Capítulo 6 - La admisnitración del cambio tecnológico
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Capítulo 6 LA ADMINSITACIÓN DEL CAMBIO TECNOLÓGICO EL CAMBIO TECNOLÓGICO Dentro de las organizaciones el proceso de administración de la tecnología, que inicia en la etapa de planeación tecnológica, y continua con la etapa de transferencia de tecnología; concentra en la etapa de administración del cambio tecnológico las acciones requeridas para resolver los impactos que tiene la incorporación de tecnología a nivel estructura, nivel funcional y nivel individual, y en su ambiente de trabajo denominado cultura organizacional (figura 6.1). La magnitud del impacto de la tecnología dentro de las organizaciones, independientemente de su tamaño o su sector, hace que la necesidad del cambio tecnológico sea un imperativo para la sobrevivencia de las organizaciones en evolución (Parm, 1992). POLÍTICA TECNOLÓGICA NACIONAL Estrategia de negocios Planeación tecnológica Auditoría tecnológica Pronóstico tecnológico Estrategia tecnológica Portafolio de activos y proyectos tecnológicos Método de transferencia de tecnología Marco fiscal Marco legal Transferencia de tecnología Cultura tecnológica Estructura organizacional Administración del cambio tecnológico Asimilación de la tecnología Figura 6.1. Proceso de administración de la tecnología. Etapa de la administración del cambio tecnológico. El cambio tecnológico es el resultado de tres acciones principales resultantes de las etapas de planeación y transferencia de tecnología. La etapa de planeación tecnológica a través del 1) monitoreo y búsqueda de opciones tecnológicas (technology scanning), contribuye con la detección de nuevas Capítulo 6 LA ADMINSITACIÓN DEL CAMBIO TECNOLÓGICO invenciones científicas y nuevas aplicaciones tecnológicas, identificando su tipo de trayectoria: incremental o revolucionaria, y estableciendo pronósticos; a través de la estrategia tecnológica 2) define la alineación con las metas y objetivos de la organización. La etapa de transferencia 3) aporta la información derivada de la evaluación de las opciones tecnológicas para la apropiada selección de la tecnología. La administración del cambio tecnológico se enfoca a la identificación de las consecuencias de la tecnología en la cultura y en la estructura organizacional. En esencia la administración de la tecnología es realmente un instrumento para la administración del cambio, y la estrategia tecnológica comienza con la comprensión de los efectos del cambio de la tecnología en las decisiones estratégicas y operacionales de la organización. Tabla 6.1. Impacto del cambio tecnológico Impacto Manifestación 1. Cambio en el ciclo de vida del producto. Cambio en la tecnología del producto, reducción del ciclo de vida. Cambio en tecnología de proceso y de administración, a) reducción en el ciclo de vida si la tecnología está disponible a todos los competidores, b) aumento del ciclo de vida si la tecnología reduce costos. 2. Cambios en la definición de segmentos de mercado. Menor estabilidad de segmentos. Incrementa la fragmentación de segmentos. Se enfoca en el mercado definido. Importancia a la sensibilidad del mercado y a las necesidades de los consumidores. 3. Cambios en la definición de industrias/nuevas fuentes de competencia. Cambios en las fronteras tradicionales de los mercados. Aumenta la importancia de la inteligencia competitiva. Se establecen nuevas reglas de competencia. 4. Cambios en las relaciones entre empleados/estructura organizacional. Enfatiza la toma de decisiones descentralizada. Aumenta los niveles de participación de empleados a todos los niveles. Elimina las barreras de comunicación inter-nivel. Se enfoca a lo que los empleados “saben” no en lo que hacen. 