Gloria SAC Diseño Organizacional Gloria SAC Diseño Organizacional njklbkjsdhuisdhsadf Universidad TECSUP Asignatura Introduccion a la Programacion ¿Ha sido útil este documento? Subido por 6 Luis Angel Rodriguez Diaz 0 Año académico 2018/2019 ¿Ha sido útil? 6 0 Comentarios Inicia sesión (Iniciar sesión) o regístrate (Registrarse) para publicar comentarios. Otros estudiantes también vieron Laboratorio 1 - Todo suyo Laboratorio 09 Dá Laboratorio 06 Conjuntos set Lab 01 Todo sobre internet - Explorando la red humana Laboratorio 05 lab 05 Laboratorio 05 LAB1- Controladores Logicos Programables LAB14 Programación Aplicada A LA Industria LAB15 Programación Aplicada A LA Industria LAB16 Programacion - laboratorio Vista previa del texto PROYECTO DE INVESTIGACION APLICADA PROYECTO DE INVESTIGACION APLICADA &lt;EMPRESA GLORIA S.= DISEÑO ORGANIZACIONAL (2260) <EMPRESA GLORIA S.A.= Integrantes: DISEÑO ORGANIZACIONAL (2260) . VALERIE ESMERALDA FREITAS VELA cod i . SILVIA FERNANDA OLAZÀBAL Integrantes: . VALERIE ESMERALDA FREITAS VELA . SILVIA FERNANDA OLAZÀBAL GÓMEZ cod i202020103 cod i202022128 DOCENTE: LUDWING ALTAIR JORG REYES VASSALLO CICLO II 2021 1 INDICE ESTRUCTURA DEL PROYECTO ......................................................................................... 4 CAPÍTULO 1: LA ORGANIZACIÓN, EL DISEÑO Y LAS DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL ............................................................................................................. 4 1.1 Antecedentes de la empresa........................................................................................ 4 1.1.1 Historia de la empresa y situación actual............................................................... 4 3. RUC de la empresa: ................................................................................................ 5 5. Antigüedad: ............................................................................................................. 5 6. Filiales: .................................................................................................................... 5 1.2 Dimensiones del Diseño Organizacional de la Empresa .............................................. 5 1.2.1 Dimensiones Estructurales .................................................................................... 5 1.2.2 Dimensiones Contextuales .................................................................................... 7 1.3 Tipo de organización de la empresa y sus características: Mecánico u Orgánico ........ 7 1.4 Estrategias Competitivas de Porter aplicadas por la empresa...................................... 8 1.5 Opción de Diseño de la Organización de la empresa (Funcional, Divisional, Híbrido, Matricial) ............................................................................................................................ 8 CAPÍTULO 2: INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL .. 9 2.1 Organigrama actual de la empresa reconociendo los tipos de órganos que aparecen . 9 2.1.1 Ventajas y desventajas del actual organigrama ..................................................... 9 2.2 Organigrama rediseñado o propuesto (en caso la empresa no cuente con uno) para la empresa reconociendo los tipos de órganos que aparecen. .............................................10 2.2.2 Organigrama General Mixto o Vertical propuesto .................................................10 2.2.1 Ventajas del diseño propuesto .............................................................................10 2.3 Manuales Específicos empleados por la empresa especificando qué contienen (de no contar con todos los manuales indicados precisar qué otros instrumentos emplean la empresa) ...............................................................................................................................11 2.3.1 Manual de Organización y Funciones o MOF .......................................................11 2.3.2 Manual de Procedimientos o MAPRO ..................................................................11 2.3.3 Reglamento Interno de Trabajo o RIT...................................................................11 2.4 Diseño o Rediseño de por lo menos un manual para un área específica de la empresa. .........................................................................................................................................12 2.4.1 Ventajas del manual rediseñado...........................................................................15 CAPÍTULO 3: DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN EN LA ERA DE LA GLOBALIZACIÓN ..15 3.1 Diseños contemporáneos empleados o aplicables la para ventaja gobal (Organización Horizontal, Redes Dinámicas, Reingenieria) .....................................................................15 3.2 Etapa de Desarrollo Internacional actual de la empresa .............................................18 3.3 Diseño estructural para operaciones globales que emplea o podría emplear la em-presa. .........................................................................................................................................19 3.4 Tipos de cambios estratégicos experimentados por la empresa (Indicando si es cam-bio paulatino o radical.............................................................................................................20 3.4.1 Cambios de Producto/Servicio .............................................................................20 3.4.2 Cambios de Tecnología........................................................................................21 3.4.3 Cambios de Estrategia-Estructura ........................................................................21 3.4.4 Cambios de Cultura ..............................................................................................22 CAPÍTULO 4: LA TECNOLOGÍA, INFORMACIÓN, EL CONTROL Y EL DISEÑO ORGANIZACIONAL .......................................................................................................................22 4.1 Tecnologías empleadas a Nivel de la Organización ....................................................22 4.2 Tecnologías empleadas a Nivel Departamental ..........................................................22 4.3 Tipos de Tecnologías o Sistemas de Información utilizados en la empresa y ventaja estratégica ........................................................................................................................22 4.3.1 Sistemas de Procesamiento de Transacciones (TPS) ..........................................22 4.3.2 Sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones (DDS) ............................................22 2 4.3.3 Sistemas de Información Administrativa (MIS) .....................................................22 4.3.4 Ventaja Estratégica lograda por la empresa con el uso de las Tecnologías o.......22 Sistemas de Información ...............................................................................................22 4.4 Enfoques o tipos de Control Organizacional u estratégicos aplicados en la empresa .22 4.4.1 Control de Mercado ..............................................................................................22 4.4.2 Control de Clan ....................................................................................................22 4.4.3 Control Burocrático ...............................................................................................22 4.5 Enfoques o tipos de Control de Supervisión o Contingencial aplicados en la empresa .........................................................................................................................................22 4.5.1 Control de Entradas..............................................................................................22 4.5.2 Control de Comportamiento o Proceso .................................................................22 4.5.3 Control de Salidas ................................................................................................22 CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................22 5.6. Productos y entregables ............................................................................................22 Son los puntos solicitados para cada uno de los primeros 4 capítulos ya enlistados en ...22 el punto anterior. ...............................................................................................................22 5.7. Conclusiones .............................................................................................................22 5.8. Recomendaciones .....................................................................................................22 5.9. Glosario .....................................................................................................................22 5.10. Bibliografía ...............................................................................................................22 5.11. Anexos.....................................................................................................................23 3 ESTRUCTURA DEL PROYECTO Resumen El siguiente proyecto trata sobre la investigación y análisis de la empresa Gloria, para la correcta aplicación de los instrumentos y herramientas del diseño organizacional. Para ello se recoge información sobre la historia de la empresa Gloria S.A., tipo de organización, estrategias competitivas, herramientas del diseño organizacional que actualmente utilizan, para lograr un análisis y propuesta de mejora, aplicando las herramientas de diseño y rediseño organizacional aprendidas en clase. El avance del proyecto está desarrollado hasta el capítulo número 2.4.1 Introducción En este proyecto nos centraremos en sintetizar y resumir la información en cada capítulo para analizar una propuesta de mejora que beneficie a colaboradores de la empresa y entorno. Justificación del Proyecto Mediante la mejora de las herramientas de diseño organizacional, buscamos el beneficio de todos los miembros de la empresa, generando un impacto en sí misma y su entorno. Los beneficiados serían: La organización misma: ya que siempre es bueno actualizar y mejorar los manuales de operaciones periódicamente, ello con la finalidad de mantener el ritmo de eficiencia y productividad logrando así mejores resultados y más ganancias, posicionándose como empresa líder en su rubro. Nuevos colaboradores: debido a que tendrán más fácil el adaptarse a sus labores con un manual de operaciones vigente, además encontrarán rápido su lugar en la organización (funciones claras y definidas) gracias al organigrama aportando un espíritu de compromiso y pertenencia desde el comienzo. Resultando en menor rotación de personal. Los clientes de la organización: Por ejemplo, al tener un correcto orden desde producción, logística, etc. los plazos de entrega se cumplen a tiempo, esto conlleva a clientes más felices. CAPÍTULO 1: LA ORGANIZACIÓN, EL DISEÑO Y LAS DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL 1.1 Antecedentes de la empresa 1.1.1 Historia de la empresa El 5 de febrero de 1941, la empresa General Milk Company Inc. constituyó la empresa Leche Gloria S.A. en la ciudad de Arequipa. Ese mismo año emprendió la construcción de la planta industrial e inició el 4 de mayo de 1942 la fabricación de la leche evaporada Gloria. En ese entonces, la fuerza laboral estaba constituida por 65 personas entre empleados y obreros. Posteriormente Carnation Company