Fundamentos de la estructura organizacional (15) ¿Qué es la estructura organizacional? Una estructura organizacional define cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las actividades de trabajo. Los gerentes deben considerar seis elementos fundamentales al diseñar la estructura de su organización: especialización en el trabajo, departamentalización, cadena de mando, extensión del control, centralización y descentralización, y formalización. Cada uno de estos elementos responde a una pregunta estructural relevante y se describe en más detalle en las siguientes secciones. estructura organizacional Forma en que las tareas del puesto de trabajo se dividen, agrupan y coordinan formalmente. Espedalizadón en el trabajo Grado en que las tareas de una organización se subdividen en puestos separados. Departamentalizadón La departamentalización es un proceso que ayuda a organizar y coordinar las actividades en una organización. Permite una mejor asignación de responsabilidades y recursos, y promueve la eficiencia y el enfoque en las necesidades específicas de cada grupo de trabajo. departamentalización Base según la cual se agrupan los puestos de trabajo en una organización. Cadena de mando La cadena de mando solía ser un elemento fundamental en el diseño de las organizaciones, pero su importancia ha disminuido significativamente en la actualidad. Sin embargo, todavía es importante que los gerentes consideren sus implicaciones. La cadena de mando se refiere a una línea de autoridad continua que se extiende desde la parte superior de la organización hasta los niveles inferiores, y establece quién debe reportar a quién. La autoridad está relacionada con los derechos inherentes a un puesto gerencial para dar órdenes y esperar que se cumplan. Cada puesto gerencial se ubica en la cadena de mando y se le asigna cierto grado de autoridad para cumplir con sus responsabilidades. El principio de unidad del mando establece que cada persona debería tener un único superior al cual es directamente responsable. Esto ayuda a mantener una línea continua de autoridad y evita conflictos de demandas o prioridades de múltiples superiores. cadena de mando Línea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde la parte superior de la organización hasta b s niveles inferiores, y aclara quién debe reportar a quién. autoridad Derechos inherentes a un puesto gerencial para dar órdenes y esperar que estas se obedezcan. unidad del mando Noción de que un subalterno solo debería tener un superior ante el cual es directamente responsable. Extensión del control La extensión del control se refiere a cuántos empleados puede dirigir eficazmente un gerente. Esto es importante porque determina el número de niveles y gerentes en una organización, y en general, cuanto mayor sea la extensión del control, más eficiente será la organización. extensión del control Número de subalternos que puede dirigir un gerente con eficiencia y eficacia. Centralización y descentralización La centralización se refiere al grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización. En las organizaciones centralizadas, la alta gerencia toma todas las decisiones y luego se transmiten las directrices a los gerentes de nivel inferior. Por otro lado, en las organizaciones descentralizadas, la toma de decisiones se delega a los gerentes más cercanos a la acción. centralización Nivel en que la toma de decisiones se aglutina en un solo punto de la organización. Formalizadón La formalización se refiere al nivel de estandarización de los puestos de trabajo en una organización. Si un puesto está altamente formalizado, el titular tiene poca discrecionalidad sobre lo que debe hacer, cuándo y cómo hacerlo. Se espera que los empleados realicen siempre la misma contribución de la misma manera, lo que genera resultados coherentes y uniformes. Las organizaciones con alta formalización tienen descripciones explícitas de los puestos de trabajo, muchas reglas y procedimientos claros sobre los procesos laborales. Por otro lado, en situaciones de baja formalización, las conductas del puesto no están programadas y los individuos tienen mayor libertad para utilizar su criterio en el trabajo. Diseños organizacionales comunes La estructura simple es común en pequeñas empresas y se caracteriza por tener poca división en departamentos, amplias extensiones de control, centralización de la autoridad en una sola persona y poca formalización. Es una estructura "plana" con pocos niveles jerárquicos y una persona que toma las decisiones de manera centralizada. estructura simple Estructura organizacional que se caracteriza por un bajo nivel de departamentalizadón, extensiones del control extensas, centralización de la autoridad en una sola persona y escasa formalización. La burocracia La burocracia se caracteriza por tener tareas altamente rutinarias que se logran a través de la especialización, la formalización de reglas y directrices, la agrupación de tareas en departamentos funcionales, la centralización