Tema 38. Las técnicas de gestión pública. La dirección por objetivos

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TEMA 38
LAS TÉCNICAS DE GESTIÓN PÚBLICA. LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS.
LA
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA.
LA
PROGRAMACIÓN
DE
PROYECTOS. OTRAS TÉCNICAS MODERNAS DE GESTIÓN.
1. LAS TÉCNICAS DE GESTIÓN PÚBLICA.
Eficacia y gestión pública.
Casi todas las actividades de de las empresas o administraciones privadas y de
los ciudadanos están condicionadas por el buen y correcto funcionamiento de
las administraciones públicas. A los particulares ya no les basta la existencia de
servicios públicos, sino que piden y demandan la calidad y eficacia del servicio.
Por ello, no es de extrañar que la Sentencia del Tribunal Constitucional
178/1989, de 2 de noviembre declaró lo siguientes: “Si la Constitución
Española proclama expresamente en su artículo 1.1 que España se constituye
en un Estado social y democrático de Derecho, una de sus consecuencias es,
sin duda, la plasmación real de sus valores en una organización que,
legitimada democráticamente, asegure la eficacia en la resolución de los
conflictos sociales y la satisfacción de las necesidades de la colectividad, para
lo que debe garantizarse la existencia de unas Administraciones Públicas
capaces de cumplir los valores y principios consagrados constitucionalmente”.
El concepto de eficacia se refiere a la habilidad de una organización para
alcanzar los objetivos relacionados con su misión, es decir, para cumplir con su
mandato institucional. Ello se puede realizar a corto, medio o largo plazo o
combinando de alguna forma las tres perspectivas, pero siempre desde la
conciencia de que la cooperación entre todos los implicados es la clave del
éxito. La construcción de un propósito o propósitos comunes y la satisfacción
de los mismos constituye la clave del éxito a los efectos de este trabajo. La
eficiencia, sin embargo, es un concepto que se refiere a conseguir con el
mínimo de recursos un determinado resultado o a conseguir el máximo de
productos con un nivel dado de recursos. En suma, la eficiencia conecta
recursos a esfuerzos y la eficacia conecta productos a objetivos.
Antecedentes: evolución de las teorías de gestión pública.
Al estado actual de estudio de la administración se ha llegado a través de
avances graduales de la historia. Las diferentes teorías de la administración
han valorado en mayor o menor medida una serie de variables básicas:
- TAREAS trata del nivel operacional o trabajo de los obreros.
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ESTRUCTURA trata el nivel de departamentos y de relaciones entre
ellos.
PERSONAS estudia el comportamiento humano en el trabajo
AMBIENTE trata de la relación con el entorno, el concepto de empresa
como sistema abierto.
TECNOLOGÍA trata de la informática, matemáticas, que se han
incorporado a las tareas de administración y que han supuesto un
avance muy importante.
La teoría de administración comenzó haciendo énfasis en las tareas a través de
las escuelas de administración científica de Taylor, continuó haciendo énfasis
en las estructuras a través de la escuela clásica de Fayol, la teoría
estructuralista, y la teoría de la burocracia, continuó poniendo énfasis en las
personas a través del enfoque humanístico de la teoría del comportamiento y
del desarrollo organizacional. Seguidamente se fijó en el ambiente concediendo
importancia a la relación de la empresa con el entorno externo y la principal
teoría representante es la teoría de sistemas, finalmente se dio énfasis a la
tecnología siendo representada por la teoría contingencial. En un principio el
objeto de la administración fue la actividad industrial y después se extendió a
todo tipo de organizaciones humanas.
ESCUELA CIENTÍFICA.
Representante: Taylor (1856-1915) Objetivo:
Aumentar la eficiencia de la empresa a través de la organización del trabajo,
además trabajo a nivel operacional La administración debe estudiarse de forma
científica, es decir, la planificación debe sustituir a la improvisación. Para
comprender su teoría es importante conocer la trayectoria profesional. Primero
fue obrero, después capataz, y jefe de taller, y finalmente ingeniero. (En Japón
los ingenieros tienen que trabajar un tiempo como operarios). Se fija en dos
aspectos:
- Estudio de movimientos necesarios para realizar una tarea
- Determinación de un tiempo estándar por tarea.
A esto se le denomina ORT (Organización Racional del Trabajo) que permite la
especialización del operario. La dirección planifica las tareas y los operarios se
limitan a ejecutarlas y a ser supervisados, además se crean los sistemas de
primas, es decir, se paga más al que produce más, por tanto el obrero es
tratado como “hombre económico”.
