Eolo Díaz Tendero - CPLT - Consejo para la Transparencia

ENTREVISTA EN INSTITUCIONES
Octubre 2010
1. Datos Personales
ENTREVISTADO
(*)
Eolo Tendero
FECHA
28/10/2010
LUGAR
Oficina de Eolo Tendero
ENTREVISTADOR
Javier Martínez
MAIL (*)
eolo@consejotransparencia.cl
HORA
INICIO
16:00
TELEFONO
HORA
TERMINO
17:00
SKYPE
(*) datos obligatorios
Nota: Los datos de la Ficha son capturados para mantener contacto con la persona en forma posterior a la realización
de la entrevista.
2. Lugar de Trabajo – Cargo
INSTITUCION
Consejo para la Transparencia
CARGO
DIVISION
Estudios
TELEFONO
Director Estudios
3. Revisión institucional
3.1
Revisar atribuciones legislativas
NOMBRE LEY
Consejo para la Transparencia
NUMERO
LEY
FECHA DE
PROMULGACIÓN
1
NOMBRE DEL
REGLAMENTO
NUMERO
REGLAMENTO
FECHA DE
PROMULGACIÓN
RESUMIR EL CONTENIDO DE LA LEY DE TRANSPARENCIA
ORIENTACIÓN – TEMÁTICAS QUE ABORDA
Nota: Adjuntar el texto de la ley de transparencia y del Reglamento que regula su implementación (o link)
3.2
Descripción de la Operación
ORGANIGRAMA DE LA INSTITUCIÓN/EMPLEADOS/PRESUPUESTO
En el área de estudios trabajan alrededor de 12 personas.
El presupuesto total del área es de aproximadamente 125 millones.
Se divide en 4 Unidades:
1. Estudios y publicaciones
2. Reportes y estadística
3. Inteligencia de negocios
4. Clientes
2
DESCRIPCION DE ÁREAS Y ACTIVIDADES
AREA, DIRECCIÓN, SUBDIRECCIÓN,
GERENCIAS
PRINCIPALES ACTIVIDADES DEL ÁREA
AREA, DIRECCIÓN, SUBDIRECCIÓN,
GERENCIAS
PRINCIPALES ACTIVIDADES DEL ÁREA
AREA, DIRECCIÓN, SUBDIRECCIÓN,
GERENCIAS
PRINCIPALES ACTIVIDADES DEL ÁREA
AREA, DIRECCIÓN, SUBDIRECCIÓN,
GERENCIAS
PRINCIPALES ACTIVIDADES DEL ÁREA
Unidad de estudios y publicaciones: A cargo de
Carolina Maturana, la función es recopilar
información desde fuera, armar estudios que vayan
leyendo el entorno de impactos de la ley, que vaya
levantando herramientas para generar nuevas
formas de medición de los impactos de la ley,
insumos para la toma de decisiones estratégicas,
posicionamiento del Consejo, estudio de evaluación
de satisfacción de cliente y además recoger esa
información y publicarla.
Unidad de Reportes y estadísticas: A cargo de
Daniel Manríquez, su función es acumular de forma
inteligente los datos que vaya generando el
Consejo y los estudios de afuera además armar las
bases de datos básicas (reclamos, consulta de
usuarios, datos de fiscalización, etc)
Unidad de inteligencia de negocio: A cargo de
Daniela Moreno, es la juguera de todo lo anterior,
desde una cierta matriz de análisis más estratégico
e institucional, vamos articulando esa información
para generar insumos para la toma de decisiones.
Hay 2 grandes productos:
1. Las fundamentaciones del proyecto de
presupuesto
2. La planificación estratégica, somos internos y
externos y hay productos intermedios:
Recomendaciones para la generación del plan de
capacitación, del plan normativo, del plan de
Fiscalización.
Unidad de Clientes: A cargo de Cristián.
Tiene dos líneas de trabajo:
1. Resolución de consulta de los usuarios (Clientes:
enlaces, consulta de los ciudadanos)
2. Capacitación, enfocada a los mismos clientes
con una especificación, que son dirigentes que
sean capaces de amplificar el uso de la
transparencia, funcionarios públicos.
Contenido: Tiene conocimiento general de la ley,
uno específico para los enlaces, como cumplir con
nuestras instrucciones generales y otra bien