de la autoridad, extensiones de control reducidas y una toma de decisiones que sigue la cadena de mando. Aunque la burocracia tiene una mala reputación, también tiene sus ventajas, como la capacidad de realizar actividades estandarizadas de manera eficiente. burocracia Estructura organizacional con tareas de operación altamente rutinarias, lo cual se logra a través de especialización, formalización elevada de reglas y directrices, agrupamiento de tareas en departamentos funcionales, centralización de la autoridad, extensiones del control reducidas y toma de decisiones que sigue la cadena de mando. La estructura matricial La estructura matricial se encuentra en diversas organizaciones como agencias de publicidad, empresas aeroespaciales, laboratorios de investigación y desarrollo, firmas de construcción, hospitales, universidades, entre otros. Combina la departamentalización funcional y por producto, y se utiliza en empresas como ABB, Boeing, BMW, IBM y Procter & Gamble. estructura matricial Estructura organizacional que crea líneas dobles de autoridad y combina la departamentalizadón funcional y por producto. Nuevas opciones de diseño La organización virtual La organización virtual, también conocida como organización modular o en red, es aquella en la cual una organización central subcontrata sus principales funciones empresariales. Esta estructura se caracteriza por ser altamente centralizada y tener poca o nula departamentalización. organización virtual pequeña organización central que subcontrata las principales funciones empresariales. La organización sin fronteras La organización sin fronteras es un concepto que busca eliminar las barreras tanto verticales como horizontales dentro de una empresa, así como derribar las barreras externas entre la empresa y sus clientes y proveedores. El objetivo es crear una estructura más plana y flexible, reemplazando los departamentos con equipos facultados y fomentando la colaboración y la toma de decisiones participativa. organización sin fronteras Aquella que trata de eliminar la cadena de mando, tiene extensiones del control ¡limitadas y sustituye los departamentos con equipos facultados. La organización más eficiente: La restructuración el impacto de la reestructuración en el desempeño organizacional ha sido objeto de controversia. Aunque ser una organización eficiente tiene ventajas, los efectos de la reestructuración pueden variar y generar diferentes resultados. modelo mecanicista Estructura caracterizada por una extensa departamentalización, alta formalización, red de información limitada y centralización. modelo orgánico Estructura que es plana, emplea equipos multidisciplinarios de diversas jerarquías, tiene escasa formalización, posee una amplia red de información y confía en la toma de decisiones participativa. estrategia de innovación Estrategia que enfatiza la introducción de productos y servicios nuevos e importantes. estrategia de minimización de costos Estrategia que hace hincapié en control estricto de los costos, evitación de innovaciones o gastos de comercialización innecesarios, y reducción de precios. estrategia de imitación Estrategia que busca moverse hacia nuevos productos o ingresar a nuevos mercados, tan solo después de que se haya demostrado su viabilidad. Tamaño de la organización El tamaño de una organización tiene un impacto significativo en su estructura. Las organizaciones más grandes, con 2,000 empleados o más, tienden a tener más especialización, más departamentos, más niveles jerárquicos y más reglas y directrices en comparación con las organizaciones más pequeñas. La tecnologia La tecnología utilizada por una organización describe cómo convierte sus inversiones en producción. Cada organización tiene su propia tecnología para convertir recursos en bienes o servicios. Por ejemplo, Ford Motor Company utiliza un proceso de línea de ensamblaje para fabricar automóviles, mientras que las universidades emplean diferentes tecnologías de enseñanza, como conferencias, análisis de casos, ejercicios prácticos, aprendizaje en línea y aprendizaje a distancia. La estructura organizativa se adapta a la tecnología utilizada. tecnología La manera en que una organización convierte sus inversiones en producción. ambiente Instituciones o fuerzas ajenas a una organización que tienen el potencial de afectar su desempeño. Diseños organizacionales y conducta de los empleados El efecto de la estructura organizativa en los miembros de una organización puede variar y no se puede generalizar. En organizaciones mecanicistas, altamente formalizadas y estructuradas, la justicia en las políticas y procedimientos formales es un predictor importante de la satisfacción laboral. En organizaciones orgánicas, más personalizadas y adaptadas al individuo, los trabajadores valoran más la justicia interpersonal. Resumen e implicaciones para los gerentes ¿Cuáles son los seis elementos fundamentales que definen la estructura de una organización? 