Anexo 1 Lectura Previa Poniendo a trabajar la Cadena Servicio-Ganancia

Poniendo a trabajar la Cadena Servicio-Ganancia
Por James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr., y Leonard
A. Schlesinger
Los ejecutivos de alto nivel de las sobresalientes organizaciones de servicio pasan poco tiempo planeando objetivos
de ganancias o enfocándose en su participación en el mercado, que fue el objetivo gerencial de los años 1970’s y
1980’s. En lugar de eso, entienden que en la nueva economía de servicio, los trabajadores de línea frontal y los
clientes necesitan ser el centro de la preocupación gerencial. Los exitosos gerentes de servicio ponen atención a los
factores que generan ganancias en este nuevo paradigma de servicio: invertir en personal y tecnología que sirva
para apoyar a los trabajadores de la línea frontal, replanteando las prácticas de reclutamiento y capacitación, así
como vincular las compensaciones al desempeño para todos los empleados en todos los niveles. Expresan su visión
de liderazgo en términos rara vez escuchados en la América Corporativa: el “tono de espiritualidad” de una
organización es la “importancia de lo mundano.”
Un número cada vez mayor de compañías en las que se incluye Banco Uno, Corporación Intuit, Aerolíneas
Southwest, Servicio Master, USAA, Taco Bell, y MCI saben que cuando le dan a los empleados y clientes la
importancia que merecen, ocurre un cambio radical en la forma en que manejan y miden el éxito. La nueva
economía de servicio requiere técnicas innovadoras de medición. Éstas técnicas calibran el impacto de satisfacción
del empleado, así como su lealtad, y productividad en función del valor de los productos y servicios que presta para
que los gerentes puedan construir la satisfacción y lealtad del cliente y evaluar el impacto correspondiente en las
ganancias y el crecimiento, de hecho, el valor real de un cliente leal puede llegar a ser astronómico, especialmente
cuando nos añaden clientes referidos a la economía de retención del cliente y de compras repetitivas de productos
relacionados. Por ejemplo, los ingresos por compras de un cliente consumidor de pizza de por vida puede alcanzar
los $8,000 dólares, y un comprador corporativo de aviones comerciales literalmente billones de dólares.
La cadena servicio-ganancia, desarrollada a partir del análisis de exitosas organizaciones de servicio transforma a
los valores “duros” en medidas “suaves”. Ayuda a los gerentes a enfocarse en nuevas inversiones para desarrollar
el servicio y los niveles de satisfacción en un nivel máximo de competitividad, agrandando la diferencia entre los
líderes en servicio y sus simples “buenos” competidores.
La Cadena Servicio-Ganancia
La cadena de Servicio - Ganancia establece relaciones entre las ganancias, lealtad de los clientes, y la satisfacción
de los empleados, su lealtad y productividad. Las uniones en la cadena (que deberán considerarse proposiciones)
son como sigue: las ganancias, y el crecimiento son estimuladas principalmente por la lealtad de los clientes. La
lealtad es el resultado directo de la satisfacción del cliente. La satisfacción se relaciona principalmente al valor de
los servicios proporcionados a los clientes. El valor se crea por empleados satisfechos, leales y productivos.
La satisfacción de los empleados, a su vez, principalmente resulta de servicios y políticas de apoyo de alta calidad
que permiten a los empleados brindar resultados a los clientes. (Ver gráfico, “Las Uniones en la Cadena ServicioGanancia.”)
La Cadena Servicio - Ganancia también se define por un tipo especial de liderazgo. Los CEO de las compañías
ejemplares de servicio enfatizan la importancia de cada uno de los empleados y clientes. Para estos CEOs, el
enfoque en los clientes y empleados no es sólo un eslogan vacío hecho simplemente para una junta anual de
gerentes. Por ejemplo, Herbert Kelleher, CEO de Aerolíneas Southwest, puede ser visto a bordo de los aviones, en
las pistas y en las terminales, interactuando con los empleados y clientes. Kelleher cree que contratar a empleados
que tengan la actitud correcta es muy importante pues es aquí donde el proceso de contratación toma su “tono de
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espiritualidad”.
Además, el cree que “cualquiera que vea las cosas únicamente en términos de factores que pueden ser fácilmente
cuantificados deja de ver el corazón verdadero de los negocios, es decir, la gente.” William Pollard, presidente de
Service–Master, continuamente subraya la importancia de los gerentes tipo “maestro aprendiz”, quiénes cuentan
con lo que él llama “un corazón de sirviente”. John McCoy, CEO de Banco Uno, habla del “compañerismo no
común”, un sistema de apoyo que proporciona una latitud máxima a los presidentes individuales del banco mientras
que proporciona sistemas de formación y medidas comunes de satisfacción del cliente. Un vistazo más cercano a
cada uno de las uniones revela cómo funciona la cadena Servicio - Ganancia como un todo.
