muy pequeñas) cuentan con un Departamento de Recursos Humanos. Estos departamentos no ejercen control directo sobre ciertos factores determinantes para el éxito de la empresa, como los recursos financieros, la materia prima y los procedimientos operativos. Además, no tienen a su cargo la estrategia general de la empresa ni el trato básico que se establece con el personal, pero sí ejercen definitiva influencia en ambas áreas. En términos más simples: El departamento de administración del capital humano existe para proporcionar apoyo estratégico a la alta gerencia y al personal en la tarea de lograr sus objetivos. Durante el siglo XXI continuará el incremento de la dependencia recíproca entre individuos, organizaciones y economías nacionales. Especialmente en América Latina, la sociedad enfrenta numerosos desafíos, tal y como se señala en la figura de más abajo. Como, por ejemplo, proporcionar alimentación a aquellos sectores más desprotegidos de la sociedad; detener la explosión demográfica y la contaminación ambiental, que entre otras cosas han ocasionado el calentamiento global; y generar empleos adecuados para los jóvenes que se van integrando a la economía. Unidad 1: Introductorio 9 competencias de empleabilidad Es obvio que los esfuerzos aislados de unos pocos no serían suficientes para proporcionar soluciones efectivas. Por ello, la única manera de enfrentar estos desafíos es mediante la creación de organizaciones más eficientes y capaces de alcanzar resultados. Por lo tanto: El principal desafío de los administradores de capital humano es el logro del mejoramiento de las organizaciones a través de las personas, haciéndolas más eficientes y eficaces. Competencia global Diversificación de la fuerza de trabajo Diversificación de la fuerza de trabajo Desempleo Desafío principal mejores organizaciones mediante el capital humano Desafíos éticos Responsabilidad social Desafíos todavía no identificados Desafíos todavía no identificados Figura 3. Principal desafío de las organizaciones. Fuente: Werther (2008). Cuando una organización mejora, la sociedad en conjunto mejora. Entonces, ¿cómo mejoran las organizaciones? Estas lo hacen mediante el uso eficaz y eficiente de todos sus recursos, en especial el humano. Un uso más eficaz de sus recursos significa lograr la producción de bienes y servicios aceptables para la sociedad. Un uso más eficiente implica que la organización debe utilizar solo la cantidad mínima de recursos necesarios para la producción de sus bienes y servicios, y en este sentido, de la suma de estos dos factores resultan mejores niveles de productividad. Las actividades de administración del capital humano contribuyen al mejoramiento de la productividad mediante la identificación de formas óptimas de alcanzar los objetivos de la organización, y de manera indirecta, mediante el perfeccionamiento de la calidad de vida laboral de los empleados. Unidad 1: Introductorio 10 competencias de empleabilidad Tema 4: Competencias de empleabilidad: definición y clasificación Para hablar de competencias de empleabilidad, es necesario referirse al significado de los términos que componen este concepto. 4.1. ¿Qué significa empleabilidad? En una primera aproximación, Martha Alles (2006) señala que el concepto de empleabilidad no figura en los distintos diccionarios consultados. Aunque el término se usa abundantemente en diversos ámbitos, entre ellos el científico, avalando su existencia y significado. De todas maneras, no deja de ser curioso que una palabra de tan relevante importancia no haya sido incorporada aún a los diccionarios. Sin embargo, una definición bastante objetiva, desde la naturaleza del concepto, es que: La empleabilidad designa la posibilidad de acceder a un empleo, es decir, la esperanza objetiva y la probabilidad más o menos elevada que puede tener una persona de buscar un empleo y encontrarlo. Por otra parte, la empleabilidad no es sólo un atributo propio de los individuos, sino que también depende del medio económico. En este sentido, no está ligada exclusivamente a las cualidades inherentes de una persona y su currículum; también tiene una estrecha relación con los eventos que afectan al mercado laboral. De acuerdo con esto, la empleabilidad se puede clasificar según “los elementos que considera el mercado laboral para la contratación de personas: el diploma, las calificaciones, la experiencia profesional y la empleabilidad, en función de las competencias requeridas para el trabajo” (Alles, 2006, p. 77). Cabe destacar que la empleabilidad, que es la posibilidad que tiene una persona de conseguir un trabajo, es, de algún