Cartilla-Recursos Humanos II

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Recursos Humanos II
RECURSOS
HUMANOS II
Docente:
Guillermo Flores
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Una correcta definición del puesto
Mejora el desempeño
Rev: marzo 2021
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Materia:
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Recursos Humanos II – Corresponde a 2do año de la carrera de RRHH.
Guillermo Flores
Objetivo de la materia:
Desarrollar un correcto marco conceptual y habilidades prácticas para la planeación de la
plantilla de RRHH, y todo el proceso elaboración del manual de puestos. Análisis, descripción,
elaboración y evaluación.
Competencias a Evaluar
indicadores
CONOCER
Comprensión
HACER
Procedimientos
SER
Actitudes
Apropiación
Terminología
Aplicación
y ejemplos
Valores
Participación
Destrezas del
lenguaje
40%
Técnicas
40%
Convicción
20%
Contenidos:
Unidad 1: Organización del departamento de RRHH
Organizaciones complejas, el rol del departamento de RRHH. El organigrama como definición
de la estructura organizacional. Departamentalización del área de RRHH. Tareas Hard y soft.
Herramienta desarrollada: observación de organizaciones del medio; organigrama.
Unidad 2: Planeamiento de la plantilla de personal
Definición de planeamiento. Tipos de planes. Concepto de Planificación estratégica y la función
de la ARH. Pasos de la planeación; objetivos. Proceso de la administración por objetivos.
Planeación de personal, previsión de necesidades de la plantilla. Variabilidad de la demanda de
personal. Técnicas y herramientas de predicción. Cuadro de reemplazo potencial.
Herramienta desarrollada: cálculo y análisis de plantilla en diferentes organizaciones,
utilizando diversas metodologías de cálculo predictivo.
Unidad 3: Diseño de puestos
Concepto de cargo y puesto. Diseño de puestos. Modelos y elementos de diseño de puestos.
Enriquecimiento del cargo. Equipos de trabajo, calidad de vida en el trabajo.
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Herramienta desarrollada: Foro con profesionales de diversos sectores.
Unidad 4: Análisis de puestos
Definición y concepto. Relevancia del análisis de puesto. Pasos y proceso del análisis del
puesto. Métodos para reunir información sobre el puesto. Aplicación de la información al
análisis. Técnica cuantitativa para el análisis de puesto.
Herramienta desarrollada: Elaboración de fichas de análisis de puesto sobre puestos reales.
Unidad 5: Descripción de puestos
Definición; formulación y redacción de planillas de descripción de puestos. Normas para la
correcta descripción de puestos.
Herramienta desarrollada: Elaboración de fichas de descripción de puesto sobre puestos reales.
Unidad 6: Evaluación del desempeño
Definición; ventajas de la evaluación de Desempeño. Elementos de la ED, su importancia en la
dinámica organizacional. Tipos de mediciones de desempeño. Métodos de ED; cómo se realiza.
Problemas con la ED. La entrevista de Desempeño.
Herramienta desarrollada: Aplicación de diferentes metodologías para evaluación de puestos.
Unidad 7: Relaciones Laborales, conflicto y negociación (Sindicatos)
Objetivos y estrategias en la relación con los empleados. Asistencia al empleado. Cooperación.
Definición de conflicto y disciplina. Proceso disciplinario. Causas y tipologías de conflictos
laborales. Resolución de conflictos. Manejo del conflicto. Sindicatos y su vinculación con RRHH.
Mesa de negociación; el rol del profesional de RRHH en la negociación. Negociaciones
colectivas. Guía para la negociación.
Herramienta trabajada: Análisis de casos reales de negociación
Unidad 8: Cambio y Desarrollo Organizacional
Concepto de Desarrollo Organizacional (DO), concepto de cambio organizacional.
Características y proceso del DO. Técnicas de intervención del DO. Objetivos. Diagnóstico de
procesos organizacionales y técnicas de intervención en procesos de cambio. Reingeniería de
procesos y Rediseño. Principios de la reingeniería; capacitación y desarrollo. Pasos del proceso
de capacitación y desarrollo de equipos. Entrenamiento de equipos de alto rendimiento.
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Unidad I
ORGANIZACIÓN
DEL DEPARTAMENTO
DE RRHH
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Organizaciones complejas y el rol del departamento de RRH
Actualmente atravesamos un profundo proceso de cambio, impulsado
por los avances tecnológicos y por la reciente pandemia, que nos
obligó a re-pensar nuestra forma de trabajar. Son cada vez más las
organizaciones que concuerdan en reconocer la significación que
posee la dimensión humana de la empresa y la administración de
recursos humanos, dándole tanta importancia como los aspectos
económicos, financieros y tecnológicos
Las personas son el recurso vital para la operación eficaz de la
organización Ella asumen las diferentes funciones de la empresa a
partir de los diferentes roles: propietario, gerentes, técnicos,
supervisores, oficinistas y operarios
El potencial humano es el más importante de los recursos. Es el
activo imprescindible de una empresa. Un personal capacitado tiene
un valor incalculable con consecuencias de valor agregado para todos
los aspectos organizacionales
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Ventajas y desventajas de tener departamento de RRHH
Ventajas





El jefe de RRHH tiene acceso constante y directo con la alta
dirección, pues están ubicados en el mismo edificio
el personal está mejor equipado para responder rápidamente a las
necesidades y para obtener información adicional de otros
departamentos
Al ser del personal de la empresa, puede circular libremente y
comprobar el estado del clima organizacional. Anticipar problemas,
esto ayuda a planificar y poner en práctica programas de RRHH
El personal se identifica más rápidamente con metas y objetivos
de la organización
Se puede incrementar la eficiencia y la economía creando sub
departamentos dentro de la gestión de RRHH
Desventajas



Investigaciones afirman que existe una tendencia a menospreciar
la pericia de quienes conocemos y a tener en cuenta más los
consejos de ajenos.
El personal puede encasillarse en su forma de pensar y sus ideas.
Que se cargue al dpto. de RRHH con trabajos que nadie quiere
hacer.
Ventajas y desventajas de emplear asesores externos
ventajas
 Son independientes y pueden proporcionar consejos imparciales
 tienen experiencia porque se desempeñan con otros clientes
 el costo del servicio se conoce por anticipado
 no existen beneficios y costos complementarios
 se trabaja por resultados
Desventajas
 no conoce el funcionamiento interno de la empresa, requiere un
informe detallado y un trabajo de análisis previo
 no conoce las características de las personas y el clima
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
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puede haber falta de continuidad porque la consultora se retira a
trabajar con otra empresa
¿Cómo se organiza el área de Recursos Humanos?
El concepto de organización de Recursos Humanos se refiere a la
forma en la que el departamento está estructurado y cómo se
reparten las tareas entre sus miembros. Este aspecto es clave, ya
que la gestión del personal y las decisiones que se toman desde este
departamento tienen un gran impacto sobre el funcionamiento de la
empresa.
Es habitual utilizar un organigrama en el que se reflejan la estructura
del departamento y el papel de los perfiles profesionales de Recursos
Humanos. Esta una herramienta muy útil para plasmar, de una forma
visual, la organización y comunicar, así, lo que se espera de cada
miembro del equipo y a quién debe reportar.
Cabe
señalar
que
la
gestión
y
la
organización
del
personal
está estrechamente ligada a la actividad y tamaño de la organización.
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Departamentalización de RRHH
Cuando la plantilla es de una importante, cuando se manejan varios
convenios
colectivos
de
varias
actividades,
cuando
las
incorporaciones y tasa de rotación es elevada, o cuando se está
encarando un proceso de crecimiento estratégico; es cuando las
actividades del área de RRHH se diversifican y se requiere sectorizar
dichas actividades.
Para empezar, la gestión de recursos humanos ha venido avanzando
a pasos agigantados, desde la gestión de procesos hard como la
gestión de planillas, selección, reclutamiento y más hasta la gestión
de procesos soft como la evaluación del desempeño, el clima
laboral, la cultura organizacional.
Tareas inherentes a los procesos hard del área.






Colaborar en el control y cierre del proceso de novedades
mensuales para la liquidación de los sueldos.
Control de ausentismo, altas y bajas de personal, atención a las
consultas relacionadas con Liquidación de Haberes, armado y
mantenimiento de Legajos, entre otras.
Realización de informes y estadísticas referentes al personal.
Control de facturas de personal eventual.
Relaciones laborales.
Higiene & Seguridad.
Algunas tareas soft de recursos humanos:

Reclutamiento y Selección

Capacitación

Comunicación Interna

Gestión del Cambio

Gestión del talento

Cultura organizacional.
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La Misión, Visión y objetivos organizacionales
Es una descripción breve y sencilla que detalle de manera clara la
razón de ser de la empresa.
Es la expresión de lo que la empresa pretende lograr en un lapso de
tiempo determinado, por lo general son tres o cinco años.
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Objetivos
Los objetivos se derivan de la misión.
En los objetivos deberás
reflejar los compromisos específicos de la empresa, estos deben ser
medibles, claros y ubicados en un tiempo determinado.
Tipos de objetivos
Generales: Los objetivos se escriben de forma general para toda la
empresa. (P/ej. Incrementar ventas/ Lograr ser el líder del mercado)
Específicos: En este caso describe objetivos para cada área específica
de tu empresa. (P/ej. La lavandería incrementará sus ventas en un
10% en el segundo trimestre de apertura)
Características de los objetivos “MADERA”
(Medible, alcanzable, desafiante, específico, realizable, acotado)
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Indicadores de eficiencia organizacional
En la literatura que teoriza sobre los indicadores de gestión
encontramos tres tipos de indicadores:
• Ratio: Que expresa una relación entre dos variables.
• Tasa: Que expresa un porcentaje.
• Índice: Se utiliza para estandarizar las mediciones y poder
hacerlas comparables entre poblaciones disímiles como
provincias, industrias, etc.
Scrap Learning
En
Recursos
Humanos
una
de
las
obsesiones
principales es medir el Retorno de la Inversión (ROI)
de la capacitación, lo cual, si bien es posible de medir,
requiere un esfuerzo enorme. En cambio, poder medir
cuánta plata se desperdicia por la no aplicación del conocimiento
adquirido en las capacitaciones es mucho más sencillo, y también es
una métrica muy valiosa para utilizar.
El
Scrap
Learning
es
una
forma
de
medir
cuántos
de
los
conocimientos adquiridos en las capacitaciones no se trasladan al
trabajo, lo cual es mucho más sencillo y tan valioso de medir como el
ROI.
Una forma sencilla de medir el Scrap Learning es preguntando a los
participantes de un curso cuánto del conocimiento adquirido se
aplicará al trabajo. El porcentaje de contenido que NO aplicará al
trabajo forma parte del Scrap Learning.
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Ejemplo:
Le
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preguntamos
a
un
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participante
cuántos
de
los
conocimientos adquiridos en una capacitación estima aplicar en sus
tareas cotidianas. Si dice que piensa aplicar el 60% del contenido a
su trabajo, el scrap learning es del 40%.
Ésta es una métrica poderosa para evaluar la efectividad de las
capacitaciones que realizamos dentro de una organización. Como
Responsables
de
Capacitación
y
Desarrollo,
es
nuestro
deber
asegurar la calidad de la capacitación (del instructor, del contenido, y
la alineación con necesidades de negocio), pero los jefes juegan un
rol clave a la hora de trasladar los conocimientos de la formación al
trabajo cotidiano. De esto surge la necesidad de trabajar codo a codo
con las áreas para involucrar a sus jefaturas y gerencias, dándoles el
soporte necesario para mejorar el impacto de las capacitaciones,
mejorar el rendimiento de sus equipos e incrementar sus propios
resultados e imagen.
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¡Llegamos al final de la unidad!
Te invito a resolver las actividades planteadas por el docente.
¡Espero tus consultas!
Prof. Guillermo Flores
Accede a la cartilla completa, contenidos
adicionales, videos y tutoriales.
Recuerda que las actividades deben enviarse
por la plataforma:
https://institutodelta.ar/aula
Por consultas específicas al docente puedes
contactar por WP:
388-4697662
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Actividad Unidad 1
Organización del departamento de RRHH
Responda el siguiente cuestionario – actividad grupal
1. ¿Qué es un organigrama?
2. Defina: Objetivo, estrategia, planes, política y procedimiento.
3. Encuesta de campo:
a. Realizar una encuesta a diez personas, con la siguiente pregunta:
¿Qué función cumple el área personal o RRHH?
4. Estudio de caso: Identificar una organización de mediana envergadura y
averiguar:
a. Nombre completo de la organización, Razón Social y nombre de fantasía
b. Propósito de la organización (Misión y visión, si lo expone)
c. Organigrama (si le resulta posible conseguirlo)
d. ¿Tiene un área de RRHH? ¿quién es la persona a cargo?
e. Identificar:
i. Cantidad de personal
ii. Cantidad de áreas
iii. Horario de trabajo
iv. Especificar los puestos encontrados
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Unidad II
PLANEAMIENTO
DE LA PLANTILLA
DE PERSONAL
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Definición de planeación
La planeación o planeamiento es un accionar que está vinculado a planear.
Este verbo, por su parte, consiste en elaborar un plan.
A través de la planeación, una persona u organización se fija una meta y
estipula qué pasos debería seguir para llegar hasta ella. En este proceso,
que puede tener una duración muy variable dependiendo del caso, se
consideran diversas cuestiones, como ser los recursos con los que se cuenta
y la influencia de situaciones externas. Toda planeación consta de distintas
etapas, ya que es un proceso que supone tomar decisiones sucesivas.
Las características de la planeación, por supuesto,
dependerán del contexto; no es igual cuando una familia
planifica un viaje de vacaciones, o un gerente de una
empresa que quiere lanzar un nuevo producto al
mercado. Sin embargo, el éxito dependerá del grado de
conocimiento y análisis de quienes la ejecuten, y en
ambos casos se podría dar un meticuloso plan de acción,
sin importar la formalidad de cada uno.
Algunas clasificaciones
Es posible clasificar la planeación de distintas maneras. Veamos algunos
ejemplos:
* Planeación estratégica: la realizan los directivos de una empresa, para
analizar factores internos y externos y su repercusión en los objetivos de la
compañía. Suele trazarse a largo plazo, en general varios años.
* Planeación táctica: suele relacionarse con la toma de decisiones a corto
plazo, en general para tomar acciones concretas. Estas acciones deben
estar de acuerdo con el plan estratégico que se trazó en un principio.
* Planeación operativa: se refiere a la organización de los recursos y del
personal de una compañía para la resolución de problemas. Es esencial para
toda empresa, ya que traza el plan de acción y la relación que tendrán los
distintos departamentos entre sí para el desarrollo de las tareas en un
tiempo generalmente estipulado por el departamento directivo.
La Administración de Recursos Humanos en planeación estratégica
La planeación estratégica de recursos humanos puede ser definida en
términos amplios como el proceso de análisis de las necesidades de
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recursos humanos conforme cambian los entornos internos y externos de la
organización, y la aplicación de la consiguiente estrategia proactiva para
asegurar la disponibilidad de recursos humanos demandada por la
organización.
Uno de los aspectos más importantes de la estrategia de la organización es
su articulación con la función de Gestión del Talento Humano.
 Antes de empezar es importante:
 Que la empresa disponga de planes y objetivos claramente definidos
en los niveles superiores.
 Que la función de personal esté realmente integrada en el conjunto
de la empresa.
 Se debe aplicar la matriz FODA, R.H
La planificación debe responder a este tipo de preguntas:
•
•
•
•
•
¿Cuántos empleados harán falta en el futuro?
¿Qué aptitudes se necesitarán?
¿Cuál es nuestra existencia actual de mano de obra y capacidades?
¿Qué factores afectan la inestabilidad de la plantilla de personal?
¿De qué manera responderemos a la variación de plantilla?
Pasos de la planeación
Hay cuatro grandes fases que intervienen en la planificación de las
necesidades de recursos humanos. En primer lugar, la recopilación y
análisis de información sobre la demanda esperada sobre la base de los
planes de futuro del negocio y la oferta y la disponibilidad de personal,
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tanto interna como externamente. En segundo lugar, las empresas deben
identificar los objetivos específicos de recursos humanos, lo que puede
implicar decisiones relativas a si los candidatos serán promovidos desde
dentro o contratados externamente. La tercera fase de la planificación
consiste en el diseño e implementación de programas que estén alineados
con los objetivos de la empresa. Estos programas incluyen programas de
beneficios para satisfacer las necesidades del empleado y afectar la
capacidad de retener al personal, así como programas de capacitación para
asegurar que el personal está preparado para satisfacer las demandas
actuales y futuras. Por último, la cuarta fase de planificación implica
supervisar y evaluar la eficacia del plan de recursos humanos y hacer
cambios según sea apropiado.
Procesos de planeación estratégica
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Administración por Objetivos (APO)
La Administración por Objetivos, también denominada
dirección por objetivos, es un proceso de definición de
objetivos dentro de una organización por el que los
directivos y los empleados estén de acuerdo con los
objetivos y entiendan lo que tienen que hacer en la
organización con el fin de alcanzarlos.
La APO surge en la década de 1950 durante la depresión
económica que siguió la crisis de 1929. También conocida como
administración por resultados, es un modelo administrativo que en sus
orígenes constituyo un método financiero de evaluación y control. En 1954
Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el
cual la caracterizó por primera vez.
Acerca de los objetivos
Tal como indica su nombre, La APO se basa en el principio de que, para
alcanzar resultados, se debe definir a dónde se pretende llegar. Para ello el
responsable principal y los subordinados, identifican objetivos comunes,
definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados
esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la
organización.
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Cómo planificar y prever las necesidades de personal
La planeación de RRHH es un proceso que a través de una metodología y
aplicando diversas técnicas, se busca determinar, de manera sistemática, la
provisión y demanda de empleados que tendrá la organización.
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Entonces podemos decir que
requerimientos de personal.
lo
que
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se
busca
es
anticipar
los
Cuantitativos
cantidad de
personas
Cualitativos
calidad de las
competencias
Requerimientos
de personal
Al determinar el número y tipo de competencias que serán necesarios, el
departamento de personal puede planificar correctamente las demás
actividades como reclutamiento, selección, capacitación y otras más.
De esta manera la PRH se convierte en una actividad altamente prioritaria.
Sobre todo teniendo en cuenta que la demanda y en general la plantilla de
personal es variable, por muchas razones.
Lo que nunca debería ocurrir es –por ejemplo- que renuncie un cajero y la
empresa no pueda hacer cobranzas. Entonces se ve en la obligación de
salir a buscar en forma urgente y frecuentemente desordenada a un
reemplazo.
Lo ideal es que podamos responder a este tipo de preguntas:
•
•
•
•
¿Cuántos empleados harán falta en el futuro?
¿Qué aptitudes se necesitarán?
¿Cuál es nuestra existencia actual de mano de obra y capacidades?
¿Cuánto varía el personal debido a la rotación/ingresos?
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La demanda de RRHH
La plantilla de recursos humanos se encuentra sujeta a muchas variables,
por diversos factores. Estos pueden ser externos como los el
macroambiente económico, la disponibilidad de tecnologías y la
competencia. También pueden ser factores internos u “organizativos”, y
que tienen que ver con el desenvolvimiento normal de la organización que
puede provocar cambios en los presupuestos, ventas, producción, apertura
de nuevas sucursales, trabajo estacional, etc. y en consecuencia se vería
afectada la demanda de personal. Finalmente también existen movimientos
relacionados directamente con la vida de las personas que trabajan en la
organización, tales como enfermedad, licencias ordinarias, jubilaciones,
renuncias, etc.
Técnicas y herramientas de predicción de personal.
La determinación de necesidades o demanda de recursos humanos, puede
efectuarse siguiendo una serie de métodos, algunos de ellos simples y otros
más complejos.
Sin embargo, hay que considerar que
aproximaciones -no absolutos ni certezas-.
son
La calidad de la previsión depende de la exactitud
de la información y la previsibilidad de los
acontecimientos.
De todas formas, siempre resultará mejor tener un
mínimo de previsión.
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Técnicas de pronóstico basadas en la experiencia
Esencialmente son técnicas que se apoyan en el juicio de las personas con
conocimientos y visión sobre las futuras necesidades o requerimientos de
recursos humanos.
Técnica de expertos: Si se trata de una organización pequeña,
generalmente el responsable cuenta con la suficiente experiencia de
temporadas anteriores, como para hacer una predicción bastante acertada.
En el caso de organizaciones de gran tamaño, cada gerente debería conocer
a fondo sus necesidades y el historial de su área.
Grupo Nominal: varias personas escriben individualmente en una hoja de
papel, una lista con sus ideas, para luego de transcurrido un tiempo van
tomando turno y las exponen al grupo. Una vez discutidas las ideas se
clasifican y se permite que cada integrante las numere en orden de
importancia, seleccionando las tres o cuatro más importantes.
Técnica Delphi: Es una técnica de sondeo de opiniones, donde se solicitan
estimados específicos de un grupo de expertos, por lo general
a
nivel gerencial. Un intermediario pasa la previsión de
cada experto a los demás que revisan las respuestas
obtenidas e informan a los expertos de los
resultados. El proceso se repite hasta que el grupo
empieza a concordar en determinados factores.
Generalmente cuatro o cinco fases sucesivas son
suficientes para llegar a resultados concretos. Con
esta técnica se puede anticipar escenarios futuros en
proyectos desconocidos.
Técnicas de pronóstico basadas en tendencias
Son técnicas que proporcionan una proyección de las tendencias de la
organización conforme un análisis de su pasado.
Extrapolación e indexación. La extrapolación requiere prolongar las
tendencias del pasado a fases futuras. La
indexación es un método mediante el cual
se establece una comparación entre el
incremento en los niveles de empleo con un
índice determinado, como la relación entre
el
número
de
trabajadores
de
los
departamentos de producción y las cifras de
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ventas de la compañía.
Tanto la extrapolación como la indexación son aproximaciones a corto
plazo, porque ambas asumen que las causas de la demanda externa y
factores como la dinámica de la organización permanecerán constantes; los
análisis estadísticos son más viables para la proyección a largo plazo.
Predicción de la demanda de personal
Muestreo
En organizaciones de mayor envergadura se pueden tomar muestras del
crecimiento del último periodo, de determinadas áreas. Luego se puede
proyectar esa tendencia a otras áreas
Análisis de regresión. Donde se examinan los niveles históricos de
indicadores como la carga de trabajo, ventas, niveles de producción y valor
añadido, para encontrar relaciones estadísticas con los niveles de personal.
Cuando se encuentran relaciones suficientemente fuertes, se obtiene un
modelo de regresión. Los niveles previstos de los indicadores mantenidos se
pasan al modelo resultante y se utilizan para calcular el nivel asociado de
las necesidades de recursos humanos.
a) Ratios de personal. Se examinan los datos pasados de personal
para determinar las relaciones históricas entre el número de
empleados en diversos puestos. A continuación se utiliza el análisis
de regresión o ratios de productividad para proyectar las necesidades
totales o de grupos claves de recursos humanos y se utilizan los
ratios de personal para asignar necesidades totales a diversas
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categorías de puestos o para estimar necesidades de grupos no
claves.
b) Ratios de productividad. Se utilizan datos históricos para examinar
los niveles históricos de un índice de productividad.
=
ú
Si se encuentran relaciones constantes, pueden
calcularse las necesidades de recursos humanos dividiendo las cargas
previstas de trabajo entre P.
Basadas en otros factores:
a) Análisis y planeación de presupuestos. El estudio de los distintos
presupuestos de los departamentos permite conocer las asignaciones
financieras para contratar nuevos empleados. Estos datos, más las
extrapolaciones de cambios en la fuerza de trabajo (incluso renuncias,
terminaciones, jubilaciones, etc.), pueden proporcionar estimados a
corto plazo sobre las necesidades de recursos humanos. Los estimados a
largo plazo pueden estimarse a partir de los planes futuros de cada
departamento o división.
b) Nuevas operaciones. La apertura de sucursales afectan el proceso de
planeación de los recursos humanos, se pueden estimar comparaciones
con compañías que llevan a cabo actividades similares.
c) Modelos por computadora. Las técnicas más avanzadas incluyen la
preparación de modelos de computadora, que mediante fórmulas
matemáticas combinan de manera simultánea la extrapolación, la
indexación, los resultados de diversos sondeos de opinión y los
estimados de cambios en la fuerza de trabajo para determinar las
necesidades de personal. (sistemas de Intelligent Business como 1Power
BI (Microsoft) y Analitycs Cloud (Cisco)
1
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Cuadros de reemplazo potencial
En una estructura muy similar a la de un organigrama, se describen varios
puestos de la empresa y la situación actual de varios candidatos. El
potencial de reemplazo se compone de dos variables: el desempeño actual
y la idoneidad de promoción. El desempeño actual se determina por las
evaluaciones periódicas. Las opiniones de otros gerentes y de los
compañeros también pueden contribuir a la evaluación del desempeño.
La idoneidad para ser promovido se basa esencialmente en el desempeño
actual y en las previsiones de los superiores inmediatos sobre el éxito que
se puede obtener en un nuevo puesto. El departamento de personal puede
contribuir a esas previsiones mediante evaluaciones psicológicas,
entrevistas y otros métodos de evaluación.
Los cuadros de reemplazo potencial proporcionan una referencia rápida. Se
suelen acompañar de un documento (sumario) en el que se hace una lista
de las posibilidades de reemplazo que existen para cada puesto, incluyendo
sus ventajas y desventajas. Esta información adicional permite que los
ejecutivos de la empresa tomen decisiones más documentadas. Estos
documentos deben mantenerse en estricta confidencialidad, para proteger
la privacidad de los empleados y evitar el descontento de las personas
consideradas no promovibles.
Presidente
Vicepresidente
De personal



