Competencia clave, Competencia distintiva y Ventaja competitiva; ¿Cuál es la diferencia?

PUNTODEVISTA
Competencia clave, competencia
distintiva y ventaja competitiva;
¿Cuál es la diferencia?
ANN MOONEY
STEVENS INSTITUTE OF TECHNOLOGY
HOBOKEN, NEW JERSEY
ABSTRACTO.
La competencia
clave, la competencia distintiva y la
ventaja
competitiva
son
los
conceptos
de
negocios
más
importantes en los que gerentes,
investigadores y educadores confían
al momento de tomar decisiones,
investigar o enseñar. Sin embargo, se
ha prestado poca atención en
definirlos. Como resultado, se han
transformado en palabras de moda
que se utilizan frecuentemente y sus
significados a menudo se dan por
sentados, pero no se alcanzan a
comprender por completo.
En este artículo, el autor revisa la
evolución de estos conceptos en la
literatura relacionada a negocios y
entrega definiciones completas,
modelos conceptuales y ejemplos
para ayudar a clarificar y
distinguirlos, de manera de evitar
malas
interpretaciones
comunicacionales.
Palabras claves:
competencias, ventaja
competitiva, estrategia
Copyright © 2007 Heldref
Publications
D
esde su creación a mediados de
siglo 20, el estudio de las disciplinas
de negocios se estableció como una
disciplina
académica.
La
proliferación de planes de estudios
de negocios, revistas y asociaciones
de profesionales y académicos es
evidencia de un crecimiento
dramático en la educación de
negocios. A pesar de que el
crecimiento
ha
mejorado
la
comprensión de negocios y las
prácticas de negocios informadas, tal
crecimiento trae también varios
problemas. Por ejemplo, aquellos
que
realizan
negocios,
investigadores y educadores se
confunden respecto de conceptos y
términos importantes utilizados de
forma generalizada en el campo. Un
entendimiento de los conceptos
claves es de suma importancia para
forjar los cimientos sobre los cuales
se sustentas quienes practican esta
disciplina y los académicos que la
comunican, así como es también
clave para la construcción de
investigaciones futuras. En este
artículo exploro tres conceptos
importantes; competencia clave,
competencia distintiva y ventaja
competitiva.
Expertos en negocios, en particular
aquellos de gestión estratégica y
marketing, están constantemente
aconsejando a empresas de toda la
industria
que
desarrollen
competencias claves y distintivas, y
que creen una ventaja competitiva. Un
análisis de estos tres conceptos, sin
embargo, revelan un problema. Han
sido tomados de alguna forma de un
estatus de palabras de moda, donde se
usan de manera tan frecuente que sus
significados e interrelaciones se dan
por sabidos y asumen representar
ideas que no están necesariamente
validadas.
Profesionales e investigadores
parecen subestimar la complejidad
de estos conceptos, quizás porque
existe poca información acerca de
lo que estos conceptos significan y
cómo se relacionan entre sí.
En este artículo reviso y
sintetizo la evolución del uso de
tres conceptos importantes en el
léxico común de negocios:
competencia clave, competencia
distintiva y ventaja competitiva.
Este análisis de literatura de
negocios sirve como base para
ofrecer definiciones completas,
modelos conceptuales y ejemplos
con los que los conceptos se
pueden entender y comunicar.
Esta es una aproximación práctica
ya que los conceptos son a
menudo una parte muy relevante
en el desarrollo y comprensión de
las estrategias de negocios.
Además, una comprensión clara
de estos tres conceptos ayudará a
evitar problemas de raíz con la
ambigüedad, permitiendo así
bases conceptuales más rigurosas
para futuras investigaciones.
La evolución del uso de
Competencia clave,
Competencia Distintiva,
y Ventaja Competitiva en
la literatura
Competencia clave
A pesar de que fue Yrews
(1971) quien presentó el concepto
de competencia clave como “El
corazón de la competencia” (p.
46) y definida como “lo que la
empresa
puede
realizar
particularmente bien” (p. 46), un
trabajo anterior de Ansoff (1965)
entregó
una
abundante
discusión a su significado.