especializada de jurisprudencia y cómo se han
resuelto los casos.
AREA, DIRECCIÓN, SUBDIRECCIÓN,
3
GERENCIAS
PRINCIPALES ACTIVIDADES DEL ÁREA
3.3
Hasta hace poco, Fiscalización formaba parte de
Estudios.
En breve, Clientes también saldrá de Estudios.
Desafíos institucionales
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
(TRANSPARENCIA, PROTECCIÓN DE DATOS,
CORRUPCIÓN, ATENCIÓN DE RECLAMOS,
AUDITORÍAS A INSTITUCIONES, ETC.)
INDICADORES DE GESTIÓN (BSC A NIVEL
DESCRIPTIVO)
DESAFIOS
FORTALEZAS
1. Alimentar con datos y análisis el proceso de toma
de decisiones estratégico. Los clientes principales
son el Consejo Directivo y la Dirección General.
2. Armar área de fiscalización
3. Armar área de clientes
4. Recopilar información útil, almacenar de modo
inteligente esa información, hacerla circular, ponerla
a disposición de la toma de decisiones.
5. Generar herramientas de medición de impacto a
la ley.
1. Cantidad de informes puestos a disposición de
las unidades de negocio para la planificación de sus
propias áreas.
2. Bases de datos a disposición del Consejo. Llenar
las bases de datos e indicadores de impacto de la
ley (hoy en fase de propuesta)
3. En clientes: cuántos clientes capacitados y
cuántos enlaces y consultas he resuelto. Nivel de
satisfacción.
1. Actuar con información, hasta ahora hemos
actuado por intuición. Por lo tanto, es sustentar
técnicamente y con conocimiento duro las
decisiones del Consejo. Eso implica convertirse en
el cerebro de la organización para gestionar
eficientemente el conocimiento que tenemos, saber
qué tenemos, dónde lo tenemos y cómo podemos
usarlo lo que significa cambiar la cultura.
2. Lograr que la política pública de la transparencia
se instale desde la lógica de los usuarios y no de la
lógica de los implementadores de la política.
Establecer una matriz de cumplimiento de la
transparencia activa desde la mirada del cliente.
La mirada común que nos permite empezar a jugar
4
de memoria, esa mirada de usuario-cliente ya está
instalada, sabemos la pregunta que hay que
hacerse para cada labor.
Tenemos una buena capacidad de traducción
metodológica de esa mirada, no es sólo teórico sino
que hemos logrado transformar eso en
herramientas, recopilación de información y
medición.
Nos sentimos todos con el apoyo de dirección
general. Somos los que ponemos los temas
complicados y estratégicos, de más largo plazo.
FALENCIAS
3.4
Timming de productos: tenemos que llegar con los
productos específicos en el momento exacto de la
vía institucional. Tenemos que mejorar en tiempos
tanto en cuándo y cómo hacemos la planificación y
en procedimientos interno de compras y resguardo
jurídico.
Capacidades institucionalidades
HABILIDADES NECESARIAS PARA REALIZAR
LAS PRINCIPALES ACTIVIDADES DE LA
INSTITUCIÓN
Es la orientación al usuario final, tenemos que ser
consistentes en el modo en que hacemos las
cosas.
Trabajo en equipo y transversal para ser
reguladores y no sancionadores.
Especialización, el conocimiento jurídico es clave,
también el metodológico.
5
3.5
Identificación de áreas temáticas de interés para el intercambio
AREA
INTERESADA
DEL CPLT
AREAS DE INTERÉS
OBJETIVOS
ESTADO ACTUAL
(ESCALA 1-10)
ESTADO
DESEAD
O
PLANES
(ESCALA
1-10)
Dirección
General
MODELO
ORGANIZACIONAL
Al ser organizaciones
jóvenes, se está
atravesando un proceso
permanente de aprendizaje
 Procesos
 Planificación
Dirección
General
PRESUPUESTO


