Cadena de valor Introducción • Las ventajas competitivas no pueden entenderse analizando a la organización en su totalidad. • Nace de las actividades que la organización realiza en: • Diseño, producción, mercadotecnia, distribución, y servicio a sus productos/servicios. • Cada actividad contribuye a generar • Posición relativa en costos (fuerza de ventas, distribución física, proceso de ensamble) • lograr la diferenciación (materia prima, sistema de pedidos, diseño de producto) Para identificar la ventaja competitiva se utiliza el análisis de la Cadena de valor. 2 CADENA DE VALOR • Es una herramienta para desagregar las actividades estratégicas y entender: • Comportamiento de costos • Fuentes potenciales de diferenciación • Divide a la empresa por sus actividades de manera estratégica para entender cómo realizarlas mejor o a menor costo que los rivales. 3 El criterio fundamental de la diferenciación es la compañía y la función que su producto desempeña en la cadena de valor del cliente El sistema de valor Para obtener y mantener la ventaja competitiva se debe conocer la cadena de valor de la compañía, y cómo encaja en el sistema global de valores. La cadena de valor • La cadena de valor y la forma en que realiza las actividades individuales reflejan su historial, su estrategia, su enfoque en el establecimiento de la estrategia y la economía en que se basan dichas actividades. El nivel adecuado para construir una cadena de valor son las actividades que se desempeñan en una industria particular (la unidad de negocios). Cadenas distintas • Southwest Airlines y United Airlines compiten en la industria de las líneas aéreas, pero tienen cadenas muy distintas que presentan diferencias notables en las operaciones de abordaje, las políticas de tripulación y el funcionamiento de los aviones. Southwest Airlines es la mayor aerolínea de bajo costo del mundo. El bajo costo no significa mal servicio. La aerolínea debe gran parte de su éxito a la visión centrada en el Misión «la dedicación a la más alta calidad de servicio al cliente entregado con un sentido de calidez, amistad, orgullo individual y Espíritu de la Compañía« cliente de su co-fundador, Herb Kelleher. «El servicio de atención al cliente es #1 para nosotros… Desde la Es una marca que ha crecido desde sus humildes inicios, a finales reserva de su viaje hasta el momento en el que desembarca, es nuestra misión hacer de su viaje una gran experiencia… Tarifas bajas no significan un servicio bajo« de 1960, hasta emplear hoy a 46.000 personas, operando 3.400 vuelos por día. https://www.wowcx.com/historias-wow-experienciasouthwest-airlines/ Actividad de valor para la creación del bien o servicio Brinda soporta a las actividades primarias Toda actividad de valor utiliza: • Insumos, Mano de Obra, Tecnología para las funciones. • Información: datos del cliente, parámetros de desempeño, estadísticas. • Activos financieros: inventarios, cuentas por cobrar o por pagar Respaldo Las líneas indican que estas actividades se asocian a actividades primarias y de apoyo a la cadena entera Ofrecen insumos, tecnología, recursos humanos y diversas funciones globales. Actividades primarias • Logística de entrada. Incluye las actividades relacionadas con la recepción, el almacenamiento y la distribución de los insumos del producto (manejo de materiales, almacenaje, contra de inventado, programación de vehículo y devoluciones a los proveedores). • Operaciones. Actividades mediante las cuales se transforman los insumos en el producto final (maquinado, empaquetado, ensamblaje, mantenimiento de equipo, realización de pruebas, impresión y operaciones de la planta) • Logística de salida. Actividades por las que se obtiene, almacena y distribuye el producto entre los clientes (almacenamiento de productos terminados, manejo de materiales, operación de vehículos de reparto, procesamiento de pedidos y programación.) • Mercadotecnia y ventas. Actividades mediante las cuales se crean los medios que permiten al cliente comprar el producto y a la compañía inducirlo a ello (publicidad, promoción, fuerza de ventas, cotizaciones, selección de canales, relaciones entre canales y fijación de precios). • Servicio. Incluye las actividades por las que se da un servicio que mejora o conserva el valor del producto, instalación, reparación, capacitación, suministro de partes y ajuste del producto. Actividades de apoyo • Adquisición: función de comparar los insumos que se emplearán en la cadena de valor (materias