La Lealtad de Cliente Produce Ganancias y Crecimiento
Para maximizar las ganancias, los gerentes han seguido el “Santo Grial”, de querer ser el número uno o dos de su
industria por casi dos décadas. Recientemente, las nuevas medidas de las industrias de servicio como de software
y bancarias, sugieren que la lealtad del cliente es principal determinante de las ganancias (Ver Frederick F. Reichheld
y W. Earl Sasser, Jr., “Cero Defectos: Calidad en el Servicio,” HBR Septiembre-Octubre en 1990.) Reichheld y Sasser
estiman que un incremento del 5% en la lealtad de los clientes puede producir incrementos en las ganancias del
25% al 85%. Concluyen que la calidad de la participación en el mercado, medida en términos de la lealtad del cliente,
merece tanta atención como la cantidad de la participación.
Banco Uno, con base en Columbus, Ohio, ha desarrollado un sofisticado sistema para rastrear los diversos factores
involucrados en la lealtad y satisfacción del cliente. Anteriormente se manejaba con medidas financieras estrictas,
Banco Uno ahora aplica medidas cuatrimestrales de retención de clientes; el número de servicios usados por cada
cliente, o la profundidad de la relación; y el nivel de satisfacción del cliente.
Las estrategias derivadas de esta información ayudan a explicar por qué Banco Uno ha logrado un retorno de activos
de más del doble que sus competidores en años recientes.
La Satisfacción del Cliente Produce Lealtad del Cliente
Las compañías líderes de servicio tratan de cuantificar la satisfacción del cliente. Por ejemplo, por varios años, Xerox
ha aplicado encuestas a 480,000 clientes por año con relación a la satisfacción en sus productos y servicios usando
una escala de cinco puntos de 5 (alto) a 1 (bajo). Hasta hace dos años, el objetivo de Xerox era alcanzar un 100% 4s
(satisfecho) y 5s (muy satisfecho) para finales de 1993. Pero en 1991, un análisis de los clientes que habían dado a
Xerox 4s y 5s en satisfacción puso de manifiesto que la relación entre las puntuaciones y la verdadera lealtad difería
enormemente dependiendo de si los clientes estaban muy satisfechos o solo satisfechos. Los que dieron 5s a Xerox
tenían 6 veces más probabilidades de volver a comprar un equipo Xerox que aquellos que habían dado
puntuaciones de 4s.
Éste análisis condujo a Xerox a ampliar sus esfuerzos para crear apóstoles - un término creado por Scott D. Cook,
CEO del productor y distribuidor de software, Corporación Intuit, describiendo a los clientes que quedan tan
satisfechos que pueden convertir a clientes no iniciados en filas seguidoras de algún producto o servicio. La gerencia
de Xerox ahora quiere lograr un 100% de apóstoles, o 5s, para finales de 1996 elevando los niveles de servicio y
garantizando la satisfacción del cliente. Pero para Xerox es igual de importante tener ganancias como evitar a
crearse clientes terroristas: clientes tan insatisfechos que contarán a otros posibles clientes malas experiencias de
servicio de la compañía cada que tengan oportunidad. Los terroristas pueden alcanzar a cientos de clientes
potenciales. Y en algunos casos, pueden incluso desanimar a sus conocidos que quisieran probar el servicio o
producto. (Ver el gráfico “Un Cliente Satisfecho Es Leal.”)
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El Valor Produce la Satisfacción del Cliente
Los clientes actuales están altamente orientados al valor. Pero ¿Qué es lo que eso significa?
Los clientes nos dicen qué valor significa el resultado que reciben en relación al costo total (consideran tanto el
precio como otros costos en los que el cliente incurre al adquirir un servicio). La compañía de seguros, Progressive
Corporation, está creando este tipo de valor para sus clientes, al procesar y pagar las reclamaciones con rapidez y
poco papeleo. Los miembros de la compañía CAT (personal de catástrofes) vuelan hasta la escena de los principales
accidentes, proporcionando servicios de apoyo como transportación, hospedaje además de un manejo de expedito
de las reclamaciones. Reduciendo costos legales, permitiendo que esos recursos sean mejor aplicados en manos de
las personas afectadas, el equipo CAT compensa de sobra el gasto de su traslado al permanecer unido. Además el
equipo CAT brinda un mayor Valor a clientes, lo que explica el excelente desempeño que Progressive reporta en la
industria del seguro.