compró la General Milk Company Inc. en el año 1978 y Leche Gloria S.A. cambió su denominación a Gloria S.A. 4 En 1985 Nestlé del país de Suiza se convierte en propietaria mayoritaria mayoría de Gloria S.A. al adquirir la empresa Carnation Company a nivel internacional. En marzo de 1986 una asociación de hermanos arequipeños Vito y Jorge Rodríguez Banda adquirió el porcentaje mayoritario de las acciones de Gloria S.A. Anteriormente los hermanos operaron una empresa de transporte en 1940 cuyo cliente fue la Milk Company. Debido al cambio de dueño, la empresa se independiza y pasa de propiedad de accionistas nacionales, formándose el Grupo Gloria. El 5 de agosto de 1986 Jorge Rodríguez asumió la dirección de la empresa. En 2017 tras el escándalo de la marca Pura Vida, Jorge Rodríguez asumió nuevamente como gerente corporativo en reemplazo del renunciado Robert Priday. En 2019 Claudio Rodríguez Huaco asume la dirección corporativa. 1.1.2 Situación Actual de la empresa El Grupo Gloria es un conglomerado industrial de capitales peruanos con negocios presentes en Perú, como también en Bolivia, Colombia, Ecuador, Argentina y Puerto Rico. Sus principales actividades se desarrollan en los sectores de lácteos y alimentos, en cemento, papeles, agroindustria, transporte y servicios; todos ellos focalizados en la calidad del producto o servicio que se entrega al consumidor en todo momento. El crecimiento y fortalecimiento estratégico del Grupo Gloria se sustenta a base del liderazgo de sus marcas en los mercados donde operan. La variedad y calidad de los productos que fabrica y comercializa, aunado a la eficiente capacidad de distribución y transporte para llegar a todos los mercados que abastece, le permiten al Grupo Gloria generar sinergias que garantizan una estructura diversificada de negocios, capaz de desempeñarse con éxito en un entorno altamente competitivo. Es así como con calidad, innovación y competitividad ayudamos a elevar los estándares de la región y contribuimos con nuestro esfuerzo a apoyar el desarrollo de la economía del Perú. 1. Dirección: Av. República de Panamá Nº 2461 Urb. Santa Catalina - La Victoria Lima – Perú 2. RUC de la empresa: 20100190797 3. Cantidad de trabajadores: 1.001 a 5.000 empleados 4. Antigüedad: Opera desde 1941 bajo el nombre Leche Gloria S.A., teniendo 80 años en el mercado. 5. Filiales: Gloria cuenta con 6 plantas industriales ubicadas en Huachipa, Arequipa, Majes, Arequipa II, Cajamarca y Trujillo 6. Producto: Los principales productos de Gloria son Leches, Yogurt, Quesos, Mantequillas, Refrescos, Conserva de Pescado, Mermelada, etc. 1.2 Dimensiones del Diseño Organizacional de la Empresa 1.2.1 Dimensiones Estructurales Dimensiones Estructurales Aspectos Positivos La Formalización Aspectos Negativos Los manuales de procedimientos y La empresa cuenta con manuales de descripciones de puestos están procedimientos desactualizados a la 5 La Especialización estandarización y La Jerarquía de autoridad La complejidad La centralización El profesionalismo Proporciones de personal La empresa cuenta con <Descripciones de puestos= Actividades y puestos altamente especializados. Actividades estandarizadas para el personal operario. Jerarquía bien definida Organigrama vertical en áreas como Producción y Distribución Organigrama matricial en áreas de proyectos y marketing. La dimensión vertical, es alta ya que tiene 3 niveles La dimensión horizontal también es alta ya que tiene un promedio de 5 a 6 trabajadores por puesto. La dimensión espacial es alta ya que tiene 6 plantas productivas y 1 una oficina administrativa La organización es centralizada en las decisiones más importantes de inversión y proyección. La organización es descentralizada en las labores del día a día. El profesionalismo es alto, ya que la empresa contrata un gran número de graduados universitarios La capacitación del personal es constante y alta, por lo que gloria invierte en su personal. La proporción es positiva ya que hay mayor personal de producción en comparación al personal administrativo 6 época COVID después del Baja variedad de tareas y actividades que un trabajador puede realizar. Gloria sabe diversificar su jerarquía en áreas en las que debe tener vertical y matricial, por lo que no tiene aspectos negativos aparentes. Mucha información larga y engorrosa por aprender de los manuales que están desactualizados a partir del COVID. Carga montón de responsabilidades a una sola persona encargada. Los requerimientos para que un personal nuevo ingrese son altos, por lo que el personal estos años en un puesto aumentando su costo por antigüedad. La proposición de personal es positiva, toda persona aporta su experiencia y valor único. 1.2.2 Dimensiones Contextuales Dimensiones Contextuales Aspectos Positivos La empresa Gloria está constituida como una gran empresa tanto por El tamaño el número de trabajadores como por las ventas totales Gloria cuenta con una línea de montaje para cada producto, las La tecnología organizacional cuales están ubicadas a lo largo de sus 6 plantas productivas. Gloria maneja su entorno como sus principales proveedores como los ganaderos, a los cuales El entorno los capacita para mejorar la calidad de sus productos los cuáles serán sus propios insumos. Gloria presenta metas bien definidas en su plan de acción anual, y Las metas y estrategias de la organización trimestral los cuales dan a conocer a la propia organización La cultura organizacional de gloria no es ajena a la realidad de las personas La cultura de una y las apoya y establece organización un ambiente favorable para el desenvolvimiento de sus colaboradores Aspectos Negativos A mayor tamaño, se vuelve más tediosa la organización y control de la empresa. La tecnología es buena solo hay que darle mantenimiento a los equipos y actualizarse tanto en equipos como en tendencias. El tema político estando fuera del control de gloria, además del contexto actual del COVID Desactualización manual interno. del El ambiente laboral durante la pandemia se vio comprometido por la suspensión o retiro de personal. 