5. Creciente globalización de los mercados. Surgimiento de un mercado global. Elección entre mercados globales y/o segmentos. Implicaciones para las políticas industriales nacionales. A consecuencia del dinamismo del cambio tecnológico de las recientes décadas, involucran a muchas áreas claves de la estrategia de la estructura: a) cambian los ciclos de vida de los productos, b) cambian los segmentos de mercado, c) cambia la definición de sectores/creando nuevas fuentes de competencia, d) cambia las relaciones entre los empleados, e) e incrementa la globalización de los mercados (tabla 6.1). Chait (1994) resalta que la tecnología da forma a las estructuras organizacionales, procesos de negocios, productos y servicios, ya que su impacto origina la mezcla de industrias y sectores (impulsando las alianzas, fusiones, adquisiciones y join-ventures); fomenta los cambios de frontera tecnológica (nuevas empresas, unidades organizacionales y perfiles de puestos); acorta el ciclo de vida el producto (impacta la naturaleza del trabajo, requiere nuevas habilidades a desarrollarse en corto plazo), y fundamentalmente cambia los contextos en que opera (a nivel de ambiente de negocios, organización e individual). Capítulo 6 LA ADMINSITACIÓN DEL CAMBIO TECNOLÓGICO En este capítulo se hará referencia a los cambios en la relaciones entre empleados/estructura organizacional bajo el supuesto de que las ventajas de la tecnología no pueden ser simplemente compradas en una anaquel, sino que se logran con la paciente y cuidadosa adaptación de la tecnología con la organización, la estructura y las habilidades de las personas. La tecnología está impulsando enormes cambios en la forma en el que el personal recibe y usa la información, en los patrones organización e interacción entre persona, conduciendo a cambios en las habilidades requeridas. El cambio tecnológico afecta a la realidad social, y estos efectos no pueden predecirse con facilidad, por lo que deben ser previstos en un proceso que involucre a todos los afectados por la incorporación de una nueva tecnología. Las creencias de los individuos, y lo que valoran los individuos y los sistemas sociales y cómo se comportan para apoyar sus creencias y valores, son factores clave que influyen en los resultados. Los valores, los supuestos y las creencias tienen efectos en dos sentidos, ya que lo mismo pueden ofrecer acceso a nuevas oportunidades (por ejemplo, una adopción temprana de tecnología), o pueden limitar algunos comportamientos específicos (por ejemplo, innovación que supone baja aversión al riesgo), arreglos organizacionales y estilos de dirección (Stymne, 1989). Donde las creencias y los valores se ejercen a través de la participación del personal, la tecnología permite una oportunidad organizacional para incrementar su responsabilidad y autonomía, en casos contrarios, s eleva el nivel de incertidumbre y los resultados se vuelven impredecibles. La introducción de una tecnología al ambiente de trabajo también trae consigo la adopción de mecanismos complementarios en toda la cadena de responsabilidades, por ejemplo, en la fuerza de trabajo, equipos, coordinadores, supervisores, y a nivel unidades funcionales. Este argumento apoya la necesidad de administrar el cambio tecnológico de tal forma que la organización pueda obtener el máximo beneficio que pueda ofrecer la tecnología mediante la administración de la complejidad de la situación. Una vez que los usuarios se han familiarizado con la tecnología, tienden a “dar por hecho” que es parte de sus operaciones rutinarias. La complejidad del cambio tecnológico se ilustra en la figura 6.2. La transferencia de tecnología, en apoyo a la estrategia de negocios, establece los objetivos del cambio especificado en sus metas (aspectos cuantitativos) a alcanzar, las cuales a su vez definen las prioridades, lo que conlleva a establecer los estándares básicos de operatividad y radicar los recursos (materiales, físicos, financieros, tecnológicos) requeridos. En función de estas metas se establece el cómo, es decir, los métodos y se establecen las condiciones organizacionales de soporte mediante la adecuación de la estructura. En este contexto se establecen nuevas condiciones de interacción de los factores sociales como el liderazgo, la comunicación, y le ambiente o clima organizacional. En esta concepción del cambio es claro que el elemento central es la persona, ambiente de trabajo, y su actitud puede fluctuar en un rango que va desde: a) la aceptación del cambio (entusiasmo, cooperación, cooperación bajo presión, resignación); b) la indiferencia (resignación pasiva, apatía, hacer sólo lo que se le ordena); c) resistencia pasiva (comportamiento regresivo haciendo las cosas como