Cultura de Seguridad

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UNA MEJOR PRÁCTICA
GUIA DE PRODUCTO
CULTURA DE SEGURIDAD
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UNA GUÍA DE MEJORES PRÁCTICAS PARA LA
CULTURA DE SEGURIDAD DE PRODUCTOS
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ISBN: 978-1-78490-452-4
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1
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CULTURA DE SEGURIDAD DE PRODUCTOS
Contenido
Introducción
02
Parte 1
04
Que es cultura
Excelente cultura
Mejorar la cultura de seguridad de los productos: por dónde empezar
Parte 2
04
04
05
07
10. Evaluación del impacto continuo
07
07
07
08
08
09
12
12
12
13
13
13
parte 3
15
Mejorar la cultura de seguridad de los productos: 10 pasos para el éxito El
camino de los 10 pasos
1. Evaluación de la cultura e identificación de áreas de cambio
2. Crear un caso para el cambio
3. Identificación de líderes y campeones
4. Desarrollar un plan de acción
5. Generar involucramiento
6. Reducción de barreras y riesgos
7. Adaptación e implementación
8. Evaluar y reforzar
9. Mantener el impulso
Estudio de caso: Excelencia cultural de
Blitz's Food Company
La necesidad de cultura
El plan de acción
Apéndice 1
Selección de una herramienta de evaluación de la cultura
15
15
15
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19
19
Otras lecturas
20
¿Por qué BRCGS?
21
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Introducción
“La cultura importa. . . No comprender la cultura y no tomarla en serio puede tener consecuencias desastrosas para una
organización”. (Schein, 1999)
En los últimos 10 a 15 años, las industrias de alimentos, productos de consumo y transporte se han dado cuenta del papel fundamental que desempeña
la cultura de una organización para garantizar la implementación efectiva de los sistemas de gestión de seguridad de productos y para ayudar a prevenir
incidentes de seguridad de productos.
Ahora está bien documentado que para garantizar que las personas siempre hagan lo correcto, incluso cuando están bajo presión y cuando
nadie está mirando, una empresa debe tener una sólida cultura de seguridad del producto. Una mala cultura impedirá alcanzar los objetivos y
desperdiciará el tiempo, el esfuerzo y los recursos destinados a lograrlos. Peor aún, creará las condiciones en las que puede ocurrir una falla en
la seguridad del producto, causando consecuencias potencialmente devastadoras para los clientes y consumidores, así como para el negocio
mismo.
La necesidad de una cultura de seguridad de productos positiva ha sido reconocida por autoridades de establecimiento de estándares de importancia
mundial como Codex Alimentarius, GFSI, BRCGS e ISO, así como por gobiernos nacionales, y se está convirtiendo en una parte clave de las auditorías de
seguridad de productos.
• La Iniciativa Global de Seguridad Alimentaria (GFSI), una colaboración global impulsada por la industria dedicada a promover la seguridad alimentaria, publicó un
documento de posición en 2019 sobre la incorporación y el mantenimiento de una cultura positiva de seguridad alimentaria en cualquier negocio,
independientemente de su tamaño o enfoque.
• En 2020, esto fue seguido por una actualización de los requisitos de evaluación comparativa de GFSI para incluir la cultura de seguridad alimentaria.
Esta nueva incorporación significó que todos los Programas de Certificación/estándares comerciales reconocidos con referencia a GFSI (p. ej., BRCGS,
IFS, SQF, FSSC 22000) tenían que incluir este nuevo requisito sobre la cultura de seguridad alimentaria en sus estándares comerciales, que se utilizan
ampliamente en todo el mundo.
• El número 8 de BRCGS Global Standard Food Safety fue el primer programa de certificación que incluyó un requisito sobre la cultura de la seguridad
alimentaria incluso antes de que se incluyera en los requisitos de evaluación comparativa 2020 de GFSI.
• En septiembre de 2020, la Comisión del Codex Alimentarius adoptó una revisión de su norma mundial sobre principios generales de higiene
de los alimentos (CXC 1-1969) e introdujo el concepto de cultura de la inocuidad de los alimentos.
• En marzo de 2021, la Unión Europea (UE) hizo lo mismo e incluyó estos nuevos requisitos en el Reglamento de la UE
2021/382, que modifica los anexos del Reglamento (CE) n.º 852/2004, la base legal para la seguridad alimentaria en la UE.
Los requisitos de mejores prácticas basados en estos estándares incluyen las siguientes acciones:
1. Incluir el compromiso de la alta gerencia con la cultura de seguridad del producto en una política documentada.
2. Incluir la cultura de seguridad del producto en las reuniones de revisión de la alta dirección.
3.Crear e implementar un plan de cultura de seguridad del producto, que incluya comunicación, capacitación, comentarios de los empleados, cambios
de comportamiento necesarios para mejorar, medición del desempeño y un plan de acción.
4.Incluir la revisión de los planes de cultura de seguridad de producto en las auditorías internas.
La cultura es algo que se desarrolla naturalmente en una organización, ya sea que se gestione o no; es algo que una
organización 'es' más que algo que una organización 'tiene'. Por lo tanto, es vital que los gerentes y ejecutivos
comerciales se familiaricen con el concepto de cultura de seguridad del producto y cómo gestionarlo.
Este libro es para gerentes comerciales, auditores y cualquier persona interesada en la cultura de seguridad de los productos en las
industrias de alimentos, productos de consumo y transporte. Será especialmente útil para las empresas que deseen comprender mejor
y mejorar su cultura de seguridad de productos y demostrar su compromiso con los clientes y auditores.
La estructura del libro.
1. Una introducción que analice:
• Qué es la cultura de seguridad del producto y por qué es importante
• cómo mejorar la cultura de seguridad de los productos
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CULTURA DE SEGURIDAD DE PRODUCTOS
2. Un plan práctico de diez pasos que incorpora las mejores prácticas de la gestión del cambio, la gestión de proyectos y la teoría del cambio
cultural.
3.Un estudio de caso práctico para dar vida a la teoría. El estudio de caso ficticio se basa en experiencias reales de la industria. Usando el
ejemplo de una empresa de alimentos que está al comienzo de su viaje hacia la cultura de seguridad de productos, narra las razones detrás
de su interés, cómo midieron primero su cultura de seguridad de productos y cómo usaron los resultados para crear un plan de cambio.
Una lista de verificación para usar en la evaluación de una herramienta de evaluación de la cultura
Incluso las empresas bien establecidas pueden experimentar problemas como resultado de una falla dentro de la organización para comprender la
importancia de una buena cultura de seguridad del producto. Se incluyen estudios de casos reales para mostrar lo que sucede cuando falla la cultura
de una organización.
Agradecimientos
BRCGS desea agradecer a las siguientes personas por su ayuda en la redacción de esta publicación: Dra. Joanne Taylor, Dr. Kevin Kane,
Ringaile Bulatovic y Bertrand Emond.
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Parte 1
¿Que es cultura?
La cultura es un fenómeno compartido y aprendido. En los negocios, es "la forma en que hacemos las cosas aquí" y destaca directa e indirectamente a los
recién llegados cómo encajar, qué es aceptable y cómo tener éxito dentro de su organización. En el contexto de la seguridad de los productos, son “las
actitudes, valores y comportamientos prevalecientes relacionados con la seguridad de los productos que se enseñan, directa o indirectamente, a los
empleados” (Taylor, 2011).
La cultura organizacional a menudo se describe como 'lo que sucede cuando nadie está mirando'. Esto se debe a que la cultura es lo que
realmente sucede, no lo que se supone que debe suceder según las políticas y los procedimientos. Con el tiempo, los empleados llegan a
comprender qué reglas de la empresa se deben seguir y cuáles pueden doblarse o incluso romperse; esto conduce a problemas e ineficiencias
cotidianas, así como a incidentes y eventos graves. Por ejemplo, empleados que entienden el requisito de usar ropa protectora en ciertas áreas
de una fábrica, pero deliberadamente no la usan correctamente. Esto podría deberse a que no se han implementado los sistemas correctos, a
una capacitación inadecuada o a la disponibilidad de equipos. Como una indicación de mala cultura, esto podría abordarse cambiando los
procedimientos y políticas de capacitación.
