Segunda Sesión de Aprendizaje
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12/15/15 AdiósNeumonías: PrevenirlasesPosible “Liderando el cambio para la mejora en las UCIs: 8 pasos clave” 2daSesióndeAprendizaje 15dediciembrede2015 Fasesdeimplementación 1) Adhesión Páginadeinternetdelainicia;va www.clicss.org/registro-adiosneumonias/ Cartacompromiso adiosbacteriemias@gmail.com 2) Preparación PPTdepresentaciónalaUCI www.clicss.org PPTdeltallerdemedición www.clicss.org Guíademedición www.clicss.org Evaluaciónyreportebasal hDps://app.ihi.org/extranetng 3) Implementación GuíadeImplementación Sesionesde www.clicss.org aprendizajevirtuales hDps://ihi.webex.com 2 Listadodeverificacióny registrodeobje;vos diarios www.clicss.org Formaciónencalidad yseguridad hDp://www.ihi.org/ offerings/ IHIOpenSchool/ Comunidadesde prác;ca hDp://www.epract.net/community/ 1 12/15/15 Actividades Adhesión a la campaña Compromiso institucional Formación de equipo de mejora Reporte de datos basales Inicio de Implementación Reporte continuo de datos vía Extranet Sesiones de aprendizaje Retroalimentación continua 4 Cultura Organizacional 2 12/15/15 5 ¿Cómo liderar cambios transformacionales? 1. Establecer sentido de urgencia 2. Formar una coalición 3. Crear una visión 4. Comunicar la visión 5. Empoderar al equipo 6. Crear objetivos a corto plazo 7. Consolidación de las mejoras y sostenimiento de los cambios 8. Institucionalizar los cambios Kotter, J. Leading Change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review. 2006 6 1. Establecer un sentido de urgencia ¿Qué debemos hacer? ¿Qué debemos evitar? • Documentar y describir le • Subestimar la dificultad de • Tasa basal • Impacto de las NAV en: involucrar a los distintos actores y la potencial resistencia al cambio problema: NAVs en su UCI • Días de estancia hospitalaria • Morbilidad / mortalidad • Costos asociados • Utilizar esta información • Paralizarnos ante los riesgos / dificultad de implementación para involucrar a los distintos actores del sistema • Necesidad de cambiar el status quo Kotter, J. Leading Change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review. 2006 3 12/15/15 7 2. Formar coaliciones: El equipo de mejora ¿Qué debemos hacer? • Integrar un equipo ¿Qué debemos evitar? • Excluir a miembros clave alrededor de una meta compartida y con capacidad para liderar el cambio (ej. Líderes institucionales, expertos en el tema, etc.) • Relegar el liderazgo del • Motivar a los miembros equipo a un líder institucional del equipo a trabajar en equipo Kotter, J. Leading Change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review. 2006 ‘Adiós Bacteriemias’ 12 meses de campaña 8 2. Formar coaliciones: El equipo de mejora Coordina y dinamiza Líder de proyecto Otros profesionales Experto clínico Profesional de primera línea (conocimiento e interés) Dirección y soporte, resuelve problemas… Profesional de enfermería Líder hospital Experto en la infección Médico / enfermera con experiencia en vigilancia epidemiológica de infecciones y control de las NAV CO 4 12/15/15 9 ‘Adiós Bacteriemias’ 12 meses de campaña 5 elementos claves del trabajo en equipo • Visión / propósito / objetivo común • Experience emocional positiva • Sensación de estar haciendo algo que es importante para nosotros • Relaciones positivas • Sentido de pertenencia y de éxito • Roles bien definidos y balanceados (individual y equipo) • El trabajo en equipo require liderazgo y constante atención • Asegurarse que los miembros del equipo stán trabajando alrededor de la visión común • Comunicación efectiva • Cara a cara • Aseritva • Escucha activa • Apertura y confianza Nursing Times 01.04.15 / Vol 111 No 14 / www.nursingtimes.net ‘Adiós Bacteriemias’ 12 meses de campaña 10 Dinámica de desarrollo de los equipos (Tuckman) Hay disposición, pero no hay confianza) Formación Apertura y confianza, liderazgo compartido, Desempeño relaciones estrechas, alta “El equipo flexibilidad, aceptación de puntos de vista distintos como unidad” Creación Expresión de emociones: frustración, culpa, actitudes defensivas, resistencia al cambio. Normativa “Espíritu de equipo” Liderazgo compartido, estructura y estrategia, receptividad al cambio, resolución de problemas, intercambio de ideas 5 12/15/15 11 ¿Cómo empoderar a los miembros de mi coalición? • Involucre a cada uno de los miembros activamente • Asígneles autoridad real para liderar el cambio • Asegúrese de incluir personas con diferentes roles y experiencia • Establezca un sistema de rendición de cuentas desde el inicio Kotter, J. Leading Change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review. 