antes, rechazando el aprendizaje, protestando, trabajando conforme a las reglas) y d) resistencia activa (haciendo lo menos posible, tortuguismo, mayores faltas de asistencia, desperdiciando, saboteando). Erosa (2000) identificó cuatro perfiles de potenciales usuarios de tecnología relacionados con la resistencia: por sujeción a formas tradicionales, desconfianza, inseguridad y sentimiento de inferioridad a la tecnología. Capítulo 6 LA ADMINSITACIÓN DEL CAMBIO TECNOLÓGICO Los cinco elementos del modelo del cambio tecnológico, en constante movimiento, conducen a resultados a nivel organizacional reflejado en indicadores de productividad y financiero, a nivel unidad en indicadores de productividad, y de satisfacción en el trabajo, y a nivel individual en recompensas y en desarrollo profesional. TRASNFERENCIA DE TECNOLOGÍA Objetivos Metas Prioridades Estándares Recursos Factores sociales Relaciones interpersonales Comunicación Liderazgo Cultura organizacional Personas Habilidades Conocimientos Motivación Actitudes Conducta Métodos Procesos Diseño de puestos Tecnología Adecuación organizacional Estructura Política Procedimientos Ambiente físico Figura 6.2. Elementos del cambio tecnológico Resultados Nivel organizacional Nivel unidad funcional Nivel individual Capítulo 6 LA ADMINSITACIÓN DEL CAMBIO TECNOLÓGICO MODELO DE ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO TECNOLÓGICO Ambiente de negocios + situación interna Metas Contexto tecnológico Paquete tecnológico Métodos Procesos Operaciones Flujo de trabajo Diseño de puestos Resultados deseados Prioridades Estándares Recursos Vinculación interempresa Personas Competencias Conocimientos Habilidades Actitudes Motivación Conducta Diseño organizacional Políticas Procedimientos Roles Estructura Arreglos físicos Factores sociales Cultura organizacional Proceso de grupo Interacciones interpersonales Comunicación Liderazgo RESULTADOS Figura 6.3. Modelo integral para la administración del cambio tecnológico LA CULTURA ORGANIZACIONAL La asimilación de la tecnología implica un cambio en la organización que necesariamente impacta su cultura. La cultura organizacional. También llamada clima organizacional, o referida como el carácter de la organización o normas organizacionales, está considerada como (David, 1999), el conjunto de creencias y valores que guían en comportamiento de la organización, es patrón de comportamiento desarrollado por una organización conforme se adapta al ambiente externo y se integra a sus propias condiciones internas, este patrón ha sido adoptado al punto de considerarse como la forma correcta de pensar, actuar y percibir dentro de la organización. Este concepto representa las interacciones y las Capítulo 6 LA ADMINSITACIÓN DEL CAMBIO TECNOLÓGICO expectativas de grupo, e incluye las normas, creencias, valores, estándares, rituales, estructuras recompensas y ambiente que distinguen a cada organización. Se identifica cuatro tipos de cultura organizacional (tabla 6.2). Tabla 6.2. Tipos de cultura organizacional Cultura de calidad Enfatiza la efectividad, la importancia de planeación y de la resolución de problemas. El enfoque de esta cultura es técnico. Cultura de creatividad Enfatiza la invención, la innovación, emprendimientos, experimentación y toma de riesgo. Acepta el cambio Cultura de productividad Enfatiza el eficiencia, consistencia y apego a las normas y procedimientos. Es lo más cercano al concepto de administración del pasado. Inicia el cambo Cultura de cooperación Enfatiza el trabajo en equipo la interacción, comunicación, procesos de grupo, apoyo y reforzamiento entre los trabajadores. Resiste el cambio Apoya el cambio Hoftesde (1991) identificó cuatro dimensiones de la cultura organizacional, cuya combinación determina el comportamiento de las organizaciones y, por supuesto, influye en la creación de una ambiente favorable o inhibidor del cambio tecnológico. Imagine – sólo imagine - a una organización donde: a) ver a la autoridad es una hazaña propia de los héroes medievales (siempre está ocupado(a), las citas son proporcionadas cuidadosamente bajo la censura de una secretaria(o) particular, sólo se le localiza en los espacios para directivos); b) se fomenta la competitividad individual (quien presente primero las ideas o resultados tiene la aceptación del jefe); c) se cree que nadie puede atentar contra su liderazgo; y d) las cosas están bien porque así han funcionado en el pasado. ¿Considera este cambio organizacional apropiado o inhibidor del cambio tecnológico? Así funcionan las dimensiones de la cultura organizacional. a) b) c) d) Distancia del poder. Capacidad de comunicación entre todos los niveles jerárquicos. Individualismo/colectivismo. Perspectiva de grupo o de competencia individual. Visión activa/pasiva. Respuesta organizacional reactiva/proactiva. Aversión al riesgo. Grado de respuesta a cambios. ASIMILACIÓN DE LA TECNIOLOGÍA La asimilación es la incorporación de la tecnología a las actividades rutinarias. Es un proceso conformado por tres etapas: 1) asimilación en el proceso de transferencia; 2) asimilación durante el arranque y posterior operación (desarrollo de la curva de aprendizaje), y 3) asimilación en el desarrollo de la tecnología. Durante la primera etapa, es conveniente incorporar una estrategia de manejo y difusión de la información tecnológica que incluya un sistema de generación, utilización y control de la información. Esta estrategia se apoyará en opciones de capacitación (desarrollo de habilidades) y en una permanente actualización, necesaria para dar seguimiento a la evolución de la tecnología. La asimilación durante el Capítulo 6 LA ADMINSITACIÓN DEL CAMBIO TECNOLÓGICO proceso de transferencia implica la disponibilidad tanto de conocimientos escritos, como planos, diseños, especificaciones, manuales de proceso, etc., como de conocimientos no escritos, como son la organización y la metodología del licenciante. Durante el arranque y posterior operación, la asimilación debe conducir a la reducción del tiempo de la curva de aprendizaje, y a elevar el nivel de eficiencia con el uso de la tecnología y de los elementos integrados en su entorno. En la tercera etapa, de asimilación en el desarrolla de la tecnología, se precisa un monitoreo constante mediante la asistencia a eventos (congresos, conferencias, ferias industriales y comerciales, etc.), obtención de la información y el análisis de las tendencias y del comportamiento de la tecnología y de las bases en que se soporta. La asimilación tiene diferentes grados: a) la dependencia completa implica el desarrollo, instalación y operación por parte del proveedor, este nivel no necesariamente propicia una transferencia de tecnología; b) la dependencia relativa donde la operación puede ser responsabilidad del comprador mientras que el mantenimiento del vendedor; c) la creatividad incipiente, se refiere a que el comprador efectúa mejoras a partes de equipos o procesos, lo que revela u conocimiento completo del funcionamiento de la plataforma tecnológica; d) en la no dependencia se advierte que el comprador se hace cargo de las actividades de mantenimiento, reparación o adaptación sin la intervención del vendedor o de la fuente tecnológica; e) en la autosuficiencia las decisiones de tecnología son tomadas por la organización en forma autónoma, mientras que en la f) excelencia, se lleva el dominio a nuevas propuestas o desarrollo tecnológicos derivados. Conforme a su nivel de asimilación, la organización puede posicionarse en un grado de madurez tecnológica, que se identifica en lo interno por asimilación de la manufactura del producto, y en lo externo por el comportamiento del producto en el mercado, con un impacto sustantivo en la productividad y en la competitividad. La administración del cambio tecnológico precisa elaborar un programa de asimilación de tecnología que incluya las tres etapas e identifique las herramientas requeridas para hacerlo efectivo. En este sentido, herramientas de registro de tecnología con participación clave son los manuales de operación, planos técnicos, fórmulas, diagramas de flujo, layouts, manuales de organización, planos de instalaciones complementarias, descripciones de puestos y funciones, etcétera. IMPACTO DEL CAMBIO TECNOLÓGICO EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La administración del cambio tecnológico tiene como funciones básicas la planeación de las tareas específicas que incluye establecer objetivos, desarrollar