modo, responsabilidad de cada uno, e implica esfuerzo, compromiso y disponibilidad para el trabajo. Y esto no solo se relaciona con el individuo, sino que también con las empresas, puesto que mantener actualizadas las competencias del personal de una organización es una manera de mantener la empleabilidad del personal. En este sentido, las empresas que cuidan la empleabilidad de su personal son las más deseadas por los buscadores de empleo y, a su vez, las que mantienen un mejor vínculo con sus empleados. Cuando se publican rankings referidos a las empresas que son más deseadas para trabajar en ellas, a partir de encuestas realizadas tanto entre sus empleados como entre los buscadores de empleo, se puede observar que las de mejor imagen en esta temática son aquellas que se ocupan del desarrollo de sus recursos humanos. Unidad 1: Introductorio 11 competencias de empleabilidad 4.2. Factores de la empleabilidad El nivel de empleabilidad de una persona en particular se basa en cuatro pilares o factores: Factores modificables a nivel individual • Conocimiento • Competencias conductuales • Actitud frente a la búsqueda El mercado Imagen 4. Factores de empleabilidad. Fuente: Alles (2006). 1. Conocimientos técnicos. 2. Competencias conductuales. 3. La actitud frente a la búsqueda de trabajo. Implica poseer las competencias para “saber buscar trabajo” de manera inteligente. 4. El mercado, es decir, los requerimientos del mercado laboral. Este punto se relaciona también con las ofertas disponibles. 4.3. ¿Qué significa competencias? Un concepto fundamental en la administración del capital humano es la competencia. Cuando se definen con rigor, las competencias permiten una mejor integración en el trabajo; de hecho, se ha creado un sistema de certificación de competencias legalmente establecidas en varios países del mundo. Pero, ¿qué son las competencias? La etimología del término señala que competencia es una palabra tomada del latín competere, que significa “ir una cosa al encuentro de otra, encontrarse, coincidir”, “ser adecuado, pertenecer”, cuyos significados se remontan al siglo XV (Corominas, 1998, citado por Marchant, 2006, p. 56). Unidad 1: Introductorio 12 competencias de empleabilidad Si bien existen variadas definiciones para el término competencia, a continuación se presentan algunas que permiten su comprensión, tomando en cuenta los objetivos de la asignatura: Según Werther (2008, p. 199), el concepto de competencias fue utilizado por primera vez por el psicólogo social David McClelland en 1970, pues no estaba conforme con que se utilizara el test de inteligencia en la selección de personal, por lo que introdujo el concepto de competencia como aquella “característica que diferencia el desempeño de una persona en un puesto, función, cultura u organización específica”. Por otra parte, Lucia y Lepsinger (1999), citados por Werther (2008), definen la competencia como: Un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes relacionadas que afectan la parte esencial del trabajo de uno (una función o una responsabilidad), vinculado con el desempeño en el puesto; que puede medirse de acuerdo con estándares bien aceptados y que puede mejorarse por la capacitación o el desarrollo (p. 199). Marchant (2006) cita a Richard (2003), quien integra la Fundación Chile, exponiendo que corresponde a la “capacidad para responder exitosamente a una demanda compleja o llevar a cabo una actividad o tarea exitosamente, en un contexto particular a través de la movilización de recursos, incluyendo aspectos tanto cognitivos como no cognitivos” (p. 56). En este sentido, la competencia, por definición, posee dos componentes. Por un lado, los que se relacionan con habilidades de tipo cognitivo, como los conocimientos, habilidades, el capital social y cultural. Y, por el otro, capacidades que se asocian con aquellas destrezas de tipo más técnico, como el manejo de alguna herramienta, especialidad, idioma, software, etc. Ahora bien, atendida la conceptualización de ambos términos, es apropiado poder entregar una definición más precisa de competencias de empleabilidad, y en este sentido, Fundación Chile (2004) señala que: Las competencias de empleabilidad son aquellas capacidades requeridas específicamente para ingresar, mantenerse, desarrollarse y navegar en el mundo del trabajo. 