Segunda Sesión de Aprendizaje

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AdiósNeumonías:
PrevenirlasesPosible
“Liderando el cambio para la mejora en las UCIs:
8 pasos clave”
2daSesióndeAprendizaje 15dediciembrede2015
Fasesdeimplementación
1)
Adhesión
Páginadeinternetdelainicia;va
www.clicss.org/registro-adiosneumonias/
Cartacompromiso
adiosbacteriemias@gmail.com
2)
Preparación
PPTdepresentaciónalaUCI
www.clicss.org
PPTdeltallerdemedición
www.clicss.org
Guíademedición
www.clicss.org
Evaluaciónyreportebasal
hDps://app.ihi.org/extranetng
3)
Implementación
GuíadeImplementación
Sesionesde
www.clicss.org
aprendizajevirtuales
hDps://ihi.webex.com
2
Listadodeverificacióny
registrodeobje;vos
diarios
www.clicss.org
Formaciónencalidad
yseguridad
hDp://www.ihi.org/
offerings/
IHIOpenSchool/
Comunidadesde
prác;ca
hDp://www.epract.net/community/
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Actividades
Adhesión a la campaña
Compromiso institucional
Formación de equipo de mejora
Reporte de datos basales
Inicio de Implementación
Reporte continuo de datos vía Extranet
Sesiones de aprendizaje
Retroalimentación continua
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Cultura Organizacional
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¿Cómo liderar cambios transformacionales?
1.  Establecer sentido de urgencia
2.  Formar una coalición
3.  Crear una visión
4.  Comunicar la visión
5.  Empoderar al equipo
6.  Crear objetivos a corto plazo
7.  Consolidación de las mejoras y sostenimiento de
los cambios
8.  Institucionalizar los cambios
Kotter, J. Leading Change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review. 2006
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1. Establecer un sentido de urgencia
¿Qué debemos hacer?
¿Qué debemos evitar?
•  Documentar y describir le
•  Subestimar la dificultad de
•  Tasa basal
•  Impacto de las NAV en:
involucrar a los distintos
actores y la potencial
resistencia al cambio
problema: NAVs en su UCI
•  Días de estancia hospitalaria
•  Morbilidad / mortalidad
•  Costos asociados
•  Utilizar esta información
•  Paralizarnos ante los riesgos /
dificultad de implementación
para involucrar a los
distintos actores del sistema
•  Necesidad de cambiar el
status quo
Kotter, J. Leading Change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review. 2006
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2. Formar coaliciones: El equipo de
mejora
¿Qué debemos hacer?
•  Integrar un equipo
¿Qué debemos evitar?
•  Excluir a miembros clave
alrededor de una meta
compartida y con
capacidad para liderar el
cambio
(ej. Líderes
institucionales, expertos
en el tema, etc.)
•  Relegar el liderazgo del
•  Motivar a los miembros
equipo a un líder
institucional
del equipo a trabajar en
equipo
Kotter, J. Leading Change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review. 2006
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2. Formar coaliciones: El equipo de
mejora
Coordina y dinamiza
Líder de
proyecto
Otros
profesionales
Experto
clínico
Profesional de primera
línea (conocimiento e
interés)
Dirección y soporte,
resuelve problemas…
Profesional
de enfermería
Líder hospital
Experto en la
infección
Médico / enfermera con experiencia en
vigilancia epidemiológica de infecciones y
control de las NAV
CO
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‘Adiós Bacteriemias’ 12 meses de campaña
5 elementos claves del trabajo en
equipo
•  Visión / propósito / objetivo común
•  Experience emocional positiva
•  Sensación de estar haciendo algo que es importante para nosotros
•  Relaciones positivas
•  Sentido de pertenencia y de éxito
•  Roles bien definidos y balanceados (individual y equipo)
•  El trabajo en equipo require liderazgo y constante atención
•  Asegurarse que los miembros del equipo stán trabajando alrededor de
la visión común
•  Comunicación efectiva
•  Cara a cara
•  Aseritva
•  Escucha activa
•  Apertura y confianza
Nursing Times 01.04.15 / Vol 111 No 14 / www.nursingtimes.net
‘Adiós Bacteriemias’ 12 meses de campaña
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Dinámica de desarrollo de los equipos
(Tuckman)
Hay disposición, pero no
hay confianza)
Formación
Apertura y confianza,
liderazgo compartido,
Desempeño
relaciones estrechas, alta
“El equipo
flexibilidad, aceptación de
puntos de vista distintos como unidad”
Creación
Expresión de emociones:
frustración, culpa,
actitudes defensivas,
resistencia al cambio.