TEORÍA CLÁSICA. Representante: Fayol, nacido en Francia a primeros del
siglo XX. Desarrollo su trabajo en el sector metalúrgico y carbonífero, y su
trabajo está avalado por un gran éxito. Objetivo: Aumentar la eficiencia de la
empresa a través de los departamentos y de las relaciones estructurales.
Opuesto a la administración científica, la mirada se dirige desde arriba hasta
abajo..FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA:
- Técnicas, relacionadas con la producción de bienes y servicios.
- Comerciales, relacionadas con compra y venta
- Financieras, relacionadas con la búsqueda y gestión de capitales
- Seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los bienes y
de las personas
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Contables, relacionadas con los balances, costes,
y estadísticas Administrativas, proporcionan labores de dirección y que
comprenden otras cuatro funciones: planificar, organizar, mandar y
controlar.
ENFOQUE HUMANÍSTICO Se centra en la variable personas. Representante:
Elton Mayo, que en 1923 dirigió una investigación en una fábrica textil que se
encontraba en dificultades. Introdujo cierta flexibilidad en la realización de los
trabajadores admitiendo incluso algunas sugerencias de los obreros, se
observó que la productividad aumentaba, e incluso se percibió la existencia de
cierto espíritu de grupo. Por tanto la preocupación básica de esta teoría son las
personas, pero no consideradas aisladamente sino formando grupos, aparece
el concepto de “hombre social” que representa una auténtica revolución en los
temas de administración.
Principios: La productividad es resultante de la integración social, se considera
que el individuo es más productivo cuando está integrado en un grupo El
comportamiento social de los trabajadores está influido por los valores de los
grupos sociales en los que participa, por tanto no es suficiente con considerar
al trabajador de forma aislada Importancia de las recompensas y sanciones
sociales. El trabajador tiene otras metas a parte de las económicas, le
preocupa que la empresa le reconozca y tenga en cuenta sus opiniones
Reconocimiento de la existencia de grupos informales dentro de la empresa,
los grupos informales son grupos amistosos o de intereses compartidos cuyas
relaciones no tienen porque estar necesariamente orientadas al aspecto
laboral. Estos grupos pueden llegar a ejercer una gran influencia en una
determinada situación de trabajo ya que de ellos pueden derivarse
asignaciones de autoridad, no programables desde la dirección Esta teoría
pone énfasis en las relaciones y en los aspectos emocionales, ya que la
persona no sólo tiene un aspecto racional sino también emocional, esto puede
dar lugar a conflictos interpersonales en la organización los cuales van a influir
en el comportamiento del trabajador y por tanto en la eficiencia de la empresa
Como conclusión de este enfoque, primero hay que rechazar la concepción
mecanicista del trabajador que defiende la escuela científica, el
comportamiento del trabajador sólo puede programarse de forma limitada.
2. LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS.
2.1. Introducción: Definición de la dirección por objetivos.
“Un enfoque de dirección, mediante el cual el sujeto y el objeto de dirección
conjuntamente, definen y estructuran los objetivos del sistema y establecen las
áreas de responsabilidad de cada cual, como base para la medición y
evaluación de los resultados a alcanzar".
El nivel de especificación y consecución de los objetivos es directamente
proporcional al nivel jerárquico de que se trata, en un determinado sistema
organizacional. En el nivel superior se sintetizan y generalizan y en los niveles
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inferiores se van concretando hasta convertirse en metas individuales con un
grado de detalle tal, que permita la evaluación individual de los resultados.
La no aplicación de la DPO es una de las debilidades de algunos sistemas
organizacionales, sobre todo en los países en vías de desarrollo, donde los
dirigentes no han interiorizado su importancia en el perfeccionamiento de la
dirección. Esto trae como consecuencia que se repitan esfuerzos, se dejen de
materializar objetivos y se distraigan recursos en actividades y tareas que no
están relacionados a la finalidad del sistema.
La implantación de la DPO no es una tarea fácil, ya que los objetivos no surgen
espontáneamente, sino que es necesario trabajar en su formación correcta y en
su integración sistémica.
Para aquellos que trabajan en la esfera de la producción material, la definición
y establecimiento de objetivos es algo imprescindible. La meta es tan concreta
como la de diseñar un puente o un sistema de desagüe para una comunidad
urbana. En cambio, para el dirigente que tiene que materializar la construcción
de tales diseños, los objetivos no se presentan con tanta claridad y, en
ocasiones, la vorágine del trabajo operativo lo distrae de aspectos esenciales a
resolver, por falta de un conocimiento profundo de las metas que debe alcanzar
cada cual, en las diferentes etapas del proceso constructivo.