4.4. Clasificación de las competencias de empleabilidad De acuerdo a la última definición de competencias de empleabilidad, las personas poseen ciertas características que predicen su desempeño exitoso en el ámbito laboral, ya sea desde la búsqueda de trabajo o, en su defecto, estando inserto en el mundo laboral. Sin embargo, no cualquier característica forma parte de estos atributos, ya que las organizaciones sistematizan en dos grandes áreas las competencias que un sujeto debiera evidenciar en el desempeño de sus labores. Unidad 1: Introductorio 13 competencias de empleabilidad En este sentido, las competencias de empleabilidad se clasifican en: 1. Conocimientos técnicos, destrezas o un oficio adquiridos a través del estudio, ya sea formal o no. 2. Habilidades blandas, las que representan capacidades que no se adquieren directamente a través del estudio, pero que pueden ser desarrolladas (la capacidad de liderazgo, trabajo en equipo, orientación al cliente, entre otras). Si bien muchos especialistas sostienen que las competencias “se tienen o no”, esto no es totalmente cierto, porque son desarrollables. Sin embargo, es cierto que cuando se manifiesta ausencia de una competencia, su desarrollo es difícil y requiere tiempo. Es igualmente cierto que cuando una persona tiene algún grado de desarrollo de una competencia, esta se puede estimular con cierta facilidad si la persona lo desea y sigue ciertas guías de desarrollo. Tema 5: Técnicas de diagnóstico 5.1. Planificación del capital humano Uno de los aspectos más importantes en la gestión de recursos humanos es la planificación del capital humano, es decir, cómo conseguir que la empresa tenga las personas necesarias para conseguir los objetivos estratégicos de la empresa. De acuerdo con esto, una importante editorial española vinculada al ámbito laboral (Manual Selección de Personal, 2011, p. 15) señala que: La planificación del capital humano es una técnica cuyo objetivo es estimar la demanda futura de personal de una organización. Esta técnica es un proceso integrado en la planificación estratégica de las empresas, la que les permite disponer de las personas necesarias y con las competencias exigidas que consigan el cumplimiento de los objetivos empresariales en el plazo establecido. Por lo que si la organización no cuenta con el personal que tenga las características necesarias, no podrá alcanzar sus objetivos de carácter estratégico, operativo y funcional. Entre las ventajas de esta técnica se destacan: Información relevante para implantar los programas de capacitación y desarrollo. Unidad 1: Introductorio Permite una mejor identificación y selección de talento. Conduce a una valuación estratégica de sueldos. 14 competencias de empleabilidad Lleva a la disminución de costos de rotación. Facilita la mejor utilización del capital humano. Apunta a la alineación de la estrategia de capital humano con la estrategia global de la organización. Se enriquece la base de datos de capital humano, lo cual permite apoyar a distintas áreas de la empresa. Se logran considerables economías de escala en las contrataciones de personal Se contribuye a una mejor coordinación de programas, como la obtención de mejores niveles de productividad gracias a las aportaciones de personal mejor capacitado y motivado. Figura 4. Técnicas de diagnóstico del capital humano. Fuente: CEP (Ed., 2011). La planificación del capital humano debe seguir las siguientes etapas: • Objetivos estratégicos de la empresa: metas que desea alcanzar la empresa, teniendo en cuenta su misión y valores. • Planificación estratégica de la empresa: actividades que se van a realizar para alcanzar los objetivos estratégicos definidos en plazos establecidos. A partir de esa planificación, se realizarán estimaciones sobre el número de personas que se necesitarán y sobre las competencias que deben tener esas personas para que se consigan los objetivos en los plazos definidos. • Objetivos de área: las áreas funcionales de la empresa definirán sus metas teniendo en cuenta los objetivos estratégicos de la empresa. • Objetivos de capital humano: la Dirección de Recursos Humanos deberá fijar objetivos de su área para conseguir que la empresa tenga el número de personas adecuado y con el nivel de competencias exigido, y así alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa en los plazos fijados. • Planificación de capital humano: acciones que se van a realizar para que la empresa pueda disponer del número de personas adecuadas que tengan las competencias necesarias para cumplir los objetivos estratégicos de la empresa. Unidad 1: Introductorio 15 competencias de empleabilidad Asimismo, la planificación de capital humano debe atender tanto a aspectos cuantitativos como cualitativos, ya que debe tener en cuenta el número de personas necesarias en función de la carga de trabajo y las competencias exigidas en sus puestos de trabajo. Ahora bien, dentro de la planificación de capital humano se encuentra la selección de personal, la que tiene por objetivo encontrar al candidato idóneo para un puesto de trabajo determinado, teniendo en cuenta las necesidades de la empresa y las del trabajador. Este tema será mayormente abordado en la siguiente unidad, en el capítulo “Organización y búsqueda de capital humano”. 