H.González 60
Vicepresidente
De finanzas
Vicepresidente
De ventas


H.Chan
63


C.Abalos
50


R.Aguirre
40
©
M.Gómez
48
©

F.Snow
55
©
G.Cruz
54
®

D.Farley
56
®
Desempeño actual
Gerente
Administrativo

H.González 45
Gerente
De tesorería


H.Chan
45


F.Snow
32
©

M.Gómez
48
©

G.Cruz
39
®
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 Sobresaliente
 Satisfactorio
 Debe mejorar
Potencial de
promoción

Listo
©
®
Nec.Capac.
Dudoso
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¡Llegamos al final de la unidad!
Te invito a resolver las actividades planteadas por el docente.
¡Espero tus consultas!
Prof. Guillermo Flores
Accede a la cartilla completa, contenidos
adicionales, videos y tutoriales.
Recuerda que las actividades deben enviarse
por la plataforma:
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contactar por WP:
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Actividad Unidad 2
Planeación de los RRHH – material introductorio
Técnicas de pronóstico basadas en la experiencia
Esencialmente son técnicas que se apoyan en el juicio de las
personas con conocimientos y visión sobre las futuras necesidades o
requerimientos de recursos humanos. Como la mayor parte de las
decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de
línea, las personas a cargo de planear los recursos de personal
diseñan métodos de modo que les permitan conocer las necesidades
de estos gerentes.
Técnicas basadas en tendencias
Son técnicas que proporcionan una proyección de las tendencias de la
organización conforme un análisis de su pasado.
Extrapolación.
Por medio de la extrapolación, simplemente se prolonga las
tendencias del pasado a periodos futuros. Por ejemplo, si el promedio
de contratación de obreros de la planta ha sido de 20 obreros
mensuales (durante el último año), la extrapolación de esa tendencia
significará en el próximo año una necesidad de 240 obreros (20
obreros mensuales x 12 meses).
Indexación.
Es un método útil para el cálculo de las necesidades futuras,
mediante el cual se utiliza un índice que me permite predecir la
variación. Por ejemplo: en un taller industrial, se fabrican 30 piezas
mensuales, con un plantel de 5 empleados experimentados. El índice
en este caso sería:
Por lo que nuestro índice quedaría:
= 0,16
/
Ahora si el taller quisiera aumentar su producción a 50 piezas por
mes, utilizamos el índice:
50 x 0,16 = 8 empleado.
¿Qué pasa si quisiera construir un
indicador?
¿Cómo usar las variables?
En el numerador vamos a poner lo que queremos saber, generalmente
la cantidad de personal. En el denominador pondremos contra qué
vamos a contrastar lo que queremos averiguar.
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Muestreo
En organizaciones de mayor envergadura se pueden tomar muestras del
crecimiento del último periodo, de determinadas áreas. Luego se puede
proyectar esa tendencia a otras áreas.
Ejercicios de ejemplo:
1. Supermercado Comodín (utilizando indexación)
El supermercado ubicado en calle Necochea, de lunes a viernes tiene 3
cajas habilitadas,
para una circulación de 400 personas por hora. La
demora calculada en caja, es de 7 minutos promedio.
También se estima que un 40% de las personas vienen solas. Un 50%
vienen acompañadas de otra persona y un 10% son familias.
En este caso hablamos de un nivel de atención con un requerimiento de
calidad de 7 minutos de espera en promedio (es la tolerancia en la
atención de los clientes, cuando pasan por caja). A tal efecto podemos
utilizar un índice que refleje este requerimiento de calidad de atención,
por ejemplo:
=
=
0,0075
Actividad:
a) Calcular la cantidad personal adicional (cajas) para el día sábado
cuando la circulación promedio es de 600 personas
(Personas)
x
(índice)
=
600
x
0,075
=
(cajeros necesarios)
4,5 cajeros
Rta. En este caso se deberá decidir si priorizar el promedio de
tiempo de atención al público (en tal caso se requiere 5 cajeros),
o mantener un bajo presupuesto de personal (en este caso se
requiere solo 4 cajero, y habrá una demora algo superior a 7
minutos)
b) El domingo por la mañana es de 960 personas, por lo tanto:
960 x 0,075 = 7,2 cajeros
Los días domingo se requieren 7 cajas habilitadas para dar
respuesta al tiempo de espera de 7 minutos como máximo.
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2. Zapatería Batistella (indexación)
La zapatería Batistella en 2018, tenía un local de 120m2 con un
personal total de 8 personas (7 vendedores + 1 cajero). Cuando
empezó la temporada alta de fin de año tuvieron que incrementar tres
vendedores de temporada.
Para este ejemplo el índice que usaremos, según los datos que
tenemos, será
=
ñ
= 0,066 (llamaremos a este número, índice de personal
por m2)
a) Este año cuenta con un local de 200m2, con una plantilla fija de
12 personas.
¿Cuántos vendedores más se necesitarán en la
próxima temporada de fin de año?
Trabajando con un índice relacionado al tamaño del local
Primero verificamos según nuestro índice original la cantidad de
personas que debería tener actualmente (200 x 0,066 = 13,2) lo
que nos dice que al estar trabajando con solo 12 empleados;
éstos están cubriendo mayor superficie y más cantidad de clientes
y seguramente la demora en la atención será levemente superior.
Como en temporada alta refuerzan la cantidad de personal debido
a la mayor demanda, es necesario utilizar un “índice de
temporada alta”. El cual será:
=
=
0,091 (índice de
temporada alta)
Aplicando ese mismo índice para la nueva temporada, y al nuevo
local, tendremos:
200m2 x 0,091 = 18 empleados.
Rta: En el nuevo local de 200m2 necesitaremos en temporada
alta 18 empleados.
b) Analicemos otra situación, donde ponemos atención la facturación
de ventas:
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La
temporada
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pasada
se
facturó
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$
1.500.000
de
ventas
mensuales. Para la presente temporada se prevé una facturación
de $2.100.000/mensual. Debe tener en cuenta que
la inflación
interanual es del 40% ¿En base a esta información, será necesario
aumentar empleados? ¿Cuántos?
Rta: No será necesario aumentar empleados, ya que si bien hay
un aumento en la facturación de ventas; dicho aumento responde
al factor inflación y no a una mayor demanda.
c) Analicemos otra situación, donde ponemos atención en la cantidad
de artículos vendidos:
La temporada pasada se vendieron 600 pares de zapatos por
mes. Para la presente temporada se pretende vender 800
pares/mes. ¿En base a esta información, será necesario aumentar
empleados? ¿Cuántos?
Rta: en este caso podemos utilizar un índice que relacione la
cantidad de empleados con la cantidad de artículos vendidos. Para
la temporada alta anterior:
= 0,0183
Para la actual temporada alta, aplicamos el índice: 800 x 0,0183
= 14,6 empleados
3. Cauchari
| www.mineraexar.com.ar
Cauchari es uno de los mayores yacimientos de litio en salmuera del
mundo, junto con los yacimientos del salar de Uyuni en Bolivia y de
Atacama en Chile, localizado en el “Triángulo del Litio”. Actualmente es
explotado por Minera EXAR, cuyos datos de producción son:
Potencial de producción
 Fase 1 - 25 KTPA2 producto terminado
 Fase 2 - 40 KTPA producto terminado
2
KTPA: Miles de Toneladas por año
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Planta de producción grado Batería e Industrial en Cauchari.

11,7 MMm2 de pozas Fase 1 y 23,4 MMm2

Vida útil esperada del proyecto de 40 años

Más de 260 empleos propios Exar + contratistas.
Calcular el índice de producción/personal
En base a dicho índice. Indicar cuántas personas se requieren si se
proyecta aumentar a partir del 2020 la producción anual a 40.000 TPA
Fase1: 25KTPA necesita 260 empleados
260/25000 = 0,0104 (índice de producción)
Fase2:
40KTPA:
(aplicamos
el
índice
obtenido
a
los
nuevos
requerimientos de producción)
40000
x
0,0104
=
416
Según nuestro índice, ahora necesitaremos 416 empleados para poder
dar respuesta al nuevo requerimiento de mayor producción.
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Ejercicios para alumnos:
Resuelve los siguiente problemas – Actividad individual
1. Supermercado VEA
El supermercado ubicado en calle Güemes, de lunes a
viernes tiene 3 cajas habilitadas,
para una circulación de
350 personas por hora.
a) Calcular la cantidad personal adicional (cajas) para el día sábado
cuando la circulación promedio es de 500 personas
2. Distribuidora Salta Refrescos
La distribuidora de bebidas cuenta con un plantel de 25
preventistas, quienes visitan a diario 96 puntos de venta
(PDV - kioscos y despensas) de la ciudad de San Salvador.
Para la próxima temporada que inicia en septiembre de 2020; la
empresa tiene previsto abarcar una nueva zona de la ciudad de Perico
con 35 puntos de venta (PDV).
a) Calcular la cantidad de preventistas adicionales necesarios para
cubrir la nueva zona.
3. Ledesma S.A.A.I.
La empresa Ledesma con su base productiva en
Jujuy produce azúcar, papel, cítricos, alcohol,
bioetanol, entre otros.
En el ejercicio 2019 se procesaron 3.892.324 toneladas de caña. El
complejo
industrial
cuenta
con
una plantilla
de
5180
personas
trabajando.
Para el próximo ejercicio se prevé un aumento en la producción, ya que
se
aumentaron
las
tierras
de
sembrado.
Se
pretende
procesar
4.300.000 T de caña.
a) Estime la cantidad de personal que se requerirá para poder mantener
los tiempos de producción.
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Unidad
III
DISEÑO DE
PUESTOS
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Cargo:
Chiavenato (1999), utilizando el término cargo como equivalente de puesto lo
define: Es el conjunto de tareas, funciones y deberes relacionados; que a su
vez definen una tarea organizacional perfectamente diferenciable. Se identifica
con una posición formal dentro del organigrama.
¿Quién ocupa un cargo?
Las personas designadas, ocupan un puesto para ejercer las funciones
específicas del cargo, así como la autoridad y la
responsabilidad correspondiente a la posición
PUESTO ≠ PERSONA
que el cargo ocupa en el organigrama.
Qué es tarea, cargo, posición y función?




Tarea: se refiere a actividades individuales que desempeña el empleado
en un puesto operativo, generalmente las tareas son sencillas y se realizan
en serie. (enroscar un tornillo, sellar notas de ingreso, mover mercadería,
limpiar el puesto de trabajo, etc.)
Atribución:
Actividad individual que ejecuta la persona que ocupa un
cargo. Es una tarea más compleja y generalmente intelectual; es decir no
material (elaborar un cheque, autorizar una orden de compra)
Función: conjunto de tareas y atribuciones, que se realizan de manera
sistemática y reiterada.
Posición:
Es la caracterización de un puesto dentro de la estructura
organizacional, puede incluir responsabilidades, deberes y hasta privilegios
propios del cargo
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Algunos ejemplos
Estos son algunos ejemplos de diferentes cargos, cada uno de ellos constituye
una unidad de organización y consiste en un conjunto de funciones, deberes y
responsabilidades perfectamente diferenciables de los demás cargos.