políticas, definir metas y hacer pronósticos. Busca hacer sinergia entre los elementos participantes, por lo que precisa establecer las fronteras de responsabilidad de las partes, es decir, aplicar la función de organización, la cual incluye el diseño organizacional, la descripción y especificación de puestos, unidad de mando y la definición del ámbito de control de cada entidad participante en la asimilación. En este escenario la administración de los recursos humanos incluye el diseño de recompensas, esquemas de motivación y el diseño de programas de entrenamiento. Finalmente, los sistemas de control son necesarios para la evaluación y medición del impacto del cambio tecnológico, consiste en establecer estándares de desempeño, de medición del Capítulo 6 LA ADMINSITACIÓN DEL CAMBIO TECNOLÓGICO desempeño organizacional e individual para comparar el desempeño y tomar y tomar las medidas correctivas. La resistencia al cambio tecnológico puede asociarse con la falta de reestructuración de los procedimientos y de las estructuras organizacionales. En la tabla 6.3 se presenta un ejemplo de impacto en las estructuras organizacionales provocado por el cambio tecnológico, que revela presión ejercida para ajustar nuevos modelos de organización al introducir la tecnología. La instrumentación de la estrategia tecnológica precisa analizar la estructura organizacional, buscando la consistencia entre el contexto interno de la organización y su ambiente de negocios. Por ejemplo, una estructura funcional que agrupa funciones de negocios es simple, centralizada, poco cara y promueve la especialización del trabajo, promueve la eficiencia, minimiza la necesidad de sistemas de control complejos, y permite una toma de decisiones ágil. Es conveniente considerarla en casos de tecnología para u sólo producto o líneas de productos relacionados. Este esquema ha sido sustituido paulatinamente por un esquema descentralizado. Tabla 6.3. Adaptación organizacional al cambio tecnológico Modelo tradicional Unidad básica de organización: puesto Relaciones con el ambiente de negocios manejadas por especialistas. Flujos verticales de la información. Decisiones hacia abajo, información hacia arriba Muchos niveles gerenciales Énfasis en estructuras Énfasis en reglas y procedimientos Modelo nuevo Unidad básica de organización: grupo Densamente networked con el ambiente de negocios Flujos horizontales y verticales Decisiones donde existe la información Pocos niveles gerenciales Énfasis en procesos Énfasis en resultados La estructura divisional permite organizarse por área geográfica, producto o servicio, cliente o proceso. Las actividades funcionales se efectúan tanto a nivel centralizado como en cada división separada. Permite la evaluación inmediata del desempeño, define claramente las fronteras de responsabilidad y propicia un clima de competitividad en la organización. Cuando una organización tiene una diversificación de familias tecnológicas o de mercados de productos no necesariamente relacionados entre sí, la unidad estratégica de negocios resuelve el problema de estructura, ya que agrupa divisiones similares y delega autoridad y responsabilidad a cada directivo de la unidad, quien reporta directamente a la más alta autoridad. Al tener servicios o actividades comunes a diversos productos, procesos o ambientes tecnológicos, la estructura matricial permite los flujos horizontales y verticales de autoridad y de información. Algunas formas de estructura innovadora son la red, que es un pequeño grupo clave que establece la dirección estratégica y da el soporte necesario para sostener la red, subcontrata individuos y/o organizaciones para desempeñar las actividades operativas (outsourcing). Finalmente una nueva forma de organización está surgiendo a consecuencia de la era de las tecnologías de la información: es la organización virtual, Capítulo 6 LA ADMINSITACIÓN DEL CAMBIO TECNOLÓGICO que son pequeñas unidades con competencias claves que se agrupan con otras pequeñas unidades para proyectos específicos que después son relevadas por otras, según se requiera. Para el caso de la función de administración de tecnología al interior de una organización, se ha identificado la presencia de cuatro esquemas de