El dirigente actúa sobre un sistema artificial, con características diferentes a
aquellos sobre los cuales trabajan otros profesionales, pero con algo común
que consiste en que la finalidad de todo sistema sólo puede alcanzarse a
través de los objetivos que de ella se derivan. Esta afirmación es válida
también para todos y cada uno de los subsistemas que integran la estructura
organizacional. Los objetivos determinan la forma y el contenido que ese
componente debe asumir, así como el estado dentro del cual deben
mantenerse y desarrollarse.
En las condiciones actuales de desarrollo de las organizaciones sociales, el
incremento de su complejidad y el dinamismo de sus cambios, requieren de
métodos y técnicos de dirección capaces de mantener el equilibrio necesario
del sistema, mediante una gestión cada vez más eficiente. En tal sentido, la
DPO es una forma de enfocar y acometer el trabajo de dirección. Es una
herramienta de gran utilidad en la etapa de programación y en la supervisión y
evaluación de resultados.
La esencia de la DPO como enfoque de dirección consiste, en primer lugar, en
utilizar los objetivos del sistema organizacional como criterio evaluativo
fundamental de los resultados que alcanza cada uno de sus elementos y, en
segundo término, como criterio para el diseño, mantenimiento y
perfeccionamiento de la estructura interna del sistema.
2.2. Implantación de la DPO.
La dirección por objetivos (DPO) es una técnica de planificación a través de
un sistema en el que los objetivos específicos se determinan de forma
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conjunta por los diferentes niveles de la organización, se revisa de forma
periódica el progreso hacia los mismos y se conceden incentivos o
premios con base en dicho progreso.
Su principal finalidad es asegurar que los objetivos marcados mejoren la
eficiencia de la organización a través de dos variables fundamentales: la
evaluación del resultado y la motivación del empleado.
De forma esquemática, se plantea el siguiente resumen de las diferentes
etapas a seguir en la Dirección por Objetivos:
·
ETAPA 1: DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS.
Es un proceso de doble dirección: se establecen en primer lugar tanto la misión
como los objetivos globales de la organización. Éstos bajan a los niveles
inferiores que realizan sus aportaciones regresando a la dirección que
establece los objetivos definitivos.
En todo este proceso hay que dar respuesta a las siguientes cuestiones:
-
-
-
-
¿QUÉ SE DEBE HACER? Es necesario en esta primera etapa fijar los
objetivos, las tareas a realizar para alcanzarlos y los recursos técnicos,
físicos y financieros de los que se dispone.
¿CÓMO SE MIDEN LOS RESULTADOS? Es necesario fijar las
unidades de medida para cada objetivo (tiempo, recursos consumidos,
actos administrativos dictados,…). En los casos donde la medición no es
posible, hay que buscar las formulas de evaluación del comportamiento
y acciones del empleado.
¿CUÁL ES LA FECHA PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS? Los
objetivos deben ser alcanzados en el corto plazo.
¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS OBJETIVOS? Hay
que establecer un ranking en función de la importancia que tiene para la
organización cada uno de los objetivos fijados.
¿CUÁL ES LA DIFICULTAD DE LOS OBJETIVOS? Los objetivos deben
constituir un reto para el empleado, pero ser factibles, no irrealizables.
Las características esenciales de los objetivos se sintetizan en el acrónimo
SMART: Specific, Measure, Achievable, Realistic, Timed:
-
Específicos
Medibles
Alcanzables
Realistas
Fijados en el tiempo.
ETAPA 2: INSTRUMENTALIZACIÓN.
Los subordinados deciden el procedimiento a seguir para conseguir el
resultado.La autonomía de los empleados no es plena, está limitada por la
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disponibilidad de recursos y por la necesaria coherencia de la actuación que
debe presidir la organización.
El respeto a los límites anteriores se consigue mediante la
INSTRUMENTALIZACIÓN, que debe ser periódicamente establecida, revisada
y discutida por la organización.
ETAPA 3: RETROALIMENTACIÓN.
Fijación de un calendario de reuniones periódicas entre superior y subordinado
para evaluar resultados y corregir desviaciones.
Entre los principales factores favorables que nos encontramos ante la
utilización de técnicas como las planteadas se encuentran las siguientes:
- Mejora de la evaluación del rendimiento de los subordinados a través de
la comparación de los resultados obtenidos con los objetivos fijados.
- Mayor motivación de los trabajadores: conocen previamente el resultado
a lograr, y han participado en la fijación de objetivos lo que supone que
estén más involucrados.
- Control más efectivo: el sistema ayuda a determinar los puntos de
control.
- Delimita mejor las áreas de responsabilidad.
- Evita la trampa de la actividad.