Por lo tanto, se ha vuelto cada vez más evidente que las empresas deben centrarse no solo en las reglas y procesos abiertos necesarios para
cumplir con los estándares y regulaciones, sino también en las actitudes, comportamientos y normas mucho más difíciles de evaluar que
constituyen la cultura de la organización.
Un día, se llevó a los visitantes a ver el interior de una fábrica que era famosa por la alta calidad de sus productos y la productividad de su mano de
obra, para descubrir el 'ingrediente secreto' que hizo que la fábrica fuera tan exitosa. Los visitantes observaban un área de producción donde todos
los operarios estaban tan concentrados en sus tareas que apenas miraban a su alrededor para verlos. Los visitantes luego se movieron para ver un
área diferente de la fábrica, pero uno de ellos se detuvo fuera de la vista y esperó. '¿Cuál es el problema?', preguntó el gerente de la fábrica. 'Ah', dijo
el visitante, 'quiero ver qué hacen los operadores cuando no están siendo vigilados'. Esperó unos minutos y luego miró a la vuelta de la esquina: los
agentes seguían trabajando diligentemente sin ningún supervisor a la vista. 'Veo que ha descubierto nuestro 'ingrediente secreto', respondió el
gerente de la fábrica.
Mejorar la cultura de seguridad de los productos: por dónde empezar
Muchas organizaciones están comenzando a darse cuenta de que, a pesar de la inversión en capacitación en inocuidad de los alimentos o en la
implementación del sistema, todavía falta algo. Este 'algo' es el desarrollo de su cultura de seguridad de productos. Sistemas de seguridad alimentaria
basados en el comportamiento para complementar los sistemas y procesos basados en el riesgo, ya que ofrecen información sobre lo que los
empleados realmente piensan y entienden sobre la seguridad del producto. Los estándares globales exigen que la alta dirección tenga un plan para el
desarrollo, mantenimiento y mejora de una cultura de calidad de la seguridad del producto.
Debido a que la cultura es compleja y matizada, el uso de un modelo estructurado para la evaluación y la comunicación permite escribir claramente los
componentes básicos de una cultura de seguridad de productos exitosa. Antes de que una organización se embarque en un proceso de creación de un
plan de seguridad del producto, hay una serie de preguntas que el equipo de liderazgo senior puede comenzar haciéndole a su organización. Los hemos
agrupado bajo los cuatro encabezados utilizados en el módulo de Excelencia en Cultura de Seguridad Alimentaria de BRCGS: Personas, Proceso, Propósito
y Proactividad. Cuanto más positivas sean las respuestas a las preguntas, mejor será la cultura. Si una organización es honesta, rara vez responde
afirmativamente a todas las preguntas.
Gente
Las personas son clave para el éxito de todas las actividades, incluida la seguridad de los productos y el desarrollo (o mejora) de una buena
cultura de seguridad de los productos debe involucrar a todos. No es solo el rol del gerente técnico o algo que sucede en la planta de
producción: para que sea efectivo, debe involucrar todas las funciones como marketing, ventas, compras, NPD, higiene, recursos humanos y
servicio al cliente. Por lo tanto, el desarrollo de las actitudes y comportamientos de seguridad de productos deseados es vital y esto solo se
puede lograr con capacitación, comunicación, motivación y empoderamiento.
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Cuando la cultura falla: del cumplimiento al compromiso individual
En 2008, un brote de listeriosis en carne cocida en rodajas en las instalaciones de producción de Maple Leaf Foods causó al menos 22
muertes. El brote fue un evento importante en la industria alimentaria y la organización se lo tomó muy en serio. La historia se compartió
ampliamente, lo que contribuyó a los requisitos de la industria para la cultura de seguridad alimentaria.
Mientras reducían los niveles de sodio en su producto, por complacencia o falta de conciencia del riesgo, no habían adaptado los
procedimientos de seguridad alimentaria para reflejar los mayores riesgos asociados con niveles más bajos de sodio y envases más
grandes. La combinación de menos sodio y no seguir su política de control de Listeria provocó el brote.
El informe de investigación indicó que el programa de pruebas ambientales no se había implementado de manera efectiva. El personal a
nivel de planta no analizó los resultados generales de las pruebas para identificar patrones que podrían indicar problemas emergentes y
no se realizó un análisis sólido de causa raíz. No se desafiaron entre sí lo suficiente ni compartieron información crítica con las partes
relevantes, incluida la alta gerencia. El director ejecutivo y la alta gerencia no tenían la responsabilidad de supervisar para garantizar que
la inocuidad de los alimentos estuviera completamente integrada en todos los niveles de su negocio.
Maple Leaf Foods reconoció una falla en el 'sistema total de seguridad alimentaria' dentro de sus plantas y desarrolló su cultura
de seguridad de productos de una de cumplimiento a una de compromiso individual, desde el director ejecutivo hasta el conserje
de la empresa.
Referencia: https://www.cmc-cvc.com/sites/default/files/files/ListeriaIndependentInvestigatorReport_July212009.pdf
Preguntas que debe hacer la alta dirección
¿Tenemos personas que:
- ¿están facultados para tomar las medidas adecuadas en caso de que surja un problema de seguridad del producto?
- ¿Se siente incentivado y recompensado por los comportamientos correctos de seguridad del producto?
- reciben suficiente formación (en el trabajo, cursos de formación, etc.) que sea pertinente, práctica y agradable?
- recibir comunicaciones periódicas sobre noticias e información importantes sobre la seguridad de los productos?
- trabajar bien juntos para lograr los objetivos de seguridad del producto, con conciencia y respeto por el equipo de calidad del producto?
Proceso
Los procesos y planes mantienen una instalación funcionando sin problemas y permiten a la organización garantizar comportamientos seguros sin
comprometer el crecimiento y el desarrollo.
Preguntas que la alta gerencia podría hacer
Tenemos:
- sistemas integrales de gestión de seguridad de productos con instrucciones de trabajo fáciles de usar y registros manejables?
- ¿Sistemas y estándares aplicados consistentemente, tanto entre diferentes personas como a lo largo del tiempo?
- departamentos coordinados que comparten información importante y trabajan bien con el equipo de seguridad del producto?
- control efectivo de la gestión, en términos de supervisión, disciplina y asignación del trabajo?
- un ambiente de trabajo limpio y bien mantenido para facilitar los comportamientos correctos de seguridad del producto?
Propósito
La seguridad del producto debe estar en el centro del propósito de un sitio: su visión y estrategia. Pero como se discutió en la introducción, la cultura de
seguridad del producto se trata de las actitudes y los comportamientos consecuentes: ¿el sitio dice que la seguridad del producto es importante para
nosotros, o no?En Vivoseguridad del producto todo el tiempo; incluso cuando el sitio está bajo presión o cuestionado?
La visión debe comunicarse claramente e incorporarse en las prácticas de trabajo y los planes estratégicos. Las métricas y las
medidas de rendimiento ayudarán a mantener las formas de trabajo deseadas e impulsarán la mejora continua.
Preguntas que la alta gerencia podría hacer
Tenemos:
- una visión realista de la cultura de seguridad del producto que se comunica en toda la empresa?
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- una estrategia para lograr la visión en la práctica que se comunica y se acuerda?
- inclusión de la seguridad del producto dentro de los valores fundamentales de la empresa y líderes que muestren estos valores?
- objetivos departamentales claros que apoyen y no causen conflicto con la seguridad del producto?
- las métricas de seguridad del producto que impulsan la mejora continua, se analizan para predecir el riesgo y se comunican en toda la
empresa?
Proactividad
Mirar proactivamente más allá de la situación inmediata puede mejorar los estándares de seguridad del producto. Para que una buena cultura de seguridad de productos
evolucione y se nutra, una empresa debe ser consciente de los problemas de seguridad de los productos (incluidos los peligros emergentes, los estándares de la industria, las
necesidades de las partes interesadas externas), considerar las mejores prácticas y aprender de los errores.
Preguntas que la alta gerencia podría hacer
Estamos:
- consciente de los factores externos, como clientes, proveedores y eventos globales que afectan la seguridad del producto?
