TEMA 37

Temario General de la ESTT - OEP 2011
Grupo de Materias Generales
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TEMA 37
MODERNIZACIÓN Y CALIDAD EN LAS ADMINISTRACIONES
PÚBLICAS.LA
ADMINISTRACIÓN
AL
SERVICIO
DEL
CIUDADANO.GESTIÓN DE LA CALIDAD.GESTIÓN DEL CAMBIO Y
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
1. MODERNIZACIÓN Y CALIDAD EN LAS ADMINISTRACIONES
PÚBLICAS
1.1. Introducción.
1.2. De la antigua burocracia como modelo gestión pública a la
actual gerencia de la calidad
1.3. La Globalización
1.4. Hacia un nuevo modelo de gestión pública
2. LA ADMINISTRACIÓN AL SERVICIO DEL CIUDADANO.
2.1. Identificación de las demandas de los ciudadanos
2.2. Características de la nueva administración pública
3. GESTIÓN DE LA CALIDAD
3.1. Modelos de Gestión de la Calidad
3.2. Medir para mejorar
3.3. Los principales conceptos de la planificación
3.4. De los sistemas de información al cuadro de mando integral
3.5. Modelos de calidad y excelencia
3.6. Medidas de percepción
4. GESTIÓN DEL CAMBIO Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
4.1. Concepto
4.2. La gestión del conocimiento
4.2.1 La era del conocimiento
4.2.2 Historia de la gestión del conocimiento
4.2.3 Definición de la gestión del conocimiento
4.2.4 Los objetivos de la gestión del conocimiento
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MªGracia Ruiz de Peralta Valero
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1. MODERNIZACIÓN Y CALIDAD EN LAS ADMINISTRACIONES
PÚBLICAS
1.1. INTRODUCCIÓN
En la actualidad conceptos como gestión de la calidad,
administración al servicio del ciudadano o gestión del cambio ya parece
que forman parte del panorama político y administrativo propio del siglo
XXI.
Sin ser tampoco necesario retroceder al “vuelva usted mañana de
Larra” es importante efectuar un breve repaso histórico que nos permita
comprender un poco mejor la realidad actual.
Dos aspectos han influido en el actual modelo de gestión pública:
Los grandes cambios que ha sufrido la sociedad española y la
globalización:

Desde 1975 año en que se produjo la muerte de Franco
hasta el actual 2011 han transcurrido más de treinta años en
los que España ha tenido que transformarse a marchas
forzadas en un Estado integrante de la Unión europea unido
al Euro en primera vuelta .

A nivel internacional, el mundo sufre un proceso de
globalización y en ocasiones, no sólo afecta a la gerencia
pública sino también a la sociedad española a la que le
cuesta asimilar de golpe tantos y tan variados cambios.
1.2 De la antigua burocracia como modelo gestión pública a la
actual gerencia de la calidad
La burocracia fue una gran construcción del capitalismo y de la
modernidad. Según Weber fue una construcción que se impuso en los
países protestantes que a su vez fueron los primeros en desarrollar el
capitalismo.
La burocracia surgió porque el capitalismo necesitaba una
seguridad pública que se traducía en seguridad jurídica.
Para que la ley se cumpliera se necesitaba un sistema de
administraciones cuya principal lealtad era la de servir a la Ley y al
Derecho de forma que tanto el político como el funcionario sólo actuaban
en base a lo que las leyes les indicaban.
La burocracia así entendida se creó como patrón necesario para
garantizar una seguridad jurídica y por lo tanto no podía ser entendida sin
el imperio de la ley.
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Hacia mediados de los 70 el sistema burocrático se alteró ya que,
junto con otras, hubo una crisis acerca de cuáles eran los servicios que
debía prestar el Estado.
Se planteó entonces la idea de que no podía existir una
administración que se limitara a ejecutar la Ley En la actualidad aunque
no desaparece el control de legalidad aparece un agente que ejecuta la
política a través de un instrumento denominado contrato de gestión. Nos
alejamos así de la jerarquizada burocracia y entramos a ejecutar este
nuevo modelo de gestión pública .
De la burocracia como paradigma de la racionalidad administrativa
se pasa a la nueva gobernanza a una nueva GESTIÓN PÚBLICA, un
nuevo modo de gobernación característico de una sociedad compleja
denominado GOBERNANZA en la que existe decisión discrecional y
donde al final hay que optar entre alternativas técnicas y políticas todas
igualmente válidas.
1.3.LA GLOBALIZACIÓN
La actual globalización que se ha instalado a nivel internacional
está produciendo una ruptura del orden de Estado y está impactando en la
acción política y la gestión pública de múltiples formas .
La gestión pública se transforma con la globalización .Ya no basta
con que las Administraciones públicas como organizaciones actúen de
forma objetiva eficaz y eficiente. Diversos procesos confluyen y están
transformando definitivamente la gestión pública:

En primer lugar la discreccionalidad pasa a impregnar casi
todo el actuar administrativo. La complejidad y dinamicidad
impiden que la ley y los reglamentos puedan programar el
actuar administrativo. Las demandas por nuevos arreglos
institucionales deben asegurar la transparencia control y
responsabilidad de los políticos gestores.

En segundo lugar la administración pública se hace
crecientemente interorganizacional. Y esto plantea
competencias renovadas en la dirección pública.

La gestión pública se diversifica y complejiza: Por un lado las
funciones administrativas se diversifican, por otro lado la
mayoría de los bienes públicos de nuestro tiempo se hacen
intederpartamentales o transversales.
Ni la seguridad ciudadana, ni la prevención de la salud, ni la gestión
de la política inmigratoria, ni el fomento de la competitividad, ni la calidad
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de la educación pública son bienes ya de intereses generales cuya
realización depende de un solo departamento. Todas las grandes políticas
públicas se han hecho transversales dentro de cada Administración y
esto exige una capacidad de gestión pública transversal que ha de
superar el exceso de líneas jerárquicas.
La gestión pública es cada vez más gestión del conocimiento
.Captar el conocimiento necesario para la toma de decisiones lo cual
obliga a ir más allá de los informes técnicos y la participación ciudadana
tradicionales.
El estado democrático de derecho sigue siendo la instancia decisiva
pero su papel cambia .Como ha señalado Dick Messner el Estado deberá
renunciar a ser el solucionador omnipotente de todos los problemas
delegando hacia arriba de modo que la arquitectura de la globabilidad
vaya asentándose sobre núcleos regionales eficientes.
Están así surgiendo los contornos de una sociedad en red en la que
el Estado cumple funciones de articulación e integración hacia dentro y
hacia fuera y en la que también las instituciones no estatales y las
empresas han de asumir responsabilidades por el desarrollo.
La globalización no ha debilitado a los estados que siguen siendo
los actores clave en la arena política interna e internacional. Pero están
cambiando sus roles. Los estados dejan de ser proveedores universales
para convertirse en catalizadores, protectores orientadores negociadores,
constructores de consensos.
“Hay que organizar los gobiernos alrededor de los problemas”(Tony
Blair). La transversalidad de políticas públicas entre ministerios optimiza la
eficacia de los mismos pues son necesarias unidades políticas
interadministrativas.
En este nuevo modelo de gestión pública para adoptar decisiones
y ejercer un buen gobierno hay que involucrar a un número importante de
actores de la vida cultural y económica de un país haciéndose necesario
implantar estrategias y a posteriori medir si esas estrategias han sido
eficaces y por lo tanto se ha conseguido llegar a los objetivos
establecidos.
Es importante diferenciar entre reforma y organización: La reforma
es un movimiento ocasional mientras que la modernización implica un
cambio administrativo.Pero ¿Qué está sucediendo en la sociedad ?¿Por
qué se le piden nuevas funciones a la la administración?
Como señala el profesor Carles Ramió Matas” Es habitual que a la
Administración pública contemporánea reflexione sobre sus problemas de
legitimidad y credibilidad social. La Administración pública va perdiendo su
vigor formal derivado de la fortaleza inherente al concepto de Estado
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clásico y se ha transformado en un instrumento que capta recursos para
transformarlos en servicios directos e indirectos a los ciudadanos. Los
ciudadanos, en su acepción actual, se han convertido en propietarios”
políticos y económicos de la Administración y le exigen resultados. “
2. LA ADMINISTRACIÓN AL SERVICIO DEL CIUDADANO
La administración desde esta nueva perspectiva de modernización
se presenta con la intención de servir al ciudadano.
2.1 IDENTIFICACIÓN
CIUDADANOS
DE
LAS
DEMANDAS
DE
LOS
Al estar a su servicio lo primero que deberá la administración ,es
conocer las demandas de servicio que precisan los ciudadanos. Es decir,
debemos saber qué quieren como paso previo a la implementación de un
plan estratégico (gestión de la calidad) que establecerá a dónde queremos
llegar (el objetivo es siempre el mismo: satisfacer las demandas de los
ciudadanos).
Como último paso se deberá ,a continuación, medir si se han
cumplido los objetivos recogidos en la planificación.
Todo ello forma parte de ese nuevo modelo de gestión pública, se
trata en definitiva de una nueva forma de dirigir la administración.
Se podría decir que se trata de un management público pero es
precisamente esa naturaleza pública la que hace que no se pueda hablar
de un management semejante al de la empresa privada.
2.2 CARACTERÍSTICAS DE LA NUEVA ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA
¿En qué se caracteriza esta nueva administración pública al
servicio del ciudadano? La OCDE define la administración al servicio
público como una administración receptiva que responde a las
necesidades de los ciudadanos, es accesible y fomenta la participación
activa.
A esta nueva administración se le exige que sea :