1.3 Tipo de organización de la empresa y sus características: Mecánico u Orgánico Como se mencionó antes Gloria mantiene un sistema hibrido en los diferentes departamentos de la organización: 1.3.1. Mecánica: Operaciones La especialización en su principal línea de producción de la leche evaporada, tanto el trabajo de recolección del insumo principal, así como la mezcla de la leche con otros componentes, su posterior almacenaje y transporte para su transformación final en una lata metálica. Todas estas tareas están regidas bajo parámetros de inocuidad y procesamiento que personal productivo maneja, estando cada uno altamente capacitado y regido por la centralización del departamento de operaciones. 7 1.3.2. Orgánica: Proyectos y Marketing Tanto en el área de proyectos y marketing están regidos bajo un esquema más horizontal centrado en los proyectos, los cuales son trabajados y seguidos por diferentes entes supervisores. Estos proyectos dan como resultado, las campañas de marketing en redes sociales, medios televisivos, etc. Además de innovar en sus productos actuales y entrar a nuevos sectores, como el caso de leche evaporada sin grasa, deslactosada y evaporada. Y para que esto sea cumplido es necesario este tipo de organización en los departamentos específicos. 1.4 Estrategias Competitivas de Porter aplicadas por la empresa Según Porter, Gloria tiene: Liderazgo en costos: Gloria es una de las pocas empresas que brinda el producto de leche evaporada a nivel nacional. Además de tener un acceso favorable a la materia prima, obteniendo un alto poder de negociación con los proveedores. De esto son muestra sus distintas plantas a nivel nacional, obteniéndose en Huachipa su mayor planta de leche evaporada del mundo. (El Comercio 2010). Diferenciación: En este segmento, Gloria tiene una alta posición en el mercado y una buena imagen de marca, lo cual genera fidelidad a la marca y la protege de competidores. 1.5 Opción de Diseño de la Organización de la empresa (Funcional, Divisional, Híbrido, Matricial) Gloria cuenta con una estructura funcional para el agrupamiento de sus colaboradores en departamentos. 8 CAPÍTULO 2: INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL 2.1 Organigrama actual de la empresa reconociendo los tipos de órganos que aparecen Imagen 1 2.1.1 Ventajas y desventajas del actual organigrama Ventajas: ü Pueden apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía. ü Muestra las jerarquías y quien depende de quién ü Facilidad de interpretación. Desventajas: û No señala el grado de autoridad disponible a distintos niveles. û Solo muestra las relaciones formales de autoridad y omite las múltiples relaciones importantes de menor rango û El organigrama de la imagen1 es de tipo vertical, por lo que si sigue creciendo se queda sin espacio suficiente para todas las demás áreas que dependen de las administrativas. 9 2.2 Organigrama rediseñado o propuesto (en caso la empresa no cuente con uno) para la empresa reconociendo los tipos de órganos que aparecen. 2.2.2 Organigrama General Mixto o Vertical propuesto Imagen 2 Tipos de Organismos dentro del organigrama Gloria SA respecto a la imagen 2 A) DIRECTORIO B) GERENCIA GENERAL C) Gerencias d) Departamentos e) Divisiones 2.2.1 Ventajas del diseño propuesto Para la empresa Gloria SA elegí utilizar un organigrama mixto (La combinación de un vertical y un horizontal, ya que este supera las limitaciones de espacio que un solo tipo de organigrama genera y permite ampliar la visión del resto de áreas y departamentos de la empresa sin perder el orden de estas. 10 2.3 Manuales Específicos empleados por la empresa especificando qué contienen (de no contar con todos los manuales indicados precisar qué otros instrumentos emplean la empresa). 2.3.1 Manual de Organización y Funciones o MOF Empresa Gloria S.A. tiene un Manual de Organización MOF, que describe detalladamente la estructura y funciones de la organización o de cada dependencia llegando hasta el nivel de cargo, especificando sus objetivos; las relaciones de autoridad y precisando los límites de responsabilidad. Su uso interno y diario minimizan los conflictos de áreas, marca responsabilidades, divide el trabajo y fomenta el orden Contiene: la estructura organizacional comúnmente llamada organigrama y la descripción de las funciones de todos los puestos de la empresa. La existencia del MOF en una organización es de vital importancia, por ello se debe cuidar el proceso de su elaboración. 2.3.2 Manual de Procedimientos o MAPRO Gloria S.A. si cuenta con un Manual de procedimientos MAPRO para la sistematización de procesos indicando quién y cómo tiene que efectuarlos, con qué métodos, equipos y materiales. Contiene: caratula de identificación (logotipo de la organización, nombre oficial, etc.) diagramas de flujograma, objetivo del manual, base legal y otros anexos. 2.3.3 Reglamento Interno de Trabajo o RIT Es un documento orientador que contiene las obligaciones, deberes y derechos de los trabajadores que integran la empresa, si no existiera, sería muy difícil sancionar a un trabajador, puesto que no habría ninguna sustentación normativa. 