- mostrando suficiente previsión de riesgos, buscando, gestionando y comunicando activamente los principales riesgos de seguridad de los
productos en toda la empresa?
- capaz de aprender de los problemas y errores y evitar que se repitan?
- abierto al cambio y la innovación?
- ¿Está dispuesto a invertir en la seguridad de los productos para cumplir con los estándares de las mejores prácticas y mejorar continuamente?
En realidad, la mayoría de las empresas son fuertes en algunas áreas y débiles en otras. Por ejemplo, las empresas grandes y bien establecidas
tienden a ser más fuertes en propósito y proceso, pero menos en personas y proactividad. Las empresas más pequeñas y nuevas tienden a ser
todo lo contrario. Para lograr las mejores prácticas en la cultura de seguridad del producto no es necesario ser perfecto, sino comprender
dónde se encuentran las fortalezas y debilidades, y estar comprometido con la mejora cultural continua.
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Parte 2
Mejora de la cultura de seguridad de los
productos: 10 pasos para el éxito
Para gestionar y mejorar la cultura de seguridad de los productos, es necesario saber dónde se encuentra actualmente la organización y
dónde quiere estar ('tal como está' y 'a ser'). Es necesario para:
- analizar la cultura actual de seguridad del producto ('tal cual'). Las preguntas de la sección uno le habrán dado al equipo de liderazgo sénior
una idea de dónde creen que se encuentra la organización. Los datos recopilados en un análisis más centrado discutido en esta sección
resaltarán dónde las respuestas fueron correctas.
- determinar la cultura de seguridad del producto deseada ('to be')
- crear un programa de actividades en un plan de acción para alcanzar los objetivos pertinentes.
Vale la pena considerarlo el motor o fuerza motivadora para que la empresa inicie un camino de mejora cultural. ¿Fue una instrucción
de la alta dirección, un requisito de auditoría inminente, una demanda de un cliente o el resultado de un incidente o una serie de
incidentes que tienen como causa raíz problemas culturales? Comprender la fuerza motivadora puede ayudar a seleccionar áreas en las
que centrarse, elegir a las partes interesadas con las que trabajar y gestionar el proceso de la manera más eficaz.
El viaje de los 10 pasos
La siguiente estructura de 10 pasos se puede utilizar para desglosar el proceso para mejorar la cultura de seguridad del
producto: 1. Evaluar la cultura actual e identificar áreas de cambio
2. Crear un caso para el cambio
3. Identificación de líderes y campeones
4. Desarrollar un plan de acción
5. Generar involucramiento
6. Reducción de barreras y riesgos
7. Adaptación e implementación
8. Evaluar y reforzar
9. Mantener el impulso
10. Evaluación del impacto continuo
1. Evaluar la cultura e identificar áreas de cambio
La primera acción es evaluar la cultura actual dentro de la organización. Para ello, comience recopilando datos, idealmente a través de
una encuesta. Los líderes a menudo tienen una idea de sus fortalezas y debilidades culturales, sin duda identificadas en la parte 1,
pero sin datos "duros" objetivos, existe el riesgo de perder elementos ocultos, tener demasiada confianza en ciertas cosas y no tener
nada detallado para rastrear el cambio. hora. Cuantos más datos y mayor sea la calidad de los datos, mejor se pueden establecer y
medir objetivos relevantes.
En lugar de escribir su propia encuesta, hay encuestas disponibles para usar. La encuesta debe tener en cuenta muchas cosas si va a
obtener información confiable sobre la cual se puedan construir planes de acción confiables. Hay dos cosas principales que cualquier
buena encuesta debe tener: validez y confiabilidad. La validez se asegurará de que la encuesta sea precisa y le brinde la información
prevista para el propósito. La confiabilidad es la capacidad de saber que las preguntas respondidas cada vez son consistentes y que
cualquier cambio en el tiempo refleja un cambio real en la actitud, y no la interpretación de la pregunta en sí.
En el Apéndice 1 se puede encontrar una guía para elegir una herramienta de evaluación.
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Comunicación de la evaluación
Independientemente de la herramienta de evaluación seleccionada, es importante comunicar por qué se lleva a cabo de manera efectiva a los
empleados en el sitio. Cree un plan de comunicación para delinear los métodos y el cronograma de comunicación en todas las etapas del
proceso. El propósito de una evaluación cultural debe ser obtener comentarios abiertos y honestos de los empleados, por lo que es vital
asegurarse de que comprendan el propósito y la naturaleza de la evaluación. Por ejemplo, al enfatizar que es anónimo y confidencial, y se
utilizará para construir planes de acción que mejorarán la cultura de la empresa y, por extensión, la experiencia de las personas en el trabajo.
Recomendaciones:
• El equipo de alta dirección anuncia la evaluación para demostrar que esto es algo que se toma en serio en todos los
niveles de la organización.
• Pida a los empleados de confianza y apreciados de la organización que apoyen y promuevan la evaluación, ya que esto aumentará la
participación y el entusiasmo en torno a la encuesta.
• Coloque carteles en el lugar de trabajo, envíe anuncios oficiales y mencione durante las reuniones y otras sesiones
informativas. Esto asegurará que todos estén al tanto de lo que va a suceder y cómo pueden participar.
• Establezca expectativas sobre el tiempo que lleva completar la encuesta, así como tener soporte presente en caso de cualquier
pregunta.
• Si la evaluación tiene una opción para seleccionar diferentes idiomas, informe a los empleados sobre cómo hacerlo.
Identificación de áreas para el cambio
Una vez realizada y analizada la evaluación, establezca exactamente qué debe cambiarse y por qué. No es suficiente decir que
el puntaje general de la cultura debe aumentar, sino tener un conjunto específico de objetivos y las razones de su
importancia.
Cambiar la cultura no es una solución rápida ni fácil, por lo que es importante elegir áreas significativas y valiosas para el cambio. Esto
podría deberse a que dejarlos sin cambios generaría el mayor riesgo, o porque mejorarlos generaría el mayor beneficio. Los líderes
deben formular un plan de cultura de seguridad de productos claro, que se construya sobre bases sólidas de datos claros, objetivos y
medibles, y que tenga un caso comercial sólido.
Después de la evaluación, brinde a los empleados una descripción general de los puntajes y qué áreas se analizarán para
mejorar. Esto también generará interés y compromiso para los próximos planes de mejora cultural. También los motivará a
participar en futuras encuestas.
2. Crear un caso para el cambio
Crear un cambio significativo no es posible si las personas involucradas no están de acuerdo con él. El cambio de cultura es difícil y, por lo
general, implica tiempo, esfuerzo, recursos, miedo al fracaso y, lo más difícil de todo, el requisito de que las personas abandonen viejos hábitos
y aprendan otros nuevos. Es importante crear un caso para el cambio, es decir, una justificación de que el cambio es necesario y traería
suficiente beneficio para que valga la pena el tiempo y el esfuerzo requerido.
El caso para el cambio debe ser fuerte, convincente y comunicado de manera efectiva. Es crucial lograr que todas las partes interesadas clave
participen antes de tomar los siguientes pasos. Los datos de la encuesta mostrarán áreas de debilidad o riesgo que son invaluables para el
caso de negocios. Si es posible, es muy útil mostrar dónde las áreas de mejora asociadas con la cultura del sitio son más bajas que los puntos
de referencia de la industria.
3. Identificación de líderes y campeones
En organizaciones con un gran número de empleados, identifique a los líderes y campeones clave que serán los impulsores y
partidarios del cambio.
Es probable que el proyecto requiera el apoyo de varios puestos y departamentos clave, según la estructura organizativa
interna y a quién se dirija la iniciativa de cambio. Los campeones seleccionados deben ser líderes en la organización, no
necesariamente por su antigüedad, sino porque otros empleados confían en ellos y los admiran. Si los líderes senior,
gerentes, supervisores y operarios están todos involucrados en el desarrollo de una cultura positiva de seguridad del
producto, hay más posibilidades de éxito.