incorporación: Unidades centrales dedicadas. Inclusión de la función en un grupo central. Difusión a través de todas las funciones de la organización. Descentralización (outsourcing). En esta responsabilidad de administración del cambio tecnológico, se identifica a tres perfiles de personajes. Los estrategas del cambio, que son los responsable de identificar la necesidad de cambio, de la creación de la visión deseada, y de seleccionar a quien debe participar, apoyar y defender el cambio. Los estrategas del cambio sintonizan el ambiente interno y externo de la organización, evaluando las fuerzas para el cambio. Los instrumentadores del cambio hacen que el cambio suceda, tienen conocimiento del movimiento al interior de la organización, de sus hábitos y formas de coordinación. Pueden definir el plan de asimilación o solo monitorear que se lleve a cabo. Los instrumentadores definen aspectos clave como las tácticas de intervención para superar la resistencia, las herramientas de comunicación, las acciones de entrenamiento y los programas de desarrollo y de recompensas. Finalmente, los receptores del cambio son los usuarios, responsables del manejo operacional, perciben los beneficios personales y son fuente de resistencia por incertidumbre, confusión, temor al control, daño a la imagen, al cambio de habilidades, percibiendo amenazas reales a su estatus actual. La transferencia de tecnología siempre resulta en un cambio, ya sea en el producto, el proceso, la actitud, las necesidades, o los deseos de los usuarios. La aplicación de tecnologías existentes en mercados ya desarrolladas (cambio evolutivo) tiene menores riesgos que la aplicación de tecnologías nuevas en mercados emergentes (cambio radical). Sin embargo, a pesar del bajo riesgo, una transferencia exitosa requiere que la organización que adopte tenga las competencias técnicas para implementar, soportar y explotar, las tecnologías transferidas. No sólo hay barreras de tipo financiero sino también asociadas a la capacidad de la empresa para reconocer las ventajas de la nueva tecnología y adaptar los procesos productivos o de negocios para lograr un buen ajuste y derivar la mayor ventaja de la adopción. Leonard-Barton y Sinha (1993) reportan que el éxito de la transferencia tecnológica depende no sólo de las características de la tecnología sino también del proceso de transferencia. Respecto a características de la tecnología lo más relevante es su desempeño técnico, la eficiencia financiera y el ajuste inicial de la tecnología con la infraestructura existente, los requisitos de la tarea y las habilidades de los usuarios. El desempeño técnico impacta más que al proceso de transferencia, a un resultado de este proceso, la eficiencia alcanzada, medida ya sea como productividad, costos de realización de una actividad o de producción de una unidad de producto, tiempo de realización de actividades o precisión alcanzada. La eficiencia financiera, que se refiere al retorno de la inversión tecnológica y lograr la transferencia sin exceder el presupuesto planeado, impacta positivamente la satisfacción de los usuarios y reduce los Capítulo 6 LA ADMINSITACIÓN DEL CAMBIO TECNOLÓGICO conflictos durante el proceso de transferencia. Finalmente, el impacto de la tercera característica técnica, el grado de ajuste o compatibilidad entre la tecnología y el ambiente de trabajo, es poco importante en la eficiencia alcanzada o la satisfacción de los usuarios según los resultados del estudio de Loenard-Barton y Sinha (1993). Esto no quiere decir que la compatibilidad técnica laboral no sea relevante, sino que cuando ésta es muy alta, no hay necesidad de adaptación organizacional y sólo hay cambios mínimos en el ambiente laboral, lo que provoca que los usuarios valoren menos el impacto de la adopción tecnológica. Un lato ajuste técnico-ambiente puede simplemente implicar la automatización de ciertos procesos sin que éstos se modifiquen sustancialmente para incrementar su eficiencia y precisión; esta situación decrece la probabilidad de encontrar aplicaciones novedosas par la tecnología y limita el aprendizaje organizacional. En lo que refiere al proceso de transferencia, los elementos esenciales son la adopción del sitio de trabajo (re-educación