5.2. Análisis de necesidades de personal Para decidir las necesidades de personal, la empresa debe conocer las características de sus trabajadores (datos identificativos, perfil académico, experiencia profesional, características personales, físicas y psicológicas, y características laborales, como condiciones de trabajo, salario, beneficios sociales, etc.) y la descripción de los puestos de trabajo (características del puesto de trabajo, funciones y requisitos que se exigirá a la persona que lo vaya a desempeñar). Las descripciones de los puestos de trabajo adquieren un valor importante en el proceso de selección del personal, ya que determinarán el perfil de exigencia del puesto a cubrir por personal interno o externo. Después de realizado el estudio de la empresa hay que determinar la plantilla4 cuantitativa y cualitativa necesaria para cumplir los objetivos estratégicos de la empresa. Para determinar la plantilla cuantitativa hay que tener en cuenta cómo están formadas las plantillas de las empresas: trabajadores fijos, temporales o subcontrataciones, así como la carga de trabajo (cantidad de trabajo que puede realizar una persona o un grupo de personas). Sin embargo, la plantilla cualitativa corresponde a las competencias que deben tener las personas para desempeñar sus puestos de trabajo, que quedan definidas en el perfil del puesto. Una vez que la dirección estratégica de la empresa define la visión de la empresa, sus objetivos y planes estratégicos, quedan definidos los valores y la misión de la empresa. Por lo tanto, a partir de ahí se procede del siguiente modo: • Definición de las competencias generales: son las competencias necesarias para que la empresa pueda conseguir sus objetivos estratégicos. Esas competencias se exigirán en todas las áreas de la empresa. • Definición de las competencias específicas: son las competencias necesarias de cada área funcional de la empresa para conseguir sus objetivos, teniendo como referencia los objetivos estratégicos. Por ejemplo, en el área de marketing y en el área de producción se necesitarán competencias parecidas (competencias generales), pero cada una de ellas tendrá unas competencias específicas en función de las actividades que se llevan a cabo en cada una de las áreas. Unidad 1: Introductorio Conjunto de los empleados de una empresa (Diccionario de la Lengua Española © 2005 EspasaCalpe). 4 16 competencias de empleabilidad • Definición de perfiles de exigencia de los puestos: son las competencias que deben tener las personas que van a ocupar un puesto de trabajo para que realicen las funciones y actividades del mismo con eficacia y eficiencia. Para poder definirlas se tendrá en cuenta la descripción del puesto de trabajo (misión, objetivos, actividades), así como las competencias generales y las competencias específicas del área funcional de la empresa. 5.3. Análisis del puesto de trabajo Para realizar adecuadamente un proceso de selección es importante tener un amplio conocimiento sobre el puesto de trabajo. El análisis del puesto de trabajo suele ser útil, tanto para procesos de selección como para la planificación de carreras, la evaluación del desempeño, formación, etc. En el análisis del puesto debe recogerse información sobre: • • • • La empresa. El puesto de trabajo: dependencia, funciones, responsabilidades. Perfil de exigencias del puesto: características personales y profesionales (competencias) que se le exigen al candidato. Las condiciones de trabajo. En el perfil de exigencias del puesto se deben determinar los requisitos que se exigen del candidato: competencias, formación, experiencia laboral, entre otras. Según Pereda y Barrocal (2001), citados por CEP (2001, p. 15), las competencias pueden ser genéricas o específicas: • Competencias genéricas: relacionadas con los objetivos estratégicos de la empresa y son comunes a todos los puestos de la organización, por ejemplo: compromiso organizacional, autonomía, iniciativa, proactividad, etc. • Competencias específicas: suelen ser específicas del área funcional en la que se encuentre el puesto de trabajo, necesarias para cumplir los objetivos de esa área, y suelen estar relacionadas con las funciones y tareas del puesto, por ejemplo: pensamiento analítico, trabajo