¿Está usted plagado de delegación inversa? ¿Las tareas que otros deberían realizar se están acumulando en tu escritorio? Lamentablemente, a muchos gerentes se les acaba el tiempo mientras sus empleados se quedan sin trabajo. Monkey Business está escrito para ayudar a los gerentes irremediablemente abrumados a quitarse de encima a estos monos y devolverlos a las manos de quienes contratan. Monkey Business contiene información valiosa sobre cómo los gerentes pueden: Capacitar a los empleados para que sean autosuficientes en lugar de confiar en sus jefes; Liberar tiempo para las relaciones personales y profesionales; Ocuparse adecuadamente de la planificación, la organización y el liderazgo, asegurándose de que todo se mantenga a tiempo, por buen camino y por debajo del presupuesto; Enfréntate a la creencia de que "si quieres que algo se haga bien, tienes que hacerlo tú mismo". de William Oncken III (Autor) William Oncken Jr. William Onken, Jr. fundó una empresa que ayuda a personas y empresas a desarrollar su liderazgo, es el creador del programa Management Time™ y fue uno de los primeros formadores en proponer el concepto de "gestión del tiempo". William Oncken, III se unió a The William Oncken Corporation en 1978 como Gerente de Desarrollo de Productos. En 1985 fue nombrado presidente bajo la dirección de William Oncken, Jr., presidente, director ejecutivo y creador de los programas de capacitación patentados de Oncken, incluido el famoso seminario Management Time™ con su legendaria analogía del "mono en la espalda". Bill sucedió a su padre, el fallecido William Oncken, Jr., en febrero de 1988 como director ejecutivo de la corporación. Bill recibió su MBA de la Universidad Metodista del Sur en 1976, seguido de varios años en la industria de seguros y planificación patrimonial. Antes de eso, había sido oficial del ejército regular, donde se desempeñó como guardabosques y paracaidista. Pasó sus años preuniversitarios como soldado en la infantería (Aerotransportado) con servicio en Vietnam (1966) y, tras su baja, asistió a la Universidad Texas A&M, donde se graduó en 1971 como Estudiante Militar Distinguido. Sus pasiones son estudiar historia, leer biografías, jugar ajedrez y hacer paracaidismo. Bill, un talentoso escritor y articulador de temas de interés para la administración general, aparece con frecuencia como orador principal en conferencias y dirige programas de capacitación in situ para organizaciones. Su último libro Monkey Business: ¿Estás controlando los eventos o los eventos te controlan a ti?, es un tratamiento extenso del material de la MMT que aparece en nuestro artículo de Harvard de 1974. Tiempo de gestión: ¿Quién tiene el mono? William Oncken , Donald L. Wass Harvard Business Review Press , 2008 - 64 páginas Muchos directivos se sienten abrumados. Tienen demasiados problemas, demasiados monos, sobre sus espaldas. Con demasiada frecuencia, dicen, se les acaba el tiempo mientras sus subordinados se quedan sin trabajo. Éste es el fenómeno común descrito por el fallecido William Oncken, Jr. y Donald L. Wass en este clásico de HBR de 1974. Cuentan la interesante historia de un gerente sobrecargado que, sin saberlo, se ha hecho cargo de todos los problemas de sus subordinados. Si, por ejemplo, un empleado tiene un problema y el gerente dice: "Déjame pensar en eso y te responderé", el mono simplemente habrá saltado de la espalda del subordinado a la del gerente. Este artículo describe cómo el gerente puede delegar eficazmente para mantener a la mayoría de los monos sobre la espalda del subordinado. Ofrece sugerencias sobre el cuidado y la alimentación de los monos y sobre cómo los administradores pueden transferir la iniciativa. En el comentario que lo acompaña, Stephen R. Covey analiza tanto el poder duradero de este mensaje como cómo las teorías de la gestión del tiempo han progresado más allá de estas ideas. Tanto los pensadores de la gestión como los ejecutivos ahora se dan cuenta de que los jefes no pueden simplemente devolver un mono a sus subordinados. Primero hay que empoderar a los subordinados, y eso es un trabajo duro y complicado. Significa que los jefes tienen que desarrollar a sus subordinados y generar confianza. Tal vez incluso más importante y relevante que hace 25 años, dice Covey, este artículo es una poderosa llamada de atención para los gerentes en riesgo de tener demasiados monos. Covey analiza tanto el poder duradero de este mensaje como cómo las teorías de la gestión del tiempo han progresado más allá de estas ideas. Tanto los pensadores de la gestión como los ejecutivos ahora se dan cuenta de que los jefes no pueden simplemente devolver un mono a sus subordinados. Primero hay que empoderar a los subordinados, y eso es un trabajo duro y complicado. Significa que los jefes tienen que desarrollar a sus subordinados y generar confianza. Tal vez incluso más importante y relevante que hace 25 años, dice Covey, este artículo es una poderosa llamada de atención para los gerentes en riesgo de tener demasiados monos. Covey analiza tanto el poder duradero de este mensaje como cómo las teorías de la gestión del tiempo han progresado más allá de estas ideas. Tanto los pensadores de la gestión como los