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COMPRENSIBLE Las administraciones públicas serán
comprensibles si su entramado administrativo no es opaco.
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
RESPONDE
A
LAS
NECESIDADES
DE
LOS
CIUDADANOS Las administraciones responden a las
necesidades de los ciudadanos cuando en la acción de
gobierno concretada en el diseño de políticas públicas se
atiende a sus demandas.

ACCESIBLE
Los
ciudadanos
exigen
que
las
administraciones dispongan de horarios, niveles de
información y formas de comunicación totalmente accesibles
y comprensibles.

CON PARTICIPACIÓN ACTIVA Buena parte de la actividad
administrativa mejoraría por una mayor participación de los
usuarios en la prestación de servicios cuyas opiniones fueran
tenidas en cuenta para mejorarlos así como con la
participación de los empleados públicos en la mejora de la
prestación de los servicios.
Conocedores y expertos en la materia como por ejemplo Antonio
Puig en su libro ”Por una Administración Pública bien educada” BCN Metrópolis
página 116, afirma que una administración receptiva debe tener las
siguientes finalidades: Simplificar los procesos administrativos para que el
ciudadano sepa quién decide ,quién tiene responsabilidades, quién asume
competencias.
Se trata por lo tanto de:
o Ser transparente en la toma de decisiones y en la gestión
o Oir educadamente a los ciudadanos tanto en la toma de
decisiones como en la gestión de los asuntos públicos
o Atender las necesidades de los ciudadanos
o Acercar la administración a los ciudadanos
o Mejorar la comodidad de las oficinas
o Comunicarse con los ciudadanos mediante un lenguaje y
unos medios sencillos y claros.
Durante los últimos años las administraciones han emprendido
diversas acciones para hacer realidad esta receptividad como por ejemplo
la tramitación telemática (ley de 11/2007) o el teléfono de información
Administrativa 060.
La propuesta de hacer una administración receptiva da lugar a que
las administraciones deban reinventarse desde el punto de vista del
ciudadano.
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Sin embargo, esta demanda es especial pues hay pocas señales
competitivas recibidas del mercado al ser las competencias
administrativas exclusivas de la administración.
Por ello los servicios públicos en su ánimo de servir al ciudadano
deben apoyarse en un buen sistema de información .También deberán
priorizar las demandas y atender a intereses contrapuestos, esto es la
Administración al dar servicio a todos los ciudadanos en ocasiones se
encontrará frente a intereses contrapuestos.
A la vez en la estructura de la oferta deberá tenerse en cuenta que
debe respetarse la igualdad de trato para todos los ciudadanos y que
debe existir una igualdad en la distribución espacial y temporal de los
servicios.
3. GESTIÓN DE LA CALIDAD
Esta administración al servicio del ciudadano se plasma en
sistemas de gestión de la calidad total cuya finalidad es precisamente
servir al cliente
Se habla de calidad en la dirección, en los procedimientos, en las
relaciones internas y en los servicios al ciudadano.
Se trata de establecer la utilización de indicadores para el
desarrollo, la mejora y la transparencia en la gestión de los servicios
públicos.
La preocupación en el sector público por la rendición de cuentas,
por el control de costes, por la evaluación de la eficiencia o la calidad de
los servicios no es una novedad pero aún no se puede afirmar que sea
una práctica general.
El uso de medidas indicativas para la toma de decisiones o para la
asignación de recursos se suele extender de la mano de iniciativas
modernizadoras o de cambio a la Administración Pública.
3.1 MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
La planificación estratégica, los sistemas de calidad o los modelos
de excelencia son las guías de referencia más utilizadas .Bajo estos
referentes servicios y funcionarios públicos deben acostumbrarse a