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Los líderes y campeones deberán comprender completamente y aceptar el caso del cambio, comprender los detalles, participar
en las decisiones y, cuando sea necesario, recibir los recursos necesarios para apoyarlos en sus funciones. La empresa debe
comunicar al resto de la organización quiénes son los campeones, cuál será su función y alentar a otros empleados a que se
acerquen a ellos con sugerencias o preguntas.
4. Desarrollar un plan de acción
Las culturas pueden haberse desarrollado a lo largo de los años y las personas no cambian sus actitudes y lo que se 'da por sentado'
rápidamente o sin cierta resistencia. No es posible cambiar todo a la vez y tratar de hacerlo conducirá casi inevitablemente al fracaso. Es
importante pensar en los programas de cambio de cultura de seguridad de productos como algo incremental y desarrollar un plan de
acción práctico para documentar y administrar el proceso.
Un plan de acción debe detallar todos los pasos que deben tomarse para lograr un cambio significativo y duradero en las áreas más
importantes que se han identificado. No todas las áreas identificadas en la encuesta deben incluirse en el plan de acción. El sitio debe
decidir las áreas más importantes que podrían tener un impacto significativo en los procedimientos de seguridad de sus productos. Un
plan de acción eficaz tendrá en cuenta otras iniciativas de toda la empresa, así como la visión y la estrategia de la empresa, y
garantizará que estén integradas y sean complementarias. Es importante establecer objetivos claros y pasos concretos sobre cómo
deben alcanzarse y medirse.
Los planes de acción pueden adoptar varias formas y se recomienda que sean específicos, medibles, alcanzables, pertinentes y
con plazos determinados.
• Específico:Seleccione un área específica de la cultura a mejorar. Esto debe hacerse con base en el riesgo que presenta el problema y un
análisis de costo-beneficio de su mejora. Es más valioso encontrar elementos específicos (actitudes o comportamientos) en los que centrarse,
en lugar de un tema general (por ejemplo, recompensa o empoderamiento). Estos son más accionables y enfocados. Por ejemplo, establecer
una intención específica para crear conciencia sobre el proceso de control de riesgos o la importancia de la ropa de protección. Definir los
comportamientos que se esperarán para mejorar la cultura de seguridad del producto.
• Medible:Establezca un objetivo numérico claro para mejorar, de modo que haya algo para medir y comparar con el tiempo. De esta
manera, la cultura se vuelve como cualquier otro KPI y puede integrarse en los procesos estándar de la empresa. Por ejemplo, al crear
conciencia sobre las medidas de control de riesgos, habría menos retiros de productos y ninguna retirada de productos.
• Alcanzable:Establezca objetivos y actividades que sean realistas y alcanzables. Deben ser lo suficientemente grandes para generar la cantidad adecuada
de cambio, pero no tan desafiantes como para que las personas se desmotiven o tengan probabilidades de fracasar. Parte de este proceso implica
trabajar con las personas que estarán involucradas para asegurarse de obtener su retroalimentación y compromiso desde el principio.
• Importante:Ponga las áreas de mejora en el contexto del negocio más amplio y lo que es más relevante para sus necesidades. Es probable
que los objetivos relevantes sean los que supongan el mayor riesgo si no se modifican o los que tengan el potencial de generar el mayor
impacto positivo una vez mejorados.
• Limitados en el tiempo:Establezca una fecha límite para cada paso junto con las actividades de monitoreo para asegurarse de que las cosas estén
progresando y encaminadas. El monitoreo regular es un paso que a menudo se descuida, pero ayuda a identificar cualquier barrera potencial en el
camino y permite a las empresas volver a intentarlo si algo no funciona como se esperaba.
el plan de acción
Las empresas pueden usar una plantilla como la que se muestra en el diagrama 1 para crear su propio plan de acción de cultura de seguridad de
productos. A continuación se proporciona una descripción de cada sección de este ejemplo y se puede encontrar un ejemplo práctico de cómo se puede
implementar en la Parte 3. Se puede descargar una plantilla de plan de acción del sitio web de BRCGS o de BRCGS Participate.
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Arkansas
fácil para
Instrucción:Describa el estado actual de las dimensiones y los elementos* más bajos, los problemas y los objetivos cualitativos para el futuro.
proveimiento
Yo soy
* Los resultados de los elementos serían accesibles para el cliente en el producto premium FSCE, o que hayan actualizado desde el módulo estándar
Fecha tope
Supervisión
Instrucción:
Instrucción:
Instrucción:
Identificar
Establecer razonable
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acciones y actividades
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supervisión
o Elemento(s) que
que se iniciarán para
responsable.
si necesario).
pasos para ver
son necesarios para
facilitar la mejora.
Cultura más baja
Puntuación actual
Objetivo Siguiente
Actividades planificadas
Elementos)
(%)
Año (%)
Instrucción:Seleccione
Instrucción:
yonstruccion:
Instrucción:Identificar
la cultura mas baja
Introduce la puntuación
Introduce la puntuación
y enumere todas las
Dimensión(es) y /
persona(s)
Responsable
si las acciones son
laboral.
mejorar
Barrera
a
Están es para
Diablillo
romero
Instrucción:Identifique las barreras y cómo se pueden reducir/mitigar/considerar para que los planes de acción tengan éxito.
Actividades planificadas
Persona(s) responsable(s)
Fecha tope
Supervisión
Instrucción:Instrucción: identifique los aspectos positivos y cómo se pueden utilizar/considerar para aumentar el éxito del plan de acción
positivo
tivo
Actividades planificadas
Persona(s) responsable(s)
Fecha tope
Supervisión
Diagrama 1: Plantilla de plan de acción
Área de mejora
Al iniciar un plan, documente las áreas generales de mejora para aclarar el "qué" y el "por qué" antes de entrar en los detalles de los objetivos y
las acciones. Esto se puede derivar de los puntajes más bajos y de preguntas específicas de la encuesta y considerando el objetivo a seguir. La
selección se basará en los puntajes de la evaluación e impactada por eventos/no conformidades y prioridades en la empresa. Por ejemplo, si el
empoderamiento es uno de los puntajes más bajos, especialmente en relación con las personas que plantean problemas y desafían a otros, esta
podría ser el área principal en la que centrarse. Si admite problemas conocidos en la empresa, agrega una justificación adicional para la
selección. El objetivo podría ser crear una cultura en la que las personas se sientan empoderadas para hablar cada vez que vean un problema de
seguridad del producto, grande o pequeño.
Elemento(s) cultural(es) más bajo(s)
Al observar la cultura en general, puede parecer abrumador, por lo que para trabajar de manera efectiva con los planes de mejora, divida la
cultura en partes pequeñas para identificar los problemas, actitudes o comportamientos específicos que deben mejorarse. . También es
importante concentrarse en una cosa a la vez para asegurarse de que los planes sean claros y alcanzables. Por ejemplo, una de las preguntas
con puntaje más bajo podría ser el comportamiento específico de la fuerza laboral que desafía a sus colegas y/o gerentes cuando ven un
incumplimiento de seguridad de un producto. Esto es más enfocado, alcanzable y medible como base para un plan de acción que simplemente
querer mejorar el 'empoderamiento'.
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El número de elementos seleccionados para trabajar depende de:
• los recursos disponibles
• la escala de los elementos
• cuán integrados están entre sí. Por ejemplo, si un área a mejorar incluye la frecuencia de la comunicación y la eficacia de la
comunicación, se pueden combinar en una sola actividad del plan de acción.
Puntuación actual
Es importante tener 'datos duros' para los planes de mejora de la cultura, por lo que el primer paso para establecer un objetivo es identificar el
puntaje promedio actual para cada pregunta y aclarar lo que eso significa. Por ejemplo, si una puntuación de 60 se relaciona con la frecuencia,
¿significa que algo sucede en promedio una vez al día, al mes o al año? O si una puntuación de 80 se relaciona con una actitud, ¿significa
acuerdo o fuerte acuerdo?
Puntos de acceso actuales
Hay encuestas de cultura con funciones avanzadas que muestran los resultados de los subgrupos de una empresa y la distribución de las respuestas.