No obstante, no podemos olvidar que no estamos ante teorías infalibles,
presentando también una serie de desventajas, entre las que destaca su
desconocimiento por parte de los ámbitos directivos, lo que puede suponer una
errónea aplicación. Por otro lado, la planificación a través de la Dirección por
Objetivos corre el riesgo de concentrarse en el corto plazo, descuidando el
cumplimiento de los objetivos a largo plazo.
Por último, es necesario enumerar, por un lado, los factores condicionantes del
éxito o fracaso de la aplicación de estas técnicas, y por otro lado, mencionar la
existencia de algunas fuentes de conflicto y errores principales que pueden
plantearse:
Factores condicionantes del éxito o fracaso:









Autor:
Compromiso de toda la organización para aceptar la APO
Espíritu de superación e innovación: los objetivos establecidos deben
constituir un reto y una innovación.
El sistema de incentivos debe estar vinculado a la planificación
realizada, lo que aumentará la motivación del empleado.
Fijar claridad de metas.
Planificar cuidadosamente el tiempo y los recursos que serán
consumidos.
Diseño a medida: el plan debe diseñarse para cada persona y función.
Retroalimentación.
Proceso de revisión.
Sistema de control y seguimiento: debe realizarse un seguimiento del
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- cumplimiento del nivel de referencia fijado y describir con precisión los
- motivos de los incumplimientos.
Fuentes de conflicto


La asignación de recursos puede suponer una fuente de
competencia entre los diferentes departamentos de la
organización
Resultado financiero vs resultado estratégico
Errores principales



Fijar objetivos no SMART (no realistas, fáciles de alcanzar,
rutinarios,
que
no
dependan
exclusivamente
de
la
organización,…)
No priorizar adecuadamente.
Fijar demasiado rápido el plan de objetivos, sin considerar toda la
información.
3. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
3.1. Concepto de planificación estratégica.
La Planificación Estratégica es un proceso dinámico que desarrolla la
capacidad de las organizaciones para fijarse un objetivo en forma
conjunta y observar, analizar y anticiparse a los desafíos y oportunidades
que se presentan, tanto con relación a la realidad interna como a las
condiciones externas de la organización, para lograr dicho objetivo.
Se considera importante hacer la diferenciación entre el concepto de la
planificación estratégica como proceso de la planificación estratégica como
instrumento, ya que muchas veces se confunden.

La Planificación Estratégica como instrumento, constituye un marco
conceptual o referente, que orienta a la gestión institucional de la
organización con el objeto de llegar a realizar la Visión y Misión, la cual
se plasma en un Plan Estratégico. Así, se convierte en una especie de
“carta de navegación”, una vez desarrollado todo el proceso de
reflexión, análisis y discusión, que es donde se hace explícita la Misión,
Visión, los objetivos, estrategias, actividades, recursos, indicadores y
metas y que se traduce finalmente en los Planes y Proyectos.

La Planificación Estratégica como proceso establece los objetivos de la
organización y define los procedimientos adecuados para alcanzarlos,
constituye la orientación o guía para que la organización obtenga y
aplique los recursos para lograr los objetivos; para que los miembros de
la organización desempeñen determinadas actividades y tomen
decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos.
La Planificación Estratégica significa que se estudian anticipadamente
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los objetivos y las acciones, sustentando las actividades no en impulsos
sino en algún método, plan o lógica.
La planificación como proceso comprende diversas fases: definir la misión y
visión de la organización, establecer objetivos y metas, desarrollar supuestos
acerca del entorno en que se desarrolla la organización, tomar decisiones
respecto a las acciones a seguir, emprender las acciones elegidas, y finalmente
evaluar la retroalimentación del desempeño para volver a planificar.
Es decir, la Planificación Estratégica como proceso constituye un esfuerzo
organizacional sistemático, bien definido y disciplinado, que apunta a la total
especificación de los objetivos y estrategias de una organización, así como la
asignación de responsabilidades para su ejecución, con la participación de los
miembros de la organización. El proceso de planificación estratégica supone
además, el análisis de las ventajas competitivas y debilidades de la institución,
así como de su entorno, la formulación y puesta en marcha de estrategias que
le permita alcanzar su propósito planteado en el largo plazo.
3.2. Fases del proceso de planificación estratégica
A. DETERMINACIÓN DE LA MISIÓN
Por definición, la Misión establece la razón de ser de una organización; enuncia
el -propósito de la organización así como el grado requerido de excelencia para
alcanzar una posición de liderazgo competitivo. La Misión define el quehacer
de la organización, establece su sentido trascendental y los objetivos, y articula
además sus principales valores filosóficos. El propósito principal de la Misión es
establecer el enfoque y la dirección de la organización; además, constituye la
primera señal de la forma en que una institución visualiza las exigencias que
enfrenta de parte de sus grupos de interés.