establecer sus propios mecanismos de medida y evaluación y también a
someterse al control externo y a la comparación con otros.
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Los responsables de las instituciones y de los ciudadanos deben
afrontar las exigencias compaginando las cuestiones internas con los
requerimientos del entorno. Se trata de aplicar evaluaciones basadas en
los resultados obtenidos en relación a las expectativas de aquellos a
quienes se sirve.
La actuación pública no ha de estar ligada ha de pasar por la
aplicación de diferentes modalidades de evaluación y por la escucha de
unos ciudadanos que piden cada vez con mayor claridad resultados en
términos reales.
Si los resultados no se controlan parece que importa poco revisar lo
que se hace y cómo se hace. pero cada vez más la sociedad necesita la
justificación de todas y cada una de las actividades públicas.
3.2 MEDIR PARA MEJORAR
Como referentes en la administración pública se han tomado los
modelos de gestión ensayados en el ámbito de producción de servicios
privados.
La planificación estratégica, la dirección por objetivos , la gestión
de la calidad y el cuadro de mando integral son algunos de los modelos de
gestión adoptados por las organizaciones basado en la idea de que ”Si se
puede medir se puede gestionar”
La cultura del control de resultados y de la evaluación ha de
entenderse como el pilar fundamental para el desarrollo de este ciclo de
mejora y de esta nueva administración gestora y al servicio del ciudadano.
La situación actual es que al no existir una normativa específica de
control de la gestión se obliga a los responsables a la construcción y
definición de su particular sistema.
Hace más de tres décadas que irrumpió en España una corriente
de nuevos gestores públicos comprometidos en proyectos de reforma y
modernización de la Administración. La planificación estratégica o la
gestión de la calidad son los modelos referentes.
3.3 LOS PRINCIPALES CONCEPTOS DE LA PLANIFICACIÓN
Concepto de planificación Planificar es un proceso de exploración
para definir las prácticas que ha de acometer una organización al objeto
de alcanzar una situación deseada en un período de tiempo.
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El punto de partida es siempre un análisis de la situación, es decir
cómo es la organización o estado de la política pública que se quiere
abordar.
A continuación se define la visión que es lo que se quiere alcanzar
y para llegar a esa visión se definen las estrategias o etapas.
La Dirección por objetivos ha sido la herramienta directiva más
frecuentemente utilizada.
Hay múltiples tipos de planes en función de los objetivos que se
persigan.
Según el intervalo temporal se puede hablar de:
 Planificación estratégica (largo plazo).
 Planificación táctica (medio plazo ) y
 Planificación operativa corto plazo.
El despliegue de los planes (Instrumentos de soporte de los
diferentes factores que conforman la planificación) se realiza a través de
programas que no son más que la definición y ordenación de actividades.
Las grandes fases que podemos fijar para el desarrollo de planes o
programas son la de formular implementar y evaluar.
Seguimiento y control de gestión
El seguimiento y control de gestión es el sistema de información del
cumplimiento del plan. Se configura desde la primera etapa estableciendo
la previsión de resultados, los elementos de control y los indicadores.
Indicadores
Formular indicadores es convertir datos u observaciones en
información relevante para la toma de decisiones.
Un indicador ha de ayudar al menos a conocer la evolución de una
actividad o proceso de trabajo; se convertirá en un indicador de gestión si
es una medida que permite el seguimiento
Tipología de indicadores
Existe una amplia tipología de indicadores. Para el seguimiento de
los aspectos de la gestión que tiene que ver con la utilización de recursos
y consecución de resultados se puede definir:

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Indicadores de economía Ponen en relación la utilización
prevista y la utilización real de recursos.
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
Indicadores de eficacia Relación
esperados y resultados reales.

Indicadores de eficiencia Relaciones entre los recursos
empleados y los resultados obtenidos.

Indicadores de efectividad Introducen información sobre la
adecuación de los resultados obtenidos a los niveles de
calidad de satisfacción.
entre
resultados
Más recientemente se vienen utilizando denominaciones como:
 Indicadores de excelencia Para establecer la calidad desde
la óptica del usuario.
 Indicadores de sostenibilidad Medidas que permiten
garantizar la actuación y supervivencia a largo plazo de la
organización y de su entorno.
 Indicadores de equidad establecidos para el seguimiento
de la posición de los grupos socialmente más
desfavorecidos.
Las posibilidades son ilimitadas. Los indicadores tendrán una función
descriptiva o valorativa, podrán ser preactivos o reactivos y podrán
provenir de datos cualitativos o cuantitativos.
Para confeccionar un sistema de información a partir de indicadores de
gestión hay que asegurar que sean fiables (que exista posibilidad de
verificación), objetivos ,claros y sobre todo relevantes para el propósito
que pretendemos .
El esfuerzo para mantener un sistema de indicadores ha de estar
compensado con el valor añadido que aportan.
3.4 DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN AL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
El concepto de control de gestión y las herramientas diseñadas
para el mismo han venido evolucionando rápidamente y en la misma
dirección que las perspectivas de evaluación, planificación o gestión de la
calidad.
Históricamente el control se ha circunscrito a control de legalidad y
control presupuestario. Actualmente se promueve la elaboración de
cuadros de mando con una enumeración detallada de objetivos para cada
área clave.
Se contempla como un instrumento de información periódica a la
dirección .Además de medir el progreso ha de facilitar la identificación de
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posibilidades de mejora. Y contribuir a establecer objetivos realistas
basados en hechos y previsiones cuantificadas.
El referente más actual es el de cuadro de mando integral
formulado en 2001 por el profesor Richard Kaplan.
Se estructura en torno a cuatro perspectivas:
1. La perspectiva financiera
2. El enfoque de los ciudadanos
3. El plano de procesos internos de las organizaciones
4. La visión del aprendizaje y la superación.
Por cada perspectiva se han de seleccionar los indicadores que
respondan a los factores críticos de éxito. Los datos de ejecución de
presupuesto serán las fuentes de indicadores financieros.
La evolución de la demanda tiene como indicadores el enfoque de
los ciudadanos.
3.5. MODELOS DE CALIDAD Y EXCELENCIA
Los principios de los sistemas de calidad y los modelos de
excelencia están penetrando como elementos de inducción a la mejora
global del desempeño organizacional y como vía de obtención de
reconocimiento de esos esfuerzos.
EL RD 951/2005 establece el marco general para la mejora de la
calidad en la AGE y contempla la posibilidad de que el conjunto de
organismos públicos pueda obtener certificaciones de excelencia de la
AEVAL.
La AEVAL es la agencia Estatal de Evaluación de las Políticas
públicas y Calidad de los servicios a la cual se le han atribuido las
competencias relativas a este procedimiento para todas las
administraciones públicas.
Existe la posibilidad de utilizar diferentes modelos de referencia y
todos ellos son herramientas de autoevaluación para facilitar un
diagnóstico a partir del cual configurar planes de acción para la mejora.
El modelo EFQM de excelencia es el más generalizado tiene una
versión adaptable para la Administración Pública a través de la sección de
calidad de los servicios públicos de la página web de la AEVAL
(http://www.aeval.es)
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Los principios de la calidad y de la excelencia que nos pueden ayudar
a situar la reflexión sobre indicadores son :
o Orientación hacia los resultados
o Orientación hacia los ciudadanos
o Liderazgo y constancia en los objetivos,
o Gestión por procesos y hechos
3.6 MEDIDAS DE PERCEPCIÓN
Son los datos que provienen directamente de los grupos de interés
siendo las más frecuentes son las encuestas o sondeos.
A través de cuestionarios estructurados se pueden obtener la
valoración de diferentes aspectos del servicio.