11 2.4 Diseño o Rediseño de por lo menos un manual para un área específica de la empresa. Manual de Organización y Funciones de Gloria S.A. A) DIRECTORIO Es la gerencia cooperativa, el más alto nivel en la toma de decisiones. B) GERENTE GENERAL Capacidades: Planificar, organizar y coordinar todos los aspectos relacionados a los procesos de Administración, Finanzas, Logística, Contabilidad, Sistemas, Legal y Gestión de Calidad, con la finalidad de lograr los objetivos del negocio y la eficiencia de cada área mencionada. C) GERENTE DE ADMINISTRACION Capacidades específicas: Reportar directamente al Gerente General. Supervisar la ejecución del Plan Anual garantizando el desarrollo de las actividades y metas de la empresa. Presentar propuestas de mejora al Gerente General para la toma de decisiones de gestión, análisis de rentabilidad y control de la empresa. Establecer políticas, procedimientos y lineamientos de trabajo para el correcto funcionamiento de las áreas bajo su responsabilidad. d) Departamento de administración Capacidades específicas: Gestión de créditos y compra de servicios y/o productos, llevando seguimiento y control de la documentación respectiva. Coordina proceso de reclutamiento y selección de personal. 12 Califica marcaciones de ingreso y salida de personal, ingresa al sistema SAP (vacaciones, descansos médicos, etc). Realiza actividades de bienestar social. Efectúa arqueos de caja chica, así como ingresa por SAP egresos y gastos. d) Departamento de talento humano Capacidades específicas: Apoyo en labores de selección. Desarrollo, selección y capacitación de personal. d) Departamento de finanzas Capacidades específicas: ü Preparación de información consolidada y presentación de la división para directorios. ü Participación en comités de análisis de resultados post-cierres contables. ü Monitoreo de plan de inversiones según presupuesto. ü Diseño, implementación y monitoreo de indicadores de gestión por cada negocio. e) Logística Capacidades específicas: - Recepción, mantenimiento y despacho de materia prima, materiales e insumos para satisfacer las necesidades de los negocios del Grupo. - Verificar y controlar el cumplimiento de las normas del Área de Logística Interna, sobre ingresos, despacho, seguridad física, conservación, etc. - Logística de (entrada), manejo ingresos, almacenamiento, control de inventarios, despacho. - Manejo de SAP y gestión de stocks. - Manejo y control de seguridad para almacenes. e) Contabilidad Capacidades específicas: Determinación de los costos de producción. Análisis de rentabilidad. Análisis de cuentas y control de existencias. Elaboración de informes, elaboración de estadísticas y toma de inventarios. Atención en la información requerida por ente fiscal. C) GERENCIA DE PRODUCCIÓN Capacidades específicas: Controlar y supervisar plan de producción. Manejo de indicadores. Elaboración de informes. Supervisión de personal. d) Departamento de mantenimiento Capacidades específicas: Supervisar la ejecución del mantenimiento, programa y planes de inspección. Supervisar y proponer mejoras en los procesos de mantenimiento. d) Departamento de ingeniería industrial Capacidades específicas: Muestreo, inspección y análisis materiales de envasado y empaque. Supervisión de proyectos de infraestructura. Evaluación de proyectos de mejora continua de las áreas de producción. 13 d) Departamento de producción Capacidades específicas: ü Verifica el cumplimiento de los procesos de producción según el plan diario. ü Revisa los reportes de producción. ü Realiza el seguimiento, control y gestión de los indicadores de producción: productividad; Tiempo, velocidad y calidad, mermas, producción, etc. ü Coordina el mantenimiento preventivo y correctivo de la maquinaria y equipo a su cargo y las normas de seguridad. e) Producción Capacidades específicas: Estibar, apilar y embalar el producto terminado que se le asigne. Dirigir el plan de producción del día. Hacer cumplir las normas de seguridad dentro de planta. Mantener el orden y limpieza en el área de trabajo. e) Embalaje Capacidades específicas: Distribuir las paletas apiladas en el área de producción. Verificar el buen funcionamiento del montacargas. Almacenar los productos terminados dentro del almacén. C) GERENCIA DE DISTRIBUCIÓN Capacidades específicas: Diseña nuevos procesos que cumplan con las necesidades de distribución. Asegura que el presupuesto asignado para cada proyecto sea utilizado de forma eficiente, buscando siempre optimizar los gastos. Llevar el portafolio de proyectos de manera integrada evitando que no se contrapongan entre sí. d) Departamento de distribución Capacidades específicas: Organización física de los artículos, ubicación, forma de almacenaje, duplicidades, principios de seguridad, etc. Manejo de inventarios. Control de transferencias y distribución. C) GERENCIA DE VENTAS Capacidades específicas: ü Ejecutar los estudios de mercadeo y proponer acciones correctivas pertinentes para alcanzar un crecimiento sostenido, garantizando los resultados de ventas netas y rentabilidad. ü Hacer un seguimiento con el Coordinador de Proyectos para el desarrollo de nuevos productos, extensiones o renovaciones de línea. ü Negociación directa con los clientes. d) Departamento de ventas nacionales Capacidades específicas: Asegurar que los productos se ofrezcan de forma eficaz para superar las expectativas del cliente. Responsable de asignar, supervisar, evaluar y retroalimentar al equipo de ventas, y brindar el soporte requerido para su adecuado desempeño. Responsable de garantizar una adecuada gestión y despacho de sus productos. 14 e) Ventas a departamentos Capacidades específicas: Planificar las campañas a nivel Nacional junto al equipo comercial, jefe zonal y subgerente de Operaciones. e) Ventas a departamentos al extranjero Capacidades específicas: Coordinar con los proveedores extranjeros el envío y seguimiento de las órdenes. Coordinar las fechas de entrega de la mercancía con almacén, clientes, agencias y cuadrillas. Coordinación con operadores de comercio exterior (aduanas, terminales de almacenamiento, agencia de aduanas, navieras). 