Gráfico 1
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Habilidades propias
¿Cómo se satisface
al cliente?
Definición
del negocio
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Las organizaciones que tendrán éxito en la próxima década son las que tienen
un claro sentido de su propósito; por ello, una misión clara, que es
comprendida y compartida por todos los miembros de la organización, provee
enfoque impulsando la estrategia, y control al dirigir la ejecución.
Los componentes considerados en la Misión son:
a)
Identidad Institucional: es decir ¿Quiénes somos?
b)
Principales necesidades a satisfacer: ¿para qué existimos?
c)
Principales clientes y/o beneficiarios : ¿a quiénes nos debemos?
d)
Principales productos y/o servicios : ¿qué brindaremos?
e)
Principales fuentes de ventaja o factores críticos de éxito: ¿Cómo lo
lograremos?
f)
Principales principios y valores institucionales : ¿Cuál es nuestra
filosofía?
En el caso de organizaciones o instituciones de la administración pública o que
pertenecen al Estado, es necesario que la Misión responda explícitamente al
mandato que ha recibido; es decir, de acuerdo a sus estatutos de creación y al
marco normativo que lo rige.
B. DETERMINACIÓN DE LA VISIÓN
La Visión se define como la imagen objetivo de futuro o el sueño, a ser lograda
por una organización; es decir, constituye una gran ambición, un enunciado de
la configuración futura de la propia organización como una expresión de su
desarrollo a largo plazo. Es decir, la visión es el ideal de la organización para
el futuro; indica lo que a la organización le gustaría ser y cómo quiere ser
percibida.
Se entiende la Visión como la escena o imagen futura que una organización
desarrolla sobre sí misma y sobre la realidad en la cual trabaja; es además la
filosofía que orienta y define el accionar; como el estado deseado hacia el cual
se desea transitar en el largo plazo; es una declaración permanente que debe
ser observada por todos los integrantes de la organización. Por lo general la
Visión incluye tanto los cambios que deseamos lograr en el seno de la
población objetivo de la institución (y en ocasiones del país en su conjunto),
como la imagen objetivo de la propia institución.
Los componentes considerados en la Visión son:
a)
Qué aspira a ser la organización en el futuro
b)
Qué otras necesidades futuras se buscará satisfacer
c)
Qué otros segmentos de población y/o ámbitos futuros de atención
d)
Nuevos productos y/o servicios a brindar
e)
Nuevas competencias necesarias a desarrollar para lograr el liderazgo
en el sector.
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C. DETERMINACIÓN DE LOS PRINCIPIOS Y VALORES
Considera el conjunto de principios propios de la organización que
inspiran la gestión y que conforman las bases éticas sobre la cual se
construye la propuesta. Toda organización tiene un conjunto de valores
corporativos, implícita o explícitamente, por lo tanto estos deben ser
analizados, ajustados y si fuera necesario redefinidos y luego difundidos. Los
principios y valores constituyen los pilares fundamentales para el desarrollo de
una cultura organizacional.
Es necesario hacer explícito el conjunto de principios y valores que guían de
manera coherente el proceder de la organización, dar a conocer cuáles son las
convicciones profundas de los líderes y de las personas que integran la
organización, así como los principios de identidad de la organización, tanto
hacia “adentro” como hacia “afuera”.
D. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS:
Por definición, los objetivos responden al ¿QUÉ? de la organización, es decir
¿qué haremos? o ¿qué queremos lograr?. Un objetivo es el enunciado de un
estado deseado hacia el cual un proyecto, programa o plan está dirigido y
significa la solución al problema identificado. Por lo tanto, se debe formular en
términos de cambio en la situación de una población. El objetivo determina la
orientación que se le debe dar a las actividades, componentes y productos de
un Plan o proyecto.
Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a una pregunta esencial:
¿Qué debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para que la
organización tenga un accionar coherente con su Misión?
Los objetivos expresan la voluntad de actuar en un determinado sentido,
expresan lo que se va a hacer para alcanzar la Misión y Visión. De acuerdo a la
Misión y Visión, se establecen los objetivos de la organización, es decir las
formas que adoptarán las instituciones para alcanzar su gran ambición.
Usualmente se definen objetivos de corto, mediano y largo plazo, dependiendo
del giro de trabajo de la institución. Para poder definir con acierto los objetivos
de la institución se deben analizar los factores internos y externos, tanto los
que se deben enfrentar (negativos) como con los que se pueden aprovechar
(positivos), como veremos más adelante.