en equipo, orientación al cliente, etc. En cuanto a la formación, esta se refiere a la titulación académica, formación específica y conocimientos de idiomas, informática, etc. Es importante definir el nivel de conocimientos en idiomas e informática para definir con precisión el puesto. Por otra parte, en la experiencia se indicará el tipo de experiencia y la duración de la misma. Por último, también es importante determinar otras exigencias, como las condiciones salariales, disponibilidad para viajar o cambiar de residencia, y otras más específicas, como la licencia de conducir. Unidad 1: Introductorio 17 competencias de empleabilidad Ideas fuerza Globalización: proceso histórico de integración mundial en los ámbitos político, económico, social, cultural y tecnológico, que ha convertido al mundo en un lugar cada vez más interconectado. Sistema abierto es el que puede ser afectado por el ambiente o entorno en que opera. Las organizaciones y las personas son influidas por el entorno en que operan y, por lo tanto, son sistemas abiertos. El capital humano es un factor económico primario y es el mayor tesoro que tienen las sociedades. El departamento de administración del capital humano existe para proporcionar apoyo estratégico a la alta gerencia y al personal en la tarea de lograr sus objetivos. El principal desafío de los administradores de capital humano es el logro del mejoramiento de las organizaciones a través de las personas, haciéndolas más eficientes y eficaces. La empleabilidad designa la posibilidad de acceder a un empleo, es decir, la esperanza objetiva y la probabilidad más o menos elevada que puede tener una persona de buscar un empleo y encontrarlo. Competencia: capacidad para responder exitosamente a una demanda compleja o llevar a cabo una actividad o tarea exitosamente, en un contexto particular a través de la movilización de recursos, incluyendo aspectos tanto cognitivos como no cognitivos. Las competencias de empleabilidad son aquellas capacidades requeridas específicamente para ingresar, mantenerse, desarrollarse y navegar en el mundo del trabajo. La planificación del capital humano es una técnica cuyo objetivo es estimar la demanda futura de personal de una organización. Competencias genéricas: relacionadas con los objetivos estratégicos de la empresa y son comunes a todos los puestos de la organización, por ejemplo: compromiso organizacional, autonomía, iniciativa, proactividad, etc. Competencias específicas: suelen ser específicas del área funcional en la que se encuentre el puesto de trabajo, necesarias para cumplir los objetivos de esa área, y suelen estar relacionadas con las funciones y tareas del puesto, por ejemplo: pensamiento analítico, trabajo en equipo, orientación al cliente, etc. Unidad 1: Introductorio 18 competencias de empleabilidad Bibliografía Referencias bibliográficas Giddens, A. (2000). Un mundo desbocado, los efectos de la globalización en nuestras vidas, páginas 135-136. Buenos Aires, Argentina: Editorial Taurus. INACAP (2016) Guía para el estudiante, competencias de empleabilidad. Subdirección de formación transversal, Vicerrectoría Académica de Pregrado. Vietri Diaz, G.; 2008; Notas sobre globalización, riqueza, la de producción práctico. Página 5; Edición electrónica gratuita; Texto completo en www.eumed.net/libros/2008b/389/ Werther, W y Davis, K. (2008) Administracion de Personal y Recursos Humanos. Edición McGraw-Hill. Bibliografía obligatoria Alles, M. (2006). Selección por competencias. Ediciones Granica. Alles, M. (2009). Diccionario de competencias: la trilogía, nuevos conceptos y enfoques. Tomo I. Ediciones Granica. Enríquez Martínez, Á. (2007). Estrategias de aprendizaje para la empleabilidad en el mercado del trabajo de profesionales recién egresados. Universitas Psychologica, 6(1), 89-103. Ermácora, R. (1998). La formación profesional en la estrategia de los trabajadores. Boletín Cinterfor, 144. Rentería-Pérez, E. (2008). Empleabilidad, cambios y exigencias psicosociales en el trabajo. Universitas Psychologica, 7(2), 319-334. Verderber, R. (2000). Comunicación oral efectiva. Thomson Werther, W. (2008). Administración de personal y recursos humanos: el capital humano de las empresas. McGraw Hill. Bibliografía complementaria Hidalgo, C. (2000). Comunicación interpersonal: programa de entrenamiento en habilidades sociales. Ediciones Universidad Católica de Chile. Popovich, I. (1996). El éxito en las entrevistas de trabajo. Pirámide. Rodríguez Muñoz, R. (1991). Los mensajes del cuerpo: el lenguaje corporal en las relaciones humanas. Bravo y Allende Editores. Unidad 1: Introductorio 19
