1 ADMINISTRACIÓN PARCIAL 2022 E L P R O C E S O D E TO M A D E D E C I S I O N E S DECISION: elección entre dos o más alternativas COSTO DE OPORTUNIDAD: costo de la opción a la que se renuncia 8 PASOS PARA TOMAR UN CURSO DE ACCION 1. IDENTIFICAR UN PROBLEMA: comienza con la existencia del problema, debemos estar conscientes del mismo, estar presionados para actuar y tener recursos para emprender acciones 2. IDENTIFICAR CRITERIO DE DECISION: determinar que es pertinente, adecuado para tomar una decisión. 3. ASIGNAR PESO A CRITERIOS: Analizar de forma ordenada los criterios para asignarles la prioridad correcta en la decisión, estableciendo un peso a cada uno. 4. DESARROLLAR ALTERNATIVAS: Preparar una lista de las alternativas viables que resuelvan el problema 5. ANALIZAR LAS ALTERNATIVAS: Evaluar las alternativas de acuerdo con los criterios establecidos en las etapas 1 y 2, con esta comparación se revelan las ventajas y desventajas de cada alternativa. 6. SELECCIONAR UNA ALTERNATIVA: Consiste en elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas 7. IMPLEMENTAR LA ALTERNATIVA: En esta etapa se pone en marcha la decisión, lo que consiste en comunicarla a los afectados y lograr que se comprometan con ella 8. EVALUAR LA EFICACIA DE LA DECISION: Consiste en evaluar el resultado de la decisión para saber si se soluciono el problema y sus resultados TOMA DE DECISIONES: RACIONALIDAD E INTUICIÓN Toma racional de decisiones: descripción de las opciones congruentes y de máximo valor para el contexto de restricciones específicas Racionalidad acotada: toma de decisiones que es racional pero limitada (acotada) por la capacidad del individuo de procesar información Los gerentes llegan a una solución satisfactoria, es decir una solución aceptada como suficientemente buena Papel de la intuición: es el acto de tomar decisiones a partir de la experiencia, sentimientos y buen juicio acumulado. CLASES DE PROBLEMAS Y DECISIONES: Problemas estructurados: problemas familiares y fáciles de definir y dan lugar a decisiones programadas, decisión repetida que se maneja de rutina. Hay 3 versiones: Procedimiento: conjunto de pasos sucesivos que da el gerente para responder a un problema. Regla: declaración explicita de lo que pueden y no pueden hacer los gerentes Políticas: normas para tomar decisiones, establecen parámetros generales. problemas sin estructurar problemas que son nuevos y para los cuales la información es ambigua o incompleta 2 Decisiones sin programar: Decisiones que son únicas, no se repiten y requieren soluciones a la medida. CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES CERTEZA : SITUACIÓN EN LA QUE EL GERENTE PUEDE TOMAR DECISIONES CORRECTAS PORQUE CONOCE LOS RESULTADOS DE TODAS LAS ALTERNATIVAS RIESGOS: AQUELLA SITUACIÓN EN LA CUAL QUIEN TOMA LA DECISIÓN ESTIMADA LA PROBABILIDAD DE CIERTOS RESULTADOS. INCERTIDUMBRE: SITUACIÓN EN LA CUAL QUIEN DECIDE NO TIENE LA CERTEZA NI CUENTA CON LOS CÁLCULOS DE PROBABILIDADES. ESTILOS DE TOMAS DE DECISIONES Estilo directivo: quienes toman decisiones con un estilo directivo toleran poco la ambigüedad y su forma de pensar es racional, son eficientes y lógicos. Toman decisiones rápidas y se centran en el corto plazo. Estilo analítico: quienes toman decisiones con un estilo analítico toleran la ambigüedad mucho más que los tipos directivos, quieren más info y consideran más alternativas. Tienen capacidad de adaptarse o enfrentar situaciones únicas Estilo conceptual: los individuos con un estilo conceptual tienen miras muy amplias y buscan muchas alternativas. Se enfocan a largo plazo. Estilo conductual: trabajan bien con los demás se interesan y buscan su aceptación, y aceptan sus sugerencias. PREJUICIOS Y ERRORES EN LA TOMA DE DECISI ONES Los gerentes siguen reglas prácticas o métodos heurísticos, para simplificar el proceso de toma de decisiones. Pero aunque los gerentes sigan reglas prácticas, pueden llevar a errores o prejuicios al procesar y evaluar la información. 