Ansoff no utilizó el término
competencia clave, pero describió
los elementos más importantes del
concepto en su intento de crear
“un hilo común” (p. 105) en las
competencias de la empresa que
representa “una relación entre los
mercados de productos presentes
y futuros que permitirá a las
personas que no pertenecen al
negocio percibir hacia dónde se
dirige la compañía, y la gestión
interna proporcionar una guía” (p.
105).
Desde Ansoff y Yrews, los
investigadores
han
agregado
riqueza
al
significado
de
competencia clave. Un estudio que
influenció fue el de Prahalad y
Hamel (1990), quien explicó que
las competencias claves son las
competencias principales que una
empresa utiliza para competir, a
pesar de que las competencias
pueden a menudo ser difíciles de
identificar o eclipsadas por la
relevancia de los productos de la
empresa. Utilizando la analogía de
un árbol, Prahalad y Hamel
explicaron que las competencias
claves son como las raíces del
sistema
que
“proporcionan
nutrición, sustento y estabilidad”
(p. 82) y advierten que “uno obvia
la fortaleza de un competidor al
mirar sólo sus productos finales de
la misma manera que cuando
obviamos la fortaleza de un árbol
sólo al observar sus hojas” (p. 82).
Consistente con Prahalad y
Hamel (1990), otros investigadores
han descrito las competencias
claves como la base de una
construcción de bloques de la
estrategia corporativa de una
empresa. (Collis & Montgomery,
1995; Frery, 2006). En particular,
al
decidir
diversificar,
los
investigadores han acentuado los
beneficios de elegir negocios que
se acerquen a las competencias
claves existentes (por ejemplo,
expertise gerencial, capacidades
innovadoras) debido a que el uso de
tales habilidades puede tener
resultados en costo – eficiencia y
efectividad operacional que ayudan
a una empresa a competir en
nuevos negocios. (Markides, 1997;
Porter, 1987). Por ejemplo, Nike
has
utilizado
favorable
y
exitosamente su expertise en
marketing al extender su marca
más allá de las zapatillas hacia la
ropa deportiva y tiendas de retail,
además de auspiciar clubes
deportivos y comunidades en línea
que tienen probabilidades de
comprar sus productos, (Holmes,
2006). Un análisis de las
competencias claves también
pueden colaborar al momento de
evaluar
estrategias
de
diversificación pasadas al revelar
una necesidad de más desarrollo de
competencia,
outsourcing,
reestructuración, o reducción.
(Hafeez, Zhang, & Malak, 2002;
Webster, Malter, & Ganesan,
2005). Por ejemplo, en 2005, IBM
vendió
su
división
de
computadores personales (PC) a
Lenova, principalmente porque
111 Revista de Educación para negocios
IBM percibió que los PCs tenían
poco que ver con su competencia
clave de proporcionar servicios,
softwares y computadores de alta
gama.
Mi revisión de la investigación
acerca de las competencias claves
destacan dos atributos esenciales de
las
mismas.
Primero,
una
competencia clave debe ser una
habilidad o capacidad de una
empresa más que meramente una
propiedad de un recurso. Segundo,
las competencias claves deben ser
destacadas en ayudar a una empresa
a alcanzar sus objetivos (Collis &
Montgomery, 1995; Prahalad &
Hamel, 1990). En otras palabras,
una competencia clave es esencial
es las actividades de generación de
valor de una empresa.
Competencia Distintiva
El
término
competencia
distintiva fue acuñado por primera
vez por Selznick (1957), quien
argumentó que las competencias
distintivas “pueden dar paso a una
mejor forma de clasificar las
organizaciones que enfocándose en
las similitudes de las estructuras o
en objetivos” (p. 50). En otras
palabras,
las
competencias
distintivas ayudan a que una
empresa a sobresalir en sus
mercados cuando sus competencias
son superiores a las competencias
de sus competidores (Yrews, 1971,
1980; Collis & Montgomery, 1995;
Hitt & Irely, 1985; Littler, 2005).
Selznick explicó,
Una competencia distintiva no se
restringe
necesariamente
al
resultado de una adaptación peculiar
de una organización a sus propios
propósitos especiales y programas.
Se
puede
desarrollar
una
competencia de alguna forma más
general, como cuando decimos que
una empresa es buena en marketing,
pero menos exitosa en producción.