de trabajadores, nuevo roles laborales, ajuste de la tecnología a las necesidades de los usuarios) y el involucramiento de los usuarios. Cabe aclarar que estos dos elementos tienen que ocurrir desde el inicio del proceso de transferencia, ya sea cuando la empresa está desarrollando la innovación o cuando está en la fase de evaluación de la tecnología por adoptar. El involucramiento temprano hace a los usuarios más receptivos; cuando los administradores adoptan una posición reactiva al proceso de transferencia de tecnología y no buscan la participación de los usuarios durante las fases de desarrollo o de selección/evaluación, el proyecto tecnológico avanza con más dificultades y correcciones, recibe pobres evaluaciones por parte de los usuarios y éstos se muestran más insatisfechos. El involucramiento de los usuarios en el proceso de transferencia no es per se lo que resulta en mayores beneficios y satisfacción, sino que cuando hay involucramiento, se logra una mejor alineación entre las características del proyecto técnico y las necesidades de los usuarios lo que permite cumplir mejor los objetivos de la adopción de tecnología. Por ejemplo, los usuarios potenciales pueden revelar atributos nuevos para evaluar la tecnología (hay la necesidad de corregir fácilmente los datos que se ingresan en un catálogo electrónico) o discriminar entre proveedores (considerar si los proveedores ya apoyan algún proyecto técnico y conocen los sistemas internos de la empresa), los cuales no podrían haber sido considerados por los administradores ya que ellos desconocen las condiciones de trabajo. Tres estrategias generales se han propuesto para administrar el cambio tecnológico (Chin y Benne): 1. Racional-empírica, la cual propone que el empleo de técnicas informativas – capacitación en el uso de la tecnología e información sobre sus beneficios y aplicaciones potenciales – es suficiente para manejar el proceso de cambio. Esta estrategia es atractiva cuando se tiene una cultura organizacional que promueve el cambio y la empresa está en un ambiente de negocios dinámico. 2. Normativa-educativa, que considera el empleo de estrategias grupales para lograr la aceptación de la tecnología y cambiar la actitud de los usuarios. Primero se requiere identificar cuáles son las actitudes desfavorables y después identificar actividades que permitan modificarlas y motiven el empleo de la tecnología. Esta estrategia es adecuada si se anticipan reacciones Capítulo 6 LA ADMINSITACIÓN DEL CAMBIO TECNOLÓGICO negativas por parte de los potenciales usuarios y si el trabajo grupal y la colaboración son fomentados dentro de la organización. 3. Poder-imposición, el cual plantea que el uso de la tecnología no debe hacerse opcional sino obligatorio, diseñándose esquemas de incentivos (incluso negativos) para que se haga la transferencia, con la expectativa de que se reconozca a través de la aplicación, la ventajas que su utilización conlleva. La justificación de esta estrategia es la presión en el ambiente de negocios para adoptar la tecnología y la necesidad de mejorar las capacidades técnicas de los empleados a un paso acelerado para que la empresa tenga los calificadores mínimos para mantener su posición actual en el mercado. Las fallas en la administración del cambio implícito en la transferencia de tecnología tiene consecuencias indeseables, como muestra la lección de la transferencia CASE (Norma, Corbitt y Butler, 1989). CASE es un sistema que pretendió automatizar el proceso de ciclo de vida del software a través de una serie de herramientas integradas que eliminaban tareas rutinarias. La transferencia de esta tecnología afectaba las tareas y la estructura de los sistemas de individuos dentro de la empresa, lo que anticipaba una resistencia de parte de los usuarios potenciales, en particular los profesionales de la computación con un alto grado de experiencia en el diseño de software para quienes el sistema representaba una amenaza a las capacidades desarrolladas. El corporativo de una empresa de alta tecnología decidió que su unidad e administración de sistemas de información (MIS) con 280 profesionales para desarrollo de software, transfiriera una aplicación CASE ya que la unidad no cuenta con un sistema