Los objetivos se expresan en términos cualitativos, pero deben ser susceptibles
de medición a través de indicadores objetivamente verificables; además deben
ser claros, realistas desafiantes, mensurables y congruentes entre sí.
Un objetivo bien formulado debe:
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1.
Comenzar con un verbo de acción afirmativa (desarrollar un programa ...
, reducir costos ... , mejorar capacidades ... );
2.
Especificar un solo resultado clave a lograrse;
3.
Especificar la fecha objetivo o el plazo a completarse; y,
4.
Aportar realmente a la consecución de la meta pertinente.
5.
Además, deben reunir las siguientes características:






Que sean precisos y claros
Que expresen resultados
Que sean posibles de ser medidos
Que señalen el tiempo
Que sea pertinente al Sector
Que sean factibles o realizables
Un Objetivo General es un enunciado que orienta de manera global el diseño
del plan, éste debe formularse en términos de cambios esperados en la
situación general de la población; mientras que un Objetivo Específico, es un
enunciado que desagrega un objetivo general.
E. DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS:
Por definición, las estrategias explicitan el cómo, es decir la manera o el
camino trazado para el logro de los objetivos. En consideración hacia éstos, es
que se elaboran o diseñan las estrategias más adecuadas para alcanzarlos,
dado que una determinada estrategia puede ser común para diversos objetivos.
Es interesante señalar que la Planificación Estratégica requiere constante
retroalimentación acerca de cómo están funcionando las estrategias.
Las estrategias establecen cursos de acción determinados, caminos definidos
para obtener los resultados esperados, llamados por lo general objetivos
estratégicos; por tanto, las estrategias constituyen los medios o caminos por los
cuales una organización pretende lograr sus objetivos.
Una de las primeras definiciones modernas es la de Alfred Chandler en su obra
“Estructura y Estrategia” (1962), quien señala que la estrategia es “el elemento
que determina las metas básicas de la empresa, a largo plazo, así como la
adopción de cursos de acción y asignación de recursos para alcanzar las
metas”.
Posteriormente, Henry Mintzberg (1997) define la estrategia como “el patrón o
plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la
vez , establece la secuencia coherente de acciones a realizar”.
Una estrategia se define como una lógica de intervención que determina el
cómo alcanzar los objetivos, que señala cómo alcanzar los resultados
deseados, identifica las variables más relevantes y evalúa las diferentes
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alternativas de acción que nos permitan la consecución de los objetivos
planteados.
Cuando una estrategia se encuentra adecuadamente formulada ayuda a poner
orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias
internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación
viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las
acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.
Para poder establecer las variables relevantes de acuerdo a los objetivos
fijados por las instituciones, estas deben distinguir aquellas que pueden ser
controlables o administrables y aquellas que no lo son. Esta distinción a su vez
permitirá definir las estrategias que se deberán adoptar para alcanzar los
objetivos.
Algunas de las dimensiones relacionadas a las estrategias son las que se
señalan a continuación:
•
Establecimiento de un patrón de decisiones coherente, unificador e
integrador
•
Buscar una ventaja sostenible a largo plazo en las áreas clave del
servicio
•
Seleccionar los programas, proyectos y actividades que la organización
desarrollará.
F. DETERMINACIÓN DE ACTIVIDADES:
Las actividades representan la producción de bienes y servicios que se realizan
de acuerdo con las funciones y que constituyen los medios a utilizar para
alcanzar los objetivos planteados. Las actividades son de tipo permanente y de
acción continua en el tiempo. Estas actividades responden directamente a los
objetivos, que pueden ser medidos cualitativa o cuantitativamente, a través de
los indicadores.
Es decir, las actividades constituyen el conjunto de acciones necesarias,
programadas y ejecutadas, que buscan obtener, a partir de un conjunto de
insumos o recursos, los componentes y el producto final en un período
determinado.
De acuerdo al Manual de Seguimiento y Evaluación de Resultados del PNUD
(2002), se define las actividades como:
“Las acciones en el marco de la programación, que son necesarias y
suficientes y a través de las cuales se movilizan las contribuciones (recursos
financieros, humanos, técnicos y materiales) para obtener productos
específicos o contribuir a lograr un efecto dado. Las actividades también se
pueden denominar “intervenciones para el desarrollo”.
Las actividades responden a la pregunta: ¿Qué debemos hacer para lograr los
resultados?. En el Sector Público, las actividades además constituyen una
categoría presupuestaria básica en la que se centra la gestión y representan
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una unidad fundamental de asignación de recursos para el logro de los
objetivos específicos.