Responsable de ventas
Responsable de Marketing
Responsable Social Media
Tesorero




Responsable de atención al cliente
Instalador
Jefe técnico
Ingeniero de planta
¿Qué otros
cargos conoces?
Concepto del Diseño del cargo
El puesto de trabajo requiere diseño y un contenido específico. Un diseño del
puesto de trabajo erróneo es fuente principal de desmotivación, insatisfacción y
baja productividad de los recursos humanos (Malik, 2000).
Chiavenato, (1999): “el diseño del cargo es la especificación del contenido, de los
métodos de trabajo y de las relaciones con los demás cargos para cumplir
requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del
cargo”.
Diseñar un cargo significa definir cuatro condiciones básicas:
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Modelos de diseño del cargo
Debemos tener en cuenta que a partir de la revolución industrial, con la irrupción
de las máquinas en los procesos productivos, se empezaron a diseñar los cargos
con un fuerte contenido técnico. Más tarde, a partir de 1960, un grupo de
especialistas del comportamiento, demostraron que con un nuevo enfoque se
podían potenciar los resultados organizacionales.
Modelo clásico o tradicional
Es el desarrollado por los ingenieros que
comenzaron
el
movimiento
de
la
administración científica, a principio del siglo
XX.
Taylor y sus seguidores –Gantt y Gilbrethhicieron un primer intento
sistemático por aplicar ciertos principios para el desempeño óptimo del individuo
en el cargo. La administración científica pregonaba que solo los métodos
científicos permitirían proyectar los cargos y entrenar a las personas para obtener
la eficiencia máxima. Mientras Taylor buscaba la cooperación entre la
administración y los obreros para aumentar la productividad y repartir sus
beneficios.
La administración científica sostenía que sólo mediante métodos científicos se
podían proyectar los puestos y capacitar a las personas para obtener la máxima
eficiencia posible.
Etapas del diseño de puestos del modelo clásico:
1. Se parte del supuesto según el cual el hombre es solo un apéndice de la
máquina, un mero recurso productivo. La tecnología precede a las
personas.
La
tecnología
(maquinas,
herramientas,
instalaciones,
distribución física) sirve de base para el diseño de los cargos.
2. En función de los aspectos citados, el trabajo se divide y fragmenta en
partes, de modo que cada persona realiza solo una tarea sencilla y
rutinaria.
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3. El diseño clásico de los cargos se basa en la presuposición de estabilidad y
permanencia a largo plazo del proceso productivo, lo cual implica que el
diseño de los cargos es definitivo.
4. El énfasis se hace en la eficiencia de las personas. Se mide los tiempos y
movimientos (cronometraje) para definir el tiempo medio de ejecución,
denominado tiempo estándar, que representa 100% de eficiencia.
El modelo clásico de diseño de los cargos trata de proyectar los cargos
siguiendo estos pasos:
1) Fragmentar los cargos en tareas sencillas, repetitivas; fáciles para entrenar
al trabajador.
2) Mediante el estudio de tiempos y movimientos, eliminar movimientos
innecesarios que produzcan fatiga o no estén relacionados con la tarea.
3) Definir el método de trabajo para encontrar la mejor manera de que sus
ocupantes se muevan, se sitúen y emprendan la tarea.
4) Seleccionar científicamente al trabajador de acuerdo con la tarea.
5) Los instrumentos y los equipos deben distribuirse de manera que se
minimicen el esfuerzo y la pérdida de tiempo.
6) Establecer el tiempo medio en que los obreros deben ejecutar la tarea; es
decir, el tiempo estándar. Este es igual a 100% de eficiencia.
7) Ofrecer planes de incentivo salarial; es decir, otorgar premios de producción
para los obreros que superen el tiempo estándar, con el fin de lograr la
máxima eficiencia posible y obtener rendimientos superiores a 100%
8) Mejorar el ambiente físico de la fábrica, de modo que el ruido, la
iluminación, la ventilación y otros factores no produzcan cansancio ni
reduzcan la eficiencia.
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Sin embargo existen críticas al modelo clásico; ya que no es posible aplicarlo en
todas las situaciones y los resultados no siempre son los esperados:
Modelo humanista de las relaciones humanas
El modelo humanista, surgido con la escuela de relaciones humanas durante el
transcurso de los años de 1930, en franca oposición a la administración científica
que representaba el estándar administrativo de la época, fue una reacción
humanista
contra el mecanismo
predominante en la administración de
las empresas de la época. La escuela
de relaciones humanas hizo a un lado
los factores que la administración
científica consideraba decisivos: las
ciencias sociales sustituyeron a la
ingeniería industrial, la organización
informal relego a la organización
formal, el liderazgo sustituyó a la
jefatura, la persuasión ocupo el lugar
de las ordenes, las recompensas sociales remplazaron a las salariales, apareció la
fatiga psicológica en lugar de la fatiga fisiológica, el comportamiento del individuo
cedió su lugar al comportamiento del grupo y el organigrama dio paso al
sociograma.
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La teoría de las relaciones humanas no se preocupó por el diseño de los cargos,
pues no se dedicó a analizarlo ni propuso un modelo mejor. La diferencia radica en
las implicaciones humanas, se centra más en el contexto del cargo y las
condiciones sociales que se desempeña, que en el contenido del cargo o en su
ejecución.
Modelo situacional
Es el enfoque más amplio y complejo; tiene en cuenta dos variables: las
diferencias individuales de las personas y las tareas involucradas. De ahí
la denominación de situacional, porque depende de la adecuación del diseño del
cargo a esas dos variables. En el modelo situacional convergen tres variables: la
estructura de la organización, la tarea y la persona que la ejecutará.
En el modelo situacional, las prescripciones relacionadas con el diseño del cargo
no se basan en la suposición de estabilidad y permanencia de los objetivos y los
procesos organizacionales, sino que, al contrario, son dinámicas y se basan en la
ampliación continua del cargo mediante el enriquecimiento de tareas, como una
responsabilidad básica puesta en las manos del gerente y de su equipo de trabajo.
El modelo situacional supone la aplicación de la capacidad de autodirección y
autocontrol de las personas y, sobre todo, de objetivos planeados continuamente
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por el ocupante del cargo y el gerente para que el cargo sea un verdadero factor
de motivación.
Además de la adopción de factores tecnológicos, deben tenerse en cuenta ciertos
factores psicológicos para obtener:
 Elevada motivación intrínseca del trabajo
 Desempeño de alta calidad en el trabajo
 Elevada satisfacción con el trabajo
 Reducción de las faltas al trabajo (ausentismo) y las desvinculaciones
espontaneas (rotación)
Las dimensiones del cargo:
La teoría situacional define cinco dimensiones
esenciales de un cargo y afirma que cuanto
más tuviera un cargo la característica
representada por cada una de esas
dimensiones, mayor seria el potencial para
crear
los
estados
psicológicos
citados
anteriormente. Las dimensiones son:
a. Variedad. Número y variedad de habilidades exigidas por el cargo. Reside en
el conjunto de operaciones del trabajo o en el uso de equipos y procedimientos
para que el desempeño del cargo sea menos monótono y repetitivo.
b. Autonomía. Grado de independencia y criterio personal que tiene el empleado
para planear y ejecutar el trabajo. Se refiere a la mayor autonomía e
independencia que tiene el empleado para programar su trabajo, seleccionar el
equipo que va a utilizar y decidir que métodos o procedimientos va a seguir.
c. Significado de la tarea. Volumen del impacto reconocible que el cargo
produce en otras personas. Se refiere a la interdependencia del cargo con los
demás cargos de la organización, y a la contribución de su trabajo en el
departamento o la organización como totalidad.
d. Identidad con la tarea. Grado en que el cargo requiere que la persona
complete una unidad integral del trabajo. Se refiere a la posibilidad de ejecutar
una porción completa o global de trabajo e identificar con claridad los resultados
de sus esfuerzos.
e. Retroalimentación. Grado de información de retorno que recibe el empleado
para evaluar la eficiencia de su esfuerzo en la producción de resultados. Se refiere
a la información de retorno que la persona recibe cuando está trabajando, la cual
se indica cómo está desempeñando su tarea.
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De acuerdo al grado de implementación, las características del puesto pueden
cambiar de manera importante:
Las cinco dimensiones crean condiciones para que el empleado encuentre
satisfacción intrínseca en el cumplimiento de la tarea que realiza. Estas
condiciones generan factores motivacionales que influyen en el desempeño.
Enriquecimiento del puesto
Consiste en la actividad de reorganizar las tareas con el objetivo de que el
ocupante del puesto puede desempeñar una actividad variada y menos monótona,
que a su vez aumente su independencia y responsabilidad como forma de mejorar
la motivación y que, por lo tanto, tenga efectos positivos sobre el rendimiento.
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El enriquecimiento de cargos es el diseño situacional de cargos, es dinámico y
privilegia el cambio en función del desarrollo personal del ocupante.
El enriquecimiento del cargo puede ser lateral u horizontal (carga lateral con
adición de nuevas responsabilidades del mismo nivel) o vertical (carga vertical con
nuevas responsabilidades más elevadas).
El enriquecimiento vertical
Adiciona tareas más complejas o atribuciones administrativas del cargo, como
planeación, organización y control, al tiempo que transfiere tareas más sencillas a
otro cargo de nivel menor. Buscando tareas más complejas y mayores
responsabilidades.
El enriquecimiento horizontal
Adiciona tareas variadas con la misma complejidad de las tareas actuales, al
mismo tiempo que transfiere algunas de las tareas actuales a otros cargos del
mismo nivel. Este busca varias tareas de igual complejidad y responsabilidad.
Participar en
un equipo
para la
mejora de la
calidad
Adherir
Marcar
Insertar seis etiquetas para
circuito para la
componenes en marcar el
siguiente
un circuito
circuito y el
operación
avance
Comprobación
de circuitos
después de
ensamblarlos
hacer
propuestas para
mejora del
servicio
Preparar
material
informativo
Atención de
consultas
gestionar la
respuesta a la
consulta
generar un
buzón de
sugerencias
Fig. Ejemplos de enriquecimiento del puesto
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Enfoque motivacional del diseño de puestos
Si en un puesto están presentes las dimensiones esenciales, es probable que
creen tres estados psicológicos críticos en sus ocupantes:
1. Percepción del significado: es el grado en que el ocupante del puesto
percibe su trabajo como importante, valioso y como contribuyendo a algo.
2. Percepción de la responsabilidad: es la profundidad con la que el ocupante
se siente responsable y relacionado con los resultados del trabajo
desempeñado.
3. Conocimiento de los resultados: es la comprensión que tiene el ocupante
sobre cómo desempeña efectivamente su trabajo.
¿Cómo se implementa el enriquecimiento del cargo?
Con base en las cinco dimensiones esenciales y en los tres estados psicológicos se
desarrolló una teoría para su implementación con el aumento de cada una de las
características representadas por las cinco dimensiones esenciales. La idea básica
es reunir, con los seis conceptos de implementación, a las cinco dimensiones
esenciales y los tres estados psicológicos por medio del enriquecimiento de los
puestos y de las recompensas individuales y grupales.
Los seis conceptos de implementación:
a) Tareas combinadas: consiste en combinar y reunir varias
tareas separadas en una sola. Mientras que el diseño clásico
de puestos se preocupaba por dividir y fragmentar y
especializar tareas, ahora la tendencia es reunir esas partes
divididas en módulos mayores de trabajos integrados.
La línea de ensamble tradicional es sustituida por el armado de todo el
producto por una sola persona, a la que se le denomina operador universal o
gerente de tarea.
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b) Formación de unidades naturales de trabajo: consiste en tomar distintas
tareas a realizar, agruparlas en módulos significativos y atribuírselas a una sola
persona.
En una unidad natural de trabajo se reúnen ciertas partes funcionalmente
especializadas de un proceso, lo que permite una noción integral del trabajo
c) Relación directa con el cliente o usuario: El objetivo es establecer un
cliente para el puesto; el cliente puede ser interno o externo. Si calidad
significa atender las exigencias del
cliente,
entonces
lo
primero
por
investigar es cuáles son esos requisitos
para construir cadenas de calidad que
funcionen bien. La habilidad para atender
a las exigencias del cliente es vital, no
sólo entre dos organizaciones diferentes
(cliente externo), sino también dentro de
la misma organización (cliente interno).
d) Carga vertical: consiste en una integración vertical que enriquece el puesto
mediante la adición de tareas más elevadas o de actividades administrativas. El
puesto es cargado verticalmente y obtiene más autoridad, responsabilidad y
criterio para planear, organizar y controlar su propio trabajo. Esto también se
consigue al fijar objetivos de desempeño y darle al ocupante la libertad para
resolver problemas y tomar decisiones sobre cuándo y cómo realizar las tareas.
La carga vertical aumenta la autonomía de la persona.
e) Apertura de canales de retroalimentación: significa proporcionar una tarea
que permita información sobre cómo está realizando su trabajo la persona.
La apertura de canales de retroalimentación se hace asignando al ocupante, el
control de su desempeño, generando un pleno conocimiento de los resultados.
Cuando la retroalimentación se obtiene directamente a través del propio puesto
es más aceptada que cuando se obtiene a partir del gerente o de algún
departamento de auditoría.
f) Creación de grupos autónomos: varios trabajos
individuales se pueden transferir a grupos interactivos
o equipos de trabajo. La dinámica de los grupos
proporciona mayor satisfacción, debido a que el grupo
influye la conducta individual, esto crea soluciones de
trabajo con más eficacia que aisladamente. Lo
fundamental en la creación de grupos autónomos es la
responsabilidad de una tarea completa, junto con una
buena dosis de autonomía para decidir su realización. El sistema de
recompensas necesita ser coherente con el diseño grupal. Éstas deben basarse
en el desempeño de todo el grupo y no en el desempeño individual, Por otro
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lado, debe haber rotación de personal en las diversas actividades involucradas
en la tarea principal, lo que proporciona capacitación, visión del todo, variedad
e identificación con la tarea. La eficacia no sólo depende del diseño de la tarea,
sino especialmente de las características del propio grupo, de sus miembros,
tipo de comunicación que tengan, moral interna, etc. Algunos círculos de
control de calidad (CCQ), equipos transitorios, grupos multifuncionales, células
de producción, etc., son ejemplos de esta perspectiva de diseño de tareas
mediante el enriquecimiento de puestos y mejora de la calidad de vida dentro
de la organización.
Equipos de trabajo
Una fuerte tendencia en el diseño moderno de puestos es la creación de equipos
de trabajo auto-administrados. Son grupos de personas cuyas tareas son
rediseñadas para crear un mayor grado de interdependencia y que tienen
autoridad para tomar decisiones respecto a la realización del trabajo. Los equipos
de trabajo operan mediante un proceso participativo de toma de decisiones,
tareas compartidas y responsabilidad. Un aspecto
fundamental es la habilidad multifuncional: cada
miembro del grupo debe poseer todas las
habilidades para desempeñar diferentes tareas.
Los miembros son responsables del logro de
resultados y metas y deciden entre sí la
distribución de las tareas, programan el trabajo,
capacitan a los demás, evalúan la contribución de
cada uno y son responsables de la calidad del
trabajo grupal y de la mejora continua.
Equipos de alto desempeño
Los atributos principales de los equipos de alto desempeño son, por lo general:
•
Participación: todos los miembros están comprometidos con la delegación de
autoridad.
• Responsabilidad: todos los miembros se sienten responsables del resultado del
desempeño.
• Claridad: todos los miembros comprenden y apoyan los objetivos del equipo.
• Interacción: todos los miembros se comunican dentro de un ambiente abierto
y confiable.
• Flexibilidad: todos los miembros quieren modificar y mejorar el desempeño.
• Concentración: todos los miembros están dedicados a alcanzar las
expectativas del trabajo.
• Creatividad: todos los talentos e ideas se utilizan en beneficio del equipo.
• Rapidez: los miembros actúan rápidamente ante problemas y oportunidades.
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Te invito a resolver las actividades planteadas por el docente.
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adicionales, videos y tutoriales.
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Actividad unidad 3
Diseño del Cargo
Responde el siguiente cuestionario – Actividad individual
1. Realizar una infografía con los principales elementos del trabajo (Tarea, atribución,
función y cargo)
2. Realizar una infografía con los aspectos principales del diseño de cargo (Contenido,
método, Responsabilidad y autoridad)
3. Elabora una tabla comparativa de las escuelas de diseño de puestos clásica vs
humanista.
4. ¿Qué es el enriquecimiento del puesto? Dar al menos dos ejemplos.
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Unidad IV
ANÁLISIS
DE PUESTOS
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El análisis de puestos
En las primeras unidades definimos “el puesto” y vimos los fundamentos para el
correcto enfoque de diseño. En esta unidad aprenderás a realizar un análisis para
definir de una manera clara y sencilla las tareas que se realizan en un
determinado puesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con
éxito.
Con los conocimientos que adquirirás en esta unidad podrás:
1. Discutir los fundamentos de un sistema de información sobre capital humano
2. Explicar el porqué de la importancia de cada puesto y un sistema de
información que contenga todo lo referido a cada uno de ellos.
3. Citar los principales métodos para la obtención de información sobre el puesto
4. Identificar elementos de importancia conductual y aspectos de le eficiencia en
el diseño de puestos
5. Discutir diferentes técnicas de rediseño de puestos, para mejorar la calidad de
vida laboral.
Definición de Análisis de Puestos
Es el procedimiento para analizar y precisar las tareas y requisitos para un puesto
(aptitudes
y
competencias).
También
busca
determinar
deberes
y
responsabilidades del puesto.
Dicha información debe ser concreta, objetiva y será importante para la posterior
descripción del puesto y actividades como reclutamiento, evaluación de
desempeño y capacitación.
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Se trata de investigar todo lo relacionado a las tareas del puesto. El objetivo es
conocer las habilidades necesarias para un buen desempeño de dicho puesto y
establecer todos los criterios necesarios para seleccionar al profesional adecuado.
Evidentemente, el análisis de puestos de
trabajo es base para las demás funciones
de Recursos Humanos. Al describir el
puesto se puede hacer una oferta laboral.
Pero también la empresa puede realizar
unos planes de carrera y un organigrama
completo. Además, permite conocer las
carencias de un trabajador y los requisitos
de su formación.
En definitiva, el análisis de puestos de trabajo es el todo para los Recursos
Humanos de una empresa.
Sistemas de información de Recursos Humanos:
La administración o gestión de personal dentro de la empresa supone en la
actualidad una labor cada vez más compleja, con mayores desafíos para quien
está a cargo de tal función.
Así como es imprescindible que una
empresa disponga de un Sistema de
Información de Marketing con el que
pueda
acumular
información
actualizada que le permita tomar
decisiones gerenciales en esta área,
también es vital que una empresa
cuente
con
un
Sistema
de
Información de Recursos Humanos
que sea soporte de cualquier toma de
decisión atinente a la gestión de
personal y a su organización dentro
de la empresa.
Un Sistema de Información de Recursos Humanos es un software donde se
obtienen datos entregados por los empleados, del ambiente interno y externo de
la organización, y del complejo y multifacético entorno que afecta la actividad
empresarial de dicha organización. Su finalidad es la de facilitar a la gerencia de la
empresa información procesada y actualizada en formato electrónico a aplicar en
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instancias de evaluación y diagnóstico de su fuerza de trabajo, de sus fortalezas y
debilidades en cuanto al modo en que están organizados los empleados, y de las
características del mercado laboral al cual acudir en situaciones de búsqueda de
nuevo personal. Se trata de una herramienta que sirva de soporte en la toma de
las mejores decisiones posibles a nivel de la gestión de Recursos Humanos de la
empresa.
Las principales fuentes de un sistema de información de RRHH
Un sistema de Información de Recursos Humanos utiliza, como fuentes de datos
internas, elementos suministrados por:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Bancos de Datos de Recursos Humanos
Reclutamiento y selección de personal
Entrenamiento y desarrollo de personal
Evaluación del desempeño
Administrador de salarios
Registros y controles de personal, respecto de fallas, atrasos, disciplina, etc.
Estadísticas de personal
Higiene y seguridad
Diferentes áreas de la Administración de Recursos Humanos de la empresa
Las principales fuentes de datos externas de las que se nutre un Sistema de
Información de RRHH son:
•
•
Estudios y estadística sobre el mercado de trabajo local, nacional e
internacional.
Estudios y estadística sobre el entorno empresarial.
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Características que debe tener un sistema de información de RRHH
1. Debe cubrir todas las necesidades: de información del administrador de
RRHH. No solo debe contemplar sus contenidos temáticos sino también sus
aspectos presupuestales.
2. Debe ser totalmente integrado: Esto significa que sus distintos módulos
temáticos deben estar interconectados entre sí, de modo que la variación en
uno de ellos provoca modificaciones automáticas en los restantes.
3. Debe ser flexible: Debe permitir consultas de distinto tipo, y que procesar la
información rica y variada en distintos módulos del sistema no implique una
tarea inaccesible para la gerencia o personal administrativo de la empresa.
4. Debe ser modular: Si bien es importante que exista la posibilidad de
interrelacionar las distintas áreas operativas del sistema, también es valioso
que exista independencia de cada uno de los módulos que constituyen el
sistema. El software de manejo de personal que la empresa adquiera debe dar
la posibilidad de incorporar los módulos de modo independiente.
5. Debe ser seguro: El sistema debe ser seguro en términos de usuarios, de
integralidad de los datos y de acceso a la base de datos. Debe contener los
procedimientos internos de control y auditoría del sistema.
Ventajas de un sistema de información de RRHH
 una gestión integral del personal, enfatizando en aspectos de eficacia,
eficiencia y rentabilidad.
 un mayor compromiso y motivación del personal en la medida en que sepa qué
tan importante es su persona y su rol en el funcionamiento de la empresa.
 Actualización permanente de información de los recursos humanos de la
empresa, respaldo informático y minimizando al máximo el material impreso.
Esta rica herramienta puede presentar limitaciones, y por tanto no alcanzar sus
cometidos, si se cometen errores como los que mencionamos a continuación:
•
•
•
•
•
•
•
Escasa comunicación entre Recursos Humanos y Sistema de Información.
Metas y objetivos pocos claros.
Resolución de problemas equivocados.
Escaso involucramiento del usuario.
Falta de expertos en informática.
Expectativas poco realistas.
Falta de flexibilidad y adaptabilidad.
A modo de conclusión, corresponde precisar que el éxito en los sistemas de
información de Recursos Humanos depende de la adecuada planificación del
sistema, que requerirá una correcta comunicación entre usuarios y personal
informático.
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Situaciones donde se necesita o recomienda el análisis de puesto:










Cuando se funda la organización.
Cuando se crea nuevos puestos.
Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados
de nuevas tecnologías o procedimientos.
Cuando se va a actualizar el sistema de compensación y de salarios de una
empresa. Igualmente, si se presenta los siguientes síntomas es necesario
que la administración considere evaluar la implementación de un proceso de
análisis de puesto.
Los empleados se quejan de que no saben qué tareas específicas se les
requiere cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos.
La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que
provoca duplicación de esfuerzos y conflictos ocasionales.
La contratación y selección son ineficaces; se asigna a empleados tareas
para las cuales no tienen las condiciones necesarias.
La mano de obra no está adecuadamente capacitada.
La productividad general de la organización no resulta aceptable para la
administración.
La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.
Si se realiza un adecuado análisis de puesto se obtendrá descripciones de puestos
bien preparados y realizados lo que ayuda a la administración a satisfacer sus
necesidades en aspectos críticos de política de personal, como remuneraciones,
contratación y selección, diseño organizacional, evaluación del desempeño y la
planificación de la mano de obra.
Datos que se reúnen en el análisis de puesto
En la investigación puede recogerse gran cantidad de datos, es importante
concentrarse solo en aquellos que aporten valor al análisis.









Actividades y procesos del trabajo.
Procedimientos utilizados.
Responsabilidad personal.
Movimientos elementales para el análisis de
métodos.
Maquinas, herramientas y equipo que se utilizan
para el trabajo
Tangibles e intangibles relacionados con el
puesto
Conocimientos con los que se debe tratar
o aplicar.
Habilidades y competencias requeridas
Indicadores del desempeño del trabajo
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

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Normas de trabajo
Métricas del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea
Contexto del puesto
Condiciones físicas de trabajo
Proceso de obtención de información para el análisis de puestos
Esa compuesta por seis pasos que son:
1. Asegurar, para su éxito, que el apoyo de la administración superior sea
visible.
2. Identificar los puestos que es necesario analizar.
3. Escoger el método que se utilizará para la obtención de los datos
4. Reunir, revisar y organizar la información obtenida
A continuación se explicará cada uno de los pasos en el proceso de obtención de
información para el análisis de puesto:
1. Apoyo visible de la administración superior
Es necesario contar con el apoyo concreto de la
administración superior y además debe ser visible.
Cuanto
más amplia
sea
la
participación
de
administradores y supervisores en la preparación del
programa, más importante será esta comunicación. El
máximo referente de la organización es quien debe
hacer el anuncio oficial, una declaración normativa,
dirigida a los que habrán de verse afectados.
El anuncio oficial debe contener elementos como:
o
o
o
o
o
La razón fundamental para realizar este análisis.
La persona o grupo que se encargará de su preparación y ejecución.
Las unidades de organización que abarca el programa.
El calendario para la puesta en vigor.
Qué se espera de los empleados y superiores directos.
2. Identificar los puestos que es necesario analizar.
Para ello, se debe utilizar un organigrama o, de existir, también
sería útil el análisis de puesto anterior. También se puede
recurrir a las nóminas de personal o en el mejor de los casos
recurrir a la información del último análisis de puestos
realizado.
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3. Escoger el método que se utilizará
Se puede utilizar cualquiera de los métodos que se describen a continuación:
 La entrevista
 Cuestionario de puesto
 La observación de puesto
 Bitácora del empleado
4. Reunir, revisar y organizar la información obtenida
Clasificar y ordenar la información obtenida, verificar que esté completa y sea
satisfactoria. Si es necesario se deberá verificar nuevamente con el ocupante del
puesto o el jefe del área. Generalmente el soporte de la información es un
formulario, donde se registra toda la información obtenida.
Métodos directos y métodos de observación directa
Se debe distinguir entre métodos directos y métodos de observación directa. Por
“métodos directos” de análisis de puestos se entienden aquellos cuya aplicación
requiere un contacto directo con el trabajador, ya sea en el lugar de trabajo o
fuera de él. Los “métodos de observación directa“, son más específicos y
requieren la presencia del analista en el lugar de trabajo en el momento en que se
realizan las distintas funciones.
Los métodos de observación directa evitan el sesgo de los métodos interrogativos,
pero presentan otros problemas cuando se aplican: ciertas posiciones no permiten
la presencia del analista.
Métodos interrogativos: se caracterizan por la descripción
de las posiciones por parte de sus propios ocupantes. El
analista pide a los trabajadores que proporcionen la
información sobre su trabajo. Este método tiene dos
desventajas importantes. Requiere la correcta interpretación
y la objetividad por parte del ocupante.
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Métodos para obtener información del puesto:
Entrevistas
Bitácora del
Empleado
Grupo de
expertos
Métodos
para obtener
datos
Observación
Directa
Cuestionarios
Elaboración del cuestionario
El formato de registro estandarizado se llama Formulario/cuestionario de análisis
de puesto. Existen muchos modelos, sin embargo es recomendable elaborar el
más apropiado para la organización.
Características del cuestionario
a) La obtención de datos sobre un puesto se realiza
por medio del llenado de un cuestionario que
realiza el ocupante del puesto o su superior para
el análisis de puesto.
b) Mientras la participación del analista de puestos
en la obtención de los datos (llenado del
cuestionario) es pasiva, la participación del
ocupante (quien lo contesta) es activa.
2. Ventajas del cuestionario
a) El cuestionario puede ser contestado, por los ocupantes del puesto o por
sus jefes directos, de manera conjunta o secuencial, con ello se obtiene una
visión más amplia del contenido y de sus características, además de contar
con la participación de varios niveles.
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b) Es el método más económico para el análisis de puestos.
c) Es el método más completo; el cuestionario puede ser distribuido a todos
los ocupantes de los puestos, contestado por ellos y devuelto con relativa
rapidez. Esto no ocurre con los demás métodos para el análisis de puestos.
d) Es el método ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo
y las actividades de los ejecutivos.
3. Desventajas del cuestionario
a) El cuestionario está contraindicado para puestos de bajo nivel, en los cuales
los ocupantes pueden tener dificultad para interpretarlo y responderlo por
escrito.
b) Exige planeación y realización cuidadosa.
c) Tiende a ser superficial y distorsionado.
Nota interesante: ¿Quién debe elaborar y aplicar el cuestionario?
El cuestionario debe ser elaborado por un analista de puestos. Puede ser
aplicado por el ocupante, el analista, el superior directo o ambos. Con el
cuestionario, el analista de puestos tiene toda la información necesaria sobre
cada uno de los puestos de la organización.
Entrevistas
Con el método de la entrevista, el analista discute todos los detalles del trabajo,
en principio con el ocupante y luego con el supervisor directo para verificar la
información obtenida.
El analista emplea una lista de verificación para no
omitir ningún aspecto esencial. No es necesario
entrevistar a todas las personas que ocupan el puesto
basta con una muestra representativa. El supervisor
puede ayudar a identificar a las dos o tres personas
que representen a los miembros de mayor y menor
capacitación o experiencia del grupo. El analista
puede entonces fijar las especificaciones mínimas y
máximas del puesto.
Ventajas de la técnica de la entrevista
 Constituye una manera efectiva de obtener información con alto nivel de
precisión.
 Permite el examen y aclaración de sectores vagos o complejos de trabajo
que no pueden ser comunicados con facilidad.
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Desventajas de la técnica de la entrevista
 Algunos empleados pueden sentirse amenazados e incómodos para poder
aportar información adecuada.
 El supervisor puede poner énfasis en lo que él desea que el empleado haga,
en lugar de lo que en realidad hace.
 Es una metodología de elevado costo y requiere considerable tiempo.
La preparación de los formularios de entrevistas
El formulario para las entrevistas y la planilla son herramientas valiosas para este
propósito, ya que proporcionan presentaciones uniformes para poder comprar la
información obtenida en entrevistas diferentes.
Abordaje en la entrevista
Para aliviar la tensión, el entrevistador debe comenzar con comentarios triviales.
Debe explicar luego el objetivo de la entrevista y la manera en que la llevará a
cabo. También debe decir al empleado cómo se utilizará la información reunida.
La entrevista debe llevarse en tono de conversación, pero sin alejarse del objetivo.
Al final de la entrevista, el empleado debe tener la oportunidad de brindar más
información o hacer preguntas.
Observación
El analista simplemente observa a algunas personas que ocupan el puesto que se
examina mientras desempeñan sus tareas. De vez en cuando hace preguntas
sobre diversos elementos del trabajo. Durante esta observación, toma notas que
le servirán para completar el formulario de análisis.
Ventajas de la técnica de la observación
 Mediante la observación, el analista se familiariza
directamente con el trabajo
 El analista puede observar condiciones importantes
de trabajo que a menudo constituyen los aspectos
distintivos de ciertos puestos.
 El analista puede observar varios puestos al mismo
tiempo, sin interferir en la corriente de trabajo.
Desventajas de la técnica de la observación
 Algunos empleados pueden sentirse incómodos si se ven observados.
 Las dimensiones intangibles del trabajo, no se observan con facilidad.
 La observación adecuada de un puesto en que las actividades de rutina son
la excepción requiere mucho tiempo. A veces varios días.
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El cuestionario
Se distribuye por correo electrónico (o impreso) un formulario minuciosamente
preparado, a todos los involucrados. Puede dirigirse a los ocupantes efectivos del
puesto o bien a los supervisores. Tiene un plazo para la devolución de respuestas.
Ventajas de la técnica del cuestionario
 Cuando la cantidad de personas a analizar es muy grande, los cuestionarios
constituyen un método rápido y económico para reunir información.
 Los cuestionarios son herramientas eficaces cuando los puestos por analizar
están bien estructurados.
 Si los puestos están localizados en puntos geográficos dispersos, el analista
puede reunir información sin necesidad de viajar.
Desventajas de la técnica del cuestionario
 Para que los cuestionarios sean eficaces, se necesita prepararlos muy
cuidadosamente.
 No se recomienda, su aplicación en puestos de trabajo de bajo nivel, en los
cuales el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo.
 No se logra ver aspectos del entorno
Observaciones en el uso de cuestionarios
Un cuestionario debe ir precedido de instrucciones claras sobre la manera de
llenarlo. También incluye la responsabilidad del supervisor directo de explicar a los
empleados los objetivos del cuestionario y aclarar cualquier duda que surja.
La bitácora
Este método consiste en pedir al ocupante del
puesto que lleve una bitácora de sus actividades
diarias, durante un período determinado.
Este método es aceptable cuando el trabajo es de
rutina y se repite en ciclos de corto plazo. En
cambio no es adecuado si el trabajo varía mucho.
Ej. puestos de supervisión y administración,
ventas, y tareas de tipo profesional o creativas.
Ventajas de la técnica de la bitácora
 Permite llegar a gran cantidad de puestos
 Los empleados pueden incluir en el parte toda la diversidad de sus tareas
rutinarias sin tener que interpretar preguntas ambiguas.
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Desventajas de la técnica de la bitácora
 No hay contacto personal entre el analista y el empleado.
 El ocupante del puesto puede tergiversar parte de sus anotaciones
 El método se limita a puestos rutinarios y repetitivos.
Grupo de expertos
En este método se recoge la opinión de un grupo de personas especialistas,
normalmente, trabajadores o supervisores muy experimentados. Entre las
ventajas se destaca que se
permite
obtener detalles y
perspectivas que no se habrían
logrado de otro modo.
Ventaja:
Pueden
analizarse
puestos a desarrollar o con
falencias
Desventaja: es costoso y lleva
bastante tiempo.
Combinación de métodos
Cada método tiene sus propias ventajas y desventajas en cuanto a la recolección
de datos y la fiabilidad. Por eso es frecuente utilizar combinaciones de técnicas en
forma simultánea.
Cómo elegir el mejor método de análisis de puestos
No existe el mejor método que se pueda aplicar en forma unánime en todos los
casos y organizaciones. Es necesario que el analista identifique la mejor
metodología de análisis, teniendo en cuenta las variables que le toquen en ese
momento; como el tiempo disponible, presupuesto para viajar, rechazo del
ocupante del puesto y o superior directo.
Tipos de puestos:


Los puestos profesionales y de supervisión se prestan al análisis mediante
entrevistas y cuestionarios.
El trabajo de rutina puede ser estudiado mediante la observación y los
partes.
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Acceso del analista al lugar de trabajo:


La entrevista y la observación pueden ser más convenientes para los
puestos de la casa matriz.
Cuando los puestos están alejados físicamente es mejor el cuestionario.
Aceptación por los empleados:
o
o
o
El método de entrevistas es menos amenazante, ya que permite al analista
explicar y responder a cada persona.
La mayoría de los analistas experimentados creen que el método de los
cuestionarios es el más eficaz.
El cuestionario puede robustecerse si lo siguen entrevistas complementarias
selectivas. De este modo, el analista puede salvar las limitaciones de un
método combinándolo con otro.
Anexo:
Modelos de Formularios de Análisis de Puestos
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Actividad unidad 4
Análisis de Puestos
Responder el siguiente cuestionario – actividad grupal
Trabajaremos con la organización "Instituto Superior Delta". Deberá aplicar los
pasos necesarios para el correcto análisis de puestos.
1. Identifique Los puestos de la organización
2. Realice un formulario de entrevista para analizar un puesto de la institución
3. Elabore un segundo formulario de análisis de un puesto a elección.
4. Elabore una conclusión de la actividad y del puesto analizado.
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Unidad V
DESCRIPCIÓN
DE PUESTOS
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Recursos Humanos II
Descripción de puestos
La descripción de los puestos de trabajo es
una herramienta importante en Recursos
Humanos que consiste en enumerar las
funciones
y
responsabilidades
que
conforman cada uno de los puestos de
trabajo de una empresa, definiendo el
objetivo que cumple cada uno de ellos.
Contiene una lista de los conocimientos,
habilidades,
actitudes,
aptitudes
y
experiencia
que
deberían
tener las
personas o candidatos que lo ocupen.
Si se realiza correctamente, la descripción de puestos de trabajo se traduce en
beneficios tanto para la empresa como para los trabajadores:
 Funciona como guía para el reclutamiento y selección de personal.
 Permite definir sueldos y salarios de forma más justa y equilibrada.
 Permite
definir planes
empleados.
de
compensaciones
e
incentivos para
los
 Brinda claridad al trabajador respecto a las exigencias del puesto.
 Es la base para medir el desempeño laboral de los empleados.
 Facilita la implementación de planes de sucesión en la empresa.
 Maximiza la productividad de los trabajadores.
Elementos a tener en cuenta para redactar una Descripción de Puesto
Elaborar una descripción de cargo improvisada puede desencadenar
inconvenientes en todos los procesos asociados del departamento. Para evitar este
tipo de imprecisiones, a continuación, se mencionan algunos elementos que le
permitirán darle consistencia a todos los procesos de gestión humana y a los
modelos de competencias que desee implementar.
 Revisar las fuentes: Generalmente, la recolección de información se da a
través de un análisis del puesto y de documentos existentes en la empresa. En
ambos casos será importante corroborar que dicha información sea correcta.
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Recursos Humanos II
 Describir al “puesto”, no a la persona: existe la tendencia de personalizar
el puesto y acomodar todas las tareas a las costumbres del ocupante.
 Utilizar siempre un formato estandarizado y normado. Esto es necesario
no solo dentro de la organización, sino también para procesos externos como
certificación de normas de calidad.
 Evitar utilizar terminología interna, por ejemplo SVNORTE (Supervisor de
Ventas zona Norte). Utilizar siempre los requisitos reconocidos por cualquier
persona en cualquier organización.
 Ser realista: La descripción del puesto debe ser una representación exacta de
los antecedentes necesarios para desempeñar el rol; no una lista de deseos
imposibles de todas las habilidades que puedan servir.
 No usar un lenguaje discriminatorio: Aunque casi siempre es involuntario,
el uso de ciertas palabras y frases en una descripción del puesto puede
interpretarse como discriminatorio y limitar el diverso grupo de candidatos que
buscan las empresas.
Finalmente se recomienda hacer revisiones frecuentes: Las
empresas están en constante evolución. La descripción del puesto
debe reflejar estos cambios en los requisitos, debe revisarse
idealmente todos los años y corregirse cuando corresponda.
Cómo realizar una Descripción de Puestos
Lo más importante es que el documento resultado tenga tal claridad y precisión
que sea de fácil lectura para un jefe o supervisor o cualquier persona de RRHH. Y
debería responder con claridad las siguientes preguntas del puesto:
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Elementos de la Descripción de Puestos
1. Identificación del puesto
2. Resumen del puesto
3. Relaciones, responsabilidades y deberes
4. Autoridad
5. Criterios de desempeño
6. Especificaciones del puesto
7. Condiciones de trabajo
Identificación y Resumen del Puesto
Esta sección contiene.
El título del puesto, que debe ser específico y estar relacionado con las actividades
del puesto. Por ejemplo “supervisor de procesamiento de datos”, “gerente de
ventas”
Resumen del puesto: Describe las actividades y naturaleza del puesto, listando
solo sus actividades principales. Existen diccionarios de “títulos y descripción de
ocupaciones” como el que elaboró el departamento de trabajo de Estados Unidos y
que actualmente se encuentra en internet.
Con frecuencia contiene también información referida al salario o escala de pago
del puesto, si es que existen categorías del puesto. Por ejemplo una empresa
podría clasificar a los operarios de carga como “operario de Carga I”, “operario de
carga II” etc.
Relaciones del puesto
Esta sección muestra las interacciones del
ocupante del puesto con otras personas, dentro
y fuera de la organización. Por lo general se
indica “a quien reporta”, “a quién supervisa”;
con quién se comunica en forma interna como
fuera de la organización.
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Responsabilidades y Deberes
En esta sección se presenta una lista detallada de las responsabilidades y deberes
reales del puesto. Cada responsabilidad del puesto debe estar indicada, con una
frase que la describa. Por ejemplo la obligación de “seleccionar, capacitar y
desarrollar personal subordinado”, se define más claramente como “desarrolla un
espíritu de cooperación y entendimiento…”, “asegura que los miembros de su
grupo de trabajo reciban capacitación especializada cuando sea necesario…”
Autoridad
En esta sección se debe delimitar la autoridad y
competencia del trabajador, incluyendo la toma de
decisiones, supervisión de otros puestos y limitaciones
presupuestarias. Por ejemplo el empleado podría tener
la autoridad para aprobar solicitudes de compras de
hasta $5000, conceder tiempo libre o permisos de
ausencia, emitir sanciones disciplinarias, recomendar
aumentos salariales, entre otras atribuciones.-
Especificaciones del Puesto
La especificación de puesto toma la descripción del mismo y responde a la
pregunta:
“¿Qué experiencia y características humanas son
necesarias para hacer bien este trabajo?”
Aquí encontramos el tipo de aptitudes que necesita el ocupante del puesto y
sirven como guía para la búsqueda de personal adecuado para el puesto.
Esta sección podría ser una sección más dentro de la ficha de Descripción del
Puesto, o también un documento anexo.
Las especificaciones indican

Requisitos Intelectuales

Requisitos Físicos

Competencias adicionales

Experiencia previa
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Especificaciones para personal Capacitado Vs. No capacitado
A la hora de elaborar los requisitos del puesto debemos respetar la política de la
empresa. Por ejemplo si se busca un personal con alta capacitación, los requisitos
se enfocarán en cosas tales como experiencia previa, participación en importantes
proyectos y/o empresas.
Sin embargo cuando se busca una persona no
capacitada para ocupar el mismo puesto, se requiere especificar requisitos tales
como capacidad de aprendizaje, trabajo en equipo, etc.
Criterios de Desempeño
Aquí se indicar básicamente, qué se espera del trabajador en relación a sus tareas
y responsabilidades que aparecen en la descripción.
Establecer criterios nunca es fácil, sin embargo los
gerentes aprenden rápido que solo decir a los
subordinados “que hagan su mejor esfuerzo” no
representa una guía suficiente para asegurar un
buen rendimiento.
Por ello se debe definir
claramente
los
criterios
que
definirán
el
desempeño.
Aquí un ejemplo:
Responsabilidad del puesto: Clasificación precisa de
las cuentas por pagar.
i. Todas las facturas recibidas con clasificadas el mismo día laboral
ii. Todas las facturas son canalizadas a los gerentes del dpto. correspondiente
para su aprobación dentro de las 24hs. de recibida.
iii. El margen de error en la clasificación es de tres facturas por mes
iv. Se debe realizar un balance del libro mayor el día de fin de mes.
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Condiciones de Trabajo y Ambiente
Esta sección contiene una lista de condiciones de seguridad
ambientales, niveles de ruido, factores de riesgo, calor, etc.
e
higiene,
Es importante indicar aquí, la normativa específica tanto nacional como regional
que regula la actividad. Como así también será importante indicar si existen
acuerdos sindicales.
Condiciones ergonómicas para el usuario que afectan la eficiencia y buen nivel de
productividad. Por ejemplo: hay personas que pasan muchas horas diarias
sentadas frente a una computadora, en este caso deberán considerarse las
condiciones de iluminación, postura al sentarse y las pausas activas.
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¡Llegamos al final de la unidad!
Te invito a resolver las actividades planteadas por el docente.
¡Espero tus consultas!
Prof. Guillermo Flores
Accede a la cartilla completa, contenidos
adicionales, videos y tutoriales.
Recuerda que las actividades deben enviarse
por la plataforma:
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Por consultas específicas al docente puedes
contactarme
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Actividad unidad 4
Descripción de puestos
Responder el siguiente cuestionario – actividad individual
1. Elaborar un concepto propio de la “Descripción del puesto laboral”, vinculando los temas
de análisis y diseño de puestos.
2. Realizar una descripción de un puesto elegido por usted.
3. Realizar la descripción del puesto analizado en la etapa anterior (organigrama del instituto
DELTA)
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Unidad VI
EVALUACION DE
DESEMPEÑO
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La Evaluación de Desempeño
Es un proceso sistemático y periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del
grado de eficacia con el que las personas llevan a cabo las actividades y
responsabilidades de los puestos que desarrollan.
Es utilizada para la administración de promociones, fijación de reconocimientos
materiales y otras acciones que requieran un tratamiento diferenciado de los
integrantes de un grupo. Mediante la utilización de un procedimiento de medición
sistemático, la gerencia registra el grado de aporte que cada empleado hace al
desempeño global de la organización. El propósito de evaluar el desempeño es la
estimación cuantitativa, mediante la utilización de instrumentos, del grado de
eficacia con que las personas llevan a cabo las actividades de los puestos que
desempeñan.
¿Qué es el desempeño?
La gran mayoría de los especialistas divide el desempeño de un profesional en dos
grandes dimensiones:

Resultados (outcomes);

Comportamientos (behaviors).
Una forma fácil de entender la diferencia entre resultados y comportamientos es
pensar que los resultados que alcanza son “el que” y los comportamientos son “el
como” el colaborador produce esos resultados.
A fin de proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el
empleado realiza las labores propias de su puesto, los sistemas de evaluación
deben estar directamente relacionados con el puesto; además deben tener niveles
de medición estandarizados y que sean completamente verificables.
Directamente relacionados: la evaluación debe calificar solo elementos
relacionados con las tareas, responsabilidades, funciones y atribuciones, que están
detallados en el análisis y descripción de puestos.
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Importancia y desafíos de la evaluación de desempeño
La evaluación del desempeño constituye una función esencial que de una u otra
manera suele efectuarse en toda organización moderna. La evaluación del
desempeño es un instrumento que se utiliza para comprobar el grado de
cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual.
Al evaluar el desempeño la organización obtiene
información para la toma de decisiones: Si el
desempeño es inferior a lo estipulado, deben
emprenderse acciones correctivas; si el desempeño
es satisfactorio, debe ser alentado.
Ventajas y beneficios de la Evaluación de Desempeño
 Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
 Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se
basan en el desempeño anterior o en el previsto.
 Necesidades
de
capacitación
y
desarrollo: el desempeño insuficiente
puede indicar la necesidad de volver a
capacitar,
o
un
potencial
no
aprovechado.
 Políticas
de
compensación:
puede
ayudar a determinar quiénes merecen
recibir aumentos.
 Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre
posibilidades profesionales específicas.
 Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores
en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos o
cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de
personal.
 Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar
errores en la concepción del puesto.
 Permite detectar factores que afectan el desempeño: en ocasiones, el
desempeño se ve influido por factores externos como la familia, salud,
finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.
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Principios de la evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios
básicos que orienten su desarrollo. Entre estos principios podríamos destacar las
siguientes:









Equidad: durante todo el proceso se debe cuidar de no favorecer en el trato a
una persona, perjudicando a otra/s.
Objetividad: se debe minimizar todas las apreciaciones personales
subjetivas.
Transparencia: Todo el proceso debe ser informado y documentado.
Excepto los resultados personales, los cuales tendrán suficiente resguardo
y confidencialidad.
Criterios: Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar
fundamentados en información relevante del puesto de trabajo.
Comprobación: la correcta planificación y la documentación, debe permitir
la trazabilidad y comprobación.
Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del
desempeño.
La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas
en la empresa, no a las sanciones.
Requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores.
El papel del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar
mejoras.
Requisitos para implementar Evaluación de Desempeño




Compromiso de toda la organización.
Sistematización y documentación.
Formación de evaluadores.
Comunicación interna y oportunidad
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Para poder realizar una Evaluación de Desempeño de manera efectiva, se requiere
del compromiso estratégico de la organización. Nunca debe realizarse como una
actividad aislada del departamento RRHH, ya que no solo no contará con apoyo
necesario para implementarla, sino que al verse trunca, sentará mal precedente a
futuro, cuando realmente quiera realizarse una evaluación de desempeño.
La decisión de avanzar con esta herramienta debe partir de la máxima autoridad y
comprometer a todas las áreas directivas.
Para que un método de evaluación del
desempeño sea operativo puede ser necesario
que previamente se forme a los evaluadores.
Las sesiones de formación de evaluadores se
centran en el estudio de los procedimientos, la
mecánica del cómo hacerlo, los posibles errores
y orígenes de las distorsiones subjetivas, y en la
respuesta a las preguntas que pueden surgir.
Una de las cuestiones a discutir en la formación de los evaluadores es la relativa a
la frecuencia de las evaluaciones. Los expertos consideran adecuado que se
realicen dos evaluaciones al año a cada empleado, a no ser que se encuentre en
alguna situación especial.
Comunicación
La evaluación de desempeño debería ser un momento en que las dos personas
(Responsable y empleado/a), se sienten y hablen de dónde y cómo la persona
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empleada está dentro de la empresa y dónde y cómo le interesaría estar, siempre
que sea beneficioso para ambas partes. Para lo cual, los indicadores de medición y
la previa evaluación que ha realizado el/la Responsable debiese ser compartida.
De nada sirve medir lo que no se sabe que se mide o se ocultan los datos.
Por ello es importante realizar las etapas de comunicación:
Actividades previas: sensibilización organizacional y comunicación a todas las
partes involucradas. ¿Que comunicar? El
objetivo de la actividad, proceso a llevar a
cabo, calendarización y sobre todo los
beneficios que se obtendrán de dicha
actividad.
Actividades posteriores: Comunicación de
agradecimiento por la colaboración y el
tiempo prestado. Retroalimentación de los
evaluados. Mostrar algunos hitos positivos de
la organización.
Aspectos legales de la ED
Las evaluaciones de desempeño deben ser guardadas por la empresa tanto en
formato digital o papel.
En cuanto a la legalidad las evaluaciones de desempeño ya que son un documento
suelen usarse como pruebas en casos de juicios contra la empresa por ejemplo
cuando el motivo del despido es por justa causa.
En caso de juicio por parte del empleado, las
evaluaciones de desempeño a menudo son utilizadas
por el área de relaciones laborales o legales, para
demostrar diversos hechos, que pueden ser el bajo
desempeño del empleado o llamadas de atención
reiteradas del jefe directo, por ejemplo en casos de
ausentismos reiterados, bajo desempeño, poca o
mucha predisposición, opiniones de otros gerentes
sobre el empleado, faltas de conducta, etc.
Las evaluaciones de desempeño deben estar firmadas por el empleado evaluado y
su jefe directo.
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Problema de subjetividad - Prejuicios del Evaluador
Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la
calificación, que suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando existen elementos
que alientan o permiten la parcialidad.
Algunos errores que atentan contra la objetividad del al ED son:








Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión
personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos de edad, sexo, raza u
otros sesgos.
Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse
afectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado.
Tendencia a la medición central: algunos
evaluadores tienden a evitar las calificaciones
muy altas o muy bajas, distorsionando de esta
manera sus mediciones para que se acerquen al
promedio.
Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el
evaluador califica al empleado predispuesto a
asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su
desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce.
Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo
inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden
adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.
Primera impresión: Es la tendencia a hacer un juicio inicial de una persona,
favorable o desfavorable y después ignorar o distorsionar información
posterior, de forma que se confirme la primera impresión.
Semejanza: Es la tendencia por
parte del calificador a hacer
juicios más favorables de aquellas
personas a quienes percibe como
más parecidas a él o ella en
actitudes o historial. Todo ser
humano pertenece a un grupo
cultural determinado, con el que
nos identificamos.
Error de contraste: En este caso el supervisor tiende a comparar sus
empleados unos con otros sin tomar en cuenta realmente las exigencias y
estándares de la posición a evaluar. Esto provoca por ejemplo que empleados
con una evaluación promedio obtengan un resultado muy sobresaliente por el
hecho de que sus compañeros se desempeñaron por debajo de la media.
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Todo evaluador del desempeño tiene determinadas expectativas sobre la conducta
del personal que debe evaluar. Gran parte de esas expectativas se basan en
elementos culturales.
Hasta acá vimos cuáles son los factores que pueden in-uir y distorsionar las
evaluaciones de desempeño, y algunas recomendaciones para prevenirlos. Ahora
veamos qué métodos existen para intentar reducir las distorsiones, de modo tal
que las evaluaciones de desempeño re-ejen la realidad con la mayor objetividad
posible.
La capacitación puede incluir tres pasos:
 advertir la naturaleza de las fuentes de distorsión,
 explicar la importancia de las Evaluaciones de Desempeño en las decisiones
de personal,
 permitir a los evaluadores que se ejerciten en varias evaluaciones de
práctica antes de realizarla sobre su personal a cargo.
Indicadores
¿Qué medimos?
Para evaluar el desempeño debemos establecer una serie de indicadores que nos
van a servir para analizar y medir factores como el rendimiento, la productividad o
cualquier habilidad que definamos como importante en nuestra organización.
Los indicadores pueden ser de dos tipos:
Indicadores estratégicos
Las principales características de un indicador estratégico son:



Miden el grado de cumplimiento de los objetivos de las políticas de las
empresas.
Contribuye a corregir o fortalecer las estrategias y la orientación de los
recursos.
Impactan de manera directa en las estrategias y áreas de enfoque de las
organizaciones.
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Indicadores de gestión
Se considera que un indicador es de gestión cuando:


Mide el logro de los procesos y actividades y los avances conseguidos.
Incluye datos sobre actividades y componentes.
Precisión de la Evaluación de Desempeño
La metodología que se deberá aplicar, depende de varios factores, como la
cantidad de personal a evaluar, el tipo de puestos, el tiempo de desarrollo y
aplicación y la disponibilidad y colaboración de los evaluadores.
A pesar de tener muchas variables a tener en cuenta, la prioridad debe ser
siempre, el buscar la mayor precisión en la Evaluación de Desempeño.
Recordemos que las implicancias de los resultados son determinantes para el
personal y la organización.
Se logrará un alto grado de precisión, utilizando métodos objetivos y con
observación directa; pero también implica mayores costos.
Por otra parte se logrará muy poco nivel de precisión con métodos genéricos y
subjetivos y con observación indirecta.
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Tipos de mediciones de desempeño
La importancia de la evaluación ha conducido a la creación de diversos métodos
para medir el desempeño. Hay que mencionar que ninguna técnica es perfecta,
cada una de ella tiene ventajas y desventajas y un determinado enfoque.
El analista determinará qué tipo de evaluación es la más adecuada.
Métodos de evaluación de desempeño pasado
Con estas técnicas se evalúa el desempeño pasado lo que significa la ventaja de
hablar sobre algo que ya ocurrió. Su desventaja radica en la imposibilidad de
cambiar lo que ya ocurrió. Sin embargo cuando los colaboradores reciben
retroalimentación sobre su desempeño, pueden saber si sus esfuerzos están
alineados con los objetivos y también necesidades de formación.
Estos Métodos son:


Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva
del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto.
Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación
seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus
características, el evaluador suele ser el supervisor Inmediato.
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




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Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más
descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que
encuentra.
Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador
lleve una bitácora diaria, el evaluador consigna las acciones mas destacadas
que lleva a cabo el evaluado.
Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del
desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales
específicos.
Método de verificación de campo: un representante cualificado del personal
participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El
representante del departamento de RRHH solicita información sobre el
desempeño del empleado al supervisor inmediato.
Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos
pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de
que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus
compañeros de trabajo.
a. Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus
empleados en una escala de mejor a peor.
b. Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique
a sus empleados en diferentes clasificaciones.
c. Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a
cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo.
A continuación veremos con mayor detalle cada una de ellas.
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Escalas de puntuación:
El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del
empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluación se basa
únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación. Se
acostumbra conceder valores numéricos a cada punto, a fin de permitir la
obtención de varios cómputos. Algunas empresas acostumbran vincular la
puntuación obtenida a los incrementos saláriales.
 Ventajas: facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los
evaluadores requieren poca capacitación y se puede aplicar a grupos
grandes de empleados.
 Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones
involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos
específicos de desempeño de puesto a fin de poder evaluar puestos
diversos.
 La retroalimentación también se ve menoscabada, porque el empleado tiene
escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los
adecuados cuando se administra una evaluación de carácter tan general.
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Lista de verificación
Con este método se deben seleccionar oraciones que describan el
desenvolvimiento del empleado y sus características. El evaluador suele ser el
supervisor inmediato. Independientemente de la opinión del supervisor, el
departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista
de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el
nombre de lista de verificación con valores. Estos valores permiten la
cuantificación. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a
proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado. A pesar de que
este método es práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter
general reduce el grado de relación que guarda con el puesto específico.
Ventajas
 Economía
 La facilidad de administración
 La escasa capacitación que requiere los evaluadores y su estandarización.
Desventajas