Los cuestionarios de satisfacción de los usuarios deben contener
preguntas sobre los principales atributos de calidad del servicio como :
 Instalaciones
 Localización,
 conservación,
 comodidad.
 Organización
 Medios de contacto
 Procedimientos oferta
 Profesionales, profesionalidad, empatía, amabilidad.
 Nuevos atributos Imagen general
 Responsabilidad social
Medidas de rendimiento Estas medidas son de carácter interno,
las que se establecen para el seguimiento, comprensión y control de las
actividades.
En el criterio resultados en los clientes los indicadores versarán
sobre la utilización o demanda del las diferentes tipologías de servicios, el
número y tratamiento de quejas o reclamaciones, evolución de ratio
población oferta usos o cualquiera otros relacionado con lo producido.
Memorias de gestión: reconstruyen el devenir del conjunto de
información durante un período (suelen ser anuales) y han de consolidar
datos para el cierre de un ciclo de planificación y revisión y el inicio de
otro.
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Informes de seguimiento Concentran los datos de indicadores
pertinentes para cada cierto período de tiempo.
Como ejemplo de gestión de la calidad y transparencia en la
gestión pública dentro del marco del RD951/2005 se encuentran Las
cartas de servicio que son un medio para comunicar expresamente a los
ciudadanos las responsabilidades y compromisos de un servicio y también
los mecanismos de seguimiento y evaluación que se utilizan, su utilización
está sirviendo para familiarizar la práctica de la medición y la rendición de
cuentas a un gran número de gestores y ciudadanos.
4.GESTIÓN DEL CAMBIO Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Todo lo expuesto anteriormente nos lleva a la conclusión de que
efectivamente la realidad administrativa ha cambiado, para que se
produzca ese cambio el mismo ha de ser gestionado. Los cambios de los
modelos organizativos no se han producido por inercia sino que se han
gestado a partir de la gestión del conocimiento.
Los conceptos gestión del cambio y gestión del conocimiento
aparecen estrechamente vinculados, pues para gestionar el cambio se ha
de gestionar el conocimiento. La gestión del cambio en la administración
se ha hecho incorporando a la administración conceptos de management
privado.
4.1 GESTIÓN DEL CAMBIO
La Gestión del cambio abarca la definición de acciones, medios y
recursos necesarios para facilitar el proceso de cambio generado por la
implantación de un nuevo proceso que conlleva cambios en la forma de
trabajar de las unidades e incluso la redefinición de otros procesos
relacionados.
El objetivo del proceso es alinear la cultura, las personas, la
estrategia y la gestión económica, consiguiendo de esta forma, una
optimización del uso de los recursos y una mejor gestión de riesgos e
impactos.
La gestión del cambio implica un sistema de Calidad en la
dirección, en los procedimientos, en las relaciones internas y en los
servicios al ciudadano la cual se realizará con los instrumentos definidos
en la gestión de la calidad.
La gestión de la calidad parte del conocimiento del estado de la
organización y del entorno y mediante la mejora continua trata de llevarla
a estados cercanos a la excelencia.
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Muchos autores cuando se trata de la administración, se preguntan
si es objetivamente posible aplicar las técnicas de gestión de la calidad , si
puede mejorarse o por el contrario, es una organización estática incapaz
de sufrir un proceso de mejora continua. Todo ello implica una gestión del
cambio, es decir ,la implantación de la gestión de la calidad en la
administración no puede ni debe presentarse como una reforma radical de
la misma .Ha de partirse de algo mucho más elemental y sencillo: La
Administración pública como cualquier organización pública o privada, es
susceptible de mejora, puede dar un paso adelante todos los días, en eso
consiste la gestión del cambio, en ser conscientes de esa realidad para a
posteriori alcanzarla a través de la gestión de la calidad.
Como paso previo a la implantación de un plan de calidad se
gestiona un cambio en la gestión de cualquier organización, no hay
gestión de la calidad sin que previamente se hayan fijado unos objetivos
iniciales de cambio ya no en la estructura de la misma sino en cuál es la
meta que se desea alcanzar. Sin la intención de cambiar no se pueden
fijar esos objetivos.
4.2 LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Desde la más remota antigüedad el progreso de la humanidad ha