G. DETERMINACIÓN DE PROYECTOS:
Los proyectos se constituyen al surgir una intervención innovadora y limitada
en el tiempo, que es cualitativamente diferente de las actividades y que se
proponen con el fin de crear, ampliar, mejorar, modernizar o recuperar la
capacidad productora de bienes o servicios, que genere beneficios
independientemente de otras actividades. Los proyectos son limitados en el
tiempo y una vez concluidos se integran o dan origen a una acción permanente
(actividad).
H. DETERMINACIÓN DE INDICADORES
En términos sencillos, un indicador constituye una señal para saber si se van
logrando los resultados que se ha propuesto, es como un índice que refleja una
situación determinada; también se puede definir como una variable que sirve
para medir los cambios realizados en la situación.
Por definición, un indicador constituye un factor o una variable – ya sea
cualitativa o cuantitativa-- que provee una manera simple y confiable para
medir logros, que brinda información relevante y refleja los cambios conectados
a una intervención, o a brindar asesoría al desempeño de un desarrollo.
De acuerdo al Glosario de términos de la OECD, un indicador es: “la variable o
factor cuantitativo o cualitativo que proporciona un medio sencillo y fiable para
medir logros, reflejar los cambios vinculados con una intervención o ayudar a
evaluar los resultados de un organismo de desarrollo”
Generalmente los indicadores están asociados a los objetivos estratégicos y se
acompañan de metas cuantificables. Para alcanzar una alta efectividad de las
estrategias se requiere un seguimiento o monitoreo de las acciones que
permita visualizar cómo se está avanzando en el alcance de las metas
parciales; para ello se requiere un sistema de medición estratégica que
contenga un conjunto de indicadores relacionados a los objetivos, así como las
metas periódicas para cada uno.
Algunas características importantes de los indicadores son:
-
-
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Describe aquello que se medirá, y no el cuánto, que corresponde a las
metas o el cómo, que corresponde a las estrategias.
Permite medir los resultados, los procesos o los insumos que está
alcanzando en los objetivos planteados, por ello proporciona la base
para el monitoreo y evaluación.
Permite fijar metas cuantificables para evaluar el grado de avance del
cumplimiento del objetivo
Ayuda a especificar de manera más precisa los objetivos; dado que si no
se puede definir o construir un indicador es posible que el objetivo esté
mal formulado.
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3.3. Referencia al Plan Estratégico de la DGT.
La programación estratégica de la DGT recoge los objetivos del Organismo y la
estrategia a seguir en los próximos años, coordinando los trabajos de
modernización y cambios internos, culturales y tecnológicos, con los trabajos
englobados en las áreas de servicio al Ciudadano. Asimismo, la Programación
Estratégica integrará los planes específicos en los ámbitos de competencia del
Organismo (tales como el Plan estratégico de Seguridad Vial, el Plan
estratégico de motocicletas y ciclomotores y el Plan Nacional de ITS) con la
finalidad de garantizar el éxito y la coordinación de todos ellos y, por supuesto,
garantizando la continuidad y mejora de los servicios que actualmente
proporciona el Organismo en Seguridad Vial, Gestión del Tráfico y tramitación
administrativa.
La Programación Estratégica tiene como fin definir el proceso en el que se
englobe no solo la elaboración sino también el control y seguimiento de la
misma en sus diferentes planos de gestión: estratégico, táctico y operativo.
Dicho proceso se apoya en la creación de una Oficina de Programación
Estratégica, como elemento centralizador de la iniciativa, definiendo el marco
metodológico del proceso, participando y coordinando la elaboración de la
Programación Estratégica, definiendo los mecanismos de control y seguimiento
y ayudando en la ejecución y explotación de dichos mecanismos.
La Misión del Organismo consiste en el desarrollo de acciones tendentes a la
mejora del comportamiento y formación de los usuarios de las vías, y de la
seguridad y fluidez de la circulación de vehículos y la prestación al ciudadano
de todos los servicios administrativos relacionados con las mismas.
La visión de la DGT se plasma en el objetivo de conducir a la Organización
desde un rol de agente tramitador, a proveedor de servicios de alto valor para
la Sociedad.
Los objetivos se reflejan en el siguiente gráfico:
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4. OTRAS TÉCNICAS MODERNAS DE GESTIÓN. La Nueva Gestión Pública
(NGP)
El funcionamiento del Sector Público ha desarrollado una serie de
disfunciones que tienen como resultado más significativo la falta de
adaptación de las organizaciones públicas al contexto socioeconómico actual,
lo que unido al incremento de su tamaño, de la actividad y del gasto público, ha
ocasionado un aumento de la demanda de responsabilidad pública por parte de
los ciudadanos.