La posibilidad de distorsiones
Interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación adecuada
de valores por parte del departamento de personal
La imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.
INSTRUCCIONES: señale cada uno de las afirmaciones que se aplican al
desempeño del empleado.
Nombre del empleado:
Karla Flores Gómez
Departamento: Personal
Nombre del evaluador:
Rosendo Castellón
Fecha: 8 de abril de 2019
Valores
Variables
(6.5)
Se queda horas extras si se le pide
(4.0)
Planifica sus acciones antes de iniciarlas
(3.5)
Suele ayudar a las personas que lo necesitan
(2.0)
Escucha consejos pero rara vez los sigue
….
…..
….
…..
100
PUNTUACIÓN TOTAL
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Si
No
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Método de selección forzada
Este método consiste en evaluar el desempeño de los colaboradores mediante la
elección de entre varios grupos de frases descriptivas, de alternativas o tipos de
desempeño individual. En cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o más
frases, el evaluador debe elegir por fuerza solo una o dos, las que más se apliquen
al desempeño del empleado evaluado. De ahí la denominación “elección forzada”.
Las frases luego se califican. El evaluador generalmente no conoce el peso o el
puntaje que se asigna a cada frase; por lo tanto tiene menos probabilidad de
favorecer a sus “amigos”.
Ventajas
 Proporciona resultados más confiables, reduce las distorsiones introducidas
por el evaluador, así como las subjetivas y personales.
 Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos
 Aunque es práctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de
carácter general en que se basa pueden no estar específicamente
relacionadas con el puesto.
Desventajas
 Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un
planteamiento muy cuidadoso y demorado
 Es un método comparativo y discriminativo, presenta resultados globales,
discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor
información.
 Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita
una complementación de informaciones acerca de las necesidades de
entrenamiento potencial de desarrollo etc.
 Deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con
respecto a sus subordinados.
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Método de registro de acontecimientos críticos
El evaluador lleva una bitácora diaria (o un archivo en computadora), donde
consigna las acciones más destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el
evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos
características: se refiere exclusivamente al período
relevante a la evaluación, y se registran solamente las
acciones directamente imputables al empleado, las
acciones que escapan a su control sólo se registran
para explicar las acciones que lleva a cabo el
evaluado.
Ventajas
 Es útil para proporcionar retroalimentación al empleado.
 Reduce el efecto de distorsión por acontecimientos recientes
Desventajas
 Gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el
evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes
con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta
que al acercarse la fecha de evaluación añaden nuevas observaciones.
Ejemplo:
Instrucciones para el evaluador: registre los incidentes de carácter destacado
–positivos o negativos- que caracterice el desempeño del empleado a su cargo.
Nombre del empleado: Manuel Tapia (Asistente de laboratorio)
Nombre del evaluador: Q.F.B. Rosario Sandoval
Periodo de evaluación: 1 ene-19 a 30 abr-19
Control de riesgos y prevención de accidentes
Feb. 16: advirtió que la puerta de emergencia estaba bloqueada y aviso al departamento de
mantenimiento.
Feb. 24: ayudo a extinguir un principio de incendio y aunque otras personas se vieron presas del
pánico conservó la calma.
Mar.18: salió del laboratorio durante 25 minutos y dejo encendido un mechero, en contra de las
normas. Un compañero de trabajo apago el mechero.
Abril.23 cuando se dio cuenta de que Alonso Ricaurte no comprendía bien el nuevo sistema de
operación de la maquina centrifuga, dedico su hora de almuerzo a enseñarle.
Control de materias primas y material procesados
Abril.6: permitió que un lote completo de materia prima se arruinara por contacto con colorantes
que no retiro oportunamente.
Abril.13: un lote completo de materia procesado se echo a perder porque el señor Tapia no lo rotuló
adecuadamente.
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Escalas de calificación conductual (evaluación comparativa)
Esta técnica compara el desempeño del empleado con determinados parámetros
conductuales específicos. El objetivo es la reducción de los elementos de distorsión
y subjetividad. A partir de descripciones obtenidas de diseñadores del puesto,
otros empleados y el supervisor, se determinan parámetros objetivos que
permiten medir el desempeño.
VENTAJAS
 Se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño
 Reducen los elementos de distorsión y subjetividad
DESVENTAJAS
 Este método solo puede contemplar un número limitado de elementos
conductuales para ser efectivo y de administración práctica
 Requiere una descripción detallada de las descripciones. Luego se debe
mantener actualizados los registros.
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Método de verificación de campo
Este método se basa en entrevistas de un especialista en evaluación con el
superior inmediato de los subordinados. Se evalúa el desempeño de éstos y se
registran las causas y motivos del desempeño, analizando hechos y situaciones.
Características
El superior se encarga de hacer la evaluación del desempeño, pero con el
asesoramiento de un especialista, el cual habla con los jefes sobre el desempeño
de sus subordinados, lo que explica el nombre de investigación de campo.
El especialista aplica una entrevista de evaluación a cada jefe de acuerdo al
siguiente orden:
1. Evaluación inicial. El desempeño de cada trabajador se evalúa, de entrada
con alguna de las tres opciones siguientes
 Desempeño más que satisfactorio (+)
 Desempeño satisfactorio ([])
 Desempeño menos que satisfactorio (-)
2. Análisis complementario. Una vez definida la evaluación inicial del
desempeño, cada trabajador se evalúa a profundidad por medio de preguntas
que el especialista plantea al jefe.
3. Planeación. Una vez analizando el desempeño, se elabora un plan de acción
para el funcionamiento, el cual puede abarcar.
 Asesoría y Readaptación del evaluado
 Capacitación y/o ascenso del evaluado
 Despido y sustitución del evaluado
 Retención del evaluado en el puesto actual
Ventajas








Propicia una relación provechosa con el especialista en evaluación, el
cual ofrece al supervisor asesoría y capacitación de alto nivel para la
evaluación de personal.
Permite una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada
trabajador.
Permite planear medidas para vencer los obstáculos y mejorar el
desempeño.
Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación
de personal
Es uno de los métodos más completos de evaluación
Desventajas
Elevado costo de operación, debido a la actuación
Lentitud del proceso por la entrevista de uno en uno de los trabajadores
subordinados al supervisor.
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Formulario de verificación de campo | Sanatorio Del Parque
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Métodos de evaluación comparativa (en grupos)
Los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en varios métodos que
tienen una característica en común: “se basan en la comparación entre el
desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo”.
Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el
supervisor. Son muy útiles para la toma de decisiones sobre
incrementos de pago basados en el mérito, promociones y
distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados
de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados
comparativos no se revelan al empleado, debido a que tanto
el supervisor como el departamento de capital humano
desean crear una atmósfera de cooperación entre colaboradores.
Hay dos puntos importantes en estos métodos:


en la organización siempre se efectúan comparaciones, y estos métodos son
más confiables para el empleado.
La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuación y no
por reglas y políticas externas.
Métodos de Evaluación Comparativa
Establecimiento
de categorías
Distribución
forzosa
Establecimiento comparaciones
de puntuación
pareadas
Método de categorización
El supervisor debe colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En
general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo
estipular por cuánto. Este método puede resultar distorsionado por las
inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer
que intervengan dos o más evaluadores. Su ventaja es la facilidad de
administración y explicación.
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Pablo
Cordero
Celeste
Gómez
Juan Ayala
-
…
…
…
…
…
Adolfo
espinosa
María
Martínez
Categorización del personal | Supermercado Yaguar
Sucursal:
Sector:
Supervisor
Fecha:
+
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Método de distribución forzada
El evaluador (superior directo) distribuye a sus empleados en diferentes
clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debe colocarse en cada
categoría. Las diferencias relativas entre los empleados no se especifican.
Ventajas:
se
eliminan
las
distorsiones de tendencia a la
medición central, así como las de
excesivo
rigor
o
tolerancia.
Facilidad de aplicación
Desventaja: es posible que algunos
se sientan injustamente evaluados.
Instrucciones: distribuya a sus empleados en todas las categorías
Rendimiento
excelente
10%
Rendimiento
alto
20%
Rendimiento
normal
40%
Rendimiento
bajo
20%
Rendimiento
deficiente
10%
A. Ramírez
G. Carranza
L. Velazquez
A. Montano
S. Herrera
G. Lopez
D. Martinez Ruiz
R. Morales
R. Sains
Establecimiento de puntuación
Una variante es el método de distribución de puntos (cuando el valuador tiene que
otorgar puntos a sus subordinados).
Instrucciones: distribuya 100 puntos entre sus subordinados de acuerdo con el
desempeño individual que haya mostrado. Asigne la puntuación máxima, al mejor
empleado.
Puntos
17
14
13
11
10
10
9
6
6
4
100
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Empleado
I. Ramírez
G. Garranza
G. López
L. Velázquez
D. Martínez Ruiz
R. Sains
A. Montano
R. Morales
G. Altamirano
S. Herrera
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Método de comparación pareada (por parejas)
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están
evaluados en el mismo grupo. La base de la comparación es, por lo general, el
desempeño global. El número de veces que el empleado es considerado superior a
otro se puede sumar, para que constituya un índice. Aunque sujeto a fuentes de
distorsión por factores personales y acontecimientos recientes, este método
supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad
o severidad.
Otra forma de tabular las comparaciones:
Comparación de los empleados en
cuanto a la productividad
AYB
AYD
CYD
AYC
BYC
BYD
Puntuación
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A B C D
X
X
X
X
X
X
2 3 1 0
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Métodos de evaluación de Desempeño Futuro (EDF)
Los anteriores métodos (basados en el pasado)
revelan acontecimientos que ya ocurrieron no lo
que ocurrirá en el futuro. Es decir que revisando
los errores de pasado se intenta prevenir que no
vuelvan a ocurrir. Pero aseguran que ocurran
nuevos errores diferentes.
Los EDF se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del
potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.
Estos Métodos son:






Auto evaluaciones
Administración por objetivos
Evaluaciones psicológicas
Centros de evaluación
Métodos de escalas gráficas o por conceptos
Sistema de evaluación de 360°
Autoevaluación
La autoevaluación es un método que, como su nombre lo indica, consiste en que
el propio empleado realice su evaluación de desempeño conforme a indicadores o
parámetros previamente establecidos. Su propósito es motivar la autocrítica a su
rendimiento, sus puntos fuertes y débiles y sobre todo le permite definir su
compromiso con la organización a través de la relación entre los aspectos
evaluados, con la misión y los objetivos de la organización.
Ventajas:
 El aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en la
participación del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento
 El trabajador refleja la opinión de su rendimiento, lo que permite a la
organización conocer el auto-concepto que cada uno tienen de sí mismos.
 Puede dar sugerencias de cómo mejorarlo, a partir de la identificación de
sus fortalezas y debilidades.
 Es el punto de partida para iniciar la conversación entre el evaluado y su
supervisor en la reunión de feedback de la evaluación de desempeño.
Desventajas
 Poca autocritica y exceso de benevolencia del trabajador.
 Subjetividad de la información.
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Administración por objetivos
Esta técnica consiste en que el supervisor y el empleado
establezcan conjuntamente los objetivos de desempeño
deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan
por acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera
objetiva.
Si se cumplen ambas condiciones, los
empleados estarán más motivados para lograr sus
objetivos porque participaron en su formulación. Como
además pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes periódicos para
asegurarse de lograr sus objetivos.
Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de
carácter motivacional de contar con una meta específica para organizar y dirigir
sus esfuerzos. Los objetivos a futuro ayudan también a que empleado y
supervisor comenten las necesidades específicas de desarrollo del empleado.
Ventajas




Mejora la Administración
Aclara los pasos y tareas de los colaboradores.
Genera compromisos personales.
Ayuda a desarrollar controles efectivos
Desventajas




Deficiencias en la enseñanza de la filosofía de la APO
Dificultad para establecer metas
Hincapié en las metas a corto plazo
Peligro de Inflexibilidad
Evaluaciones psicológicas
Algunas organizaciones (por lo general las de gran tamaño) utilizan los servicios
de planta de psicólogos profesionales. Cuando se emplean psicólogos para las
evaluaciones, su función esencial consiste en la
evaluación del potencial del individuo y no en la
determinación de su desempeño anterior. El
trabajo del psicólogo puede consistir en un
aspecto específico (como la
idoneidad del
candidato para un puesto específico), o también
ser una evaluación global de diferentes aspectos
del candidato.
Esta metodología es lenta y costosa, por ello generalmente se reserva a puestos
gerenciales y jóvenes con alto potencial de desarrollo.
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Centros de evaluación
La evaluación es realizada por varias personas y sus calificaciones se promedian
para obtener un resultado lo más objetivo posible. Es un método caro y lento,
requiere instalaciones especiales y un conjunto de evaluadores de alto nivel
ayudados por psicólogos y personal especializado. Además, el tiempo que dura,
los evaluados se encuentran fuera de su puesto de trabajo, lo cual tiene costes. La
utilización de estos centros es más frecuente en las grandes empresas necesitadas
de directivos de alto nivel. En algunas empresas se utilizan comités de directivos
que evalúan el potencial de los directivos y mandos del nivel inmediatamente
inferior. Estos comités se suelen reunir una vez al año.
Métodos de escalas gráficas o por conceptos
El método escala gráfica es un método que evalúa el desempeño de los
integrantes mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados,
los factores de evaluación son las cualidades que posee el integrante que se
desean evaluar. Se definen simple y objetivamente para evitar distorsiones.
Aunque, en apariencia, es el método más sencillo, su aplicación exige múltiples
cuidados, con el fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador,
que podrían causar indiferencias considerables.
Utiliza un cuestionario de doble entrada, las líneas horizontales representan los
factores de evaluación de desempeño y las columnas verticales, los grados de
variación de esos factores. Cada factor se define mediante una descripción
sumaria, simple y objetiva.



Escalas gráficas continuas, en las cuales solo se definen los dos puntos
extremos, y la evaluación se sitúa en un punto cualquiera de la línea que los
une.
Escalas gráficas semi-continuas; El tratamiento es idéntico a las continuas
solo que incluye puntos intermedios definidos para facilitar la evaluación.
Escalas gráficas discontinuas Son escalas en las cuales ya se estableció y
describió la posición de sus marcas y de las que el evaluador tendrá que
escoger una para valorar el desempeño.
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Principales características:






Factores previamente definidos
Fácil comprensión
Escasa capacitación
Puede aplicarse a grandes cantidades
de evaluados
Sujeto a distorsiones
Poca retroalimentación
Algunos factores indeseables:
 Efecto de halo: el evaluador considera
una impresión general cuando evalúa
cada factor.
 Tendencia central: Se refiere a
evaluar todos los factores de la misma manera.
 Benevolencia frente a rigor exagerado: Implica subjetividad en la evaluación.
Escala Likert
La escala de Likert (también denominada método de evaluaciones sumarias) se
denomina así por Rensis Likert (1932). Es una escala psicométrica comúnmente
utilizada en cuestionarios y es la escala de uso más amplio en encuestas para la
investigación, principalmente en ciencias sociales. Al responder a una pregunta de
un cuestionario elaborado con la técnica de Likert, se especifica el nivel de
acuerdo o desacuerdo con una declaración.
Ejemplo de una pregunta devaluación Likert con 5 niveles de respuesta sería:
El subordinado siempre está dispuesto a trabajar en equipo:
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Sistema de evaluación de 360°
Ayuda a identificar las fortalezas y necesidades de desarrollo de los evaluados
solicitando información a todas aquellas personas que interactúan con el
colaborador.
Esta forma de evaluación brinda retroalimentación del desempeño de todo el
círculo de contactos diarios que tiene el empleado, desde los mensajeros hasta los
clientes, jefes y compañeros. Con esta amplitud de información se pueden obtener
datos útiles y concretos que ayuden a mejorar el rendimiento.
El sistema 360° se empezó utilizar a mediados de la década de 1980, su
importancia radica en el rompimiento del paradigma de que “el supervisor es la
única persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados”, ya que
toma en cuenta la opinión de otras personas con las que interactúa el empleado,
como sus pares, clientes y proveedores.
A diferencia de las evaluaciones de desempeño anuales que califican a los
empleados en el cumplimiento de objetivos y resultados medibles, la evaluación
360 grados se centra en las cualidades personales que son fundamentales para
estas responsabilidades.
A estas cualidades se les conoce como Competencias y algunas de las principales
son:
 Liderazgo. Delegación, Responsabilidad de Acciones, Motivación, Toma de
Decisiones, Toma de Riesgos, Accesibilidad.
 Inteligencia Emocional. Empatía, Estabilidad, Seguridad.
 Valores Personales. Respeto, Ética, Presentación Física.
 Trabajo en Equipo. Participación, Retroalimentación, Aceptación de
Diferencias, Negociación.
 Comunicación. Presentación Oral, Entendimiento de Ideas, Habilidad para
Escuchar.
 Creatividad. Solución de Problemas, Innovación.
 Organización. Toma de Notas, Cumplimiento de Responsabilidades.
 Valores Organizacionales. Alineamiento a la Visión y Misión, Lealtad a la
Empresa.
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Definir la red de evaluadores.
Habiendo seleccionado qué niveles de puesto recibirán retroalimentación, el
siguiente paso para crear nuestra evaluación 360º es definir la Red de
Evaluadores.
Esto implica realizar la selección de quiénes evaluarán a cada uno de los
participantes seleccionados en el primer paso. Y se divide de la siguiente manera:
 Autoevaluación.
La propia autoevaluación es muy importante para poder utilizarla como una
medida de comparación y detectar puntos ciegos de cada evaluado.
 Jefe directo.
Da una perspectiva más concreta proveniente de la persona que actualmente
ocupa el puesto al que seguramente la persona evaluada aspira, y la cual tiene
un amplio conocimiento del desempeño actual del colaborado
 Colaterales.
Es parte central de una evaluación 360 grados. Pocas veces recibimos
retroalimentación de estos grupos, y se puede recabar valiosas contribuciones.
Los colaterales a incluir deben de ser los que más relación tengan con el
evaluado.
 Colaboradores.
Al igual que los colaterales, los colaboradores son la parte central de una
evaluación 360. Aunque es posible que ya se den sesiones de retroalimentación
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entre el jefe directo y el colaborador, rara vez se hace esta de una manera
confidencial, en donde el colaborador pueda ser más honesto.
 Clientes internos.
No se presentará en todos los casos, pero en ciertos puestos clave dentro de la
organización puede ser importante incluir evaluaciones por parte de clientes
internos. Por ejemplo, la persona responsable de Contrataciones, o la de
Compras, seguramente serán clientes internos de muchos puestos dentro de la
organización.
 Clientes externos.
Lejos de ser obligatorio y en muy pocos casos conveniente, en ocasiones
podría ser valiosa la retroalimentación dada por clientes externos.
Especialmente cuando existan relaciones estrechas entre ambos.
Selección de competencias a evaluar.
Es probablemente el paso más importante de la evaluación 360º y el que más
puede afectar los resultados obtenidos.
Utilizar preguntas bien elaboradas y analizadas garantiza el éxito de la evaluación.
Por el otro lado, incluso pequeños cambios en las preguntas puede cambiar
completamente los resultados.
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Capacitación del evaluador
Independientemente de que se opte por cualquiera de los métodos, los
evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se
plantea. El entrenamiento debe proporcionarse a los evaluadores cuando se
modifica una herramienta o se implementa una nueva y también cuando nuevos
evaluadores se incorporan a la tarea de evaluar personal, por ejemplo, cuando
una persona es promovida, cuando se incorpora un nuevo gerente o supervisor,
etc.
•
•
•
Los responsables de las evaluaciones son los supervisores, el área de recursos
humanos realiza actividades de supervisión, pero no es la responsable por las
evaluaciones.
Se debe capacitar a los evaluadores en cuanto a las técnicas de evaluación
utilizadas.
Deben evaluar en forma justa y objetiva.
Establecimiento de un plan de evaluación
Para lograr una mayor eficacia en los
programas de capacitación estos deben
seguir un proceso sistemático que
comienza con la explicación de los
objetivos del sistema de evaluación de
desempeño, ya que el evaluador debe
conocer cuál es el propósito de la
evaluación. Además, debe explicarse la
mecánica del sistema de puntuación,
incluyendo la frecuencia con que se
realiza las evaluaciones, quien las efectúa
y cuáles son las normas del desempeño.
Por último, la capacitación deberá alertar
a los calificadores respecto de las debilidades y problemas de los sistemas de
evaluación, a fin de evitarlos.
Eliminación del error de los evaluadores
La capacitación también debe focalizarse en eliminar los errores subjetivos que
cometen los gerentes al evaluar y que repercuten en resultados subjetivos. Con
cualquier método de evaluación, es preciso tomar en cuenta cierto tipo de errores
que podrían surgir. Algunos de ellos, que se explicarán en detalle más adelante,
son el efecto “halo”, efecto de contraste, tendencia central, etc.
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La entrevista de Evaluación y feedback
En la entrevista de retroalimentación se produce la
comunicación del resultado de la evaluación al
subordinado, siendo ésta un punto fundamental de
todos los sistemas de evaluación de desempeño. Las
entrevistas de evaluación son sesiones de
verificación del desempeño que proporcionan a los
empleados retroalimentación sobre su actuación en
el pasado y su potencial a futuro. De nada sirve
realizar una evaluación si el mayor interesado, el
propio empleado, no llega a conocerla. Se le debe
proporcionar
información
importante
y
significativa acerca de su desempeño para que
pueda mejorarlo y así cumplir con los objetivos establecidos.
El autor Idalberto Chiavenato, detalla los propósitos de la entrevista de evaluación
de desempeño:
1. Dar al subordinado condiciones de hacer mejor su trabajo mediante la
comunicación clara de su patrón de desempeño esperado. Cada jefe tiene
sus impresiones personales y sus expectativas acerca de los subordinados.
La entrevista le da la oportunidad al subordinado de conocer qué espera el
jefe de en términos de calidad, cantidad y métodos de trabajo, además de
aprender las razones de esos patrones de desempeño, es decir, le permite
conocer cuáles son las reglas de juego.
2. Dar al subordinado una idea clara acerca de cómo está desempeñando su
trabajo (retroalimentación), identificando sus puntos fuertes y débiles y
comparándolos con los patrones de desempeño esperados. Muchas veces
los empleados pueden creer que les va bien, desarrollando una idea
distorsionada con respecto a su desempeño ideal. Al saber qué espera su
jefe de él podrá ajustar y adecuar su desempeño a los patrones esperados.
3. Discutir empleado y supervisor, las medidas y planes de acción para
desarrollar y utilizar mejor las aptitudes del subordinado. Entender cómo
podrá mejorar su desempeño le permitirá participar activamente en su
mejora.
4. Estimular una comunicación más abierta entre supervisor y los
subordinados, en las cuales ambos estén en condiciones de hablar con
franqueza lo referente al trabajo, cómo está desarrollándose y cómo podrá
mejorarse e incrementarse. El desarrollo de una buena comunicación entre
jefe y subordinado es un factor básico para el desarrollo de relaciones
fuertes y sanas.
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Cómo se debe realizar la evaluación
Lista de un supervisor para la evaluación del desempeño.
Calendarización
1. Programar la entrevista y notificar al empleado con una antelación de 10 días o dos
semanas.
2. Pedir al empleado que se prepare para la sesión revisando su desempeño, los objetivos del
puesto y metas de desarrollo.
3. Dejar en claro que se tratará de la evaluación anual de desempeño.
Preparación para la revisión
1. Revisar la documentación de desempeño que se recolectó durante el año. Concentrarse en
los patrones de trabajo que se hubieran desarrollado.
2. Estar preparado para dar ejemplos específicos de desempeño por encima o por debajo del
promedio.
3. Cuando el desempeño no alcance las expectativas, determinar los cambios que se deben
realizar. Si el desempeño cumple o supera las expectativas, analizar esto y preparar un plan
para reforzar el desempeño.
4. Después de redactar la evaluación, hacerla a un lado por unos días y revisarla de nuevo.
5. Seguir los pasos que requiera el sistema de evaluación de desempeño de la organización.
Realización de la entrevista
1. Elegir un lugar cómodo y libre de distracciones. El sitio deberá invitar a una conversación
franca y sincera.
2. Analizar un punto a la vez durante la evaluación, abarcando las fortalezas y debilidades.
3. Ser específico y descriptivo, no general ni crítico. Informar de las incidencias en vez de
evaluarlas.
4. Analizar y resolver las diferencias. Solicitar que se acepte la evaluación.
5. Analizar y planear de manera conjunta acciones correctivas para el crecimiento y desarrollo.
6. Mantener un enfoque profesional y de apoyo durante el análisis de la evaluación.
Problemas con la evaluación de desempeño y cómo evitarlos
Son muchos los factores que pueden afectar a la evaluación y no ser todo lo
objetiva y precisa que debería. Afortunadamente, hay una serie de pasos bastante
simples que podemos implementar dentro de la organización para minimizar los
problemas que surgen durante el proceso de evaluación del desempeño.
o
Objetivos poco claros. Para poder llevar a cabo una evaluación del desempeño
eficaz deben existir con anterioridad unos objetivos y parámetros claros de las
cuestiones a medir en el trabajo de la persona en cuestión. Sin este paso
previo será imposible realizar una evaluación del desempeño objetiva y eficaz.
o
Evaluación reciente. Muchas veces se cae en el error de evaluar a un
colaborador por el trabajo que ha realizado recientemente, y esto nunca será
significativo. Antes de la reunión, hay que hacer un balance general de todo su
rendimiento a lo largo del periodo evaluable.
o
Falta de preparación. La evaluación del desempeño es un proceso muy
importante para la persona evaluada a título personal, pero también para el
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correcto funcionamiento de la empresa. Por este motivo no se le puede restar
importancia, presentándose a la misma sin una planificación previa. Es muy
importante realizar un guion con todas las cuestiones que se quieren transmitir
en la reunión.
o
Poca objetividad: Aunque llevar a cabo una evaluación totalmente objetiva es
imposible, si es importante remitirse a los objetivos previamente establecidos,
sin perderse en valoraciones personales, para poder medir de manera efectiva
y objetiva el rendimiento del empleado.
o
Críticas destructivas. El principal objetivo de este proceso, es transmitir a la
persona evaluada cual ha sido su rendimiento en un periodo concreto, para
poder mejorarlo a partir de ese momento. Por este motivo es importante
realizar críticas, pero siempre desde un punto de vista constructivo, para que
esa persona pueda reforzar sus puntos débiles, de cara a mejorar el
rendimiento general de la empresa.
o
Comparar. Cada trabajador es diferente, y desarrolla su trabajo de manera
distinta, por lo que comparar su desempeño con el de otro empleado, no solo
carece de sentido, sino que dará lugar a una competitividad insana, que puede
provocar un mal ambiente de trabajo.
Recuerda! Le evaluación de desempeño es sobre todo:
Una herramienta para el desarrollo del personal y para que la
organización logre sus objetivos de manera más eficaz y eficiente.
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¡Llegamos al final de la unidad!
Te invito a resolver las actividades planteadas por el docente.
¡Espero tus consultas!
Prof. Guillermo Flores
Accede a la cartilla completa, contenidos
adicionales, videos y tutoriales.
Recuerda que las actividades deben enviarse
por la plataforma:
https://institutodelta.ar/aula
Por consultas específicas al docente puedes
contactarme:
388-4697662
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Actividad unidad 6
Evaluación de Desempeño – actividad grupal
Responda el siguiente cuestionario
1. Elabore un concepto de Evaluación de Desempeño (ED) y describa los elementos
de un sistema de ED
2. Enumere los prejuicios del evaluador y describa brevemente cada uno de ellos.
3. Enumere y explique los principios de la ED
4. Explique dos ventajas de le ED, desarrolle un párrafo para cada una.
5. ¿a qué se denomina los prejuicios del evaluador? Explique cuáles son.
6. ¿A que se denomina criterios de evaluación? ¿cuáles son? Detalle.
Evaluación de Desempeño
En base a las fichas de descripción de puesto, elaboradas anteriormente. Elabore las
siguientes herramientas de evaluación de desempeño.
7. Elabore una ED mediante Escala de puntuación para cada ficha de descripción
realizada.
8. Elabore una ED mediante lista de verificación para cada ficha de descripción
realizada.
9. Elabore una ED mediante una escala de conducta para la ficha de descripción
“Auxiliar administrativo - Instituto Delta”.
10. Respecto de la capacitación del evaluador. ¿Quién realiza la evaluación y qué es
lo más importante debe conocer?
11. Describa las tres formas de abordaje en la entrevista de Feedback al evaluado.
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Unidad
VII
Negociación y Conflicto
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Recursos Humanos II
¿Qué es el conflicto?
El significado de la palabra proviene de co-flagere, sentimiento
desagradable para ambas partes.
Las personas nunca tienen intereses y objetivos idénticos. Las diferencias
personales en cuanto a intereses y objetivos siempre conducen a alguna
especie de conflicto. En general, los conflictos personales generan la mayor
parte de los conflictos en las organizaciones. Un aspecto crítico de la ARH
es resolver conflictos dentro de un marco global y a largo plazo. Cuando
éstos son solucionados y resueltos debidamente siempre conducen a
cambios en la organización que propician la innovación.
No obstante, cuando son resueltos indebidamente, o sólo en parte,
producen un enfrentamiento entre la organización, sus miembros y el
sindicato representativo, el cual puede afectar de forma negativa el
desempeño organizacional.
El conflicto como algo esperable en las organizaciones
El conflicto y la cooperación son elementos que forman parte de la vida de
las organizaciones. Las teorías recientes de la organización han prestado
atención a los dos y hoy se considera que la cooperación y el conflicto son
aspectos de la actividad social o, más bien, que son dos caras de la misma
moneda. En la práctica están ineludiblemente ligados, de modo que la
resolución del conflicto se entiende, más bien, como una fase del esquema
conflicto-cooperación y no como una resolución final del conflicto.5 El
pensamiento administrativo se ha ocupado a fondo de los problemas de
cómo lograr la cooperación y sanar los conflictos. El conflicto no es casual
ni accidental, sino algo inherente a la vida de la organización o, en otras
palabras, algo inherente al ejercicio del poder.
Radiografía del conflicto, causas y contexto
Los conflictos son inevitables. Como las personas no son iguales y las
organizaciones tampoco lo son, los conflictos son fricciones que se derivan
de la interacción entre distintos individuos o grupos, en la que la discusión
y la competencia constituyen las fuerzas intrínsecas del proceso. Todo
conflicto tiene en su seno fuerzas constructivas que llevan a la innovación y
el cambio, así como fuerzas destructivas que llevan al desgaste y la
oposición. Sin embargo, la ausencia de conflictos significa conformismo,
apatía y estancamiento, pues el conflicto existe porque hay puntos de vista
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e intereses diferentes que normalmente chocan. Así, desde cierto punto de
vista, la existencia de conflictos significa la existencia de dinamismo y de
fuerzas vitales que chocan entre sí.
El conflicto es un proceso que se inicia cuando una de las partes (sea un
individuo, un grupo o una organización) percibe que la otra (sea un
individuo, un grupo o una organización) entorpece o pretende entorpecer
uno de sus intereses. A medida que se da el cambio, las situaciones se
alteran, asimismo la cantidad y calidad de los conflictos tiende a aumentar
y a diversificarse.
El conflicto ocurre dentro de un contexto de relaciones continuas entre
personas, grupos y organizaciones y puede implicar a personas, grupos y
organizaciones. Por lo general, una de las partes (sea un individuo, un
grupo o una organización) procura alcanzar sus objetivos o intereses
mediante sus relaciones con las otras partes. El conflicto adquiere vida
cuando una parte sufre una interferencia deliberada de alguna de las otras
partes. Así, el conflicto sólo existe cuando ocurre una interferencia
deliberada de otra parte. Esta interferencia es condición necesaria para el
conflicto y puede ser activa (cuando la interferencia se realiza por medio de
una acción) o pasiva (cuando se hace por omisión).
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Condiciones que predisponen al conflicto
Las condiciones antecedentes, inseparable de la vida de la organización y
que suelen generar conflictos, son tres:
1. Diferenciación de actividades: a medida que la organización crece,
no sólo se vuelve más grande, sino que también desarrolla partes o
subsistemas especializados. Como resultado de esa especialización, al
realizar distintas tareas y relacionarse con distintas partes del ambiente, los
grupos empiezan a desarrollar maneras específicas de pensar, sentir y
actuar; es decir, empiezan a tener su propio idioma, objetivos e intereses.
Esa perspectiva diferente, resultado de la especialización. Los objetivos e
intereses diferentes, o incluso antagónicos, suelen provocar conflictos.
2. Recursos compartidos: por lo general los recursos disponibles son
limitados o escasos y se distribuyen en forma proporcional entre las
diversas áreas o grupos de la organización. Así, si un área o grupo
pretende aumentar su porción de recursos, otra área o grupo tendrá que
perder o liberar una parte de los suyos. De ahí la percepción de que
algunas áreas o grupos tienen objetivos e intereses diferentes o, tal vez,
antagónicos e incompatibles.
3. Actividades interdependientes: los individuos y los grupos de una
organización dependen unos de otros para desempeñar sus actividades. La
interdependencia existe en la medida que un grupo no puede desempeñar
su trabajo sin que otro grupo desempeñe el suyo. Todas las personas y los
grupos de una organización son interdependientes de alguna manera.
Cuando los grupos se vuelven sumamente interdependientes, entonces
surgen oportunidades para que un grupo ayude o perjudique el trabajo de
otros.
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Condiciones que desencadenan el conflicto
El conflicto es un proceso que se deriva de dos condiciones
desencadenantes, a saber:
1. Percepción de incompatibilidad de objetivos.
2. Percepción de una posible interferencia.
Por consiguiente, la parte afectada adopta un
comportamiento de conflicto.
Así, las condiciones antecedentes crean la
situación favorable para que ocurran los
conflictos. Una de las partes percibe que existe
una
condición
desencadenante
(incompatibilidad de objetivos o intereses y
posibilidad de una interferencia de la otra
parte) y empieza a tener sentimientos de
conflicto respecto a la otra. Por consecuencia
surge el comportamiento conflictivo. Una
parte, para alcanzar sus objetivos o intereses, utiliza una serie de tácticas
durante el conflicto, las cuales van desde la resistencia pasiva hasta el
bloqueo activo del trabajo de la otra parte.
Administración del conflicto, cómo resolverlo
La manera de resolver el conflicto influye en los resultados, constructivos o
destructivos, que puede producir y, por lo tanto, en los episodios futuros de
conflicto. Un conflicto se puede resolver de tres maneras, a saber:
1. Resolución ganar-perder: al utilizar varios métodos, una de las
partes consigue vencer en el conflicto, con lo que alcanza sus
objetivos y frustra los de la otra parte en su tentativa de logro. De
ese modo, una parte gana y la otra pierde.
2. Resolución perder-perder: cada parte desiste de algunos de sus
objetivos, por medio de alguna forma de compromiso. Ninguna de las
partes alcanza todo lo que deseaba, ambas dejan ir algo, esto es
ambas pierden.
3. Resolución ganar-ganar: las partes consiguen identificar soluciones
exitosas para sus problemas, las cuales permiten que las dos
alcancen los objetivos que desean. El éxito, tanto en el diagnóstico
como en la solución, permite que ambas partes ganen o que ambas
venzan.
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Costos del conflicto
Uno de los aspectos más importantes a la hora de tomar una decisión de
cómo resolver un conflicto es su costo. Las partes son conscientes del costo
que involucra su conflicto y muchas veces optan por continuar en una
batalla que, aunque saben que es menos eficiente, se hunden cada día más
en dicha dinámica. Esta es una de las muchas complejidades de trabajar en
resolución de conflictos.
o
o
o
o
o
o
Disminución de la productividad
Desarrollo de conflictos personales
Retraso en las decisiones
Costos legales de abogados y demás juristas.
Tiempo perdido: aquí se sumaría todos los costos
Otros Costos: No es fácil calcular los costos asociados con el daño
emocional y los efectos detrimentales en la salud originados en el
conflicto.
Mapa del conflicto
Según John Paul Lederach, existen tres elementos que interactúan, siempre
presentes en la estructura de un conflicto, y los define como las 3 “P”:
Personas, Proceso y Problemas. Si bien un conflicto con varias personas o
grupos siempre parece complejo y confuso -a veces con pocas también lo
es- para comprenderlo y regularlo con éxito hace falta claridad. Una
sugerencia es hacer “un mapa” del conflicto, en base a estos tres
elementos, para saber, figurativamente, dónde estamos y hacia dónde
vamos. Simplificando y siguiendo el esquema de personas, proceso y
problema, el mapa se construye sobre los siguientes puntos:
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• Las personas. Para determinar la magnitud del problema es importante
responder las siguientes preguntas: ¿quién o quiénes participan directa o
indirectamente? ¿Quién o quienes tienen el liderazgo? ¿Cuáles son las
bases de influencias y poder? ¿Qué tipo de alianzas y coaliciones existen?
¿Cómo perciben el problema y como lo describen? ¿Cómo los afecta?
¿Cuáles son sus emociones y sentimientos? ¿Qué intensidad alcanzan?
¿Qué soluciones sugieren? ¿Qué necesidades e intereses representan?
¿Cómo se puede replantear la situación para mejorar la relación?
• El Proceso: Refiere al modo en que un conflicto se desarrolla y a la
manera en que la gente trata de resolverlo. Aquí entra la faceta de poder,
de quién influye, y de quién tiene o no tiene voz.
• El Problema. Las personas directamente implicadas en un conflicto, a
menudo se limitan a definir la cuestión exigiendo las soluciones que a ellas
les convienen, sin tener en cuenta y sin escuchar las preocupaciones y
razones del otro. Debemos traer a la luz las verdaderas preocupaciones y
las necesidades de fondo de todas las partes, ya que, si nos guiamos por lo
que define como “problema” una sola de ellas estaremos parcializando la
solución. El análisis debe contribuir a separar la persona del problema.
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Estrategias de resolución
La disciplina laboral
En el pasado, el término disciplina significaba que las personas se
conformaban a las reglas y normas establecidas por la organización, porque
éstas eran las adecuadas para alcanzar los objetivos de la organización. Por
lo tanto, era necesario contar con un control externo intenso y rígido para
vigilar el comportamiento de las personas, el cual se basaba
exclusivamente en los medios, como el horario de trabajo, la deserción del
puesto, las reglas y los procedimientos laborales, las prohibiciones, los
comportamientos, etc., pero casi nunca se ocupaba de los fines, como la
consecución de metas o resultados. Por lo tanto, era necesario fiscalizar
comportamientos como la asiduidad, la puntualidad, la obediencia al jefe y
a las normas internas, el orden. Sin embargo, con esta posición, las
organizaciones dejaban a un lado aquello que debería ser lo más
importante: la eficiencia, la eficacia, la consecución de metas y objetivos,
agregar valor a la organización, el mejoramiento de la calidad y
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productividad, la innovación y creatividad, la atención al cliente y otros
aspectos de auténtico valor para la organización.
Actualmente, el término disciplina se refiere a la
forma en que las personas se conducen a sí
mismas de acuerdo con las reglas y los
procedimientos
de
un
comportamiento
aceptable para la organización. Se trata de la
llamada autodisciplina, o sea el control que
ejercen las personas sobre sí mismas, sin
necesidad de alguna vigilancia externa. Por lo
tanto, disciplina se entiende como el estado de
autocontrol del trabajador, así como su
conducta ordenada y responsable. Indica el grado de auténtico trabajo en
equipo en la organización.
En general, las obras que tratan sobre ARH hacen hincapié en la adopción
de medidas disciplinarias, las cuales consisten en aplicar alguna sanción
contra el empleado que viola las normas de la organización o que infringe
sus reglas internas.
Proceso disciplinario
Las sanciones disciplinarias3 son facultades del empleador, y su función
principal —además de la punitiva— es corregir la mala conducta del
trabajador, materializada en faltas o incumplimientos a las obligaciones
contractuales emergentes de la ley de contrato de trabajo, del convenio
colectivo, del estatuto profesional, del reglamento de empresa o del
contrato individual de trabajo.
El art. 67 de la L.C.T. establece que “el empleador podrá aplicar medidas
disciplinarias proporcionales a las faltas o incumplimientos demostrados por
el trabajador”.
La facultad disciplinaria del empleador tiene limitaciones en su ejercicio, al
imponer una necesaria proporcionalidad entre falta y sanción, lo que
excluye la aplicación de medidas disciplinarias irrazonables o arbitrarias en
relación al incumplimiento del trabajador. También su ejercicio está sujeto
a limitaciones a lo que se refiere respetar la dignidad del trabajador.
3
La reglamentación y requisitos de la suspensión por causas disciplinarias están contemplados y regulados
conjuntamente en los arts. 218 a 223 de la LCT.
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Las sanciones disciplinarias aplicables pueden ser: el apercibimiento, las
suspensiones (entre 1 y 30 días en un año) y el despido con justa causa.
El habitualmente denominado “llamado de atención”, o la simple
advertencia verbal, no constituyen una sanción disciplinaria propiamente
dicha, por lo que no son susceptibles de impugnación ni recurso posterior.
Cabe resaltar que está prohibido “sancionar” al trabajador modificando el
contrato, así como no es posible aplicar multas ni deducir o retener el
monto de su remuneración como consecuencia de una falta.
Las sanciones deben ser comunicadas por escrito, (entregándote un copia)
por medio del superior jerárquico a fin de permitirte defenderte por
intermedio de un descargo.
Si efectivamente tuvo lugar una suspensión disciplinaria, existe un límite
temporal contemplado en el art. 220 de la L.C.T., al consignar que “las
suspensiones fundadas en razones disciplinarias o debidas a falta o
disminución de trabajo no imputable al empleador, no podrán exceder de
treinta (30) días en un año, contados a partir de la primera suspensión”.
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Sindicatos y administración de RRHH
Como organización, el sindicato es una agrupación o asociación que busca
defender los intereses comunes de sus miembros. Existen sindicatos de
empleados o de trabajadores y sindicatos patronales o de empleadores. En
el ámbito estatal, los sindicatos se agrupan en federaciones, las cuales son
instituciones que congregan a sindicatos representativos del mismo ramo
de actividad (sean empleados o empleadores) en número mínimo de cinco
de ellos. Las federaciones son asociaciones sindicales, que tienen un grado
superior y que normalmente se agrupan en confederaciones, las cuales son
asociaciones sindicales de ámbito nacional, que tienen un grado superior y
que congregan un mínimo de tres federaciones de sindicatos de empleados
o de empleadores; por ejemplo la CGT (confederación General del Trabajo)
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Relación entre asalariado y empresa.
La relación entre la empresa y el sindicato4 se lleva a cabo dentro de cierto
marco legal. La empresa y el sindicato deben recurrir a las autoridades
legales, para que lleven a cabo una labor de asesoría, guía y —en algunos
casos— de árbitro de último recurso.
La empresa depende de los trabajadores para que la labor se lleve a cabo,
en tanto los sindicalizados dependen de la empresa para recibir sus
compensaciones y dirigir las distintas actividades de la corporación. A su
vez, las autoridades dependen de ambas partes: de la empresa y el
sindicato, para hacer frente a las necesidades sociales mediante
organizaciones productivas.
La presencia de un sindicato en la organización tiende a formalizar las
relaciones de ésta con sus trabajadores. El Departamento de Recursos
Humanos toma las decisiones que permitan garantizar que exista
uniformidad en el trato que se da al personal sindicalizado.
4
Administración de Recursos Humanos, el capital humano de las empresas. Autor: B. Werther, William y Davis,
Keith. Editorial: McGraw-Hill
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El sindicato no asume las funciones de un departamento de relaciones
industriales. El Departamento de Recursos Humanos sigue teniendo la
responsabilidad de cumplir con su objetivo de capacitación, contratación de
personal, preparación de cuadros de sustitución y promoción para las
vacantes, etc.
Si trabajadores considera que el nivel de compensación es injusto, que las
condiciones de trabajo se han deteriorado o que existen factores
inaceptables entonces, el sindicato procede a negociar con la empresa con
la finalidad de evitar una huelga.
Durante una huelga se paralizan la producción y las labores cotidianas,
pero continúan las actividades de las empresas competidoras. Los
competidores del extranjero tienden a obtener ventajas de las huelgas. Por
lo común la empresa como el sindicato hacen cuanto esté a su alcance para
evitarla.
Estructura y funciones de los sindicatos.
Los sindicatos constituyen sistemas abiertos que postulan objetivos a cumplir. Los
sindicatos existen para la protección de sus afiliados, el incremento de sus
compensaciones y la mejora de sus condiciones de trabajo.
Sindicatos locales.
Los sindicatos locales son organizaciones pequeñas que agrupaban a los afiliados
de determinada empresa, rama específica, actividad industrial o zona geográfica.
Sindicatos nacionales.
La mayor parte de los sindicatos locales se encuentran afiliados a un sindicato a
nivel nacional. Sus objetivos específicos son obtener determinadas metas a nivel
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de todo el país.
Los sindicatos nacionales proporcionan asesoría en cuestiones
legales, que ayude a los sindicatos locales a llevar a cabo sus negociaciones. A
cambio de esa ayuda, los sindicatos de nivel local remiten a los nacionales una
porción de las contribuciones que efectúan sus afiliados, y se comprometen a
aceptar las normas y el liderazgo de éste.
Sindicatos multinacionales.
Los sindicatos a nivel nacional pueden estimar conveniente asociarse con los de
otro país o países, para defender los intereses de los trabajadores del área.
El sector público y las relaciones con los sindicatos.
Los gobiernos han establecido normas que regulan y canalizan los diversos
movimientos sindicales y empresariales, con el objetivo de lograr una
interacción armónica y productiva entre ambos sectores. Existen leyes que
regulan y limitan tanto el campo de acción de las empresas como, el de los
sindicatos.
La cooperación del sector público en los conflictos de carácter laboral,
permite solucionar las diferencias de manera oportuna o conduce a un
estado de parálisis que afecta a la economía nacional.
Cooperación y resolución de conflictos.
Las entidades nacionales tienen el reto de aportar soluciones rápidas y
prácticas a los conflictos que se presente en material laboral o sufrir las
consecuencias de abandonar el mercado a otras entidades.
Negociaciones colectivas.
Negociar los contratos colectivos de trabajo requiere una intensiva
preparación, que puede empezar seis meses antes de que ambas partes se
sienten a la mesa para discutir sus puntos respectivos.
El departamento de recursos humanos se prepara para estas reuniones
mediante el estudio de las tendencias de la economía, la situación del
mercado laboral, la evaluación de la posición de fuerza o debilidad relativa
en que se pueda encontrar la industria, y varios puntos más.
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Obtenida la información se establece una estrategia en la cual, se
determinan posiciones respecto a puntos como salarios, horas de trabajo y
aspectos de seguridad.
Aprobada la estrategia,
por parte de la gerencia
general,
y
si
los
principales
representantes de los
trabajadores
han
llegado a un acuerdo
sobre la posición que
van a sostener, se
inician las negociaciones entre ambos sectores.
Las negociaciones se inician antes de que se venza el actual contrato
colectivo de trabajo.
Las negociaciones con el comité del sindicato se prolongan hasta que se
obtiene un acuerdo mutuamente satisfactorio.
El contrato colectivo de trabajo que finalmente se aprueba se estipula los
términos y condiciones en que se va a llevar a cabo la labor. Algunas de las
cláusulas que comúnmente son incluidas en los contratos colectivos de
trabajo son:












Reconocimiento de la representatividad del delegado sindical.
Afiliación al sindicato.
Niveles salariales.
Ajustes por inflación.
Paquete de aseguramiento.
Condiciones de jubilación.
Vacaciones, puentes, días laborables, jornada de trabajo.
Políticas de promoción.
Derechos de la empresa.
Disciplina.
Solución de diferencias.
Cesión del emplazamiento a huelga.
A medida que evoluciona la relación empresa-sindicato es común que los
puntos que antes se resolvían con una breve alusión se vayan haciendo
más complejos.
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Proceso que se lleva a cabo durante una negociación colectiva.
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Resolución de disputas.
La administración de un contrato colectivo de trabajo compromete a la
empresa y al sindicato a cumplir los convenios que han negociado y los
objetivos a que se han comprometido.
Una violación del contrato requiere que se verifique la queja y en su caso
se resuelva la situación.
Dado que por lo general la empresa tiene a su cargo el proceso de toma de
decisiones, es común que la parte laboral presente quejas de
incumplimiento de determinados aspectos.
Los pasos que generalmente se siguen cuando se presenta una queja de
incumplimiento de un convenio laboral son los siguientes:





El trabajador que presenta la queja discute el asunto con su
supervisor inmediato, en presencia de un representante del sindicato.
La queja se formula por escrito y se presenta de manera formal ante
el supervisor inmediato. Éste debe responder por escrito dentro de un
plazo especificado, que por lo general no excede de dos a cuatro días
hábiles.
El representante sindical o el comité sindical del caso elevan la queja,
por escrito, al superior del supervisor, o al departamento de recursos
humanos. Por lo general la respuesta no debe exceder de 4 a 5 días
hábiles.
Un funcionario sindical de alto nivel presenta la queja a un ejecutivo
de alto nivel de la empresa, como puede ser el gerente general de
relaciones industriales. También en este caso se espera que la
respuesta se produzca, por escrito, en un
término no mayor a una semana.
Si todos estos pasos no conducen a una
solución, el sindicato y la empresa pueden
convenir en someter sus puntos a un proceso de
arbitraje o —como último recurso— convienen en
recurrir
a
las
autoridades
legalmente
constituidas para solucionar la situación.
Las quejas que presentan los sindicalizados pueden clasificarse en tres
categorías: las legítimas, las imaginarias y las de carácter político.
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Las quejas legítimas corresponden a una situación en la que es razonable
concluir que no se han observado los convenios celebrados con el sindicato.
Las quejas imaginarias ocurren cuando los empleados consideran que se
han roto los convenios laborales, pese a que la empresa está cumpliendo
los puntos convenidos.
Las quejas de carácter político son las más difíciles de resolver, porque
tienden a presentarse exactamente antes de la negociación de un contrato
colectivo de trabajo o de la elección de funcionarios sindicales.
Arbitraje.
Aunque la mayor parte de las negociaciones con el sindicato no se traducen
en huelgas o en detención de la labor, las diferencias pueden generar
tensión y deterioro del clima laboral general.
El arbitraje consiste en someter las diferencias que hayan surgido entre la
empresa y el sindicato a la inspección de una tercera parte, que permanece
neutral. Ambas partes exponen sus razones y justificaciones ante esta
tercera parte, que dentro de un plazo razonable debe emitir una decisión.
En el arbitraje de asesoría ambas partes
convienen en recurrir a una tercera parte,
pero no se comprometen a aceptar
incondicionalmente sus recomendaciones.
En el curso de un arbitraje de apelación
final ambas partes especifican su posición,
aceptan plegarse a la decisión de la tercera
parte y el árbitro debe elegir entre una de las dos posiciones.
El arbitraje de compromiso, finalmente, da al árbitro la posibilidad de
formular una decisión intermedia entre las que han ofrecido los
trabajadores y la de la empresa.
La opción del arbitraje privado presenta la ventaja de que no implica llevar
el caso ante las autoridades competentes. El arbitraje privado adolece de la
debilidad fundamental de que no constituye una decisión inapelable a nivel
legal, y si una de las partes considera que sencillamente no puede aceptar
lo que ha propuesto el árbitro, es posible que recurra a los tribunales
oficiales.
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Cooperación entre sindicato y empresa.
Las técnicas para la resolución de disputas logran evitar en la mayoría de
los casos que se entre en una situación de huelga o de conflicto laboral
abierto.
Las empresas modernas están adoptando diversos canales que conducen a
mayor cooperación entre ambos sectores.
Un mejor clima de trabajo se traduce en mayores niveles de satisfacción
laboral, y en el caso de muchos sindicalizados, permite negociar mejores
ingresos para cada uno de los afiliados.
Entre los métodos para fomentar la cooperación entre la empresa y el
sindicato destacan los siguientes:
La consulta previa con los dirigentes sindicales ayuda a restar
potencial de fricción o explosividad a cualquier aspecto,
incluyendo las iniciativas de cambio.
El interés honesto por los problemas que enfrentan los
trabajadores y por su bienestar, incluso en los casos en que la
empresa no está obligada a ninguna acción en los términos del
contrato colectivo de trabajo.
Los programas de comunicación y capacitación que tienen el
objetivo de ilustrar los puntos esenciales del convenio obreropatronal son doblemente efectivos si se logra prepararlos con
participación del sector sindical.
Los comités de estudio formados por delegados de ambos
sectores suelen conducir a perspectivas y decisiones de especial
solidez, si sus recomendaciones se reciben y se procesan de
manera adecuada.
La participación de árbitros que puedan aportar guías,
programas y sugerencias puede ser esencial en el proceso. La
selección de un árbitro adecuado (generalmente un dirigente de
la comunidad, cuya opinión sea respetada y tenida en cuenta)
es de obvia importancia para lograr resultados sólidos.
El nivel de cooperación entre el sector sindicalizado y la empresa se ha
incrementado de manera notable, porque la economía global exige lograr
mayores niveles de productividad.
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Las políticas y prácticas efectivas de administración de los recursos
humanos de la organización constituyen un imperativo moral y económico
para lograr el objetivo de sus metas.
Al administrar adecuadamente los contratos colectivos de trabajo y al
identificar soluciones creativas para los problemas del pasado, el
departamento de recursos humanos salvaguarda y promueve el recurso
más importante de la organización: el capital humano.
La estrategia del departamento de recursos humanos se basa en acciones
concretas:
Adecuados procesos de diseño de puestos que permitan un alto
nivel de satisfacción personal para cada uno de quienes los
llevan a cabo.
Desarrollo de programas que ofrezcan un máximo de
oportunidades individuales.
Selección de trabajadores calificados e idóneos para la labor.
Establecimiento de parámetros objetivos, confiables y justos,
para medir el rendimiento individual.
Capacitación a todos los niveles, para permitir a cada individuo
el logro de todo su potencial.
Evaluación adecuada del desempeño e impulso al rendimiento
adecuado.
Negociaciones colectivas
Así, el contrato colectivo exige un proceso previo de negociaciones entre las
partes, la llamada negociación colectiva, la cual se puede realizar en tres
niveles: en el nivel de la empresa, en el nivel del sindicato y en el de la
confederación de sindicatos. En un sentido
más amplio, “negociación es el proceso de
búsqueda de la aceptación de ideas, propósitos
o intereses, con la intención de alcanzar el
mejor resultado posible, de modo que las
partes implicadas terminen la negociación
conscientes de que fueron escuchadas, de que
tuvieron la oportunidad de presentar todas sus
argumentaciones y de que la suma de las
contribuciones individuales dará un total
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mayor que cualquiera de las partes”. Esta definición incluye conceptos
como proceso, consenso y sinergia. El proceso de negociación requiere de
las habilidades para la toma de decisiones, la comunicación, la motivación,
la administración de conflictos y la reunión. De este modo, la capacitación
para saber negociar es un camino para consolidar las habilidades básicas
de un administrador.
Proceso de Negociación
El proceso de negociación es muy semejante al proceso de toma de
decisiones. En cierto sentido, cabe mencionar que la negociación no es
mucho más que una toma de decisiones. Dentro de la concepción sistémica
de la organización, los procesos de toma de decisiones y de comunicación
son básicos para la integración de las partes del sistema. La toma de
decisiones y la negociación entrañan un diagnóstico de la situación
presente, para poder formular objetivos, establecer opciones y criterios
para la decisión, así como para planear, implementar y controlar la decisión
tomada.
La negociación es una situación en la cual las dos partes (sean individuos o
grupos) tienen intereses que están en conflicto y tratan de llegar a un
acuerdo sobre cómo se comportarán una con la otra. La negociación forma
parte de la dinámica de las organizaciones, sea en el contexto de sus
relaciones internas, sea en su relación con las organizaciones e
instituciones externas en general. Se trata de una acción cada vez más
necesaria para el desempeño de cualquier tipo de liderazgo. La negociación
sindical es un proceso conductor de la toma de decisiones sobre convenios
colectivos que involucra a representantes de los trabajadores y de los
empleadores. En esos acuerdos se confrontan los distintos puntos de vista,
las expectativas, las reclamaciones y las exigencias, con el objeto de llegar,
por consenso o por mecanismos de concesiones mutuas, a una solución
conciliatoria.
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¡Llegamos al final de la unidad!
Te invito a resolver las actividades planteadas por el docente.
¡Espero tus consultas!
Prof. Guillermo Flores
Accede a la cartilla completa, contenidos
adicionales, videos y tutoriales.
Recuerda que las actividades deben enviarse
por la plataforma:
https://institutodelta.ar/aula
Por consultas específicas al docente puedes
contactar por WP:
388-4697662
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Actividad unidad 6
1. Busque información sobre la última negociación colectiva de paritarias del
gremio docente de la provincia de Jujuy. Realice y exponga un análisis sobre el
proceso de negociación y resolución del conflicto.
2. Busque y analice otro caso de negociación del sector privado, realizar el
análisis y devolución correspondiente.
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Unidad
VIII
Gestión del Cambio
y
Desarrollo Organizacional
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Concepto de cultura organizacional




El único camino viable para cambiar a las organizaciones es cambiar su
“cultura”, es decir, cambiar los sistemas dentro de los cuales viven y trabajan
las personas. Cultura organizacional
CULTURA ORGANIZACIONAL: significa una forma de vida, un sistema de
creencias, expectativas y valores, una forma de interacción y relaciones,
representativos todos de determinada organización
Cada organización es un sistema complejo y humano, con características
propias, como su propia cultura, y con un sistema de valores
La cultura organizacional influye en el clima de la organización.
Concepto de cambio organizacional
1. El mundo actual se caracteriza por un ambiente de transformaciones
constantes.
2. El ambiente general que envuelve a las organizaciones es cambiante y
dinámico
3. El DO es una respuesta a los cambios.
4. El mundo moderno se caracteriza por sus veloces y constantes cambios que
avanzan en progresión de manera exponencial. Los avances científicos,
tecnológicos, económicos, sociales, políticos, etc., influyen en el desarrollo y el
éxito de las organizaciones.
5. El proceso de cambio organizacional comienza con el resurgimiento de fuerzas
qué crean la necesidad de cambio en algunas partes de la organización.
6. Estas fuerzas pueden ser exógenas o endógenas.
a) Fuerzas exógenas: provienen del ambiente, como nuevas tecnologías,
cambios de valores de la sociedad y nuevas oportunidades o limitaciones
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del ambiente (económico, político, legal y social). Estas fuerzas externas
crean necesidades de un cambio organizacional interno.
b) Fuerzas endógenas: provienen del interior de la propia organización, crean
necesidades de cambio estructural y conductual, en virtud de la interacción
de sus participantes y de las tensiones provocadas por objetivos e intereses
diferentes.
Necesidad del Cambio


El individuo, el grupo, la organización la comunidad son sistemas dinámicos y
vivos de adaptación, ajuste y reorganización, como condición básica para su
supervivencia en un ambiente cambiante.
El cambio organizacional no se puede dejar al azar, sino que debe planearse.
En las organizaciones existen cuatro clases de cambios:
1) Cambios estructurales: que afectan la estructura organizacional, los
departamentos, las redes de información internas y externas, los niveles
jerárquicos y las modificaciones en el esquema de diferenciación frente a la
integración existente.
2) Cambios en la tecnología: que afectan máquinas, equipos, instalaciones,
procesos empresariales, etcétera La tecnología implica la forma en que la
empresa realiza sus tareas y produce sus productos y servicios.
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3) Cambios en los productos o servicios: que afectan los resultados o las
salidas de la organización.
4) Cambios culturales: es decir, los cambios en las personas y sus
comportamientos, actitudes, expectativas, aspiraciones y necesidades.
Aspectos del cambio
Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy
integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad
para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y adopción del cambio
resulta mucho más dificultoso.
Factores del cambio (Magnitud y propensión)
Está claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones
similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los
elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en
cada caso. Todo esto hace que cada situación de cambio sea única.
Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar
cuáles son las características particulares del proceso de cambio a encarar. De
esta forma, podemos posicionarnos en términos de qué procesos establecer y
que herramientas utilizar.
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En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser tenidos
en cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del cambio.
Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud
y menor la disposición a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad,
mayor es la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y
mayores deben ser los recursos dedicados al proceso.
Etapas del cambio
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Las Fases del cambio organizacional
b) Para que ocurra el cambio organizacional es necesario brindar las siguientes
condiciones a las personas:
1) Conseguir que "abracen el cambio para que las organizaciones obtengan
ventajas competitivas, respondan con rapidez a las demandas ambientales y
sobrevivan en un contexto de cambio es indispensable que las personas
"abracen el cambio’ como forma de trabajo. Esto requiere flexibilidad y
adaptabilidad en la fuerza de trabajo
2) Aprender a convivir con la incertidumbre: las estructuras organizacionales
más planas, horizontales y simples permiten que las personas trabajen en
redes dentro y fuera de sus organizaciones, dominen habilidades de
colaboración creativa, respondan a prioridades cambiantes y asuman la
responsabilidad personal en la definición de su propia dirección.
3) Aprender a ampliar su red de relaciones: las organizaciones se integran
cada vez más, con alianzas, fusiones y empresas en participación, con antiguos
competidores. La habilidad para administrar relaciones laterales se conviene en
un factor crítico para alcanzar resultados.
4) Aprovechar todas las oportunidades para aprender: en este siglo, las
organizaciones que sobrevivan serán las que estén en continuo aprendizaje y
renovación. Las personas que trabajan en ellas tendrán que asumir plena
responsabilidad en la administración de su aprendizaje en respuesta a las
necesidades cambiantes de la organización.
5) Desarrollar una perspectiva diferente de la carrera: en la estructura
tradicional de la organización, el avance en la carrera consistía en el ascenso
paulatino en la jerarquía Hoy, lo que resulta evidente es la habilidad para
agregar valor a la organización.
6) Agregar valor: las organizaciones desarrollan estándares y expectativas que
les aseguren una ventaja competitiva así como un desempeño excepcional. Las
personas deberán identificar oportunidades y agregar valor, por lo que serán
vistas como sodas de 1a empresa.
7) Estar atento a la tecnología: internet se transforma con rapidez en el núcleo
del mercado global, y la fuerza de trabajo de la organización necesita
desarrollar y mantener su dominio de la tecnología de la información para
resultar viable.
8) Cambiar expectativas respecto al empleo: después de décadas de
reestructuración y de adelgazamiento, el contrato de trabajo, la
subcontratación (outsourcing), el empleo temporal, el trabajo a distancia
(telecommutring) y las organizaciones virtuales son apenas algunos cambios
del empleo personal. La fuerza de trabajo tendrá una relación diferente y ya no
dependerá de un único empleador. Las personas tendrán relaciones de corta
duración a lo largo de sus carreras, en las cuales deberán contribuir con el
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conocimiento y la experiencia que respondan a las necesidades particulares de
los negocios.
9) Adoptar nuevas relaciones laborales que sustituyan la supervisión
tradicional: las organizaciones reconfiguradas deberán tener líderes y ya no
estructuras organizacionales verticales, en virtud de la velocidad de los
cambios. La dirección dejará de ser el depósito del conocimiento y la sabiduría
de la organización. En la nueva era, el liderazgo surgirá dentro de la
organización y las personas tendrán relaciones con instructores que las guiarán
en su desarrollo hacia un nuevo conocimiento y un desempeño excepcional.
Resistencia del cambio
Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que "...la
ignorancia sobre la íntima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que
mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...".
La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuáles
son los motivos que pueden ocasionarla?
En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas
que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido
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como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada
por:

La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se
resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que
se lleve a cabo y cuál es su impacto en términos personales;

La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones
las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que
sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su
gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en
su conjunto.
Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer
cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede
que se sienten condicionadas por la organización, no saben cómo hacer lo que
deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta
sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.
Algunos factores que contribuyen a esto son:

el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;

la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;

las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo
el esquema de interacciones que propone el cambio;

la percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o
humanos;

la sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los
agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para
encarar las iniciativas realmente necesarias.
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Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se
sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera
voluntad de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y
éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene
o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones
pueden partir de sentimientos tales como:
 el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en
cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio.
En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen
dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;
 la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente
predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;
 la pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo
que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden.
Aparecen las actitudes defensivas;
 la necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse
simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y
el de inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en
alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también
pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la
posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las
expectativas de crecimiento o consolidación personal.
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Supuestos básicos del desarrollo organizacional
El concepto de desarrollo organizacional (DO) se vincula a los conceptos de
cambio y capacidad de adaptación al cambio de la organización.
Supuestos básicos:
Concepto de organización



Para Lawrence y Lorsch, “organización es la coordinación de distintas
actividades de participantes individuales con el objeto de efectuar
transacciones planeadas con el ambiente”
Las contribuciones de cada participante a la organización varían en función de
la diferencia individual, así
como del sistema de premios
y
remuneraciones
que
adopte la organización.
Toda organización actúa en
determinado
medio
ambiente;
como
su
existencia y supervivencia
dependen de la forma en
que se relacione con ese
medio, se deduce que debe
estructurarse y dinamizarse
en función de las condiciones
y
circunstancias
que
caracterizan al medio en el
cual opera.
Bennis pretende subrayar las diferencias entre los sistemas mecanicistas
(habituales del concepto tradicional de organización) y los sistemas orgánicos
(habituales del planteamiento del DO)
Características del D.O.
La definición de DO supone las características siguientes:
1. Enfoque dirigido a la organización en su conjunto: el DO abarca a toda la
organización para que el cambio de verdad ocurra. El cambio es tan grande en
la sociedad moderna que la empresa necesita que todas sus partes trabajen en
conjunto para resolver los problemas y para aprovechar las oportunidades que
surjan.
2. Orientación sistémica: el DO se dirige a las interacciones entre las diversas
partes de la organización, las cuales se afectan de forma recíproca; hacia las
relaciones de trabajo entre las personas, así como hacia la estructura y los
procesos organizacionales.
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3. Agente de cambio: el DO emplea uno o varios agentes de cambio, personas
que desempeñan la función de estimular y coordinar el cambio dentro de un
grupo o de la organización.
- Por lo general, el agente principal de cambio es un consultor que no
pertenece a la empresa, de modo que puede operar con independencia y
sin estar ligado a su jerarquía o políticas organizacionales.
- El director de Recursos Humanos por lo general es un agente de cambio
dentro de la empresa, el cual coordina el programa con la dirección y el
agente externo de cambio.
- la empresa tiene su propio consultor profesional interno o un
departamento de DO encargado de detectar y encabezar los cambios
necesarios para aumentar la competitividad de la organización.
5) Solución de problemas: el DO hace hincapié en la solución de problemas y
no sólo en discutirlos en términos teóricos. Se concentra en los problemas
reales y no en los superficiales.
6) Aprendizaje por experiencia: los participantes aprenden por experiencia,
en un ambiente de capacitación, a resolver los problemas humanos que
encuentran en el trabado. Los participantes discuten y. analizan su propia
experiencia inmediata y aprenden de ella.
- El DO ayuda a aprender de la propia experiencia, a cristalizar o re
congelar los nuevos aprendizajes y a responder las preguntas que las
personas tienen en la mente “dándole vueltas”
7) Procesos de grupo: el DO se sustenta en procesos grupales, como
discusiones
en
grupo,
confrontaciones,
conflictos
intergrupales
y
procedimientos para la cooperación. Hay un esfuerzo por mejorar las
relaciones interpersonales, por abrir los canales de comunicación, crear
confianza y alentar las responsabilidades entre las personas.
8) Realimentación intensa: el DO procura proporcionar realimentación a los
participantes para que cuenten con datos concretos que fundamenten las
decisiones. La realimentación proporciona información a las personas sobre su
conducta, además de que fomenta la comprensión de las situaciones en las
que se encuentran, permitiéndoles tomar medidas para corregirse y ser más
eficaces en ellas.
9) Orientación situacional: el DO no sigue un procedimiento rígido e inmutable
Por el contrario, depende de las situaciones y se orienta a las coyunturas. Es
flexible y pragmático, se adapta a las acciones con el propósito de adecuarlas
a necesidades específicas y particulares. Los participantes discuten las
opciones y no se basan en una sola manera de abordar los problemas.
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El proceso de DO
El proceso de DO tiene cuatro etapas:
1. Recolección y análisis de datos: consiste en la determinación de los datos
necesarios y de los métodos que se utilizarán para recabarlos dentro de la
organización La actividad de recolectar y analizar los datos es una de las más
difíciles del DO, e incluye técnicas y métodos para describir el sistema
organizacional, las relaciones entre sus elementos o subsistemas, y las formas
para identificar problemas y asuntos importantes.
2. Diagnóstico organizacional: a partir del análisis de los datos recolectados,
se pasa a su interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar
preocupaciones y problemas, sus consecuencias, establecer prioridades, así
como las metas y los objetivos. En el diagnóstico se confirman las estrategias
alternas y los planes para su ejecución.
3. Acción de intervención: es la fase de ejecución del proceso de DO. La acción
de intervención es la fase de acción planeada del proceso de DO que sigue a la
fase del diagnóstico. En esta fase de acción se selecciona la intervención más
adecuada para resolver un problema particular de la organización
4. Evaluación: es la etapa que concluye el proceso y que funciona en forma de
ciclo cerrado. El resultado de la evaluación implica la necesidad de modificar el
diagnóstico, lo cual lleva a nuevas auditorías, un nuevo planteamiento, una
nueva ejecución y así sucesivamente.
Técnicas de intervención del D.O.
Los agentes de cambio enfocan el DO de una o varias maneras para hacer sus
intervenciones en la organización. Las técnicas de DO se clasifican en:
Intervención del do en un nivel individual: el entrenamiento de la
sensibilidad
El entrenamiento de la sensibilidad es la técnica más antigua del DO. En este
caso, los llamados Grupos T (grupos de capacitación) incluyen alrededor de diez
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participantes y están dirigidos por un líder capacitado que busca aumentar su
sensibilidad en cuanto a sus habilidades para las relaciones interpersonales.
Un laboratorio de sensibilidad es una comunidad en la cual los participantes
residen temporalmente, estructurada de acuerdo con sus requisitos de
aprendizaje. El término “laboratorio" significa que la capacitación tiene lugar en
una comunidad dedicada a apoyar el cambio y el aprendizaje experimental. Se
inventan y ensayan nuevos patrones de comportamiento en un clima que favorece
el cambio, en el cual los participantes están protegidos contra las consecuencias
prácticas de la acción innovadora. La parte central de este tipo de capacitación es
una innovación educativa llamada Grupo T, grupo no estructurado, en el cual los
individuos participan como aprendices.
Intervención del do para dos o más personas: análisis transaccional





el análisis transaccional (AT) es una técnica para el autodiagnóstico de las
relaciones interpersonales, las cuales se dan por medio de transacciones.
Una transacción se entiende como toda forma de comunicación, mensaje o
relación con los demás.
Se trata de una técnica destinada a individuos y no a grupos, pues se
concentra en los estilos y el contenido de las comunicaciones interpersonales.
Enseña a enviar mensajes claros y ágiles, y a dar respuestas naturales y
razonables
En el AT se estudian los estados del yo, las transacciones, los estímulos y las
respuestas, así como las posiciones de vida (Las actitudes que las personas
expresan en su visión del mundo, como
a) yo estoy equivocado-usted está equivocado
b) yo estoy equivocad o-usted está en lo correcto
c) yo estoy en lo correcto-usted está equivocado
d) yo estoy en lo correcto-usted está en lo correcto).
Modelos del D.O.
Existe toda una variedad de modelos de DO, cada uno con distintas tecnologías
para modificar el comportamiento, y un tipo diferente de proceso o de secuencia
de etapas de cambio y consolidación del cambio.
Rejilla gerencial (managerial grid)


