Subido por Maitony Yacaman

A5 Yacaman IM

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Actividad 5
CARRERA:
Ingeniería Mecatrónica
MAESTRO:
ALEXIA ISABEL CARRAZCO SACHEZ
MATERIA:
Habilidades Directivas
ALUMNO:
Manuel Yacaman Valdez
GRUPO:
MECAE71
SEMESTRE:
7°to semestre
Hermosillo, Sonora a 6 de septiembre de 2022.
Rejilla Gerencial
El modelo de rejilla gerencial (1964) es un modelo de liderazgo situacional
desarrollada por Robert R. Blake y Jane Mouton. Este modelo originalmente
identificado cinco estilos diferentes de liderazgo basado en la preocupación por la
gente y la preocupación por la producción. El estilo óptimo de liderazgo en este
modelo se basa en la Teoría Y.
La teoría de la rejilla no ha dejado de evolucionar y desarrollarse. La teoría se ha
actualizado con dos estilos de liderazgo adicionales y con un nuevo elemento, la
capacidad de recuperación. En 1999, la red seminario gerencial comenzó a utilizar
un nuevo texto, El poder para cambiar.
El modelo se representa como una cuadrícula con preocupación por la producción
como el eje x y la preocupación por las personas como el eje y; cada eje va de 1
(bajo) a 9 (Alto). Los estilos de liderazgo resultantes son los siguientes:
Los indiferentes (anteriormente llamada empobrecida) estilo (1,1): evadir y eludir.
En este estilo, los gerentes tienen una baja preocupación para las personas y la
producción. Los administradores utilizan este estilo para preservar el trabajo y la
antigüedad laboral, protegerse al evitar meterse en problemas. La principal
preocupación para el entrenador no debe ser considerada responsable de los
errores, lo que se traduce en decisiones menos innovadoras.
El complaciente (anteriormente, club de campo) estilo (1,9): rendimiento y cumplir.
Este estilo tiene una alta preocupación por la gente y una baja preocupación por la
producción. Los administradores que utilizan este estilo prestan mucha atención a
la seguridad y la comodidad de los empleados, con la esperanza de que esto
aumentará el rendimiento. La atmósfera resultante es generalmente amable, pero
no necesariamente muy productivo.
El (anteriormente, producir o perecer) estilo dictatorial (9,1): el control y dominar.
Con una alta preocupación por la producción y una baja preocupación para las
personas, los administradores utilizan este hallazgo estilo empleado necesita sin
importancia; que ofrecen a sus empleados con el dinero y esperan que el
rendimiento a cambio. Los administradores que utilizan este estilo también
presionan a sus empleados a través de reglas y castigos para lograr los objetivos
de la empresa. Este estilo dictatorial se basa en la teoría X de Douglas McGregor,
y es comúnmente aplicado por las empresas en el borde del fracaso real o percibida.
Este estilo se utiliza a menudo en los casos de gestión de crisis.
El statu quo (antes, medio-de-la-carretera) estilo (5,5): equilibrio y compromiso. Los
administradores que utilizan este estilo tratan de equilibrar entre los objetivos de la
empresa y las necesidades de los trabajadores. Al dar cierta preocupación tanto
para las personas y la producción, los gerentes que utilizan este estilo esperanza
de lograr el rendimiento adecuado, pero hacerlo regala un poco de cada una
preocupación por lo que se cumplen ni las necesidades de producción, ni las
personas.
El sonido (antes, estilo del equipo) (9,9): contribuir y comprometerse. En este estilo,
la máxima preocupación se paga tanto a la gente y la producción. Según lo sugerido
por las proposiciones de la teoría Y, los gerentes que deciden usar este estilo
fomentan el trabajo en equipo y el compromiso entre los empleados. Este método
se basa en gran medida en la fabricación de los empleados se sienten a sí mismos
como partes constructivas de la empresa.
El estilo oportunista: explotar y manipular. Las personas que utilizan este estilo, que
se añadió a la teoría de la rejilla antes de 1999, no tienen un lugar fijo en la parrilla.
Adoptan el que la conducta ofrece el mayor beneficio personal.
El estilo paternalista: prescribir y guiar. Este estilo fue introducido en la teoría de la
rejilla antes de 1999 En el poder de cambiar, se redefinió para alternar entre los
(1,9) y (9,1) lugares en la parrilla. Gerentes usando esta alabanza y la ayuda del
estilo, pero desalentar desafíos a su pensamiento.
A medida que el tiempo pasa el mundo se complica y crece la necesidad de cambio
en las organizaciones y para ello los administradores deben de atenderlo con éxito,
ya que su organización debe de cambiar y adaptarse en respuesta de un ambiente
turbulento. Se requieren líderes que puedan reconocer con claridad la necesidad de
que la organización puede ser y proporcionar la motivación y la dirección para
llevarla hasta ese lugar; el administrador no puede lograrlo solo, requiere del
involucramiento de su personal para lograr las metas y objetivos de la organización.