Normativa
“Espíritu de
equipo”
Liderazgo compartido, estructura y estrategia,
receptividad al cambio, resolución de
problemas, intercambio de ideas
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¿Cómo empoderar a los miembros de
mi coalición?
•  Involucre a cada uno de los miembros activamente
•  Asígneles autoridad real para liderar el cambio
•  Asegúrese de incluir personas con diferentes roles y
experiencia
•  Establezca un sistema de rendición de cuentas desde el
inicio
Kotter, J. Leading Change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review. 2006
‘Adiós Bacteriemias’ 12 meses de campaña
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3-4. Crear y comunicar la visión del
equipo
¿Qué debemos hacer?
•  Crear una visión, misión y
objetivos locales
•  Crear sentido de pertenencia
al proyecto
•  Desarrollar / adaptar
estrategias de cambio
locales
•  Comunicar la visión a todos
los miembros del sistema a
través de todos los medios
posibles
•  Liderar con el ejemplo
¿Qué debemos evitar?
•  Establecer metas no
realistas o inespecíficas
•  No comunicar la visión de
manera efectiva
•  Mostrar actitudes /
realizar acciones que van
en contra de la visión
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‘Adiós Bacteriemias’ Lanzamiento
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Crear una visión y un plan local de
implementación
•  Proponerse un objetivo local de mejora
•  Redactar un plan de actividades que incluya fecha y responsables
sobre:
•  Formación de profesionales
•  Revisión de problemas de la unidad y acciones para abordarla
•  Preparación de los materiales
•  Inicio en la implementación del paquete de medidas
•  Estrategia de evaluación (quién, cuándo y cómo)
•  Reuniones locales de equipo con líderes de la unidad
CO
‘Adiós Bacteriemias’ 12 meses de campaña
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5. Empoderar al equipo
¿Qué debemos hacer?
•  Remover las estructuras /
sistemas que obstaculizan
la visión
•  Crear sentido de
pertenencia
•  Promover y escuchar
activamente sugerencias /
ideas
•  Incentivar al equipo a tomar
riesgos y a realizar
actividades no tradicionales
¿Qué debemos evitar?
•  No empoderar a los
distintos miembros del
equipo
•  No remover un obstáculo
una vez que se ha
identificado
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‘Adiós Bacteriemias’ 12 meses de campaña
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6. Crear objetivos a corto plazo
¿Qué debemos hacer?
¿Qué debemos evitar?
•  Definir objetivos a corto
•  No acompañar los
plazo (ciclos PHEA)
•  Dar retroalimentación
continua y constante
•  Hacer visibles los
resultados
•  Reconocer el esfuerzo del
equipo constantemente
(dentro y fuera de la UCI)
objetivos de estrategias
•  Esperar hasta terminar el
proyecto para dar
retroalimentación
Kotter, J. Leading Change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review. 2006
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7. Consolidación de las mejoras y
sostenimiento de los cambios
¿Qué debemos hacer?
¿Qué debemos evitar?
•  Utilizar evidencia de
•  Celebrar la victoria antes
logros tempranos para
modificar sistemas y
estructuras que
obstaculizan la visión
•  Reevaluar dónde estamos
y a dónde vamos y, de ser
necesario, redefinir la
estrategia
de tiempo (con la primera
mejora)
•  Detener la
implementación de la
estrategia después de
lograr la meta
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8. Institucionalizar los cambios
¿Qué debemos hacer?
¿Qué debemos evitar?
•  Establecer el vínculo
•  Conservar miembros del
entre el proyecto y los
logros obtenidos
•  Comunicar los logros a
los líderes instucionales
•  Establecer los cambios
como la nueva norma
equipo que no aportan al
proyecto
•  No comunicar los logros
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Próxima sesión
•  Martes 12 de enero de 2016
•  11.30 Hs México
•  12.30 Hs Colombia
•  14.30 Hs Buenos Aires
•  Tema: Prevención de Neumonías Asociadas a Ventilación
Mecánica
•  Plataforma: Adobe Connect
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Gracias por un año más de esfuerzos
construidos y satisfacciones alcanzadas.
¡Felices Fiestas!
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