La Productividad de los Empleados Genera Valor
Una sorprendente historia de productividad de los empleados ocurre diariamente en las Aerolíneas Southwest, la
séptima compañía aérea doméstica en los Estados Unidos. El ochenta y seis por ciento de sus 14,000 empleados
están sindicalizados. Los puestos se diseñan de tal forma que cualquier empleado pueda desempeñar hasta varias
funciones de ser necesario. Los horarios, rutas, y prácticas de la compañía – tales como vender sólo asientos
abiertos y usar pares de abordar simples, en código de color y reutilizables – posibilita el abordaje de tres a cuatro
veces más pasajeros por día que sus compañías competidoras. De hecho Southwest vacía y rellena dos tercios de
sus vuelos en 15 minutos o menos. Debido a disponibilidad de los aviones y a que sus rutas son solo más solicitadas
no se requiere que la tripulación haga largas escalas, Southwest utilice hasta en un 40% más a sus pilotos y aviones
que sus principales competidores: sus pilotos vuelan un promedio de 70 horas por mes contra las 50 horas de otras
aerolíneas. Estos factores explican por qué la compañía puede cobrar tarifas de 60% a 70% más bajas que las
existentes en los mercados a los que entera. En Southwest, la percepción de valor que el cliente recibe es lo más
importante, aún cuando la aerolínea no asigne asientos, no ofrezca alimentos y no integre un sistema de
reservaciones con otras aerolíneas. Los clientes aprecian el gran valor que representa que Southwest cuente con
salidas frecuentes, servicio a tiempo, empleados amigables, y tarifas muy bajas. La gerencia de Southwest lo sabe
porque su principal agente de investigación de mercados son sus 14,000 empleados - que están en contacto diario
y directo con los clientes y reportan todos sus comentarios a la gerencia. Además, las mediciones de desempeño
que lleva a cabo la Administración Federal de Aviación demuestran que Southwest, de entre todas las aerolíneas
principales, regularmente se encuentran en niveles altos de llegadas a tiempo, y con un número muy reducido de
quejas en general, y el menos número de reclamos por equipaje extraviado por cada 1,000 pasajeros. Si se combinan
los precios bajos de Southwest en una relación de asientos por milla, se obtiene un indicador que muestra el Valor
más elevado que los empleados de Southwest brindan a los clientes comparado con el de sus competidores
domésticos. Southwest ha reportado ganancias durante 21 años consecutivos y fue la única de las aerolíneas
principales que reportó ganancias en 1992. (Ver el gráfico “Como se compara Southwest a sus Competidores.”)
La Lealtad de los Empleados Genera Productividad
Tradicionalmente, las medidas de las perdidas por la rotación de empleados que renuncian se concentran solo en
los costos de reclutamiento, contratación y entrenamiento de los posibles remplazos. En la mayoría de los empleos
de servicio, el costo real de ésta rotación es la pérdida de productividad y el decremento en nivel de satisfacción
del cliente. Un estudio reciente del personal de ventas de una agencia automotriz conducido por ABT Asociados
concluyó que el costo mensual promedio de remplazar empleados que tenían de cinco a ocho años de experiencia
con un empleado que tenía menos de un año de experiencia era de US $36,000 dólares en ventas. Y que el costo
de perder a un agente experto en una compañía de seguros era aún mucho mayor. Estimándolo
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conservadoramente, toma casi cinco años reconstruir las relaciones con los clientes dejando de ganar hasta US $1
millón por año en comisiones para la compañía – y un acumulado de hasta US $2.5 millones en comisiones.
La Satisfacción de los Empleados Genera Lealtad
En un estudio de 1991 aplicado a una compañía de seguros, el 30% de todos sus empleados insatisfechos expresaron
su intención de abandonar la compañía, lo que representaba una posible rotación tres veces mayor a los empleados
que se declararon satisfechos. En éste mismo caso, se encontró que la rotación por renuncias estaba directamente
ligada al grado de satisfacción que los clientes dijeron tener. En contraste, recientemente se nombre a Aerolíneas
Southwest uno de los diez mejores lugares para trabajar y presenta el más alto nivel de retención de empleados en
la industria de las aerolíneas. Sus niveles de satisfacción son tan elevados que en algunas de sus localidades su nivel
de rotación por renuncias es mejor al 5% por año. USAA, un proveedor de seguros y de otros servicios financieros
por correo y teléfono, también se asegura de tener baja rotación cerciorándose de que sus empleados estén
satisfechos. Pero ¿Qué produce la satisfacción de un empleado? ¿Su compensación, los beneficios o, los buenos
lugares de trabajo?