2.4.1 Ventajas del manual rediseñado Gracias al rediseño de este Manual (MOF) se puede ver especificada cada función de los organismos de la empresa, con quienes se relaciona y la ubicación jerárquica donde se encuentran para el mejor manejo y delimitación de funciones. CAPÍTULO 3: DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN EN LA ERA DE LA GLOBALIZACIÓN 3.1 Diseños contemporáneos empleados o aplicables la para ventaja global (Organización Horizontal, Redes Dinámicas, Reingeniería). Se denomina contemporáneo a aquellas expresiones artísticas originadas durante el trascurso del siglo XX, y el diseño organizacional, es entendido como aquel proceso de construir y ajustar la estructura de la organización para conseguir sus objetivos. El proceso, que parte de las metas que tiene la empresa, convierte estas en tareas que, a su vez, sirven de base para la definición de los puestos de trabajo. Los puestos de trabajo se conectan para formar departamentos, y estos se enlazan para formar la estructura organizacional. Los conocimientos del diseño organizacional a lo largo del transcurso del tiempo han ido evolucionando, por ejemplo al principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización. La estructura de organización funcional fue la primera usada por las grandes compañías y terminó asociada con la burocracia, la estructura de producto o división fue la siguiente innovación y ofreció una forma de subdividir empresas enormes como General Motors en centros de utilidad más manejables. Posteriormente llegando la noción de equipo multifuncionales que trabajaban horizontalmente para coordinarse entre los departamentos. Los equipos horizontales evolucionaron hacia la estructura matricial que tiene dos jerarquías al mismo tiempo. Las innovaciones más recientes constituyen un cambio significativo hacia la organización horizontal más que vertical, el rediseño radical de los procesos de negocio que se conoce como reingeniería y el uso de estructuras de redes dinámicas. Estos enfoques organizan a los recursos humanos en nuevas formas para dar a las compañías una ventaja competitiva. 15 A) LA CORPORACIÓN HORIZONTAL: La estructura se crea alrededor de flujos de trabajo o procesos, más que de funciones departamentales. Se cancelan los límites entre departamentos. Jerarquía vertical se aplana. Tareas de administración se delegan hasta el nivel más bajo. Equipos multidisciplinaria auto dirigidos, organizados alrededor de un proceso. Cliente impulsa la cooperación. Los empleados están en contacto directo con clientes y proveedores. B) EQUIPOS AUTODIRIGIDOS: Son los ladrillos de la nueva organización horizontal, es un concepto en donde se involucra entre 5 y 30 trabajadores con diferentes habilidades, que se rotan en los puestos, producen todo un producto o servicio y adoptan los deberes de los administradores. Elementos de un equipo auto dirigido: Tiene acceso a los recursos, como materiales, información, equipo, maquinaria y suministros, incluye una diversidad de habilidades del empleado, como ingeniería. Eliminaría barreras entre departamentos, funciones disciplinas o especialidades. Facultad en la toma de decisiones: La experimentación con los equipos y estructuras horizontales frecuentemente comienzan a los niveles más bajos de la organización. C) REINGENIERIA La reingeniería es un enfoque para planear y controlar el cambio. La reingeniería de negocios significa rediseñar los procesos de negocios y luego implementarlos. Si se ha determinado con anticipación el reposicionamiento, la reingeniería tendrá preparado el conjunto de sus metas y su ambiente. La reingeniería funciona mejor cuando se limita a un proceso o grupo de procesos. Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería: 1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y amplia. 2. Administración coordinada del cambio para todas las funciones de negocio que se vean afectadas. 3. Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continúa. 4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. 5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. 6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continúa. 16 7. Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la compañía. D) DISEÑO DE UNA RED DINÁMICA Incorpora un estilo de libre mercado para sustituir la jerarquía vertical tradicional. La estructura de red dinámica involucra diseño del producto, fabricación del producto, cuentas por cobrar, publicaciones, distribución del producto Estructura Multidoméstica. La competencia en cada país se maneja independientemente de la competencia de otras naciones, estimula el diseño, montaje y mercadotecnia del producto conforme a las características del país. División internacional: cuando las compañías empiezan a explorar las oportunidades internacionales, empiezan por un departamento de exploración. El outsourcing o tercerización se puede definir como la contratación de terceros para ejecutar parte o la totalidad de determinadas funciones de la organización. Se trata de la transferencia de actividades de una organización a otra o a personas que se convierten en proveedores. Los empleados son desvinculados y convertidos en proveedores externos mediante entrenamiento y asistencia técnica suministrados por la organización. El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las EMPRESAS a nivel mundial. Ventajas del Outsoursing 1. Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce. 2. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. 3. Incremento en los puntos fuertes de la empresa. 4. Ayuda a construir un valor compartido. 5. Ayuda a redefinir la empresa. 6. Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organización. 7. Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas. 8. Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla. Desventajas del Outsourcing 1. Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo. 2. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos. 17 3. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor. 4. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. 3.2 Etapa de Desarrollo Internacional actual de la empresa A) DOMÉSTICA Su orientación estratégica se encuentra en una situación muy limitada y tener éxito internacional es su objetivo. Para toda empresa doméstica es importante expandirse, para ampliar su volumen, abaratar costos, promover estrategias para su crecimiento. Para su etapa de desarrollo tiene sus primeras iniciaciones en el ámbito extranjero, pero siempre dirigido desde su matriz que tienen una visión a futuro en el mercado global. B) INTERNACIONAL La orientación cambia a la exportación, es multidoméstica y están en una constante lucha por alcanzar nuevos mercados y posicionarse de forma competitiva ya que hay múltiples países que se identifican como un mercado potencial. Se considera que la mejor forma de hacer negocios en el extranjero es manteniendo la orientación, costumbres, valores, productos y servicios. Participación directa en el planeamiento, diseño y ejecución de los procesos. C) MULTINACIONAL Está orientada en función de ser la primera potencia en su mercado multinacional, buscando la globalización. La empresa ha adquirido mayor conocimiento. Gran porcentaje de las ventas provienen del extranjero. En su desarrollo es explosivo, se posicionan e identifican con muchos países como un mercado potencial porque ya han establecido departamentos en varios de estos países sede. El potencial de mercado, pues al entrar en competencia se incrementan las posibilidades de entrar al mercado globalizado ya que es grandemente multinacional. D) GLOBAL La orientación estratégica de la empresa o el negocio no es una colección de industrias domésticas, están interrelacionadas hasta el punto en que la posición competitiva en un país tiene influencia significativa en las actividades de otros países. Son llamadas corporaciones apátridas. Etapa de desarrollo: Esta etapa significa que la compañía ya ha trascendido las fronteras de cualquier país individual y toma como objetivo los mercados mundiales. El potencial de mercado hace que sean llamadas corporaciones sin nacionalidad, en esta etapa ya la mayor parte de actividades de la cadena de valor 18 han sido internacionalizadas por lo que se pretende operar en el mayor número de países. 3.3 Diseño estructural para operaciones globales que emplea o podría emplear la empresa. La estructura organizacional debe adecuarse a su situación, es decir debe proporcionar un procesamiento de la información suficiente para la coordinación y control mientras enfoca a sus empleados en funciones, productos o regiones geográficas. El diseño organizacional para las empresas internacionales se basa en la misma lógica, pero su interés en las oportunidades estratégicas globales es mayor que las locales. 3.1 Modelo de las Oportunidades Globales frente a las locales Dilema de enfatizar la estandarización global o la sensibilidad antes las necesidades locales. Estrategias: Estrategia de Globalización: Estrategia de diseño del producto. Estrategia Multinacional: Competencia en cada país sin tomar en cuenta la que genera en otros países. 3.2 Estructura Global de División por producto En una estructura global de producto, la división por producto tiene la responsabilidad de las operaciones globales en su área específica de producto. Ésta es una de las estructuras más utilizadas y a través de la cual los directivos intentan alcanzar sus metas globales debido a que es una forma muy sencilla de administrar de manera efectiva una serie de negocios y productos en todo el mundo. En esta estructura cada gerente es responsable de la planeación, organización y control de todas las funciones para la producción. 3.3 Estructura Global de División Geográfica Una organización basada en regiones es adecuada para las compañías que desean enfatizar la adaptación a las necesidades de mercado locales o regionales mediante 19 una estrategia multinacional. Esta estructura divide al mundo en regiones geográficas y cada división le reporta al director general. Cada división tiene un control total de las actividades funcionales dentro de su área geográfica. 3.4 Estructura Matricial Global Es similar a la estructura matricial referida a la estructura organizacional de una empresa, pero con la diferencia que para las corporaciones multinacionales las distancias geográficas para la comunicación son mayores y la coordinación más compleja. 3.5 División Internacional Se da cuando inician con un departamento de exportaciones, ya que las empresas estudian oportunidades internacionales. Esta división tiene su propia jerarquía para manejar los negocios. 3.6 Construcción de Capacidades Globales El reto Organizacional Global.- Mayor complejidad y diferenciación, necesidad de integración y el problema de transferir el conocimiento y la innovación a través de una empresa global. 3.7 Mecanismos De Coordinación Global Equipos globales: Son grupos de trabajo que trascienden las fronteras, conformados por miembros multinacionales y multidisciplinarios cuyas actividades se difunden en varios países. Planeación proveniente de las oficinas centrales: Un segundo enfoque para lograr una coordinación global más sólida es que las oficinas centrales asuman una función activa en la planeación, programación y control a fin de lograr que las piezas muy difundidas en la organización global trabajen en conjunto y se muevan hacia la misma dirección. Funciones de coordinación ampliadas: La creación de funciones o puestos específicos organizacionales para la coordinación es una forma de integrar todas las piezas de la empresa para alcanzar una posición competitiva más firme. 