ejecutivos ahora se dan cuenta de que los jefes no pueden simplemente devolver un mono a sus subordinados. Primero hay que empoderar a los subordinados, y eso es un trabajo duro y complicado. Significa que los jefes tienen que desarrollar a sus subordinados y generar confianza. Tal vez incluso más importante y relevante que hace 25 años, dice Covey, este artículo es una poderosa llamada de atención para los gerentes en riesgo de tener demasiados monos. Significa que los jefes tienen que desarrollar a sus subordinados y generar confianza. Tal vez incluso más importante y relevante que hace 25 años, dice Covey, este artículo es una poderosa llamada de atención para los gerentes en riesgo de tener demasiados monos. Significa que los jefes tienen que desarrollar a sus subordinados y generar confianza. Tal vez incluso más importante y relevante que hace 25 años, dice Covey, este artículo es una poderosa llamada de atención para los gerentes en riesgo de tener demasiados monos. Gestión: Conjunto de operaciones que se realizan para dirigir y administrar un negocio o una empresa. "una buena gestión hace que las empresas funcionen" Gestión es asumir y llevar a cabo las responsabilidades sobre un proceso, esto puede ser empresarial o personal, lo que incluye: La preocupación por la disposición de los recursos y estructuras necesarias para que tenga lugar en el comercio. La coordinación de sus actividades (y correspondientes interacciones) y sus semejantes. El término gestión es utilizado para referirse al conjunto de acciones, o diligencias que permiten la realización de cualquier actividad o deseo. Dicho de otra manera, una gestión se refiere a todos aquellos trámites que se realizan con la finalidad de resolver una situación o materializar un proyecto. En el entorno empresarial o comercial, la gestión es asociada con la administración de un negocio. Según el marco de referencia COBIT 5, la gestión planifica, construye, ejecuta y controla actividades alineadas con la dirección establecida por el cuerpo de gobierno para alcanzar las metas empresariales y esfuerzo de las personas. Gestión es asumir y llevar a cabo las responsabilidades sobre un proceso, esto puede ser empresarial o personal, lo que incluye: La preocupación por la disposición de los recursos y estructuras necesarias para que tenga lugar en el comercio. La coordinación de sus actividades (y correspondientes interacciones) y sus semejantes. El término gestión es utilizado para referirse al conjunto de acciones, o diligencias que permiten la realización de cualquier actividad o deseo. Dicho de otra manera, una gestión se refiere a todos aquellos trámites que se realizan con la finalidad de resolver una situación o materializar un proyecto. En el entorno empresarial o comercial, la gestión es asociada con la administración de un negocio. Según el marco de referencia COBIT 5, la gestión planifica, construye, ejecuta y controla actividades alineadas con la dirección establecida por el cuerpo de gobierno para alcanzar las metas empresariales y esfuerzo de las personas. El tiempo impuesto por subordinado comienza en el momento en que un mono salta con éxito de la parte posterior de un subordinado a la parte posterior de su superior y no termina hasta que el mono es devuelto a su dueño adecuado para su cuidado y alimentación. ¿De quién es el mono? Obtuvo 0 de 5 estrellas. Aún no hay calificaciones Es un paper de William Oncken jr y Donald Wass compilado por Rogelio Carrillo donde proponen la metáfora “del mono” en relación al uso del tiempo y la delegación, la que me parece más vigente que nunca. Aprender a usar el tiempo y delegar es una competencia central para cualquier persona en general y para cualquier directivo en particular. De acuerdo a los autores del trabajo, el tiempo gerencial puede clasificarse en tres clases de tiempo: Tiempo impuesto por el jefe: es el tiempo usado para realizar aquellas actividades que el jefe requiere y que el gerente no puede descuidar sin que reciba algún tipo de penalización inmediata. Tiempo impuesto por el sistema: Tiempo usado para responder a los requerimientos de apoyo de los colegas. Descuidar estos requerimientos también significará algún tipo de penalización aunque no tan directa ni tan inmediata. Tiempo auto impuesto: Es el utilizado para realizar aquellas cosas que se originan en la propia gerencia o que el gerente aceptar hacer. Parte de este tiempo está comprometido por los subordinados, por lo que se llama “tiempo impuesto por los subordinados”, la parte que sobra es el “tiempo discrecional”. Dado que puede ser penalizado si no cumple con las tareas del tiempo impuesto por el jefe y el tiempo impuesto por el sistema, cualquier gerente debe optimizar la parte discrecional del tiempo autoimpuesto, de manera de lograr sus objetivos, minimizando o eliminando la parte que comprometen sus propios subordinados. La mayor parte de los gerente dedican mucho más tiempo en tratar con los problemas de los subordinados de lo que ellos piensan, de modo que no aprovechan su tiempo para lograr mejor control de las actividades impuestos por el jefe o por el sistema y menos en las propias actividades comprometidas. He aquí entonces la metáfora: dice