Ante esta necesidad de liderazgo, algunos estudiosos de la administración
realizaron investigaciones sobre los estilos de liderazgo. Fue así como en el año de
1964, Robert R. Blake y Jane Mouton, dos connotados administradores formularon
un 2 amplio programa de formación gerencial y de desarrollo de la organización.
Ellos llamaron a su modelo "The Managerial Grid" que ha sido traducido como "Grid
Gerencial", "Parrilla Administrativa", "Rejilla Gerencial", o "Gris Administrativo"1 .
Blake y Mouton desarrollaron un punto de vista bidimensional del estilo de liderazgo,
su modelo está basado en los estilos de "Preocupación por las personas" y
"Preocupación por la Producción". Este modelo refleja las dimensiones de la
Universidad Estatal de Ohio, quienes realizaron investigaciones del liderazgo y se
llegó a la conclusión de que el estilo de liderazgo se podría describir como una
variable de dos dimensiones. Las cuales se definieron como "Consideración" e
"Iniciación a la Estructura"; esto significa que un líder eficaz sería aquél que se
comportara con su personal de manera considerada, pero que también
proporcionara los medios necesarios para que se realicen las tareas. Otra de las
dimensiones en que se refleja el Grid Gerencial es el de la Investigación de la
Universidad de Michigan, de la orientación de los "empleados" y la orientación de la
"producción", en donde se encontró que los supervisores eficaces eran aquellos que
se diferenciaban de sus empleados por considerarse "orientados más a sus
empleados" que "orientados hacia la producción". Blake y Mouton expusieron que
la investigación realizada en la Universidad Estatal de Ohio era inconsistente al
considerar que el modelo solo trataba de dos dimensiones independientes entre sí
y que desarrollaron bastantes medidas separadas de cada una
de ellas; ellos argumentaron que las dos dimensiones no están separadas, sino que
se interrelacionan entre sí y ejercen cierto efecto cuando se unen. Es así como
Blake y Mouton desarrollaron el Grid Gerencial o Rejilla Administrativa que es un
diagrama para medir el interés del gerente por las personas y por la tarea, refleja el
carácter bidimensional del liderazgo. En este diagrama se identifican una serie de
conductas de los gerentes basados en las distintas formas en las que el estilo
orientado a las tareas y orientado a los empleados puede interactuar entre sí. Toda
organización necesita de un líder y por lo general cuenta con uno, el éxito o fracaso
de una organización se debe a la efectividad del líder. Lo que transforma a una
persona en un líder para seguirlo.
LA COMBINACIÓN DE AMBAS DIMENSIONES
PERMITE ESTABLECER LOS SIGUIENTES
ESTILOS DE LIDERAZGO EN LOS
PROYECTOS
Liderazgo Autoritario:
Los líderes de Proyecto autoritarios concentran en sí mismos todo el poder.
Toman todas las decisiones y deciden lo que hay que hacer y “cómo”.
No favorecen la comunicación ascendente dentro del Proyecto, y recurren a la
amenaza y el castigo para motivar a las personas que trabajan en el Proyecto.
Liderazgo Democrático:
El líder de Proyecto implica a su equipo de Proyecto en el proceso de toma de
decisiones, informa a sus subordinados de los objetivos de la organización y de los
posibles obstáculos para alcanzarlos.
Reconoce la habilidad de los trabajadores implicados en el Proyecto y solicita sus
ideas para alcanzar los objetivos propuestos.
Ofrece su ayuda cuando es necesario, y comparte con los demás su autoridad y
responsabilidad.
Este estilo de liderazgo en los Proyecto se ha mostrado muy efectivo en tareas que
requieren la utilización de conocimientos tecnológicos muy avanzados, y cuando es
necesario el uso de la creatividad y la toma de decisiones. El estilo democrático
puede requerir mucho tiempo por parte del directivo, por lo que no siempre se utiliza.
Liderazgo Permisivo/Laisser-faire:
El líder del Proyecto, abdica básicamente, toda responsabilidad en sus
subordinados.
Proporciona ayuda a los empleados cuando estos lo requieren, pero espera que los
trabajadores sean autosuficientes.
Bajo este estilo, los trabajadores esperan alcanzar sus objetivos sin la ayuda ni la
dirección del líder del Proyecto. El hecho de que el líder no se implique en las
actividades puede causar serios problemas que afecten a la consecución de los
objetivos propuestos en el Proyecto
En un principio se pensó que la posición ideal del liderazgo frente a los Proyectos,
aquella de la que podía esperarse más efectividad, se correspondía con la del líder
de Proyecto democrático, es decir la que participaba en mayor medida de las
dimensiones de comportamiento de estructura y de consideración. Esto dio lugar a
plantearse la posibilidad de, conocida la posición con respecto a estas dos
dimensiones para un determinado líder de Proyecto, complementar su formación
con la adquisición de nuevas habilidades que le permitiesen un mejor desarrollo de
sus funciones de mando.
Fuentes:
https://nextop.es/modelos-de-liderazgo-modelos-bidimensionales-deliderazgo-prof-benito-fernandez/
http://biblioteca.utec.edu.sv/siab/virtual/auprides/29989/capitulo%201.pdf
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