2006 ‘Adiós Bacteriemias’ 12 meses de campaña 12 3-4. Crear y comunicar la visión del equipo ¿Qué debemos hacer? • Crear una visión, misión y objetivos locales • Crear sentido de pertenencia al proyecto • Desarrollar / adaptar estrategias de cambio locales • Comunicar la visión a todos los miembros del sistema a través de todos los medios posibles • Liderar con el ejemplo ¿Qué debemos evitar? • Establecer metas no realistas o inespecíficas • No comunicar la visión de manera efectiva • Mostrar actitudes / realizar acciones que van en contra de la visión Kotter, J. Leading Change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review. 2006 6 12/15/15 ‘Adiós Bacteriemias’ Lanzamiento 13 Crear una visión y un plan local de implementación • Proponerse un objetivo local de mejora • Redactar un plan de actividades que incluya fecha y responsables sobre: • Formación de profesionales • Revisión de problemas de la unidad y acciones para abordarla • Preparación de los materiales • Inicio en la implementación del paquete de medidas • Estrategia de evaluación (quién, cuándo y cómo) • Reuniones locales de equipo con líderes de la unidad CO ‘Adiós Bacteriemias’ 12 meses de campaña 14 5. Empoderar al equipo ¿Qué debemos hacer? • Remover las estructuras / sistemas que obstaculizan la visión • Crear sentido de pertenencia • Promover y escuchar activamente sugerencias / ideas • Incentivar al equipo a tomar riesgos y a realizar actividades no tradicionales ¿Qué debemos evitar? • No empoderar a los distintos miembros del equipo • No remover un obstáculo una vez que se ha identificado Kotter, J. Leading Change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review. 2006 7 12/15/15 ‘Adiós Bacteriemias’ 12 meses de campaña 15 6. Crear objetivos a corto plazo ¿Qué debemos hacer? ¿Qué debemos evitar? • Definir objetivos a corto • No acompañar los plazo (ciclos PHEA) • Dar retroalimentación continua y constante • Hacer visibles los resultados • Reconocer el esfuerzo del equipo constantemente (dentro y fuera de la UCI) objetivos de estrategias • Esperar hasta terminar el proyecto para dar retroalimentación Kotter, J. Leading Change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review. 2006 16 7. Consolidación de las mejoras y sostenimiento de los cambios ¿Qué debemos hacer? ¿Qué debemos evitar? • Utilizar evidencia de • Celebrar la victoria antes logros tempranos para modificar sistemas y estructuras que obstaculizan la visión • Reevaluar dónde estamos y a dónde vamos y, de ser necesario, redefinir la estrategia de tiempo (con la primera mejora) • Detener la implementación de la estrategia después de lograr la meta Kotter, J. Leading Change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review. 2006 8 12/15/15 17 8. Institucionalizar los cambios ¿Qué debemos hacer? ¿Qué debemos evitar? • Establecer el vínculo • Conservar miembros del entre el proyecto y los logros obtenidos • Comunicar los logros a los líderes instucionales • Establecer los cambios como la nueva norma equipo que no aportan al proyecto • No comunicar los logros Kotter, J. Leading Change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review. 2006 18 9 12/15/15 ‘Adiós Bacteriemias’ 12 meses de campaña 19 Próxima sesión • Martes 12 de enero de 2016 • 11.30 Hs México • 12.30 Hs Colombia • 14.30 Hs Buenos Aires • Tema: Prevención de Neumonías Asociadas a Ventilación Mecánica • Plataforma: Adobe Connect 20 Gracias por un año más de esfuerzos construidos y satisfacciones alcanzadas. ¡Felices Fiestas! 10