el autor “Imaginemos que un gerente va caminando por el pasillo y ve a uno de sus subordinados, García, que viene caminando hacia él. Cuando se encuentran, García saluda al gerente con un: “Buenos días. Por cierto, tenemos un problema. Verá….” Mientras García continua, el gerente detecta en el problema dos características comunes en todos los problemas que sus subordinados traen a su atención: (a) el gerente tiene el conocimiento suficiente para involucrarse, pero (b) no cuenta con toda la información necesaria para tomar la decisión inmediata que se espera de él. De modo que generalmente el gerente dice, “Gracias por hacérmelo saber. En este momento estoy apurado, pero déjeme pensarlo y hablamos después.” Entonces los dos se separan y cada uno sigue su camino”……. Si se analiza lo que ha pasado, usando la metáfora del mono, este estaba en la espalda del subordinado, luego de separarse el mono está en la espalda del jefe. Esto implica que el gerente ha asumido el tiempo impuesto por el subordinado. De manera inadvertida, el gerente ha aceptado ser el subordinado de su subordinado, aceptando tres cosas: que le transfieran la responsabilidad, prometer informar del progreso en el tratamiento del problema y, además, cuando venga el subordinado a preguntar “¿cómo va la cosa?, que lo supervisen. En el paper se cuentan diversas situaciones comunes al “problema del mono”, donde la situación general es que “en cada oportunidad, gerente y subordinado han asumido clara o veladamente que el caso que está siendo considerado es un problema conjunto”. Ello implica que “en cada caso el mono comienza su carrera encima de las dos espaldas, todo lo que el gerente tiene que hacer es mover la pata equivocada y ¡bingo! El subordinado desaparece y el gerente tiene un nuevo ejemplar para su zoológico. La metáfora da para más. Como el jefe está lleno de monos que atender y no le alcanza el tiempo los subordinados vienen a preguntar por el cuidado de sus monos, como es incapaz de resolverlos en el tiempo esperado, capaz que termine trabajando hasta tarde o el fin de semana y el comentario de sus subordinados sea algo así como: “¿cómo llegó tan arriba si es incapaz de tomar decisiones?”…… La regla general es entonces “sacudirse del tiempo impuesto por los subordinados” y recuperar una buena cantidad de “tiempo discrecional para tomar el control del tiempo impuesto por el jefe y del tiempo impuesto por el sistema”, así como para sus propios objetivos. Esto implica “sacudirse los monos”, es decir, devolverle el mono a su legítimo dueño para que este lo alimente, lo cuide, lo entretenga, lo haga dormir. Esta regla entonces se puede articular de manera más clara, del siguiente modo, desde la perspectiva del gerente: 1 Bajo ningún respecto mientras lo ayudo con este o cualquier otro problema, su problema se va a transformar en mi problema. 2 Un subordinado puede solicitar ayuda en cualquier momento y se puede determinar conjuntamente acciones, pero cuando la reunión termine el problema saldrá sobre la espalda del subordinado. 3 En las raras ocasiones en que el próximo paso le corresponda al gerente se definirá en conjunto, no se moverá solo. A mí me parece que la metáfora es muy simple y es de amplia utilización ya que describe de manera muy nítida la delegación inversa, como el gerente termina asumiendo las tareas de sus colaboradores, en vez de devolverles a estos poder, autonomía y responsabilidad y más bien fijar políticas o directrices y luego comprobar si las han cumplido dentro de ciertos estándares. Lo he visto muchas veces. Este mismo fin de semana en un curso que hacía en Viña del Mar una alumna preguntaba algo así como y qué hago si la persona llega atrasada al trabajo y me pide que le diga que haga. Y yo le decía, “devuélvele el mono”… en el trabajo es importante llegar a la hora y si no está llegando ella te tiene que decir que va a hacer para cumplir, no al revés. Hacerse cargo de las tareas de otros puede tener buena popularidad si se trata de ser jefe, ya que ello puede implicar ser evaluado por los colaboradores como un jefe servicial, atento, amable. El costo es recargarse innecesariamente de trabajo, dejar de disponer de tiempo personal para otros objetivos personales y, además, perder foco en las actividades importantes ya sea para el propio desempeño o para los resultados organizacionales, lo que indudablemente será más estratégico. Si las personas ya se encuentran “malacostumbradas” habrá que hacer un intenso trabajo de devolución de monos, al punto que algunos se puedan incomodar con aquello, la ganancia será muy grande, en libertad para el ejecutivo y empoderamiento para los colaboradores. No me gusta mucho el uso que hace reiteradamente de la palabra “subordinado” pues en el uso común dentro de las empresas es un término que se está usando poco, sobre todo al existir estructuras menos jerárquicas, más planas y más funcionamiento de equipo. Sin embargo, revela algo que el uso de la palabra “colaborador” oculta y es la presencia precisamente de jerarquía, roles y distintos niveles de poder y responsabilidad, algo que puede ser menos preponderante en las organizaciones actuales pero que sigue existiendo y es necesario de administrar.