Dirección
General
Relacionado con tema
Modelo Organizacional
Presupuesto como
reflejo de la
importancia, como
indicador de la
voluntad política
PROTECCION DE
DATOS
PERSONALES
Impacto en la organización
de la institución de agregar
la función de protección de
datos
 Beneficios y
desventajas
Dirección
General
RECURSOS HUMANOS
Relacionado con Modelo
Organizacional
 Estructura
organizacional
 Política de RRHH
6
Resolución
de conflictos
JURISPRUDENCIA
Susceptible de ser
transferible y
compartida entre las
distintas instituciones.
Fiscalización
MODELOS DE
FISCALIZACIÓN Y
SEGUIMIENTO



Normativa y
Fiscalización
Modelos y
Metodologías
Plataformas
Incentivos al
cumplimiento
TRANSPARENCIA
ACTIVA



Actividades de difusión
y educación
Buenas prácticas
Open government/open
data
Promoción
Clientes
DIFUSIÓN DEL
DERECHO
Comunicacio
nes
Relacionado con el 2.
Transparencia activa.
 Plan de comunicación
externa
 Capacitación a otras
instituciones
 Mecanismos para
Pensarla como un
piso, niveles de
desarrollo
potenciales.
Actividades
de difusión y
educación
3
8
Transformarla en una
Transparencia activa
2.0 (buenas prácticas)
TRANSPAR
ENCIA 2.0 
5
2.0 
7
Hay hartos desafíos
normativos, cómo
hacer más
consistente la ley con
los requerimientos de
los usuarios.
TEMA LEY
3
LEY
7
Hacer
investigacion
es,
mejoramiento
s normativos.
-Nuevo
término:
Desarrollo del
Modelo de
derecho a
acceso a la
informaciónEstamos
licitando una
plataforma de
educación elearning.
Capacitación.
7
asegurar cobertura
Estudios
INDICADORES/MEDICIÓN
DE IMPACTO
 No existen y son
esenciales

Secretaría
Técnica
Cómo medimos el
cumplimiento de
nuestros objetivos,
como se mide la
agregación de valor al
desempeño de las
instituciones, como se
mide el logro de llegar
a la ciudadanía
Yo haría varias líneas
de trabajo:
1. Construcción de
herramientas
específicas para
derecho a acceso y
transparencia activa.
Construcción
de
herramienta
(CH) 5
CH: 7
2. Cómo esos
instrumentos son
compatibles con
mediciones
internacionales.
Vinculación
temas
internacional
es (VTI) 2
VTI  5
3. Instalar una cierta
mirada del usuario en
las herramientas de
medición y con la
perspectiva de
derecho y no de
corrupción.
Mirada
usuario (MU)
2
MU  7
4. Desarrollar modelo
de Derecho de
Acceso a la
Información.
2
5
5. Cómo hacer el
derecho exigible.
1
4/5
10.
RELACIÓN/VINCULACIÓ
N INSTITUCIONAL


Relación con otros
países
Relación con otras
instituciones
8
RRHH
Comunicacio
nes
COMUNICACIÓN
INTERNA



Procesos y
Sistemas
Relaciones entre las
distintas áreas
Prácticas de trabajo
colaborativo
Gestión del
conocimiento
DESARROLLO
TECNOLÓGICO
Transversal a todas las
áreas



En qué
puedo
aportar
En qué
necesitamos
apoyo
Compartir prácticas
Modelos de acceso a
la información
Práctica de desarrollo
de archivos y gestión
de documentos
La mirada de usuario final no es muy común y puede ser un aporte a debatir.
Tenemos avanzadas ciertas herramientas de medición de transparencia activa
(fiscalización, herramientas para consultas).
En derecho de acceso hay algo menos pero se puede aportar algo.
Herramientas asociadas a esa mirada.
Medición de impacto efecto efectivo de la transparencia.
Mirar dinámicas de cuantificación del impacto de la ley y compartir herramientas.
Diseños organizacionales, que rol juegan las unidades de conocimiento en cada institución
como la nuestra.
Conocimiento de procesos de madurez internacional
9
3.6
Recopilación de experiencias de intercambio
EXPERIENCIAS DE INTERCAMBIO
REALIZADAS POR LA INSTITUCIÓN
DESCRIBIR CASOS
BARRERAS Y DIFICULTADES DETECTADAS
3.7
Con el IFAI ha sido muy intenso, videoconferencias
y visitas, ambas fueron muy útiles.
Conversaciones muy interesantes con Agesic.
Semana de Transparencia que hicimos acá como
las que hacen los mexicanos, ha sido una buena
instancia de intercambio de información y de
conocimientos de iniciativas.
El llegar a esas situaciones con un conocimiento
previo de base, es adelantar el trabajo, toda la
información del contexto tenerla previamente, ser
proactivo.
La barrera idiomática es importante y la de diseño
institucional (Agesic depende de Presidencia),
diferentes miradas.
Tiempo, qué espacio me doy para salir de la
ejecución mirar para afuera. Tener el tiempo para
sentarse a reflexionar es difícil.
Lecciones aprendidas
LECCIONES APRENDIDAS EN EXPERIENCIAS
DE INTERCAMBIO
Los equilibrios entre dedicarse a hacer el trabajo y
la planificación. IFAI actúa sin planificar.
Es muy interesante conocer los errores de los otros
y que tengan conciencia de ellos, porque se
muestra el entorno que produjo eso. Generar una
cultura abierta, cómo nos ayudamos.
Funciones que nominativamente son muy parecidas
con la ley mexicana pero que en la práctica son
muy diferentes y que responden a culturas
institucionales y estatales institucionales distintas y
a mirada de políticas públicas, ahí hay un
aprendizaje muy fuerte.
Conocer la mirada de resultado final que tiene en la
cabeza cada actor es muy importante para el
intercambio de conocimiento porque da la
oportunidad de adecuación.
10
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE REGISTRO
DE LAS LECCIONES APRENDIDAS.
No se registraron las videoconferencias.
Planificación del seminario.
Viaje a México
11