La Calidad Interna Genera la Satisfacción del Empleado
Lo que llamamos la calidad interna de un ambiente de trabajo es lo que más contribuye a la satisfacción de los
empleados. La calidad interna se mide por el sentimiento que los empleados tengan hacia sus empleos, colegas y
compañías. ¿Qué es lo que más valoran los empleados de su trabajo? Aunque nuestros datos son preliminares,
apuntan principalmente a la capacidad y autoridad con la que pueden contar los empleados de servicio para lograr
resultados que beneficien a los clientes. En USAA, por ejemplo, las ventas por teléfono y los presentantes de ventas
son respaldados por un sofisticado sistema de información que pone instantáneamente archivos de información en
el omento en que reciben una llamada de algún cliente. Además en USAA tienen a disposición de sus empleados las
mejores herramientas de capacitación disponibles. Y el currículo va más allá con más de 200 cursos en 75 salones
en un amplio rango de materias.
La calidad interna también se caracteriza por las actitudes que el personal tenga entre ellos mismos, y por la forma
en que las personas sirven unas a otras al interior de la organización. Por ejemplo, Service Master, un proveedor de
un amplio rango de servicios de limpieza y mantenimiento, intenta maximizar la dignidad de sus trabajadores de
servicio individualmente. Cada año, se analiza a profundidad una parte del proceso de mantenimiento, tal como
limpiar un piso, con el fin de encontrar formas de reducir el tiempo y el esfuerzo requerido para llevar a cabo esta
tarea.
La “importancia de los mundano” es estresada repetidamente en la gerencia de capacitación de Service Master –
por ejemplo, en el proceso de siete pasos que se tiene para la limpieza de un hospital: desde el paso número uno,
saludar al paciente, hasta el último paso, preguntar al paciente si necesita algo más. Usando este proceso, los
empleados de servicio desarrollan habilidades de comunicación y aprenden a interactuar con los pacientes de tal
forma que pueden profundizar la dimensión de sus trabajos.
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Del Liderazgo Depende el Éxito de la Cadena
Los líderes que entienden que la cadena de Servicio - Ganancia desarrolla y mantiene la cultura corporativa centrada
y enfocada en el servicio a los clientes y servicio entre los compañeros empleados tienen y demuestran su capacidad
de escuchar. Los CEOs exitosos como John Martin de Taco Bell, John McCoy de Banco Uno, Herb Kelleher de
Southwest y Bill Pollard de Service Master pasan mucho tiempo con sus clientes y empleados, viviendo en carne
propia el proceso de servicio mientras escuchan las sugerencias para mejorar que los empleados exponen. Se
preocupan por sus empleados y pasan mucho tiempo seleccionándolos, rastreándolos y reconociéndolos. Por
ejemplo, el general de Brigada Robert McDermott, hasta hace poco presidente y CEO de USAA, atinadamente
concluyó. “El reconocimiento público de los sobresalientes empleados fluye de manera natural dentro de nuestra
cultura corporativa. De esa Cultura se habla todo el tiempo, y la vivimos”. De acuerdo a Scott Cook de Intuit, “la
mayoría de la gente considera a la cultura un hecho. Está a tu alrededor, el pensamiento sigue, y no puedes hacer
nada al respecto. De cualquier forma, cuando diriges una compañía, tienes la oportunidad de determinar la cultura.
Encuentro que cuando defiendes los valores más nobles – incluyendo el servicio, el análisis y la toma de decisiones
con bases – hace que los empleados se ajusten al reto, pudiendo tú cambiar sus vidas para siempre.”
Eslabones Relacionados en la Cadena de Acción Gerencial
Mientras que muchas organizaciones comienzan a medir las relaciones entre los eslabones individuales en la cadena
de servicio – ganancia, son solo unas cuantas las que relacionan los eslabones de manera significativa de manera
que pueda conducir a estrategias comprensivas para lograr una duradera ventaja competitiva. El estudio realizado
en 1991 en la compañía de seguros que citamos con anterioridad, no sólo identificó la relación que existía entre la
satisfacción de los empleados y su lealtad, sino que también estableció que una de las fuentes primarias de la
satisfacción en el trabajo era la percepción que los trabajadores tenían sobre su habilidad para llenar las
expectativas y necesidades de los clientes. Los que sentían que satisfacían las necesidades de los clientes, registraron
niveles de satisfacción en el trabajo de más del doble de los que dijeron no sentirlos. Pero lo que es aún más
importante, el mismo estudio encontró que cuando un empleado dejaba la compañía, los niveles de satisfacción
del cliente caían entre de un 75% a un 55%. Como resultado de éste análisis, la gerencia está tratando de reducir la
rotación por renuncia del personal que está en contacto directo con el cliente, capacitándolos para elevar sus
habilidades en el trabajo. De manera similar, en un estudio de sus siete centros de servicio telefónico a los clientes,
MCI descubrió una clara relación entre la percepción de calidad que los empleados tenían del Servicio a Clientes de
MCI y su satisfacción como empleados. El estudio también encontró relación directa entre la satisfacción del
empleado, la satisfacción de los clientes y su intención de continuar usando los diversos servicios de MCI. Identificar
éstas relaciones motivó a la gerencia de MCI a tratar de determinar qué era lo que afectaba a la satisfacción en los
centros de servicio.