estado estrechamente unido al desarrollo de los conocimientos y su
capacidad, no sólo de generarlos sino también de distribuirlos y
almacenarlos ya que estas dos últimas actividades son elementos
fundamentales para que los conocimientos del hombre se incrementen.
Desde épocas muy remotas los pueblos sabios han asegurado la
sucesión apoyada en la transferencia en profundidad de los conocimientos
a la generación siguiente. Como lo indicó el director de Forbes Richard
Karlgaard El capital intelectual desde luego ha sido un factor decisivo en el
surgimiento de civilizaciones, organizaciones e individuos
4.2.1La era de los conocimientos
Hoy día en la producción de bienes y servicios se hace un uso cada
vez más intensivo de los conocimientos a diferencia de los procesos de la
era industrial en los que se utilizaba la mano de obra y capital. La
necesidad de aprovechar mejor este conocimiento dio lugar al
denominado en inglés knowledge Management, gestión del conocimiento.
Mientras las instituciones y en especial las empresas buscan
nuevas fórmulas de aumentar la productividad de los trabajadores que
utilizan los conocimientos y de gestionar estos, crece en todo el mundo el
interés por los conceptos y prácticas de esta disciplina.
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De hecho fue la convergencia de varias tendencias la que provocó
la necesidad y la urgencia por desarrollar métodos explícitos, rigurosos y
sistemáticos para gestionar lo mejor posible los conocimientos,
compartiéndolos de forma efectiva y eficiente.
Entre estas tendencias cabe destacar las siguientes:
El uso intensivo que actualmente se hace de los conocimientos
para la creación y desarrollo de cualquier producto o la prestación de
cualquier servicio.
La utilidad de los conocimientos cada día que pasa los
conocimientos tienen un ciclo de vida más corto, lo que se denomina
proceso de obsolescencia.
La comprensión del tiempo y la geografía que llevaron a cabo la
tecnología de la información y las comunicaciones de modo que el hic et
nunc esto es el aquí y el ahora dejó de ser una frase para convertirse en
una realidad.
4.2.2 Historia de la gestión del conocimiento
El hito más importante que sin duda marcó un punto de inflexión,
hasta tal punto que es ahí donde verdaderamente se inició la sociedad del
conocimiento fue al finalizar la segunda Guerra Mundial en los EEUU.
Allí los soldados que regresaban a sus hogares en lugar de
ofrecerles tierras, trabajo, continuar en el propio ejército o dinero como era
lo tradicional se les ofreció la posibilidad de una beca para ir a la
universidad. Es decir, la posibilidad de acceso a conocimientos .La
mayoría lo aceptó lo cual hizo que EEUU pasara a ser una potencia
mundial en lo que a conocimiento se refiere.
Otro paso anterior hacia ese liderazgo de conocimientos había sido
cuando los EEUU acogieron a todos los científicos perseguidos por los
regímenes totalitarios. Científicos como Einstein, Teller y Fermi hicieron de
los EEUU la potencia intelectual más importante de la historia.
En definitiva, en la sociedad postindustrial el conocimiento es el
factor determinante del desarrollo y su importancia en términos
económicos es también evidente.
Ante la importancia que supone el valor económico del
conocimiento aparece la necesidad ineludible de proporcionar a los
usuarios los conocimientos que necesitan, donde los necesiten, cómo y
cuando los necesiten. Esto es, proporcionar los conocimientos en el
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momento oportuno (just in time) haciéndose necesario gestionar los
conocimientos.
La gestión del conocimiento no puede ser como lo señaló Bill Gates
en su libro” Los negocios en la era digital “ un término que lo mismo que
antes sucedió con la reingeniería de procesos ,ha llegado a abarcar e
incluir cualquier cosa que el hablante quiera significar cuando lo utiliza,
sino que debe ser el que lleve los conocimientos correctos a la persona
que los necesite. Just in time con el objeto de que pueda resolver el
problema que desee con prontitud y eficacia.
4.2.3 Definición de gestión del conocimiento
La gestión del conocimiento consiste en poner a disposición del
conjunto de miembros de una institución,de un modo ordenado, práctico y
eficaz, además de los conocimientos explicitados ,la totalidad de los
conocimientos particulares, esto es tácitos de cada uno de los miembros
de dicha institución que puedan ser útiles para el más inteligente y mejor
funcionamiento de la misma y el máximo desarrollo y crecimiento de dicha
institución.
Ello implica:

Concepción del trabajo en equipo

Considerar los conocimientos como algo fundamental,
imprescindible y rentable al ser sinónimo de eficacia.

Abrir la puerta a la investigación sobre descubrimiento de
conocimientos.
La Gestión del Conocimiento puede considerarse como el proceso de:
1.
Integrar la información sobre todo en forma de
conocimientos, accediéndola, organizándola,
almacenándola, buscándola, recuperándola, navegando por
ella, codificándola y catalogándola.
2.
Extraer sentido de la información incompleta.
3.
Renovar la información, asegurando su continuidad a través
de procesos alimentados por personas y suplementados por
herramientas de tecnologías de la información.
Se puede comenzar una iniciativa
conocimiento realizando los siguientes pasos:
Autor:
MªGracia Ruiz de Peralta Valero
de
gestión
de
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Temario General de la ESTT - OEP 2011
Grupo de Materias Generales
Elaborado en 2011
1. Integrar la información procedente de múltiples fuentes tanto
externas como internas a la institución.
2. Crear múltiples caminos para realizar conexiones persona a
persona y persona a información y viceversa
3. Explotar todas y cada una de de las formas de de establecer
las conexiones; sistemática, auto selección, aleatoria o
cualquiera combinación de ellas.
4.2.4 Los objetivos de la Gestión del conocimiento
Autor:

Hacer que las instituciones en general actúen tan
inteligentemente como sea posible para asegurar su
viabilidad y éxito global.

Darse cuenta del mejor valor activo de sus activos de
conocimientos.
MªGracia Ruiz de Peralta Valero
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Temario General de la ESTT - OEP 2011
Grupo de Materias Generales
Elaborado en 2011
BIBLIOGRAFÍA Y LEGISLACIÓN.

Servir al ciudadano Jordi López Camps Albert Gadea Carrera
Ediciones Gestión 2000 SA Páginas 40 a 50.

De la burocracia al management ,del management a la
burocracia,Las transformaciones de las Administraciones
Públicas de nuestro tiempo Joan Prats i Catalá INAP Madrid
2005 pag 24,25,46,59 y 99

La utilización de indicadores para el desarrollo de la mejora y
la transparencia en la gestión de los servicios públicos
Carmen Mayoral Peña Pag 74 a 84

La gestión del conocimiento Anselmo del Moral,Juan
Pazos,Esteban Rodriguez Alfonso Rodriguez Patón,Sonia
Suárez Thomson 2007 Capítulos 1 y 2.
Autor:
MªGracia Ruiz de Peralta Valero
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