(p. 50)
Sin embargo, es importante notar
que individuos fuera de la empresa
deben poner atención a una
competencia distintiva, o como lo
explica Neil (1986), “Debe ser
altamente
visible
a
los
consumidores” (p. 20). Además, una
competencia distintiva debe ser
sustentable; de otra manera su
existencia será demasiado efímera
como para tener un impacto
significativo en la empresa. Collis
y
Montgomery
(1995)
recomendaron que para que una
competencia
distintiva
sea
sustentable, debe ser difícil de
imitar. Las empresas pueden lograr
este objetivo al involucrar factores
como confianza en la marca,
tecnología exitosa, ambigüedad
causal
(e.g.,
dificultad
en
desenredar cuál es la fuente o cómo
se crea), y disuasión económica
(e.g., economías a escala). Por
ejemplo, las tiendas Target han
desarrollado una competencia
distintiva al poseer una marca
mediante la cual, con una simple y
rápida mirada a su marca roja, los
clientes son capaces de asociarlo
con su cadena de tiendas y su
estrategia de precios bajos todos los
días. En resumen, varios de los
atributos claves de la competencia
distintiva emergen de la literatura.
Primero, la competencia distintiva,
como competencia clave, debe ser
una habilidad o capacidad de la
empresa. Segundo, como lo sugiere
el término, una competencia
distintiva debe ser distintiva: debe
ser visible a los consumidores y
percibida como superior a aquellas
de otras empresas. Y, por último,
para que una competencia
distintiva sea sustentable, debería
ser difícil de imitar.
Ventaja Competitiva
Probablemente el concepto de
negocios más común hoy en día
sea el de ventaja competitiva. A
pesar de su amplio uso, pocos
investigadores han intentado
definir el concepto y es a menudo
confundido con competencia
distintiva (Day & Wensley, 1988).
Las excepciones incluyen trabajos
de Ansoff (1965), quien define
ampliamente ventaja competitiva
como
“las
propiedades
individuales de un mercado o
producto que le darán a la empresa
una fuerte posición competitiva”
(p. 79), y Uyterhoeven, Ackerman, y Rosenblum (1973) y Hofer
y Schendel (1978), quienes se
refieren a ventajas competitivas
como la manera en la cual una
empresa aplica sus habilidades y
recursos a un producto o mercado
individual.
El libro de Porter (1985)
titulado Ventaja Competitiva
impulsa el concepto de ventaja
competitiva dentro de la jerga
popular de negocios. Porter no
articula una definición del concepto,
pero explicó que una ventaja
competitiva hace referencia a factores
organizacionales que le permiten a
una empresa superar a sus
competidores. Como tal, Porter
argumentó que sostener una
ventaja competitiva debería ser el
propósito central de la estrategia
competitiva de una organización y
la creación de valor es la forma de
alcanzarla.
La ventaja competitiva crece
fundamentalmente en razón del
valor que una empresa es capaz de
generar para sus compradores que
excede el costo de la empresa en
crearlo. El valor es lo que los
compradores están dispuestos a
pagar y el valor superior se origina
del ofrecer precios más bajos que
los competidores por beneficios
equivalentes o que proporcionen
beneficios únicos que más que
compensen un precio superior.
(Porter, 1985, p. 3)
Los argumentos de Porter (1985)
reflejan el marco común para evaluar
ventaja competitiva del análisis
FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas).
La
ventaja competitiva se origina de la
habilidad de la empresa de hacer uso
112 Revista de Educación para negocios
de sus fortalezas internas para
responder
a
oportunidades
medioambientales externas mientras
evitan amenazas externas y
debilidades internas. La visión basada
en recursos de una empresa ofrece
una alternativa a este marco básico al
enfocarse en recursos superiores
como una fuente de ventaja
competitiva sostenible (Barney,
1991; Wernerfelt, 1984). Como lo
explicaron Collis y Montgomery
(1995), “La ventaja competitiva,
independiente de su fuente, puede
finalmente ser atribuida a la
posesión de un recurso valioso que
permite a la empresa llevar a cabo
actividades mejor o de forma más
económica que sus competidores”
(p. 120).