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Los factores que ellos descubrieron, en orden de importancia, eran la satisfacción misma en el trabajo, la
capacitación, el salario, asensos justos, trato con respeto y dignidad, trabajo en equipo y el interés de la compañía
en el bienestar de los empleados. Armados con esta información, la gerencia de MCI comenzó a examinar sus
políticas que se relacionaban con la lista de valores que los empleados apreciaban en los centros de servicio. MCI
ha incorporado información sobre sus capacidades de servicio en la capacitación y en sus esfuerzos de
comunicación e incluso hasta en su publicidad televisiva.
Ninguna organización hace un esfuerzo mayor tratando de medir las relaciones que existen entre los eslabones de
la Cadena Servicio - Ganancia e implementar una estrategia a su alrededor como la compañía de comida rápida
Taco Bell, una subsidiaria de PepsiCo. La gerencia de Taco Bell rastrea diariamente las ganancias por unidad, gerente
de mercado, zona, y país. Integrando esta información a los resultados de entrevistas de salida que Taco Bell efectúa
anualmente a sus 800,000 clientes, la gerencia ha encontrado que las tiendas líderes, son mejores que las demás de
la misma cadena en todos los rubros. Como resultado, ha vinculado de manera directa al menos en un 20% todas
sus operaciones y las compensaciones de los gerentes a la satisfacción de los clientes, elevando de manera efectiva
y simultánea los niveles de satisfacción del cliente y las ganancias. De cualquier forma, los esfuerzos de Taco Bell
no se detienen en ese punto. Al examinar los registros de rotación por renuncias de los empleados por tiendas
individuales, Taco Bell descubrió que en el 20% de las tiendas con el nivel más bajo de rotación por renuncias
disfrutaban del doble de ventas y de hasta un 55% de ganancias más altas que el 20% de las tiendas que tenían los
niveles de rotación más elevados. Como resultado de ésta auto evaluación, Taco Bell instituyó beneficios financieros
y otros incentivos con el fin de revertir el ciclo de falla asociado a una pobre elección de los nuevos empleados,
capacitación defectuosa, bajo salario, y alta deserción. Además, Taco Bell monitorea la calidad interna mediante
una red de números de teléfono 01-800 creada para responder las preguntas de los empleados, tramitar sus quejas,
remediar situaciones así como para alertar a la gerencia corporativa de problemas potenciales. También conduce
con cierta periodicidad mesas redondas con los empleados, entrevistas y encuestas a nivel compañía para medir de
cerca los niveles de satisfacción. Como resultado de todo éste trabajo, el programa de satisfacción de empleados
de Taco Bell ahora tiene un nuevo proceso de selección de personal, un programa de capacitación que se enfoca
en mejorar las capacidades de los empleados, mayor libertad en el proceso de toma de decisiones en el trabajo así
como la automatización de los trabajos menos placenteros “de bodega”. Lograr relacionar todos los eslabones en
la cadena servicio –ganancia podría parecer algo imposible. Pero las verdaderas ganancias dependen no sólo del
hecho de saber manejar grandes valores en medidas suaves sino en el hecho de saber combinar estas medidas
individuales de un modo general e incluyente. Las organizaciones de servicio necesitan cuantificar sus inversiones
en gente – tanto clientes como empleados. La cadena de servicio – ganancia proporciona la estructura necesaria
para ésta tarea crítica.
Auditoría de la Cadena Servicio – Ganancia
Una auditoría a la cadena de servicio - ganancia ayuda a las compañías a determinar qué es lo que les produce
ganancias y les sugiere acciones que pueden conducirlos a tener ganancias sostenidas a largo plazo. Al revisar la
auditoría, los gerentes deberán preguntarse qué hacer y de qué manera para obtener respuestas a las preguntas
que vendrán y lo que esas respuestas revelan acerca de sus compañías.
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