estandarizado de metodologías de desarrollo de software. Varios analistas de “alto desempeño” fueron elegidos para constituir el grupo inicial de entrenamiento en CASE. El proyecto piloto alcanzó los objetivos deseados (tiempo, presupuesto) pero cuando se inició la transferencia hacia los restantes usuarios potenciales no se alcanzó el nivel de utilización deseado. La estrategia para la transferencia se basó principalmente en capacitación intensa, proporcionar información relevante sobre el sistema, reconocimiento de un desempeño superior del empleado a través de incluirlo en el grupo Capítulo 6 LA ADMINSITACIÓN DEL CAMBIO TECNOLÓGICO piloto para usar CASE, y la orden (no coercitiva) de usar el sistema. Entrevistas con los usuarios revelaron que la transferencia de CASE, como en general de cualquier tecnología conlleva una cambio organizacional que requiere de una manejo eficiente. El cambio percibido se reporta tanto en la forma en que los analistas/programadores realizaban su tarea, como en la estructura y en los usuarios. Respecto a la tarea se mencionó la necesidad de contar con una lógica inicial, con prototipos y el enfocarse más la el análisis. Entre los cambios estructurales que implica el uso de esta tecnología se mencionó la necesidad de una mayor estandarización de los procedimientos de trabajo y menos especialización. Finalmente, los usuarios reconocieron también que el uso de CASE implica una mayor comunicación y trabajo en equipo. El usuario que no reconoció que CASE crea cambios estructurales y personales fuel usuario que no logró una transferencia exitosa. Si bien el cambio fue reconocido, los analistas de mayor experiencia mostraron resistencia al cambio en sus prácticas de trabajo considerando, argumentando que la curva de aprendizaje era muy alta y los beneficios a obtener poco evidentes. Entre los factores que influyeron negativamente en la administración del cabio tecnológico se identificaron los siguientes: a) Selección e implementación, los participantes en el programa de entrenamiento piloto fueron elegidos por un comité externo, no por la comunidad de usuarios que conocía el ambiente de trabajo y podía influir sobre el resto de los empleados, esto es, no se buscó un “champion” respetable para el proyecto tecnológico. Además los usuarios no estuvieron involucrados en la fase inicial del proyecto ni en la definición del programa de capacitación, se les permitió participar cuando ya la gerencia tenía avanzado el proyecto de transferencia. b) Credibilidad en el proyecto, muchos usuarios no estaban convencidos de que CASE contribuiría a la reducción de costos y a la productividad, y también tenían dudas respecto al compromiso de la gerencia para apoyar la transferencia. CASE se percibía como otra iniciativa tecnológica que se imponía sin metas claras y de largo plazo. El administrador del proyecto. c) Comunicación limitada, la experiencia positiva de algunos usuarios no fue transmitida debido a la fricción existente entre departamentos, por lo que cada área o usuario tuvo que reproducir la curva de aprendizaje, no hubo ningún esfuerzo del administrador del proyecto para diseñar estrategias que facilitaran el intercambio de experiencias sobre el uso del sistema. Capítulo 6 LA ADMINSITACIÓN DEL CAMBIO TECNOLÓGICO Otra falla en comunicación fue que en la organización no informó a los empleados de la unidad de MIS que la empresa estaba rezagada en cuanto al uso de la tecnología CASE, por lo que había una presión competitiva para lograr la transferencia. d) El uso de estrategias de implementación múltiples (racional, normativa y de imposición) que operan bajo distintos principios y son aplicables bajo distintas situaciones crea disonancia. ¿Es obligatoria la adopción porque CASE era una tecnología de uso generalizado en el sector de la empresa y sólo aquellos empleados que la usaran podrán contar con su puesto? O ¿Se implementará una estrategia de avance progresivo difundiendo los resultados alcanzados hasta que los empleados aprecian las ventajas y posibilidades de uso de CASE? Lecciones en acción: analice el inciso d) usando como ejemplo el caso del cambio tecnológico que representó la adopción de la declaración de impuestos en línea en México.