Ambos conjuntos de información son valiosos para considerar aquí. La distribución de respuestas mostrará la varianza de las respuestas: si la puntuación
es 50, ¿la mayoría de las personas obtienen una puntuación cercana a 50 o la mitad del grupo obtiene una puntuación de 20 y la otra mitad de 80? Si la
distribución de respuestas es variada, el siguiente paso es buscar dónde están los subgrupos más bajos. Por ejemplo, un grupo de supervisores en un
departamento específico, o que han trabajado con la empresa durante mucho tiempo, pueden haber desarrollado una forma específica de pensar o
comportarse que no es representativa de la empresa en su conjunto. Ubicar los puntos críticos más bajos y más altos ayuda a crear planes de acción más
detallados y enfocados, por lo que si esta información está disponible, debe agregarse aquí.
Objetivo
La cultura debe tratarse como cualquier otro indicador numérico clave de rendimiento (KPI): permite que las personas la comprendan en
términos más concretos y trabajen con ella de la forma en que están acostumbrados con otros objetivos de la empresa. Por lo tanto, establecer
un objetivo numérico para el futuro es una parte crucial de la planificación de la acción. Al establecer objetivos, es necesario considerar no solo
lo que es deseable sino también lo que se puede lograr de manera realista. Es importante tener en cuenta que se necesita tiempo para ver si el
cambio se ha integrado correctamente en la organización, por lo que se recomienda realizar evaluaciones anualmente.
Actividades planificadas
Las actividades planificadas deben ser específicas para el objetivo que se ha establecido y apropiadas en el contexto del negocio
más amplio. A menudo hay mucha experiencia a la que las empresas pueden recurrir internamente, razón por la cual también es
importante asegurarse de que los departamentos apropiados se comuniquen entre sí para que el trabajo no se duplique.
Responsables
Para asegurar que cualquier plan de acción tenga éxito, identificar quién será el campeón que liderará el proyecto y otorgarle a esa persona
la autoridad adecuada para hacerlo es un paso vital. Según la actividad y el área a la que se dirige la mejora, esa persona puede ser cualquier
persona, desde marketing hasta recursos humanos y control de calidad. Ayuda si la persona líder ya es una figura de autoridad en la
organización y es muy respetada, para que los empleados sientan la seriedad de la tarea que tienen entre manos.
Fecha tope
El marco de tiempo para lograr una actividad dependerá invariablemente de la tarea seleccionada para mejorar. Cambiar la cultura lleva mucho
tiempo, ya que cambiar actitudes y comportamientos arraigados es un proceso difícil. Por lo tanto, puede ser útil desglosar la fecha límite en
marcos de tiempo más pequeños para objetivos específicos que deben lograrse en momentos determinados.
Supervisión
Establecer actividades de monitoreo es muy importante en esta etapa, ya que permite a las empresas ver si están en el
camino correcto y si es necesario modificar algo en el camino para que el proceso sea más efectivo.
Barreras y aspectos positivos
Las evaluaciones de la cultura deben proporcionar datos sobre los principales desafíos identificados por los empleados (desde su perspectiva), pero
también sobre las cosas que sienten positivamente. Observar las barreras puede revelar si algo puede ser un obstáculo potencial para los planes de
acción. Los aspectos positivos se pueden utilizar como parte de una iniciativa para mejorar la cultura, aprovechando las fortalezas y los éxitos
existentes.
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Cuando la cultura falla: Conciencia del riesgo y complacencia
En 2010, hubo al menos 11 muertes y el derrame marino accidental de petróleo más grande de la historia cuando la plataforma petrolera
BP Deepwater Horizon explotó frente a las costas de México.
El desastre de Deepwater Horizon podría haberse evitado y destaca los costos de una cultura de complacencia y
de una cultura empresarial que sucumbe a una falsa sensación de seguridad. Los temas recurrentes en el
informe de investigación incluyen señales de advertencia perdidas, falta de intercambio de información,
comunicación deficiente entre las partes y una falta general de apreciación de los riesgos. El proceso de toma
de decisiones en la plataforma estaba excesivamente compartimentado, por lo que las personas con frecuencia
tomaban decisiones críticas sin apreciar completamente cuán esenciales eran las decisiones para la seguridad,
por separado o en conjunto. Como resultado, los funcionarios tomaron una serie de decisiones que ahorraron
tiempo y dinero a BP y a las otras partes, pero sin una apreciación completa de los riesgos asociados.
Referencia: https://www.govinfo.gov/content/pkg/GPO-OILCOMMISSION/pdf/GPO-OILCOMMISSION.pdf
5. Generar involucramiento
Después de recopilar y analizar los datos de la evaluación de la cultura, compártalos con todos los empleados para que sientan que su voz fue
escuchada y genere interés y participación en cualquier actividad en curso. Esto se puede hacer de diferentes maneras, dependiendo de los
puntos de enfoque y las prioridades.
Recomendaciones:
• Encuentre puntos altos para celebrar y puntos bajos para mejorar, de modo que los mensajes culturales enviados a los empleados estén bien equilibrados.
• Solicite comentarios de los empleados para mejorar y pídales sugerencias, que pueden ser útiles para el plan de acción.
Cuando se haya completado el primer borrador del plan de acción, cualquier grupo de personas que se vea afectado por el cambio
debe tener la oportunidad de dar su opinión y compartir ideas porque conocen de primera mano el impacto que podría tener.
6. Reducción de barreras y riesgos
Al gestionar el cambio, es importante saber dónde pueden estar las barreras y los riesgos. Estos pueden ser prácticos (por ejemplo, recursos),
pero puede haber aspectos psicológicos que las empresas deben abordar. Las personas pueden resistirse al cambio por muchas razones
diferentes (sentirse sobrecargadas de trabajo, sin incentivos suficientes, etc.), y es importante comprenderlas y mitigarlas mediante la
comunicación activa y el análisis de la información disponible.
Identifique las barreras y los riesgos de los datos junto con las discusiones y los comentarios de los empleados, y luego cúbralos en el plan de
acción. Por ejemplo, si las personas mencionaron limitaciones de tiempo, cualquier actividad que consuma el tiempo de las personas tendrá
un obstáculo inmediato que debe mitigarse o el plan debe adaptarse.
7. Adaptación e implementación
Los comentarios de una amplia gama de personas y la consideración detallada de las barreras y los riesgos probablemente crearán oportunidades para
mejorar el plan de acción. Es importante dedicar suficiente tiempo a las adaptaciones antes de que comience la implementación.
Una vez que el plan de acción está listo, los colegas que lideran el proyecto deben comunicarlo a todos los involucrados y coordinar
su implementación en los próximos meses. La buena noticia es que la implementación de planes de acción de cultura se parecerá
mucho a la implementación de cualquier otro plan de mejora dentro de una organización, por lo que es probable que los gerentes y
líderes ya tengan la experiencia necesaria.
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8. Evaluar y reforzar
Cuando el plan de acción esté en marcha, evalúe cómo progresan las cosas en los puntos de control establecidos a lo largo del proceso. Si
hay áreas que necesitan ser mejoradas o adaptadas, hágalo lo antes posible. La recopilación de comentarios sobre los resultados positivos
permite compartir de inmediato los éxitos a corto plazo, recompensar a las personas involucradas y motivar a otros.
Si ha habido un impacto medible en alguna métrica clave, estos pueden compartirse y celebrarse. Por ejemplo, si ha habido menos
incidentes o quejas debido a un cambio que se implementó, o puntajes de retroalimentación altos después de que se implementó por
primera vez un curso de capacitación, esto puede mostrarse como evidencia de éxito y las personas involucradas pueden ser
reconocidas por sus esfuerzos. Si ha habido un impacto insuficiente, esto puede dar una idea de dónde se pueden requerir mejoras.
Un método valioso para evaluar el impacto del plan es incorporar preguntas y observaciones relevantes en el plan de auditoría interna existente, lo
que también ayuda a cumplir con los estándares de mejores prácticas en términos de creación y mantenimiento de una cultura de seguridad del
producto.
9. Mantener el impulso
El cambio necesita atención y refuerzo continuos para convertirlo de algo temporal en algo habitual, y esto debe planificarse desde el principio.