Además, para ser
sostenible,
una
ventaja
competitiva debería ser difícil de
imitar o sustituir (Barney, 1991).
Por ejemplo, King (2007)
argumentó que las empresas
sostenían
una
ventaja
competitiva
cuando
sus
competencias poseían una fuerte
ambigüedad causal porque sus
competidores
tenían
pocas
posibilidades de identificar o
entender tales competencias lo
suficientemente bien como para
imitarlas. Por ejemplo, los
competidores has encontrado
difícil imitar la atmósfera de
tienda única de Starbucks y sus
competencias de marca, como
resultado, Starbucks ha sostenido
su ventaja competitiva. (Michelli,
2006).
Así, como una competencia
distintiva, una ventaja competitiva
debe ser difícil de imitar para ser
sostenible. A diferencia de una
competencia
distintiva,
una
ventaja competitiva debe también
permitir superar la empresa con la
cual se compara. Por último, una
ventaja competitiva puede ser una
capacidad de la empresa o, a
diferencia de una competencia
distintiva o clave, puede ser un
recurso superior tal como una
ubicación favorable, un producto
deseable o el nombre de una
marca reconocida que le permita a
la empresa ser exitosa.
Definiciones de conceptos
y sus interrelaciones
La primera revisión de la
literatura muestra que a pesar del
variado uso de los conceptos de
competencia clave, competencia
distintiva y ventaja competitiva
sus definiciones completas no
existen. En la siguiente sección
presento definiciones para estos
conceptos que incorporan los
atributos claves de estos.
Competencia
clave:
Una
capacidad que es central a las
actividades generadoras de valor de
la empresa.
Competencia distintiva: Una
capacidad que es visible a los
clientes,
superior
a
las
competencias de otras empresas
con las que se compara y difícil de
imitar.
Ventaja
competitiva:
Una
capacidad o recurso que es difícil de
imitar y valioso en ayudar a la
empresa a superar a sus
competidores.
Competencia clave, competencia
distintiva y ventaja competitiva
comparten atributos comunes, pero
son distintos. Para enfatizar esas
diferencias, la Tabla 1 muestra los
atributos esenciales que componen
cada concepto. Como lo muestra la
Tabla 1, los conceptos no son
siempre mutuamente exclusivos, y
cada uno puede tomar o emular
cualidades de los otros. Presento
estas relaciones en la Figura 1 y las
discuto en las siguientes secciones.
Como lo muestra el modelo
conceptual (ver Figura 1), una
competencia clave también puede
ser una competencia distintiva
(Trayectoria 1). Una competencia
clave es una competencia distintiva
si la competencia clave es visible a
los clientes, difícil de imitar y
superior a las competencias de las
empresas con las que se compara.
Sin embargo, esta situación no
ocurre a menudo debido a que las
competencias claves tienden a no
ser muy visibles a los clientes. (Prahalad & Hamel, 1990). Por
ejemplo, una competencia clave
importante de General Electric
(GE) es su habilidad de levantar y
gestionar diversos negocios, lo que
no es una competencia distintiva
debido a que no es altamente visible
a los clientes. Los clientes tienen
más probabilidades de reconocer la
fortaleza de los productos y
servicios de General Electric que de
apreciar su competencia de
diversidad de gestión.
Contrariamente, el servicio al
cliente
de
la
tienda
de
departamentos Nordstrom es una
competencia clave debido a que
clave para su negocio, pero al
mismo tiempo es una competencia
distintiva debido a que es altamente
visible a sus clientes y se percibe
como superior en comparación a la
de otros del retail. Como se
muestran en la Trayectoria 2 del
modelo (ver Figura 1), una
competencia
distintiva
puede
transformarse en una ventaja
competitiva. Como lo explicaron
Hofer and Schendel (1978),
Los bloques de construcción claves
de la estrategia del nivel de
segmentación de mercado o del
producto
pueden
ser
las
competencias distintivas de la
organización…y su habilidad para
usar esas competencias para crear
mayores ventajas competitivas en
su acción de dominio elegido. (p.