Como consecuencia, la propia Administración Pública se ha planteado la
necesidad de trazar una reforma profunda de sí misma, con el objeto de pasar
de ser una Administración clasista o asistencialista, basada en la realización de
una serie de prestaciones y de servicios gestionados directamente por aquella
(supuestamente gratuitos), a una Administración mucho más acorde con el
contexto mundial actual , esto es, una Administración orientada al ciudadano, el
cual, a cambio de sus tributos, exige más información, un número más elevado
de productos y servicios, mayor calidad de los mismos y un incremento de la
eficiencia en la gestión de los recursos que utiliza, en definitiva, una mejora de
su actuación.
En síntesis, significa pasar de la cultura administrativa del gasto a la conciencia
del coste, de la cultura del monopolio a la cultura de la competencia, de la
cultura del ciudadano-servidor a la cultura del ciudadano-cliente, de la cultura
de la burocracia a la cultura de la adaptación, de la flexibilidad, de la
preocupación por la productividad y de la calidad en la provisión de los
servicios, lo que obliga a la Administración a ser competitiva en el mercado
Esta transformación de la Gestión Pública consiste en el reemplazo de los
métodos burocráticos por métodos manejados por el mercado para la
provisión de los bienes y servicios producidos por el gobierno. A tal
efecto, se trata de constituir mercados para la mayoría de los servicios
públicos, separando la elaboración de políticas de la provisión de servicios (o
ejecución de políticas). Ello se realiza abriendo éstos a la competencia y
desarrollando vínculos contractuales entre los proveedores de los servicios, los
consumidores y los financiadores, de manera que las agencias puedan
responder a las presiones del mercado.
El objetivo es buscar una adecuación de los servicios públicos a las
necesidades del ciudadano, con un grado satisfactorio de calidad en la
prestación de los mismos, buscando con ello un equilibrio entre el coste y la
calidad y asegurando que la Administración no se convierta en rehén del
ciudadano al centrarse únicamente en su satisfacción. Este cambio de visión
de la Administración Pública, denominada por Hood (1991) como Nueva
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Gestión Pública (NGP), o en términos anglosajones New Public Management
(NPM), y descrita como una «reinvención del gobierno» por Osborne y Gaebler
(1992), ha despertado un interés que supera el ámbito nacional6. Tanto es así
que han surgido
En algunas ocasiones la NGP está referenciada en la literatura con otros
términos como «gerencialismo» (managerialism) (Pollitt 1990 y Hughes 2003),
«Administración Pública basada en el mercado» (market-based Public
Administration) «gobierno emprendedor» (entrepeneurial government),
«gerencia corporativa» (corporate management) y «nuevo gerencialismo» (new
managerialism).
En un primer momento la NGP tuvo mayor impacto en los países de habla
inglesa del mundo desarrollado. El inicio de su desarrollo empírico tuvo lugar
en de Reino Unido con la llegada Margaret Thatcher al gobierno inglés en el
año 1979, quien promovió el impulso para que los cambios comenzaran a
formalizarse, basado todo en la idea de mermar el papel y tamaño del Estado.
El siguiente país fue Estados Unidos bajo el mandato de Reagan (1980),
después Nueva Zelanda y, por último, gran parte de los países de la OCDE.
Distintos organismos públicos internacionales se han implicado en la materia,
como el Fondo Monetario Internacional (FMI), el Banco Mundial (BM) y, en
particular, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
(OCDE).
En general, estas instituciones han puesto de manifiesto la necesidad de llevar
a cabo una transformación intensa de la Administración Pública, mediante
la revisión de sus fines y formas de funcionamiento y la creación de
nuevas estructuras organizativas y funcionales que permitan cambiar las
políticas y costumbres para adecuarse a los cambios rápidos que se están
produciendo en la sociedad
De esta forma, la NGP es presentada como una reacción práctica frente a la
creciente tendencia a la burocratización de las sociedades, a la insatisfacción
de los ciudadanos con bienes y productos suministrados por organismos
estáticos, al déficit público y a la dificultad que tienen los ejecutivos políticos de
llevar a la práctica las reformas que impulsan las organizaciones burocráticas
BIBLIOGRAFÍA
'Reforma Administrativa en la Gestión Pública: Paradojas, Principios y
Péndulos', en Brugué, Quim y Subirats, Joan.
CLÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA. AUTOR/ES: Jay M. Shafritz
y Albert C. Hyde.
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Ernesto Abati
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