1. Error del exceso de confianza: cuando los que deciden piensan que saben más de lo que en realidad saben o tienen opiniones exageradamente positivas de ellos mismos y su desempeño 2. Error de la satisfacción inmediata: los gerentes que buscan los beneficios instantáneos y evitan los costos inmediatos 3. Efecto del ancla: cuando los que deciden se quedan fijados en la información inicial como punto de partida y no se adaptan a la información siguiente 4. Prejuicio de percepción selectiva: cuando los gerentes organizan selectivamente e interpretan los acontecimientos de acuerdo con sus impresiones tergiversadas *dar una interpretación forzada o errónea. 5. Prejuicio de confirmación: gerentes que buscan información que reafirma sus elecciones anteriores e ignoran la que contradice sus juicios y se muestran críticos. 3 6. Error de la contextualización: ocurre cuando los que deciden eligen y subrayan ciertos aspectos de una situación y recargarlos, mientras que a la vez desestima u omiten otros aspectos y crean puntos de referencias incorrectos. 7. Prejuicio de la disponibilidad: ocurre cuando quienes deciden recuerdan los acontecimientos más recientes, hacen estimaciones y juicios distorsionados. 8. Error de la representación: los gerentes trazan analogías y ven situaciones idénticas donde no las hay. 9. Error de casualidad: ocurre cuando los gerentes tratan de imponerle un significado a sucesos casuales. 10. Error de los costos incurridos: se da cuando quienes deciden se olvidan de que las decisiones actuales no corrigen las anteriores. 11. Prejuicio egoísta: los que toman las decisiones que se apresuran para signarse el mérito por sus éxitos y culpar de sus fracasos a factores externos. 12. Error de la percepción retrospectiva: tendencia de los gerentes a creer falsamente, después de conocer el resultado, que los habían pronosticado correctamente. ¿Cómo pueden los gerentes evitar estos errores y prejuicios? Estar conscientes de ellos y tratar de no cometerlos, determinar que método heurístico aplican y evaluar críticamente si es apropiado y por último, deben recurrir a quienes los rodean para ver otros puntos de vista. TOMA DE DECISIONES EN EL MUNDO DE HOY Saber cuándo es hora de rendirse, cuando es evidente que una decisión no funciona. Practicar los 5 porqués, consiste en que los empleados aprendan a preguntar porque no una sino cinto veces, así obligan a aquellos que toman las decisiones a profundizar las causas del problema y las posibles soluciones Buenas decisiones PLANIFICACION La planificación implica las tareas de definir los objetivos o metas de la organización, establecer una estrategia general para alcanzar esas metas, y desarrollar una jerarquía completa de planes para integrar y coordinarlas actividades. Se refiere tanto a los fines como a los medios. Planificación informal: nada se registra por escrito y el grado en que los objetivos se comparten con otras personas de la organización es escaso o nulo. Planificación formal: se definen objetivos específicos que abarcan un periodo de varios años, se presentan por escrito para que los conozcan todos los miembros de la organización. la planificación ofrece una dirección reduce el impacto del cambio minimiza el desperdicio establece estándares que se usaran para el control Planes estratégicos: son aplicables a toda organización, que establecen los objetivos generales de la misma y con los cuales se intenta posicionar a esta en función de su ambiente. Planes operacionales: especifican los detalles de cómo deberán lograrse los objetivos. 