Blake y Mouton desarrollaron una tecnología de cambio organizacional
planeado y lo llamaron rejilla gerencial; porque todo ejecutivo siempre se
orienta a dos asuntos, la producción y las personas.
La rejilla es un gráfico con dos entradas, es decir, está compuesta por dos
ejes: horizontal y vertical
1. El eje horizontal representa la preocupación por la producción y es una serie
continua de nueve puntos, en la cual el grado nueve significa una elevadísima
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preocupación por la producción, mientras que el grado uno representa una baja
preocupación por ella.
2. El eje vertical representa la preocupación por las personas y también es una
serie continua de nueve puntos, donde nueve es un grado elevado y uno es un
grado bajo de preocupación por las personas.
La rejilla gerencial representa estas dos preocupaciones (por la producción y por
las personas), así como su interacción para demostrar que el desempeño
excelente es el que procura maximizar los resultados de la producción y la
satisfacción de las personas; es decir, de alcanzar el estilo 9.9. La rejilla
desempeña un papel importante en este modelo de DO.
Organizaciones de aprendizaje
Una organización de aprendizaje es la que facilita el aprendizaje para todos sus
miembros y que se transforma continuamente.
El núcleo de la organización de aprendizaje se compone por cinco disciplinas, que
constituyen programas de largo plazo para el desarrollo, el aprendizaje y la
práctica organizacional, a saber.
1. Dominio personal: es el aumento de la habilidad para el desarrollo individual.
2. Modelos mentales: son los datos internos que sirven de base para acciones y
decisiones en el entorno laboral.
3. visión compartida: significa crear un compromiso con los objetivos comunes
del equipo de trabajo.
4. Aprendizaje en equipo: es la capacidad para desarrollar conocimiento y
habilidades colectivas. Son importantes las aptitudes sociales y la habilidad
para las relaciones interpersonales.
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5. Pensamiento sistemático: representa una herramienta mental para afrontar los
procesos de cambio; pensar de manera global u holística, es decir, ver la
totalidad.
 Estas cinco disciplinas constituyen la esencia de una organización en
evolución constante, que se adapta a su ambiente competitivo y produce
nuevas contribuciones al cliente y a sus miembros.
 Las bases para crear una organización de aprendizaje son:
a) Supervisar de manera estrecha el enlomo de las actividades
organizacionales, sea por contactos de los empleados con los clientes o
por contactos con las nuevas tecnologías, proveedores, accionistas y
futuros candidatos al empleo; establecer una amplia red de relaciones
organizacionales con el ambiente que permita buscar continuamente
información y conocimiento.
b) Desarrollar y ofrecer medios y recursos para que las personas que
reciban esa información la relacionen con lo que las demás personas
observan y analizan de acuerda con el conocimiento previo de la
organización; crear
condiciones para que toda información y
conocimiento sea útil pon el trabajo de las personas y se transforme en
acciones eficaces que produzcan resultados concretos.
c) Reunir, documentar y organizar la información y los análisis para
ponerlos a disposición de todas las personas de la organización y para su
posterior utilización; facilitar toda la información y el conocimiento a
través de medios adecuados para su localización y utilización intensiva
en todos los niveles de la organización.
d) Aumentar poco a poco el nivel de conocimiento de la organización y
medir continuamente el Índice de aprendizaje a fin de asegurar que de
verdad se logre un avance; procurar que el conocimiento se incorpore
sin interrupciones por medio del aprendizaje, a la conducta de las
personas y evaluar el grado en que se logra porque aumenta el volumen
y la intensidad del fenómeno.
 En la organización de aprendizaje, éste se da todo el tiempo en todos los
niveles, por medio de personas, equipos, áreas, redes internas, así como
por medio de redes de clientes, proveedores y otros grupos externos. La
organización de aprendizaje ofrece un ambiente social de aprendizaje en el
cual las personas adquieren conocimientos en la medida en que trabajan
con otras para alcanzar los objetivos
Desarrollo de equipos
Sabemos que un equipo es un conjunto de personas que trabajan a la par con la
intención de lograr objetivos en común, por lo tanto para el desarrollo de equipos
de trabajo debemos considerar ciertas características que posibiliten el trabajo de
una forma más efectiva y en consecuencia más productiva. Es importante
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entender que un equipo de trabajo desarrolla diferentes métodos de compartir,
diferentes roles de liderazgo, los cuales también están en función de los objetivos
que se intentan alcanzar. Igualmente, el desarrollo de equipos de trabajo funciona
bajo la premisa de la confiabilidad, lo que significa que todos los integrantes
tienen roles que asumen y desempeñan tanto lo individual como en lo colectivo
para logar los resultados deseados.
¿Cómo se consigue el Desarrollo de equipos de trabajo?
Ahora bien, el desarrollo de equipos de trabajo conlleva la realización de reuniones
que permiten definir estrategias efectivas con la intención de dar solución efectiva
a los problemas. De esta forma se puede decidir, planear y consolidar los planes
que permitan delegar las responsabilidades a cada miembro del equipo,
permitiendo con ello que se puedan alcanzar los objetivos de forma conjunta. Este
desarrollo de equipos de ninguna manera se tiene que llevar a cabo por separado,
sino que todos los integrantes deben conocer y estar dispuestos a brindar su
apoyo en la obtención de los resultados. Incluso es importante dejar en claro que
los logros alcanzados serán producto de un trabajo conjunto de todos los
participantes y no de una acción individual en específico.
¿Estrategias para el Desarrollo de equipos de trabajo?
Una vez que ha entendido lo anterior, lo siguiente en que se debe pensar es en la
integración del equipo de trabajo de forma efectiva. Para ello se pueden llevar a la
práctica una serie de estrategias orientadas precisamente a conseguir esta
integración.
Definir objetivos conjuntos. Significa que se tienen que definir los objetivos de
desempeño incluyendo a todos los miembros del equipo. También hay que
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asegurarse que todos y cada uno de ellos comprenda y asimilen las acciones y el
compromiso que deberán implementar para conseguir los objetivos planteados.
Desarrollar un liderazgo participativo. Con esto nos referimos a que se debe
de promover la participación del equipo en conjunto para la sugerencia de
métodos mediante los cuales el servicio pueda mejorarse. Esto también requiere
de prestar atención a todas las ideas de los miembros del equipo, al mismo tiempo
que se les reconoce su aportación, incluso es muy sano fomentar la discusión de
temas y a partir de esto encontrar soluciones a los problemas de forma conjunta.
Definir las aportaciones. Al definir los objetivos, estos se tienen que hacer de
tal modo que se involucre de forma activa a todos los integrantes del equipo. No
solo eso, hay que brindar asesoramiento y orientación a todos ellos definiendo
todas las formas en las que pueden tener participación dentro de los proyectos.
Llevar a cabo reuniones frecuentes. El objetivo de esta estrategia es revelar
los objetivos del equipo de tal manera que se logre un impacto positivo en el
grupo, además de exaltar la supervisión y los resultados, al mismo tiempo que se
invite a los miembros a contribuir con sus observaciones o sugerencias al respecto
de un tema en particular.
Diagnósticos de Procesos Organizacionales
ANALISIS PEST-EL
La puesta en marcha de una empresa o de una nueva unidad de negocio requiere
de un conocimiento detallado del contexto en el que se va a desenvolver. Existen
numerosos factores externos que condicionarán su funcionamiento, de ahí que
el análisis del entorno sea la clave para conocer las tendencias futuras y definir
con antelación la estrategia empresarial a seguir. Un instrumento de gran utilidad
para cumplir con este objetivo es la matriz PEST o PESTEL, que permite realizar
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una investigación pormenorizada de los asuntos que más influirán en el desarrollo
de su actividad o del proyecto que se quiere impulsar.
Esta herramienta permite prever tendencias en el futuro a corto y mediano plazo,
ofreciendo a la organización un margen de acción más amplio y mejorando su
capacidad para adaptarse a los cambios que se anticipan. También les facilita los
criterios objetivos para definir su posición estratégica y aporta información para
aprovechar las oportunidades que se presentan en determinados mercados. Y esto
se logra a través de la descripción de una serie de variables que darán pistas
sobre el comportamiento del entorno en el futuro.
¿Qué es el análisis PEST?
PEST, PESTEL (también conocido como PESTLE) es un instrumento que facilita la
investigación y que ayuda a las compañías a definir su entorno, analizando una
serie de factores cuyas iniciales son las que le dan el nombre. Se trata de los
factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos. En algunos casos, se han
añadido otros dos factores, los Ecológicos y los Legales, aunque es muy común
que se integren en alguna de las variables anteriores si así lo requieren las
características del proyecto de la organización. Incluso hay algunos estudios que
suman otro más, el de la Industria, debido al peso que este ámbito puede tener
en el resultado del análisis, generando las siglas PESTELI.
Por el valor de la información que arroja y lo práctico que resulta su uso, este
modelo de estudio es una de las herramientas empresariales más utilizadas en
todo tipo de organizaciones. Su creación se debe a dos teóricos, Liam Fahey y
V.K. Narayanan, que plantearon las bases de este nuevo método de estudio en su
ensayo titulado “Análisis macro-ambiental en gestión estratégica”.
Esta herramienta, que se puede aplicar a numerosos casos, facilita la descripción
en detalle del contexto en el que operará la organización. Y ayuda a comprender
el crecimiento o declive de un mercado, las dificultades y retos que puede
presentar, así como a orientar la dirección y la posición del negocio de forma
sencilla, sistemática y pautada.
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Ventajas del análisis PEST
Realizar un análisis de entorno con el método PEST es bastante común en las
empresas debido a sus numerosas ventajas y a que es una suerte de guía de
investigación del contexto que rodea al proyecto. Algunas de ellas son:

Se adapta a cada caso. Ya se ha explicado que hay factores que se
pueden enmarcar dentro de otros. Por ejemplo, el legislativo se puede
integrar fácilmente dentro del político e industria se puede incluir en
economía. El factor ecológico también se puede enmarcar fácilmente en
social y en los otros. Todo dependerá del área en el que se desarrolle la
actividad de la empresa en cuestión y de las peculiaridades de su sector.

Ayuda a la toma decisiones. Esto porque el conocimiento del mercado y
los factores que marcarán su crecimiento o declive, su potencial y su
atractivo, permitiendo identificar y controlar los riesgos que presenta y
determinar, finalmente, si es conveniente o no entrar en él. Por todo ello,
resulta de gran utilidad en procesos de internacionalización.

Tiene un enfoque proactivo. Permite anticipar los cambios y vislumbrar
tendencias futuras, de modo que la organización irá un paso por delante y
no tendrá que esperar a reaccionar con prisas ante las nuevas
características del mercado. Facilita la planificación y se minimiza el impacto
de los escenarios adversos.

Es de aplicación amplia. Tanto si se realiza para tomar decisiones sobre
la creación de una nueva empresa, la apertura de una oficina en otro país o
región, la redefinición de la marca, una posible adquisición o la entrada de
socios, el análisis PEST permite conocer en detalle las tendencias que
marcarán el futuro del mercado.
¿Cuáles son las diferencias con DAFO?
La primera idea que hay que tener clara es que PEST y DAFO (Debilidades,
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) no son equivalentes porque son métodos
que no se aplican al mismo objeto de investigación, aunque pueden tener algunas
áreas comunes, por lo que ciertos factores pueden aparecer en ambos estudios.
La principal diferencia consiste en que PEST evalúa un contexto, un mercado, el
marco que condicionará una iniciativa empresarial y, por tanto, se centra en
factores externos a la organización para saber si es conveniente entrar en dicho
mercado en este momento y es necesario cambiar la estrategia. Permite conocer
los cambios que influirán en el negocio. Por su parte, DAFO valora una unidad de
negocio concreta o una propuesta, teniendo en cuenta factores internos y
externos.
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Al ser un estudio centrado en el entorno en el que se va a desarrollar una idea de
negocio o proyecto, resulta fundamental que el análisis PEST o PESTEL se realice
antes que el DAFO y no al revés. Esto porque permitirá estudiar factores que no
dependen directamente de la empresa, sino del contexto político, económico,
social y tecnológico, que tendrán un impacto muy importante en su
funcionamiento.
Las variables de PEST y PESTEL
Estos son los factores PEST o PESTEL que sirven para conocer las grandes
tendencias y rediseñar la estrategia empresarial:
1. Variables políticas. Son los aspectos gubernamentales que inciden de
forma directa en la empresa. Aquí entran las políticas impositivas o de
incentivos empresariales en determinados sectores, regulaciones sobre
empleo, el fomento del comercio exterior, la estabilidad gubernamental, el
sistema de gobierno, los tratados internacionales o la existencia de
conflictos internos o con otros países actuales o futuros. También la manera
de la que se organizan las distintas administraciones locales, regionales
y nacionales. Los proyectos de los partidos mayoritarios sobre la empresa
también se incluyen en este apartado.
2. Variables económicas. Hay que analizar los datos macroeconómicos, la
evolución del PIB, las tasas de interés, la inflación, la tasa de desempleo, el
nivel de renta, los tipos de cambio, el acceso a los recursos, el nivel de
desarrollo y los ciclos económicos. También se deben investigar los
escenarios económicos actuales y futuros y las políticas económicas.
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3. Variables sociales. Los factores a tener en cuenta son la evolución
demográfica, la movilidad social y cambios en el estilo de vida. También el
nivel educativo y otros patrones culturales, la religión, las creencias, los
roles de género, los gustos, las modas y los hábitos de consumo de la
sociedad. En definitiva, las tendencias sociales que puedan afectar el
proyecto de negocio.
4. Variables tecnológicas. Resulta algo más complejo de analizar debido a la
gran velocidad de los cambios en esta área. Hay que conocer la inversión
pública en investigación y la promoción del desarrollo tecnológico, la
penetración de la tecnología, el grado de obsolescencia, el nivel de
cobertura, la brecha digital, los fondos destinados a I+D, así como las
tendencias en el uso de las nuevas tecnologías.
5. Variables ecológicas. Los principales factores a analizar son la conciencia
sobre la conservación del medio ambiente, la legislación medioambiental, el
cambio climático y variaciones de las temperaturas, los riesgos naturales,
los niveles de reciclaje, la regulación energética y los posibles cambios
normativos en esta área.
6. Variables legales. Toda la legislación que tenga relación directa con el
proyecto, información sobre licencias, legislación laboral, propiedad
intelectual, leyes sanitarias y los sectores regulados, etc.
Dentro de cada variable, es necesario identificar los aspectos que tendrán más
peso en el entorno futuro y otros que serán menos decisivos e irrelevantes para el
funcionamiento de la compañía, unidad de negocio o proyecto. Es recomendable
comenzar el análisis por los factores más generales y terminar por los que son
más específicos o característicos de la empresa. Asimismo, se puede realizar un
análisis comparativo, de corte más científico, si se asigna una calificación a cada
uno de los apartados. Lo que facilitará el estudio de varios mercados para conocer
cuál presenta un entorno más favorable o adecuado a los propósitos de la
empresa.
Para todo tipo de empresas
Este método de análisis de entorno no solo es adecuado para grandes
compañías que cuentan con estructuras más complejas. También se adapta a la
realidad de las empresas de menor tamaño porque es un método flexible, que
permite realizar un estudio más amplio o bien integrar ciertas variables dentro de
otras, adaptándose a la realidad de la organización. Dependiendo del tipo de
negocio, habrá unas variables que tengan más peso que otras.
En definitiva, PEST o PESTEL es una herramienta accesible, fácil de aplicar y muy
utilizada por organizaciones de diversos sectores y de distintos tamaños porque
permite evaluar los principales elementos externos que influirán en un
proyecto o negocio. Facilitando así la toma de decisiones anticipadas porque
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guía a la dirección en los escenarios futuros que determinarán el desarrollo de la
actividad.
Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa Efecto
El Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa Efecto (conocido también
como Diagrama de Espina de Pescado dada su estructura) consiste en una
representación gráfica que permite visualizar las causas que explican un
determinado problema, lo cual la convierte en una herramienta de la Gestión de
la Calidad ampliamente utilizada dado que orienta la toma de decisiones al
abordar las bases que determinan un desempeño deficiente.
La utilización del Diagrama de Ishikawa se complementa de buena forma con
el Diagrama de Pareto el cual permite priorizar las medidas de acción relevantes
en aquellas causas que representan un mayor porcentaje de problemas y que
usualmente en términos nominales son reducidas.
La estructura del Diagrama de Ishikawa es intuitiva: identifica un problema o
efecto y luego enumera un conjunto de causas que potencialmente explican dicho
comportamiento. Adicionalmente cada causa se puede desagregar con grado
mayor de detalle en subcausas. Esto último resulta útil al momento de tomar
acciones correctivas dado que se deberá actuar con precisión sobre el fenómeno
que explica el comportamiento no deseado.
En
este
contexto,
una
representación
del Diagrama
de
Efecto o Diagrama de Espina de Pescado tiene la siguiente forma:
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Causa
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Una vez confeccionado el Diagrama de Ishikawa se sugiere evaluar si se han
identificado todas las causas (en particular si son relevantes), y someterlo a
consideración de todos los posibles cambios y mejoras que fueran necesarias.
Adicionalmente se propone seleccionar las causas más probables y valorar el
grado de incidencia global que tienen sobre el efecto, lo que permitirá sacar
conclusiones finales y aportar las soluciones más aconsejables para resolver y
controlar el efecto estudiado.
Finalmente y a modo de consolidar los conceptos anteriormente presentados, a
continuación se observa un Diagrama de Espina de Pescado que aborda el
problema de entrega tardía que podría enfrentar un local de venta de pizzas los
fines de semana (esto corresponde al efecto). Al igual que en el ejemplo del
vehículo, se identifican potenciales causas y en un nivel de detalle
mayor subcausas que podrían explicar el efecto no deseado en el atraso de
entrega de las pizzas.
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Rediseño y Reingeniería
Conceptos de Mejora, Rediseño y Reingeniería

MEJORA: Acción y efecto de mejorar; progreso o aumento de algo que está
en condición precaria, es decir, perfeccionamiento de las cosas o las
personas en su constitución.

REDISEÑO: Hay que tener en cuenta que el concepto de rediseño no
forma parte del diccionario de la Real Academia Española. De todos
modos, la inclusión del prefijo re- indica que un rediseño es el resultado
de volver a diseñar algo, también puede implicar un cambio en cosas
intangibles, por ejemplo desarrollar una estrategia.

REINGENIERÍA: consiste en la revisión fundamental y el rediseño radical
de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y
rapidez.
Erróneamente podríamos en algún momento llegar a confundirlos, utilizándolos
como sinónimos, pero al leer detalladamente las definiciones nos damos cuenta
que no se refiere al mismo proceso; los tres hacen referencia a renovar algo que
ya existe pero podemos deducir que en diferentes escalas o niveles de
profundidad y riesgo, siendo la “mejora” el nivel más sencillo y fácil de llevar a
cabo ya que no requiere de un proyecto como tal, podemos hablar de mejorar los
estándares, mejorar la calidad y la productividad, estandarizar procesos, etc.,
hasta alcanzar una mejora continua de los procesos.
La reingeniería organizacional es una técnica que se utiliza para rediseñar los
procesos de negocios. Esto se hace con el fin de aprovechar las fortalezas de la
organización, llamadas competencias básicas.
Es el proceso de revisar todos los diferentes niveles de la forma de hacer negocios
de una organización y considerar cómo mejorar las cosas. Utilizando esta técnica,
una empresa puede alinearse para el futuro, incrementando su rentabilidad y
participación de mercado.
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Los métodos que agilizan el flujo de trabajo implican acortar la distancia física
entre la planta y los proveedores, la descentralización, emplear tecnología y
técnicas de gestión, controlar costos tales como el costo de ventas, y el tiempo de
entrega.
Al identificar las fortalezas y debilidades, una organización puede tomar medidas
para hacer reingeniería en sus procesos operativos, mejorando la productividad.
Además de centrarse en los procesos existentes, la reingeniería organizacional
transforma los procesos y ayuda a la organización a maximizar sus competencias
básicas para ser más eficiente.
La planificación estratégica y operativa, que involucra a representantes de todas
las áreas funcionales, ayuda a la gerencia a liderar los esfuerzos de reingeniería
organizacional.
Proceso
La reingeniería organizacional es la práctica de repensar y rediseñar la forma en
que se realiza el trabajo para apoyar mejor la misión de una organización y
reducir los costos.
Las organizaciones rediseñan dos áreas clave de sus negocios. Primero, usan
tecnologías modernas para mejorar la difusión de los datos y los procesos de toma
de decisiones.
Luego comienza una evaluación de alto nivel de la misión de la organización, sus
objetivos estratégicos y las necesidades de los clientes.
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Se hacen preguntas básicas, como: ¿Es necesario redefinir la misión? ¿Están los
objetivos estratégicos alineados con la misión? ¿Quiénes son los clientes?
Una organización puede encontrar que está operando bajo supuestos
cuestionables, particularmente en términos de los deseos y necesidades de los
clientes. Solo después que la organización reconsidere lo que debería hacer, es
que decide la mejor manera de hacerlo.
En el marco de esta evaluación básica de misión y objetivos, la reingeniería se
centra en los procesos de negocios de la organización y también en los
procedimientos que rigen la forma en que se utilizan los recursos para crear
productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes.
Rediseño de procesos
Un proceso de negocios se puede descomponer en actividades específicas, al igual
que medirse y mejorarse.
También puede ser rediseñado o eliminado. La reingeniería identifica, analiza y
rediseña los procesos de negocios principales de una organización con el objeto de
lograr grandes mejoras en los indicadores de desempeño, como costo, calidad,
servicio y rapidez.
La reingeniería reconoce que los procesos de una organización generalmente
están fraccionados en subprocesos y tareas, que se llevan a cabo en varias áreas
funcionales especializadas dentro de la empresa.
Con frecuencia, nadie es responsable del desempeño global de todo el proceso. La
reingeniería indica que optimizar el desempeño de los subprocesos puede generar
algunos beneficios. Sin embargo, no puede producir mejoras drásticas si el
proceso en sí es ineficiente y está desactualizado.
Por esa razón, la reingeniería se centra en el rediseño del proceso como un todo.
Así puede lograr los mayores beneficios posibles para la organización y sus
clientes.
Este impulso para realizar grandes mejoras, al volver a pensar cómo se debe
hacer el trabajo de la organización, es lo que distingue la reingeniería de los
esfuerzos de mejora de los subprocesos, que se centran en una mejora funcional o
incremental.
Cambios de la reingeniería organizacional
La idea detrás de la reingeniería organizacional es hacer que la empresa sea más
flexible, receptiva y eficiente para todos los interesados: clientes, empleados y
propietarios. La empresa debe estar dispuesta a realizar los siguientes cambios:


Cambiar de estar enfocado en la gestión a enfocarse en el cliente: el jefe no
es el jefe, el cliente es el jefe.
Capacitar a los trabajadores que participan en cada proceso para que tomen
decisiones y sean dueños de los procesos.
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




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Cambiar el énfasis de administrar las actividades para centrarse en los
resultados.
Centrarse en liderar y enseñar a los empleados para que puedan medir sus
propios resultados.
Cambiar la orientación de la empresa de funcional a multifuncional. Esto
permite aumentar el conocimiento organizativo entre los miembros y a un
mayor grado de flexibilidad en el cumplimiento de las tareas.
Mover las operaciones en serie a operaciones concurrentes. En otras
palabras, realizar múltiples tareas en lugar de hacer una sola cosa a la vez.
Deshacerse de los procesos excesivamente complejos y complicados en
favor de procesos simples y optimizados.
Características
Las características de la reingeniería organizacional incluyen varios elementos
importantes. Por un lado, la reingeniería no puede continuar sin el apoyo total de
la alta gerencia de una empresa.
Con la aprobación de la gerencia, los responsables de la reingeniería deben
desarrollar un plan claro de revisión y también una visión sobre lo que se obtendrá
con los resultados.
La reingeniería también es conocida por el uso de la tecnología de información
para cumplir los objetivos de una empresa, creando las bases de datos y redes
necesarias que se puedan utilizar para crear un proceso empresarial sin
problemas.
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¡Llegamos al final de la materia!
Recuerda que debes para aprobar esta materia debes preparar una
exposición oral de todos los contenidos y además presentar al menos dos
fichas de análisis de puesto, dos fichas de descripción de puesto y un par
de actividades desarrolladas completamente de evaluación de desempeño.
Ante cualquier duda, puedes consultar con el docente.
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