3.4 Tipos de cambios estratégicos experimentados por la empresa (Indicando si es cambio paulatino o radical 3.4.1 Cambios de Producto/Servicio Desde esta fecha la mejora continua, el perfeccionamiento y manejo de la calidad integral en todas las actividades en las que se incursiona fueron y son elementos claves para el desarrollo y las inversiones futuras de la nueva gestión, aspecto que se mantiene hasta la actualidad. 20 La empresa continuó con la producción y comercialización de la leche evaporada como su principal producto e incursionó en otros productos lácteos como los yogures cuando adquirió en 1993, la empresa Sociedad Agraria Ganadera Luis Martín, en el distrito de Puente de Piedra en Lima y en 1994 con la compra de Industrial Derivados Lácteos S.A. (INDERLAC) se ingresó en el mercado de las leches listas para tomar UHT, crema de leche, quesos y jugos. Como el mercado principal radicaba en la capital, se tomó la decisión de construir la primera etapa del Complejo Industrial en Huachipa - Lima y el 11 de enero de 1999, se inició la producción de la leche evaporada, constituyendo una de las mejores plantas de su tipo en el mundo, con tecnología de punta. Un año más tarde concluyó la construcción de la planta de derivados lácteos para la fabricación de yogures, quesos, leche y jugos en caja y bolsa UHT. 3.4.2 Cambios de Tecnología 3.4.3 Cambios de Estrategia-Estructura El 5 de febrero de 1941, la empresa General Milk Company Inc. constituyó la empresa Leche Gloria S.A. en la ciudad de Arequipa. Ese mismo año emprendió la construcción de la planta industrial e inició el 4 de mayo de 1942 la fabricación de la leche evaporada Gloria a un ritmo de 166 cajas por día, totalizando 52,000 cajas durante el primer año de producción. En ese entonces, la fuerza laboral estaba constituida por 65 personas entre empleados y obreros. Posteriormente General Milk Company Inc. fue adquirida por Carnation Company y en el año 1978 Leche Gloria S.A. cambió su denominación a Gloria S.A. En 1985, Nestlé de Suiza, se convierte en propietaria por mayoría de Gloria S.A. al adquirir la empresa Carnation Company a nivel internacional. En marzo de 1986, José Rodríguez Banda S.A. adquirió el porcentaje mayoritario de las acciones de Gloria S.A., de propiedad de accionistas nacionales. Asimismo, en agosto de este año, se adquirió la mayoría de acciones de propiedad de Nestlé de Suiza, y el 5 de agosto de 1986, José Rodríguez Banda S.A. propietario mayoritario de las acciones de Gloria S.A. asumió la dirección de la empresa. Desde esta fecha la mejora continua, el perfeccionamiento y manejo de la calidad integral en todas las actividades en las que se incursiona fueron y son elementos claves para el desarrollo y las inversiones futuras de la nueva gestión, aspecto que se mantiene hasta la actualidad. La empresa continuó con la producción y comercialización de la leche evaporada como su principal producto e incursionó en otros productos lácteos como los yogures cuando adquirió en 1993, la empresa Sociedad Agraria Ganadera Luis Martín, en el distrito de Puente de Piedra en Lima y en 1994 con la compra de Industrial Derivados Lácteos S.A. (INDERLAC) se ingresó en el mercado de las leches listas para tomar UHT, crema de leche, quesos y jugos. En 1999 Gloria S.A. absorbió por fusión, la empresa Carnilac S.A. de Cajamarca, añadiendo a su producción propia de quesos, los quesos madurados y también 21 amplió la frontera de recolección de leche fresca para el abastecimiento del Complejo Industrial, trasladando leche desde Cajamarca En septiembre de 1999, compró los activos de la empresa Friesland Perú S.A. ubicada en el valle de Lurín, en Lima. Con esta compra, se incrementó la oferta de leche evaporada en envases de cartón UHT, y paralelamente, suscribió un convenio para la producción y comercialización de productos con las marcas Bella Holandesa y Yomost para el Perú, 3.4.4 Cambios de Cultura CAPÍTULO 4: LA TECNOLOGÍA, INFORMACIÓN, EL CONTROL Y EL DISEÑO ORGANIZACIONAL 4.1 Tecnologías empleadas a Nivel de la Organización 4.2 Tecnologías empleadas a Nivel Departamental 4.3 Tipos de Tecnologías o Sistemas de Información utilizados en la empresa y ventaja estratégica 4.3.1 Sistemas de Procesamiento de Transacciones (TPS) 4.3.2 Sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones (DDS) 4.3.3 Sistemas de Información Administrativa (MIS) 4.3.4 Ventaja Estratégica lograda por la empresa con el uso de las Tecnologías o Sistemas de Información 4.4 Enfoques o tipos de Control Organizacional u estratégicos aplicados en la empresa 4.4.1 Control de Mercado 4.4.2 Control de Clan 4.4.3 Control Burocrático 4.5 Enfoques o tipos de Control de Supervisión o Contingencial aplicados en la empresa 4.5.1 Control de Entradas 4.5.2 Control de Comportamiento o Proceso 4.5.3 Control de Salidas CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.6. Productos y entregables Son los puntos solicitados para cada uno de los primeros 4 capítulos ya enlistados en el punto anterior. 5.7. Conclusiones Principales hallazgos y conclusiones en relación a la pertienencia y/o impacto del proyecto sobre la oportunidad de mejora en el contexto elegido.Deben ser tres conclusiones como máximo. 5.8. Recomendaciones Principales recomendaciones para quienes intenten desarrollar un proyecto similar para la misma oportunidad de mejora o en el mismo contexto. Deben ser tres recomendaciones como máximo. 5.9. Glosario Listado de términos técnicos o nuevos que requieren definición. 5.10. Bibliografía Listado de material bibliográfico consultado en: 22