66)
McGee (2000) encontró que los
vendedores
al
por
menor
independientes
tenían
más
posibilidades de crear una ventaja
competitiva
en
mercados
dominados por vendedores de
masas cuando desarrollaban
competencias distintivas. Sin
embargo,
las
competencias
distintivas no siempre daban como
resultado una ventaja competitiva
debido a que podían no ser
valiosas en ayudar a la empresa a
superar a sus competidores. Por
ejemplo, una pequeña tienda de
juguetes local puede que se
distinga de los vendedores de
masas con una atmósfera de tienda
superior que incluya un área
donde los niños jueguen. Aun
cuando los clientes puedan
apreciar la atmósfera, todavía se
pueden inclinar a comprar en la
tienda Toys “R” Us debido a sus
precios más bajos.
TABLA 1: Atributos esenciales de las competencias claves, las
competencias distintivas y las ventajas competitivas
Concepto
Atributo
Competencia
clave
Capacidad de la empresa
✓
Clave en actividades de generación de valor
✓
Competencia
Ventaja
distintiva
competitiva
✓
Visible a los clientes
✓
Superior a sus competidores
✓
Difícil de imitar
✓
Valioso para la empresa
113 Revista de Educación para negocios
✓
✓
A pesar de que una competencia
clave puede llegar a ser una
competencia
distintiva,
una
competencia distintiva puede
también venir de competencias
únicas que separen a la empresa de
sus competidores, pero no son
centrales en las actividades de
generación de valor de la empresa
y, así, no son competencias claves.
(Trayectoria 3). Por ejemplo, la
producción de productos finales de
una empresa puede ser una
competencia distintiva, pero a
menudo
no
representa
las
capacidades claves que conducen
las operaciones de la empresa.
(Prahalad & Hamel, 1990). El
Hummer de la General Motor’s
(GM), por ejemplo, es diferente de
entre otros vehículos deportivos en la
industria automotriz debido a su robusto
diseño único, sin embargo, es poco lo
que conecta este producto con otros
que ofrece la GM.
De manera similar, una ventaja
competitiva no necesariamente
emerge de una competencia
distintiva; la ventaja competitiva
puede representar una competencia
clave que tampoco es una
competencia distintiva (Trayectoria
4). En la muestra de 2000 gerentes
medios, King, Fowler, y Zeithaml
(2001)
encontraron
que
las
competencias que llevaban a las
ventajas
competitivas
eran
generalmente caracterizadas por ser
tácitas, robustas e integradas, lo que
puede o no significar que
sobresalgan como competencias
distintivas.
Por
ejemplo,
competencia clave (e.g., la habilidad
de GE de levantar diversidad de
negocios) podría terminar siendo una
ventaja competitiva debido a que le
permite a la empresa obtener
mayores márgenes; sin embargo,
esos márgenes no son visibles a los
clientes.
Una ventaja competitiva tampoco
necesita surgir de una competencia –
clave o distintiva. Más que eso, una
empresa puede derivar una ventaja
competitiva de un activo o recurso
único tales como una localización
favorable (e.g., una estación de gas
puede ser exitosa sólo por su
proximidad con una autopista) o un
nombre de marca fuerte (e.g., la
marca fuerte de Johnson &
Johnson’s les permite vender más
que muchos de sus competidores;
Trayectoria 5).
114 Revista de Educación para negocios
Una ilustración de
la Industria de las
bebidas
Un ejemplo más rico y completo
de las interrelaciones entre las
competencias
claves,
las
competencias distintivas y la
ventaja competitiva se puede
encontrar en la industria de las
bebidas. La distribución de la
empresa de Coca-Cola es una
competencia clave porque es una
capacidad esencial que es central
en las actividades de generación de
valor - la venta de sus productos
bebestibles – de la empresa. CocaCola utiliza su poder de
distribución para hacer que sus
productos estén disponibles para
sus clientes, sacar a sus
competidores y explorar nuevos
mercados. La distribución de CocaCola es también una competencia
distintiva debido a que es difícil de
imitar y está generalmente
considerada como superior en
comparación con otras empresas de
bebestibles. Por último, la
distribución de Coca-Cola es una
ventaja competitiva debido a que es
valiosa para la empresa pues la
posiciona como mejor que sus
competidores. Los consumidores
de Coca-Cola compran sus
productos en gran medida debido a
que
están
convenientemente
disponibles para compra.