primas, suministros, consumibles, maquinaria, equipo de laboratorio, oficina, edificios, etc.) • Desarrollo tecnológico: tecnología, procedimientos, métodos o tecnología integrada al equipo de procesos. • Se incluyen actividades tendientes a mejorar el producto y el proceso • Administración de recursos humanos: función constituida por actividades como el reclutamiento, la contratación, la capacitación, el desarrollo y la compensación de todo tipo de personal. • Infraestructura de la empresa: se incluye la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, administración de aspectos legales, asuntos de gobierno y administración de la calidad. Tipos de actividades Para cada categoría de actividades hay tres tipos que afectan la ventaja competitiva de distinta manera. Actividades directas. Intervienen directamente en la creación de valor para el comprador (ensamblaje, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas, publicidad, diseño del producto, reclutamiento) Actividades indirectas. Permiten efectuar actividades directas en forma continua (mantenimiento, programación, operación de las instalaciones, administración de la fuerza de ventas, administración de la investigación, mantenimiento de registros por parte de los proveedores) Aseguramiento de la calidad. Garantiza la calidad de otras actividades (supervisión, inspección, realización de pruebas, evaluación, verificación, ajuste y retrabajo) no es sinónimo de administración de la calidad, pues muchas actividades de valor favorecen la calidad. Subdivisión de una cadena de valor genérica Aislar y separar en base a: 1. Presentan una economía distinta 2. Afectan a la diferenciación 3. Representan una proporción significativa o creciente en costos. Fabricante de copiadoras ¿Dónde ubicar una actividad? • El procesamiento de pedidos podría clasificarse como parte de la logística de salida o de la mercadotecnia. • En una distribuidora, la función del procesamiento de pedidos es más una función mercadológica. • La fuerza de ventas a menudo desempeña funciones de servicio. • Las actividades deben asignarse a la categoría que mejor represente su aportación a la ventaja competitiva. • Por ejemplo, el procesamiento de pedidos debería clasificarse en mercadotecnia, si es una forma importante de interactuar con los c1ientes. • Si el manejo del material de entrada y el del material de salida emplean las mismas instalaciones y personal, probablemente haya que combinarlos en una sola actividad y clasificarlos en la categoría donde la función tenga el máximo impacto competitivo. • Pero, el orden de las actividades deberá seguir el flujo del proceso. Los nexos de la cadena • Un nexo es una relación entre la forma de ejecutar una actividad y el costo o desempeño de otra. • Comprar hojas cortadas de acero de alta calidad simplifica la manufactura y se reduce el desperdicio. • En una cadena de restaurantes de comida rápida, la utilización de la capacidad se ve afectada por la sincronización de las campañas promocionales. Y se puede minimizar con el uso de productos • Gama IV hortalizas y frutas frescas, limpias, troceadas, lavadas, envasadas y listas para cocinar o consumir • Gama V platos ya cocinados y listos para consumo, sometidos a procesos de pasteurización o esterilización y conservados o cocinados al vacío. • La ventaja competitiva a menudo nace de los nexos entre las actividades, lo mismo que de las acciones individuales. El nexo y la ventaja competitiva • La optimización • el costo de los servicios puede disminuirse con un diseño más caro del producto, con una especificación más rigurosa de los materiales o con una inspección más meticulosa del proceso • La coordinación • la entrega puntual puede exigir coordinar las actividades de las operaciones, la logística de salida y el servicio (por ejemplo, la instalación). • La capacidad de coordinar los nexos reduce el costo o mejora la diferenciación; • Una mejor coordinación se reduce la necesidad de inventario (JIT) en toda la empresa. • Los nexos significan que el costo o la diferenciación no son resultado meramente de los esfuerzos por abatir los costos o mejorar el desempeño en cada actividad. Nexos comunes • El diseño del producto repercute en los costos de manufactura de un producto; • Los métodos de adquisición inciden en la calidad de los insumos y, por tanto, también en los costos de producción, en los costos de inspección y en la calidad del bien. • Un sistema interactivo de recepción de pedidos reduce el tiempo que el vendedor debe