1. Los seis elementos fundamentales que definen la estructura de una organización son: Especialización del trabajo: se refiere a la división de tareas y funciones dentro de la organización, asignando responsabilidades específicas a cada miembro. Departamentalización: implica agrupar a los empleados en unidades organizativas con base en criterios como funciones, productos, clientes o geografía. Jerarquía: establece la cadena de mando y la autoridad dentro de la organización, desde los niveles superiores hasta los inferiores. Coordinación: se refiere a los mecanismos utilizados para sincronizar y armonizar las actividades de los diferentes departamentos o unidades. Centralización y descentralización: se refiere a la distribución de la autoridad y la toma de decisiones en la organización. La centralización implica que la autoridad se concentra en los niveles superiores, mientras que la descentralización implica delegar autoridad a los niveles inferiores. Formalización: se refiere al grado en que se establecen reglas, políticas y procedimientos formales en la organización. 2 ¿Qué es una burocracia y en qué difiere de una estructura sencilla? 2. Una burocracia es un tipo de estructura organizativa caracterizada por reglas y procedimientos formales, jerarquía clara, especialización del trabajo y centralización de la autoridad. Se enfoca en la eficiencia y la estandarización de las actividades. Por otro lado, una estructura sencilla es una forma de organización más flexible y menos formalizada, con una comunicación directa y una toma de decisiones centralizada en una sola persona o un pequeño grupo. Difiere de una burocracia en términos de rigidez, formalidad y centralización de la autoridad. 3 ¿Qué es una organización matricial? 2. Una organización matricial es una estructura que combina la departamentalización funcional con la departamentalización por proyectos. Los empleados son asignados a equipos de proyectos multidisciplinarios, donde trabajan en proyectos específicos y también mantienen una línea de reporte funcional. Esto permite una mayor colaboración y flexibilidad en la organización. 4 ¿Cuáles son las características de una organización virtual? Las características de una organización virtual incluyen: Uso intensivo de tecnología de la información y comunicación para facilitar la colaboración y el trabajo en red. Empleados dispersos geográficamente que trabajan de forma remota o en diferentes ubicaciones. Relaciones de trabajo flexibles y temporales, como contratos o colaboraciones a corto plazo. Enfoque en la colaboración y la creación de redes en lugar de una estructura jerárquica tradicional. Caso 1 1. 1 Es posible que una organización pueda crear deliberadamente una "antijerarquía" para motivar a los trabajadores a participar en actos de desviación creativa. Para fomentar esta desviación creativa, la empresa podría tomar los siguientes pasos: Fomentar una cultura de apertura y confianza, donde se valoren las ideas y la creatividad. Promover la comunicación abierta y el intercambio de ideas entre todos los niveles jerárquicos. Establecer canales de retroalimentación y reconocimiento para las ideas innovadoras. Proporcionar oportunidades de desarrollo y capacitación para fomentar la creatividad y el pensamiento fuera de lo convencional. Crear equipos multidisciplinarios que fomenten la colaboración y el intercambio de conocimientos. 2. 2 Los riesgos de un enfoque que alienta la desviación creativa pueden incluir: Falta de alineación con los objetivos estratégicos de la organización. Posible falta de control y coordinación en el proceso de innovación. Riesgo de desviarse demasiado de los estándares y procesos establecidos, lo que podría afectar la calidad y la eficiencia. Posibles conflictos y tensiones entre los trabajadores y la jerarquía establecida. Necesidad de equilibrar la libertad creativa con la responsabilidad y la rendición de cuentas. 3. 3 El éxito de Apple con una estructura jerárquica fuerte puede atribuirse a varios factores: El liderazgo excepcional de Steve Jobs, quien pudo superar las limitaciones de la jerarquía y fomentar una cultura de innovación constante. Una estructura organizativa relativamente sencilla, con pocos niveles jerárquicos y una clara responsabilidad individual. La capacidad de adaptarse y responder rápidamente a los cambios del mercado y las demandas de los clientes. Una fuerte orientación hacia la creatividad y la excelencia en el diseño. 4. 4 Si bien el rol de Steve Jobs fue fundamental para el éxito de Apple, no se puede atribuir todo el éxito a una sola persona. Apple ha tenido otros líderes exitosos después de la partida de Jobs. Sin embargo, depender demasiado de las decisiones de un solo individuo puede tener desventajas potenciales, como la falta de diversidad de perspectivas y la falta de continuidad en la toma de decisiones en caso de cambios en el liderazgo. Es importante que las organizaciones fomenten una cultura de liderazgo compartido y desarrollo de talento para evitar depender excesivamente de una sola persona.