En contraste, la distribución de
Royal Crown Cola (RC Cola),
otra empresa de bebestibles sólo
satisface
el
atributo
de
competencia
clave.
La
distribución de RC Cola es una
competencia clave de la empresa
ya que, al igual que para CocaCola, es esencial para sus
actividades de generación de valor
– la venta de sus bebestibles. Sin
embargo, la distribución de RC
Cola
no
representa
una
competencia distintiva o una
ventaja competitiva debido a que
a pesar de que su distribución o
disponibilidad es un factor que
afecta la decisión de compra de
los clientes, la distribución de RC
Cola no es tan poderosa como
aquella de sus competidores, tales
como Coca-Cola o Pepsi.
Es importante reconocer que la
competencia distintiva y la
ventaja competitiva se miden en
comparación de las empresas
contra la cual la empresa en
cuestión está evaluada. Por
ejemplo, si se evaluara la
distribución de RC Cola sólo en
términos de su fortaleza contra
otras empresas de bebestibles más
pequeñas (excluyendo Coca-Cola
y Pepsi), su distribución podría ser
vista como una competencia
distintiva y como una ventaja
competitiva. Sin una comparación
explicita a empresas específicas,
el juicio tiende a ser en relación
con la industria como un todo.
Implicaciones en educación
de negocios
Los investigadores y las
personas
relacionadas
con
negocios usan comúnmente los
conceptos de competencia clave,
competencia distintiva y ventaja
competitiva. Sin embargo, una
revisión del desarrollo de estos
conceptos revela que sus
definiciones, comprensión de
estos e interrelaciones no se
encuentran en la literatura, lo que
da paso a ambigüedades y
confusiones.
Por
ejemplo,
muchos expertos en negocios
solicitan la importancia de
desarrollar competencias claves
(Collis & Montgomery, 1995;
Markides, 1997; Porter, 1987;
Prahalad & Hamel, 1990), sin
embargo, el valor real de las
competencias
claves
se
demuestra cuando forman una
base
para
una
ventaja
competitiva, lo que no siempre
sucede.
La
unión
entre
competencias claves y ventaja
competitiva es tan importante
que las definiciones de los
conceptos se pueden confundir.
Por ejemplo, uno de los artículos
más citados en competencias
claves – Prahalad y Hamel (1990)
– sugieren que las competencias
claves deberían ser difíciles de
imitar. A pesar de que ser
imitable de manera imperfecta es
lo que más se desea ya que
permite que las competencias
claves se conviertan en ventajas
competitivas, una competencia
clave puede existir y no ser
todavía una ventaja competitiva
(e.g., el ejemplo de RC Cola
confiando en su competencia
clave de distribución).
El concepto de competencia
distintiva también puede ser mal
interpretado. Así como con la
competencia clave, los expertos a
menudo ofrecen asesorías a las
empresas respecto a desarrollar
competencias distintivas (Yrews,
1980; Collis & Montgomery,
1995; Hitt & Ireland, 1985; Neil,
1986). Sin embargo, una tonalidad
de competencias distintivas que
no siempre se le clarifica a la
empresa es que las competencias
115 Revista de Educación para negocios
distintivas son valiosas sólo
cuando ayudan a formar la base de
una ventaja competitiva. Una
competencia distintiva diferencia
una empresa de otra. Por ejemplo,
Google tiene una competencia
distintiva, desarrollar tecnología
de búsqueda en línea superior, y
Kodak tiene la competencia
distintiva de crear rollos de
película fotográfica superior. La
competencia distintiva de Google
es una ventaja competitiva porque
le permite ser superior a sus
competidores como Yahoo. A
pesar de que la competencia
distintiva de Kodak en películas de
fotografía lo separa de sus
competidores, no representa una
ventaja competitiva porque el
mercado de película de fotografía
tradicional ya no es lo rentable que
solía ser debido a la expansión de
la
fotografía
digital.
Las
definiciones, modelos y tablas que
presento y discuto en este artículo
pueden ser herramientas útiles en
ayudar a gerentes y estudiantes de
negocios a entender los conceptos
de
competencia
clave,
competencia distintiva y ventaja
competitiva. Por ejemplo, los
instructores pueden utilizar estas
herramientas en conjunto con las
discusiones de casos como una
manera de ayudar a los estudiantes
a
identificar
la
posición
competitiva de una empresa.