Después de una reacción inicial, cualquier cambio puede volver a la 'normalidad' anterior. Cualquier deseo de un cambio permanente debe
incluirse en el objetivo. Por lo tanto, es necesario asegurarse de que las personas clave se mantengan interesadas, manteniéndose en contacto
con las principales partes interesadas y manteniendo la coherencia en las estrategias de comunicación y reconocimiento.
El cambio de cultura requiere mensajes constantes y continuos y un enfoque a largo plazo. Si el desarrollo de una cultura positiva de
seguridad de los productos se ve como otra moda pasajera de la gerencia, entonces no es una sorpresa si el plan pierde el enfoque
y la confianza de la fuerza laboral. Los mensajes deben reiterarse continuamente para que se integren en la cultura subyacente,
desde la alta dirección hasta los empleados temporales. Se recomienda que las actualizaciones de evaluación y monitoreo
relevantes se presenten en las reuniones de la alta dirección y en los eventos de la empresa, como conferencias y talleres, así como
en la capacitación de inducción y las comunicaciones de rutina.
Predicar con el ejemplo
Los planes para mejorar la cultura de seguridad de los productos no servirán de nada si los líderes no están totalmente comprometidos con el objetivo.
Deben 'predicar con el ejemplo' para que los modelos a seguir de buenas prácticas estén disponibles para gerentes y operarios. Los líderes y campeones
deben mostrar entusiasmo por el plan de acción y proporcionar recursos para permitir que se alcancen, celebren y mantengan las metas.
10. Evaluación del impacto continuo
Una vez que el cambio se ha integrado en las prácticas de rutina, haga un seguimiento de su impacto continuo a lo largo del tiempo. Simplemente esperar que
continúe de manera positiva sin una evaluación continua y esfuerzos renovados, cuando sea necesario, podría conducir a una caída en el impacto e incluso a una
reversión de cómo eran las cosas.
Además de monitorear y evaluar las actividades a medida que ocurren (por ejemplo, a través de retroalimentación u otros métodos), debe
haber una evaluación repetida después de que haya pasado una cantidad adecuada de tiempo, para ver si el cambio realmente ha calado
en la cultura de la empresa y ahora es parte de una nueva norma Se recomienda que la evaluación de la cultura se realice anualmente para
evaluar la mejora e identificar nuevos problemas o debilidades que puedan surgir con el tiempo.
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Cuando la cultura falla: no hay propiedad clara del producto
Takata, un fabricante de bolsas de aire para automóviles, distribuyó bolsas de aire que podrían romperse y liberar metralla. Los infladores defectuosos
conectados a las bolsas de aire causaron muertes, muchas lesiones y millones de vehículos tuvieron que ser retirados del mercado en todo el mundo.
El panel que investigó el problema descubrió que el programa de Takata para monitorear la calidad de sus bolsas de aire, instaladas en
decenas de millones de automóviles en todo el mundo, estaba mal diseñado y estructurado, y dependía demasiado de un sistema de
control de calidad ineficaz. El panel señaló otras debilidades clave en la organización corporativa de Takata, que incluyen que puede
mover los diseños de productos a la producción incluso con cuestiones pendientes sin resolver y que no tiene una "propiedad" clara de un
producto. No había ningún individuo o equipo responsable de verificar el paso del desarrollo de nuevos productos a la producción.
La propia investigación de Takata recomendó un cambio cultural y la necesidad de que Takata tome medidas para impulsar la seguridad y la
calidad del producto en su cultura, lo que incluye:
• aumentar el apoyo del liderazgo y la participación en iniciativas de calidad y aumentar la participación del liderazgo global de
Takata en cuestiones de calidad
• vinculando el desempeño de calidad y la compensación a nivel individual. La compensación y los indicadores clave de rendimiento relacionados con
la calidad, debidamente estructurados, proporcionarían fuertes incentivos para que los empleados planteen problemas relacionados con la calidad
tan pronto como se identifiquen y permitirían a Takata responsabilizar a sus empleados por fallas relacionadas con la calidad.
• garantizando recursos suficientes en las áreas críticas de calidad.
Referencias:
https://www.industryweek.com/operations/quality/article/21968802/takata-told-to-improve-quality-culture http://
cdn.gonorthwebsites.com/849924ae5f53e170e674a17a200c467e5f1f0dae/panel_report.pdf https://knowledge.
wharton.upenn.edu/article/dasher-macduffie-takata-airbags/
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parte 3
Estudio de caso: Compañía de alimentos de Blitz
Excelencia Cultural
Un ejemplo de una herramienta de evaluación que cumple con los ocho requisitos de la lista de verificación en la parte 2 es la
evaluación de Excelencia Cultural. Ha sido utilizado por miles de empresas en todo el mundo y proporciona un análisis de la cultura de
seguridad del producto, además de tener módulos opcionales en calidad, salud y seguridad de los empleados, sostenibilidad ambiental
y compromiso.
Para las empresas de la industria alimentaria, BRCGS se asoció con Culture Excellence para crear una versión especial de la evaluación Food
Safety Culture Excellence, centrada únicamente en la seguridad alimentaria y estandarizada para crear un paquete rentable. Esta herramienta
forma la base del estudio de caso ficticio en la parte 3. Los detalles del módulo de cultura de seguridad alimentaria se pueden encontrar en el
sitio web de BRCGS.
La necesidad de la cultura
Blitz's Food Company es un gran fabricante con varios sitios en Europa. Se le ha dicho al gerente técnico a cargo del equipo de seguridad
alimentaria que la empresa necesita un plan de cultura de seguridad del producto para pasar su auditoría BRCGS.
El equipo descubrió que su negocio necesitaba crear e implementar un plan de cultura de seguridad alimentaria no solo para aprobar su auditoría de
certificación, sino también para cumplir con los requisitos de otros estándares globales.
Empezando
El equipo de inocuidad de los alimentos revisó su último esquema de auditoría para ver los requisitos detallados que tendrían que cumplir y
tomó nota de las referencias a la cultura de la inocuidad de los alimentos.
Utilizando la estructura descrita en este libro, elaboraron una lista de tareas para su plan cultural.
1. Seleccionar e implementar una evaluación de cultura de seguridad alimentaria válida y confiable.
2. Cree un caso de negocios basado en evidencia para la mejora de la cultura y preséntelo a la alta gerencia para asegurar el
presupuesto necesario.
3. Formar un equipo de personas que defiendan y apoyen los cambios necesarios.
4. Utilizando los datos de la evaluación, cree planes de acción para la mejora cultural específica.
5. Generar involucramiento con los actores clave involucrados en los planes y obtener su retroalimentación.
6. Identificar y mitigar las barreras y riesgos para el éxito del plan.
7. Revisar el plan y comenzar la implementación.
8. Agregar una revisión de los planes de acción de cultura en las auditorías internas para monitorear su progreso.
9. Comunicar los planes de acción y su progreso a todos los empleados e integrarlos con los esquemas rutinarios de capacitación y reconocimiento en inocuidad de
los alimentos.
10. Reevaluar la cultura de inocuidad de los alimentos cada 12 meses para monitorear los cambios y programar la presentación de datos en las
reuniones anuales de la alta gerencia.
Selección de la evaluación
Blitz ahora necesitaba datos concretos sobre la cultura de seguridad de productos para medir la cultura de seguridad de productos de la organización "tal como está" y
medir los cambios a lo largo del tiempo.
La empresa seleccionó la herramienta de evaluación BRCGS Food Safety Culture Excellence, utilizando las preguntas de desafío
enumeradas en el Apéndice 1. Señalaron los antecedentes y los beneficios de la herramienta y encontraron que se ajustaba bien a los
requisitos de la empresa.
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La evaluación de Excelencia en Cultura de Seguridad Alimentaria:
Determina las fortalezas y debilidades en su capacidad de inocuidad de los
alimentos Proporciona información sobre la opinión, la actitud y el comportamiento
del personal Identifica los objetivos más importantes para la asignación de recursos
Evalúa el retorno de la inversión del presupuesto y el esfuerzo Mide el impacto de la
capacitación, los sistemas y otras iniciativas Brinda visibilidad de lo que es
sucediendo fuera de las auditorías.