4 Diferencias: los planes a corto plazo casi siempre son operacionales, los planes estratégicos tienden a abarcar un periodo prolongado, tres años o más. ¿EN QUE CONSISTE EL PROCESO DE PLANEAMIENTO? ETAPA1: análisis de la situación evaluamos la situación presente, varía según el tipo de plan Plan estratégico de negocios ambiente general (situación política, cultural y economica) Plan estratégico funcional ambiente especifico (proveedores de bienes y servicios, competidores, O tácito clientes) Plan operativo ambiente interno (perfiles del personal, flujo de caja) El ambiente general contiene los sistemas económicos, político legal, socio-cultural, tecnológico. Si consideramos el sistema económico algunos ejemplos de indicadores son los índices de los precios, índices de salarios, evolución del producto bruto, evolución de la tasa de intereses, inflación, etc. El ambiente especifico es el que contiene a proveedores de bienes y servicios, competidores, clientes. Ejemplos de información de buscar serian sobre competencia, precios, servicios a clientes, financiación, calidad de producto, etc. En el ambiente interno surgen cosas más específicas como flujos de caja, perfil del personal, índice de rotación, etc. ETAPA 2: fijación de objetivos y metas Las metas son estados o condiciones futuras que contribuyen al cumplimiento de la finalidad última de la organización Los objetivos son fines específicos, mensurables y su consecución previa es necesaria para poder alcanzar las metas. Dan dirección a los administradores, empleados y a la organización. Es imposible hacer las cosas bien sin objetivos. Todas la decisiones organizacionales llevan implícitos objetivos. Debemos fijar los objetivos y su definición debe ser clara. Los objetivos pueden ser generales o no, pero deben ser claros. Los objetivos deben ser orientadores del rumbo para los diferentes esfuerzos organizacionales. El criterio clásico, son objetivos a cargo de la gerencia que procura un estricto control organizacional (de arriba hacia abajo). Los criterios conductuales, sugieren la definición de objetivos con participación del personal como una propuesta para tratar de lograr su compromiso y el auto control. Se fijan de forma conjunta entre el administrador y los subordinados. La moderna administración reconoce la complejidad de la fijación de objetivos y la necesidad de una acción integrada multisectorial con influencias de agentes internos y externos (socios, administradores, empleados, banco, estado) La racionalidad limitada, la multiplicidad de objetivos, su valoración y los conflictos emergentes son algunos de los problemas a la definición de objetivos. CONFLICTOS ENTRE OBJETIVOS: A la hora de planificar también se presenta la realidad de objetivos en conflicto en virtud del interés de diferentes grupos. Todo ellos lleva también a la necesidad de priorizar ¿EXISTEN CRITERIOS GENERALES PARA ESTABLECER OBJETIVOS? Si, dichos criterios se establecen en virtud de la prioridad y su contribución para alcanzar los resultados clave de la organización. o o Definir objetivos concretamente: que, cuanto, cuando, tiene que ser claros y mensurables Desarrollar objetivos subsidiarios 5 o o Lenguaje compresible No imposible ETAPA 3: identificación de variables incontrolables Las variables incontrolables son aquellos supuestos comportamientos que nos condicionan, las variables del ambiente externo son todas incontrolables y las del ambiente interno pueden convertirse en incontrolables por decisión organizacional. ETAPA 4: formular y evaluar alternativas Es la toma de decisión por un curso de acción posible. En esta etapa la creatividad es la que manda ETAPA 5: selección de alternativo Es la elección de curso de acción, esto implica dejar establecido el plan de acción. Listar actividades ETAPA 6: asignar los recursos Esto es la presupuestación de los recursos necesarios para la alternativa elegida. ETAPA 7: ejecución Ejecutar es utilizar los recursos para poner en práctica el plan, voy a necesitar: a. Autoridad: implica el derecho a tomar decisiones y a esperar que los subordinados acaten esas decisiones. b. Persuasión: es el proceso de convencer a los empleados que deben ponerlo en ejecución, si fracasa la persuasión deberá usarse la autoridad. c. Políticas: son declaraciones escritas que reflejan los objetivos básicos de un plan y trazan líneas que permitan seleccionar acciones necesarias para el logro de los objetivos ETAPA 8: control En esta etapa se llevan a cabo todas las actividades de gestión que garanticen que los resultados coinciden con lo planeado, puede ser al final del proceso o en el medio.