Podría ser también de interés de
empresas que utilicen estas
herramientas, especialmente el
modelo de interrelación de
conceptos, como una manera de
pensar con elementos claves de su
estrategia de negocios. Por
ejemplo, los gerentes pueden
considerar qué competencias
claves o qué competencias
distintivas tienen y cómo esas
competencias pueden llevarlos a
desarrollar
una
ventaja
competitiva.
Esta investigación teórica
podría también formar la base de
futuras investigaciones empíricas
y teóricas. Los investigadores
pasados han explorado cómo las
empresas pueden desarrollar
competencias claves (Prahalad &
Hamel, 1990), competencias
distintivas (Collis & Montgomery,
1995), y ventaja competitiva
(Porter, 1985). Sin embargo, los
investigadores han llevado a cabo
pocas investigaciones que exploren
cómo las competencias claves y las
competencias distintivas se pueden
desarrollar de manera que sean
también ventajas competitivas para
las empresas. King, Fowler, y
Zeithaml (2001) señalan que
“Muchas
empresas
son
conscientes vagamente del valor
de sus competencias o de la
importancia de las competencias
que no tienen” (p. 95). Como
resultado,
tienen
poca
comprensión de cómo las
competencias
se
pueden
desarrollar y convertir en ventajas
competitivas.
Ulrich
y
Smallwood (2004) señalan que las
empresas a menudo desatienden
las competencias organizacionales
– distintivas o claves – en
comparación con sus inversiones
activos
físicos.
Ulrich
y
Smallwood sugieren estrategias
específicas acerca de cómo los
gerentes pueden evaluar las
competencias y construir sobre las
mismas para producir ventajas
competitivas. Ciertos tipos de
competencias
tienen
mayor
probabilidad de transformarse en
ventajas competitivas. Por ejemplo,
las competencias distintivas como
la capacidad de desarrollo de un
producto superior (e.g., el Ipod de
Apple) puede tener mayor
probabilidad de crear una ventaja
competitiva debido a que
influencia la decisión de compra
de un cliente de un producto sobre
otro. Valdría la pena que existiese
mayor investigación que explore
los factores que intervienen entre
estas competencias (claves y
distintivas)
competitiva.
y
la
ventaja
Discusión
El entendimiento acerca de
competencia clave, competencia
distintiva y ventaja competitiva a
menudo se dan por sentado, pero
son mal interpretados. Abordo
este problema clarificando las
definiciones e interrelaciones
entre este trio de conceptos.
Proporciono aclaración al respecto
al revisar la evolución del uso de
estos conceptos en la literatura y
sintetizando la revisión como
definiciones completas.
Esta revisión acerca de la
competencia
clave,
la
competencia distintiva y la ventaja
competitiva se realizó con la
intención de evitar los problemas
que surgen como resultado de la
mala
utilización
de
esos
conceptos. Al entender los
atributos más importantes y las
interrelaciones de los conceptos
aquí enfatizados, los gerentes
tendrán mejor capacidad de
comunicar estos conceptos dentro
de las empresas. Los académicos,
en particular aquellos de gestión
estratégica, también se pueden
beneficiar de la revisión de la
literatura que aquí presento en este
artículo. Una mejor comprensión
de los conceptos ayudará a evitar
ambigüedades en la literatura y a
proporcionar
una
fundación
conceptual solida sobre la cual
construir futuras investigaciones.
Puede
ayudar
además
a
académicos a mejorar sus
enseñanzas acerca de estos
conceptos a futuras personas
relacionadas con negocios.
NOTAS
Las investigaciones de la Dr. Ann
Mooney son práctica de toma de
decisiones estratégicas y de conflicto
de juntas de directivos y ejecutivos.
La correspondía debería dirigirse a la
116 Revista de Educación para negocios
Dr. Ann Mooney, Profesor Asistente
de Stevens Institute of Technology,
Howe School of Technology
Management, �Castle Point en
Hudson, Hoboken, NJ 07030. Email: amooney@stevens.edu
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Traducción realizada por Paola Vera
Toledo, marzo 2021
117 Revista de Educación para negocios