Blitz's Food Company actualizó su paquete para recibir un conjunto más avanzado de vistas y soporte después de completar la encuesta. Esto
les dio flexibilidad para que pudieran comenzar poco a poco y tener la opción de hacer un análisis más profundo más adelante.
Implementación de la evaluación
El gerente técnico llenó un par de preguntas sobre el sitio, incluido el número de empleados y recibió un enlace a la encuesta. El enlace se
reenvió a todos los que tenían una dirección de correo electrónico de la empresa, con un mensaje personal sobre lo valiosos que eran sus
comentarios. El gerente realizó una reunión con los líderes de turno para discutir el mejor momento para sacar a los operadores de la línea de
producción para realizar la encuesta, ya que era importante asegurarse de que lo hicieran durante las horas de trabajo.
La encuesta tardó entre 15 y 20 minutos por persona en completarse, por lo que se acordó un sistema rotativo con los líderes de turno
que minimizaría las interrupciones en la línea de producción. El anuncio de la encuesta se comunicó tanto desde la alta dirección como
durante las reuniones departamentales diarias, enfatizando la importancia de una retroalimentación honesta.
La empresa logró sus objetivos mínimos de finalización establecidos por BRCGS, pero quería ir más allá y, por lo tanto, estableció un
objetivo interno del 70 % de participación en todos los niveles de empleados. Una vez que se alcanzó la meta, que tomó 4 semanas, la
empresa cerró la encuesta y recibió acceso a los resultados.
Los resultados
El gerente recibió un informe que proporcionaba una puntuación total de un máximo de 100 y una calificación. La empresa obtuvo 69, lo que
significa una calificación de B. Esto los colocó ligeramente por debajo del promedio de la industria (el promedio combinado de los miles de
lugares de trabajo que han realizado la evaluación en más de 90 países), que era 73 en ese momento.
Puntuaciones de categoría y dimensión
Blitz obtuvo una puntuación para cada una de las cuatro categorías de la evaluación cultural, así como para las 20 dimensiones. Puntuaron 66
en Personas, 62 en Proactividad, 72 en Proceso y 75 en Propósito.
Elementos más altos y más bajos
El gerente encontró que sus elementos (preguntas) de puntuación más alta provenían de la Categoría de Propósito. Fueron 'La excelencia en seguridad alimentaria
como parte de la visión de la empresa', que obtuvo una puntuación de 80, y 'Percepción de que los altos directivos valoran mucho la seguridad alimentaria', que
obtuvo una puntuación de 78. Por el contrario, los dos elementos más bajos provinieron de la categoría Proactividad. Estos fueron "Conocimiento del riesgo de
inocuidad de los alimentos", que obtuvo una puntuación de 53, y "Se buscan activamente riesgos y debilidades", que obtuvo una puntuación de 58.
Barreras y aspectos positivos
La empresa recibió una descripción general de sus principales barreras (identificadas por los empleados como los principales desafíos y debilidades en el
sitio) y sus principales aspectos positivos. En su caso, la principal barrera fue el tiempo, y la principal ventaja fue el compromiso de los empleados.
Próximos pasos
El gerente compartió los resultados de alto nivel con todos los empleados de la empresa, junto con un mensaje de agradecimiento a las personas por su
participación y un mensaje de "observe este espacio" para los próximos cambios. Los resultados se discutieron en detalle dentro de los equipos y con
colegas en varios niveles para tener una idea de lo que significaron los resultados en la práctica y qué se podía hacer para mejorar. La herramienta de
evaluación permitió al equipo explorar lo que decían los datos sobre el conocimiento de los peligros y riesgos por parte de los empleados.
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Para obtener un presupuesto para el proyecto que se lanzará después de la encuesta, el primer paso del gerente fue escribir un caso de
negocios. Este documento proponía:
• objetivos
• metas
• actividades
• beneficios
• costo
• exige cualquier cambio que haría en el equipo y en el negocio en general.
La gerente buscó la ayuda de personas clave que pudieran brindarle comentarios útiles y apoyar el proceso de mejora de la cultura de
seguridad del producto. Esto incluyó la cadena de suministro, marketing, operaciones y recursos humanos. De estos departamentos se
conformó un equipo de colegas con experiencia en un área que incidía en la cultura de seguridad de producto y con conocimiento detallado de
la empresa.
Después de sus aportes, el caso de negocios se envió a la alta dirección para que lo firmara y se le asignara un presupuesto.
el plan de acción
Con el caso de negocios aprobado, el equipo creó un plan de acción detallado basado en los datos de la evaluación.
Descargaron la plantilla BRCGS para ayudarlos.
Área de mejora
El equipo estaba particularmente preocupado por los puntajes más bajos para la dimensión Previsión de riesgos, con puntajes bajos en
múltiples elementos: conocimiento de los riesgos, riesgos que se buscan activamente y riesgos que se toman en serio. Decidieron que era
importante trabajar para aumentar el nivel de conocimiento y comprensión de los riesgos de seguridad alimentaria en toda la empresa.
Elemento(s) cultural(es) más bajo(s)
Decidieron centrarse primero en el elemento 'conocimiento del riesgo', que fue uno de los puntajes más bajos y algo que sintieron que era vital
mejorar primero. Esto permitió una planificación enfocada y concreta. Eran conscientes de que también tenían puntajes más bajos en la
efectividad de la capacitación y la comunicación, por lo que planearon trabajar en estos elementos dentro del mismo plan de acción.
Puntaje actual y puntos de acceso
La empresa obtuvo una puntuación promedio de 53 en conocimiento de los riesgos de seguridad alimentaria en el sitio, de un máximo de 100.
En el contexto de la encuesta, esto significó que la mayoría de las personas que respondieron la pregunta seleccionaron solo 'un poco' o
'parcialmente' informado.
El equipo también identificó que la distribución de la respuesta fue bastante variada. Para profundizar más, observaron el puntaje de punto de acceso más bajo,
que era 24 para los operadores que habían estado en la empresa por menos de un año. Esto significó que en ese grupo, la mayoría de las personas no sintieron que
habían sido informadas en absoluto sobre los riesgos de seguridad alimentaria.
Objetivo
El equipo decidió que su puntaje de 53 por conocimiento de los riesgos de seguridad alimentaria en el sitio debería aumentar a 70 para el próximo año.
En particular, los subgrupos que obtuvieron una puntuación inferior a 40 necesitaban una puntuación de 60 o más, lo que significa que todos se sintieron
al menos parcialmente informados, así como un mayor número de personas que se sintieron bien informadas. Las actividades tendrían que centrarse
especialmente en el grupo de operadores que habían estado en la empresa por menos de un año.
Actividades planificadas
El equipo decidió que la mejor manera de lograr su objetivo era renovar su comunicación y capacitación sobre seguridad de productos
existentes y mejorar su auditoría interna, en el contexto de los riesgos de seguridad alimentaria. Como estaban particularmente enfocados
en los operadores que han estado en la empresa por menos de un año, los materiales de comunicación se actualizarían para incluir
materiales de audio y visuales y se entregarían con mayor frecuencia, asegurándose de que las personas los recibieran desde su primera
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día en el trabajo. Para la capacitación, decidieron crear actividades mejoradas que se centrarían específicamente en los riesgos de
inocuidad de los alimentos, utilizando los datos de la cultura de su propia empresa. El gerente técnico reconoció que sus materiales de
capacitación estaban algo desactualizados e incluían referencias a productos y procesos que la empresa en realidad no usaba. En el
futuro, la capacitación sería mucho más interactiva con ejemplos reales del taller. Para convertir los mensajes en ejemplos de la vida
real, la auditoría interna se mejoraría para incluir preguntas y debates sobre el riesgo en puntos clave del proceso de la empresa.
Responsables
El responsable técnico fue el líder del proyecto y asumió la responsabilidad de varias de las acciones vinculadas a la formación. El
gerente senior de marketing, que ya formaba parte del equipo de cultura, acordó desarrollar un paquete de comunicación atractivo y
fácil de digerir. El gerente de operaciones asumió la tarea de integrar la mensajería en sus auditorías internas de rutina.