dedicar a cada cliente, pues puede colocar más rápidamente los pedidos y no tiene que dar seguimiento a las solicitudes de información ni a los problemas Los nexos más comunes se representas por las líneas punteadas, que indican que estas actividades se asocian a actividades primarias y de apoyo a la cadena entera Alcance competitivo y la cadena de valor Este modela la configuración y la economía de la cadena • Del segmento. Son las variedades producidas y los clientes atendidos. Tipos de alcance/panoramas • Grado de integración / Vertical. Medida en que las actividades no las realizan empresas independientes, sino que se llevan a cabo dentro de la empresa. • Geográfico. Regiones, países o grupos de países donde una empresa compite aplicando una estrategia coordinada. • Industrial. Diversidad de industrias conexas donde la empresa compite aplicando una estrategia coordinada. Amplio o corto • Con un alcance amplio se aprovechan los beneficios de efectuar más actividades en el ámbito interno. Además, admite explotar las interrelaciones entre las cadenas de valor que atienden varios segmentos, zonas geográficas o industrias afines. • Por ejemplo, una fuerza de ventas puede vender los productos de dos unidades de negocios o utilizar un nombre común de marca en todo el mundo. • Aunque, compartir e integrar suponen costos que pueden nulificar sus beneficios. • Un alcance corto permite adaptar la cadena para atender un segmento, una región geográfica o una industria y lograr un costo más bajo o darle un servicio especial al mercado meta. Al contratar actividades que otros realizan mejor o a menor costo La integración mejora la ventaja competitiva En el alcance corto la ventaja se basa en las diferencias entre: • Las variedades de productos • Los compradores • O las regiones de una industria Considerando la cadena de valor idónea o de acuerdo con las diferencias de recursos y habilidades Panorama de segmento • La diferencia en las necesidades o cadenas de valor necesarias para atender a varios segmentos de producto o compradores puede generar ventaja competitiva de concentración. • La cadena requerida para atender un segmento premium o un lowcost • Los segmentos favorecen un alcance corto • Las interrelaciones de las cadenas de valor que atienden varios segmentos favorecen un alcance externo. • La cadena de valor de una armadora de autos premium no es igual a la de un segmento de autos compactos, comparten actividades, pero dudan entre adoptar la cadena a un segmento o compartirla entre ellos. Grado de integración /vertical • Define la división de actividades entre la organización y sus proveedores, sus canales y clientes. • Se puede contratar un servicio en lugar de contar con una UEN que los preste • Los canales pueden realizar la distribución, el servicio y el marketing • De la empresa y sus actividades dependerá que se reduzcan costos o se mejore la diferenciación con la integración Panorama geográfico • Permite compartir o coordinar las actividades relacionadas con valores mediante los cuales se atiende varias regiones. • Produce copiadoras en Japón y las vende y da mantenimiento en todo el mundo. • Pero comparte el desarrollo tecnológico y la producción. Numerosas interrelaciones en las cadenas de valor necesarias para competir en industrias conexas. Panorama industrial Actividades relacionadas con valores (de apoyo y primarias) Interrelaciones entre las UEN influyen para la ventaja competitiva • Un sistema logístico compartido permitirá obtener economías de escala • Una fuerza de ventas compartida mejorará la eficacia con el cliente. Conclusión • La relación entre el alcance competitivo y la cadena de valor sienta las bases para definir las fronteras relevantes de las unidades de negocios. • Las UEN bien diferenciadas se aíslan elevando los beneficios de la integración y la desintegración y comparando la fuerza de las interrelaciones al atender segmentos, regiones geográficas o industrias afines con las diferencias de las cadenas de valor más idóneas para hacerlo por separado. • Si las diferencias de las regiones o de los segmentos de productos y clientes requieren cadenas muy especiales, los segmentos definirán las unidades de negocios. • Por el contrario, los beneficios sólidos y generales de la integración o las interrelaciones geográficas o industriales amplían las fronteras relevantes de las unidades de negocios. Bibliografía • Porter, M. E. (1991). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1st ed.). CECSA.