Barreras y aspectos positivos
El tiempo se identificó como la mayor barrera para abordar la cultura de seguridad del producto por parte de los empleados, por lo que el equipo sabía
que cualquier mejora no debería tomar más tiempo. Se demostró que el mayor aspecto positivo en el sitio era el compromiso de los empleados. El
gerente de operaciones decidió que este era un gran mensaje para comunicar a todos los empleados para levantar la moral y contar con el compromiso
de las personas.
Adaptando e implementando
Se acordaron objetivos específicos para las actividades de formación y comunicación. Decidieron que necesitaban 3 meses para desarrollar su
primer conjunto de materiales, que luego se lanzarían primero como piloto, con los comentarios de su audiencia recopilados y utilizados para
la mejora continua. Se agregarían mejoras basadas en el riesgo a la auditoría interna después de 4 meses para dar tiempo a que comiencen las
comunicaciones.
Se creó y revisó un plan de comunicación luego de una reunión de grupo focal. Los comentarios pedían
imágenes más realistas y más ejemplos de brotes en otras empresas y que sería útil recibir información en sus
teléfonos móviles. El grupo focal sugirió crear un grupo de WhatsApp de la empresa.
Luego, la empresa estaba lista para repetir la evaluación de la cultura después de 12 meses para medir el impacto general de estas nuevas
iniciativas en todos los aspectos de la cultura. Esperaban ver una mejora en la previsión de riesgos, la formación y la comunicación, pero estaban
interesados en ver cómo repercutiría en otras áreas.
Con todo acordado y colegas a bordo, la estrategia se implementó en todos los sitios.
Supervisión y mantenimiento
Para monitorear el progreso, el gerente técnico usó información de las preguntas y cuestionarios de capacitación y auditoría interna para ver el
impacto que las nuevas actividades estaban teniendo en la comprensión de las personas. Para asegurarse de que se incorporaran los cambios
positivos, se reconoció a los formadores más exitosos y a los empleados que obtuvieron las puntuaciones más altas. Los que tenían la mejor
comprensión del riesgo serían mencionados en las reuniones departamentales y una vez al mes el gerente técnico enviaría un breve boletín
destacando a los capacitadores y sus esfuerzos para enseñar a los empleados sobre el riesgo.
El equipo presentó los resultados de la evaluación y el proyecto de la cultura en la reunión de la alta dirección de la empresa y en la
conferencia anual del lugar de trabajo. El plan inicial se completó y el mantenimiento a largo plazo era ahora el nuevo objetivo.
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Apéndice 1
Selección de una herramienta de evaluación de la cultura
Una encuesta de cultura toma tiempo y recursos para implementar y construir planes de acción. Por lo tanto, es una economía falsa no invertir
una consideración cuidadosa en la selección de la encuesta en sí. La siguiente lista de verificación se puede utilizar para evaluar posibles
evaluaciones culturales y ayudar a encontrar una que sea efectiva.
Sí No
Pregunta
¿Fue desarrollado por profesionales calificados?
La encuesta debe ser escrita por personas calificadas que tengan experiencia en seguridad de productos, gestión,
psicología, cultura organizacional y gestión de riesgos, así como experiencia en investigación y diseño de encuestas.
¿Está publicado en la literatura académica?
Compruebe si una encuesta se ha publicado en literatura académica revisada por pares. Esto significa que es lo
suficientemente válido y confiable para cumplir con los estándares académicos.
¿Tiene un diseño psicológico?
Hay muchas maneras diferentes de hacer una pregunta y, dependiendo de cómo se haga, las respuestas pueden estar más
cerca o más lejos de la realidad. Por ejemplo, una pregunta de encuesta que intenta establecer si las personas siguen buenas
prácticas de higiene puede preguntar a los participantes si se lavan las manos antes de manipular alimentos. La investigación
muestra que la mayoría de las personas responderá que sí, independientemente de si es cierto o no. Un diseño psicológico
supera el 'sesgo de deseabilidad social'.
¿Es completo?
Mucha gente cree que si una encuesta de compromiso le da a la empresa un puntaje alto, es sinónimo de tener una buena cultura. Sin
embargo, si bien el compromiso es ciertamente una parte importante de la cultura, solo le da una dimensión. La cultura de seguridad
del producto es un tema amplio, y centrarse en un área estrecha significa que se perderán partes vitales. Evaluar a las personas, el
propósito, el proceso y la proactividad en el contexto de la cultura de seguridad del producto brinda una visión general completa de la
organización y las áreas en las que la seguridad del producto juega un papel clave.
¿Es anónimo y confidencial?
El anonimato y la confidencialidad son esenciales para garantizar que se obtengan respuestas honestas. No se deben
recopilar datos personales, y con la información demográfica es importante equilibrar esto con la cantidad de empleados
(cuanto más pequeño sea el sitio, menos preguntas demográficas se deben usar).
¿Es accesible a una muestra representativa de personas?
Es importante que las encuestas de cultura sean realizadas por un grupo representativo de empleados para brindar datos de la mejor
calidad. Un estudio de investigación de la industria alimentaria encontró que los gerentes obtuvieron puntajes significativamente más
altos que los supervisores y operadores al evaluar la cultura de seguridad del producto de sus empresas (Taylor y Budworth, 2018). La
evaluación debe proporcionarse de tal manera que cada empleado pueda leer y comprender cada pregunta con facilidad. Esto significa
que las preguntas deben estar claramente escritas y traducidas a todos los idiomas pertinentes.
¿Hay tipos de preguntas mixtos?
Los tipos de preguntas deben ser tanto cuantitativos como cualitativos, y lo suficientemente variados para cubrir una amplia gama de
temas culturales. Las preguntas cuantitativas brindarán datos que se pueden medir a lo largo del tiempo, mientras que las preguntas
cualitativas brindan información sobre los sentimientos y opiniones de los empleados que pueden profundizar un tema. Una variación
en los tipos de preguntas, desde clasificación hasta puntuación de hechos y opiniones, así como preguntas abiertas, brinda al usuario
una experiencia más comprometida y más profunda en los datos.
¿Proporciona benchmarking de la industria?
Una evaluación que da una idea de cómo una empresa se compara con otras permite a las empresas comparar sus
puntajes con organizaciones similares.
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Otras lecturas
• Una cultura de seguridad alimentaria: un documento de posición de la Iniciativa mundial de seguridad alimentaria (GFSI) 2018
• Una herramienta para que los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley diagnostiquen culturas en buenos operadores comerciales (FBO), Agencia de Normas Alimentarias del Reino Unido, 2012
• Un enfoque de la cultura de seguridad de los productos, curso de formación BRCGS
• BRCGS Excelencia en cultura de inocuidad de los alimentos
• BRCGS Food Safety Culture Excellence, Plantilla de plan de acción
• BRCGS Global Standard Food Safety, Interpretation Guidelines: el último número se puede comprar en el sitio web de
BRCGS o descargarlo de BRCGS Participar
• Excelencia Cultural
• The 'A' in Culture: A Toolbox to Drive Positive Food Safety Behaviours, Laura Dunn Nelson, Julia Bradsher y Bertrand
Emond, revista Food Safety, octubre de 2018
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BRCGS
UNA GUÍA DE MEJORES PRÁCTICAS PARA LA
CULTURA DE SEGURIDAD DE PRODUCTOS
¿Por qué BRCGS?
BRCGS es una marca global líder en el mercado que ayuda a generar confianza en la cadena de suministro. Nuestros Estándares globales para la inocuidad de los
alimentos, el envasado, el almacenamiento y la distribución, los productos de consumo, los agentes y corredores, el comercio minorista, libre de gluten, basado en
plantas y ético y el abastecimiento responsable establecen el punto de referencia para las buenas prácticas de fabricación y ayudan a brindar seguridad a los clientes.
que sus productos sean seguros, legales y de alta calidad.
Brindamos ayuda a las marcas a través de nuestras publicaciones, programas de certificación, eventos, capacitación y biblioteca de información en
línea, BRCGS Participar.
Nuestro mensaje es claro: contamos con los esquemas más rigurosos y los auditores más capacitados para brindarle los mejores resultados
posibles.
Descubra cómo podemos ayudarlo más visitando brcgs.com o enviando un correo electrónico a enquiries@brcgs.com
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