EL ENFOQUE APRECIATIVO: - The Appreciative Inquiry Commons

EL ENFOQUE APRECIATIVO:
LA MONEDA DICE POR AMBOS LADOS "GANA-GANA"
Juan Ricardo Orduz G.
Fundación Neo-Humanista
Introducción:
La encuesta apreciativa o enfoque apreciativo ( appreciative inquiry) es un conjunto de
buenas ideas, compartidas por un gran número de consultores, acerca de la forma como
debe ser concebido, investigado y ejecutado un proceso de cambio organizacional o
comunitario.
Es una técnica, un arte y un paradigma:
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Como técnica, el enfoque apreciativo (EA) es una herramienta muy útil que hace
explícitos unos pasos, a través de una serie de preguntas cuidadosamente
diseñadas, para abordar una realidad empresarial o comunitaria.
Como arte, el EA es un estilo para recorrer las formales entidades y áreas de una
organización, con la mirada sorprendida del niño, abrazando el misterio que
tenemos en frente, para obtener en forma creativa e innovadora múltiples
perspectivas de una misma realidad.
Como paradigma, el EA es una forma de pensar, actuar y sentir todas las
realidades que nos rodean. Emplazadas desde esta lente, como facilitadores del
cambio, podemos abordar cualquier situación de las empresas o comunidades para
encontrar lo generativo, positivo, viable y posible.
En últimas, el enfoque apreciativo es una herramienta, dentro de un formato de seminariotaller, donde a través de unas dinámicas subgrupales y una serie de preguntas clave, usted
sacude la memoria de los participantes hacia esos momentos energizantes de éxito durante
el pasado, creando así una nueva energía positiva y sinérgica para el futuro inmediato de la
organización.
De "Qué problema usted tiene" a "Cuéntenos su Principal Logro"
El foco tradicional en el manejo del cambio organizacional está centrado en la óptica del
problema, el diagnóstico y la búsqueda de un tratamiento efectivo para esa situación
"anómala". Detrás de este enfoque, el foco primario es "qué está mal, dañado, roto o fuera
del tema", por supuesto con el fin de "resolver el problema". Desde una perspectiva
psicolingüística y constructivista, el colocar demasiada atención en las etiquetas con las
cuales describimos los síntomas de una enfermedad, nos lleva a la larga a generalizar los
síntomas a toda la entidad, a enfatizar la "importancia de resolver el problema" que no sería
otra cosa distinta a, como diría Mafalda, convertirnos en "problemolólogos", olvidando la
esencia de la búsqueda que es dar solución a las inquietudes que nos rodean. Sin embargo
el enfoque "problemológico" no tiene sólo esa consecuencia en la concepción de un modelo
mental limitado. También la concepción "problemológica" de la vida tiende a seguir un
patrón mecánico y antisistémico para resolver sus dudas: analiza, divide en bloques
separados realidades ecológicas inseparables, intercambia y "remueve" ( si es necesario) el
foco del problema ( sean personas, relaciones entre personas o subsistemas dentro del
sistema "enfermo").
El ojo apreciativo se encuentra ligado de manera íntima a los paradigmas cognitivos y
sistémicos emergentes en la actualidad. En una mirada apreciativa predomina la esencia
por encima de lo superficial, interesa la globalidad sistémica sobre la disección analítica de
las partes, y sobretodo, subyace un enorme respeto por la capacidad del sistema (llámese
empresa, comunidad, familia, etc.) para encontrar sus propios recursos y resolver desde su
historia de logros el futuro que le espera.
Para Sue Annis Hammond, el ojo apreciativo del consultor asume que en cada pieza de arte
habita la belleza, en cada organización hay un misterio de sorpresas y profundas realidades
espirituales por ser escuchadas y colocadas a la luz de un contexto: "las organizaciones son
expresiones de la belleza y el espíritu, son organismos vivos donde todas sus partes están
definidas por su totalidad y su relación con el entorno". Peter Lang, bautiza a este enfoque
como salutogénico, centrado en la salud, y afirma que nuestra responsabilidad como
interventores y consultores es apostarle a esa realidad viva y desde allí, construir sus
opciones de esperanza y futuro.
Una comparación de ambos modelos mentales podría ser la siguiente:
ENFOQUE "SOLUCIÓN DE PROBLEMAS"
ENFOQUE APRECIATIVO
"Filtro: Carencias"
1.Identificación del Problema
Apreciar y Valorar
1.
2.
3.
4.
5.
Lo Mejor "Qué Es"
Analisis de Causas
Visualizar "Qué debería Ser"
Análisis de Posibles Soluciones
Planeación Acción
(Tratamiento)
Presunción Básica:
una organización es un problema a resolver
1. Dialogar "Qué podría Ser"
2. Innovar "Qué Será"
Presunción Básica:
una organización es un misterio a ser abrazado
Tomado de Hammond ,1998
En síntesis, estudiar de manera apreciativa cualquier empresa o comunidad nos conduce a:
1.
2. 2.Preguntarnos y preguntar a la organización: Qué es lo que funciona allí.
3.
4. 4.Preguntarnos y preguntar por esos altos momentos de excelencia que han vivido,
por esas experiencias cumbre donde han construido logro y éxito.
5.
6. 6.Preguntarles a esas personas que lo vivieron y lo conocen, cómo sería posible
repetir sus éxitos y logros excelentes.
Presupuestos del enfoque apreciativo
Un supuesto es un punto de partida o premisa que el interventor considera sustancial para
el uso de una herramienta. Los expertos en el enfoque apreciativo resaltan con énfasis el
peligro y la incoherencia de no estar muy convencido el facilitador del uso de la herramienta,
o peor, usar EA dentro de un proceso cuyo punto de partida fue el tradicional modelo de
solución de problemas. La advertencia para los facilitadores es clara: no puedes usar algo
que no te convence o que no tienes asimilado dentro de tus creencias. Quizás con otras
herramientas no exista ningún lío. Con el EA, como ahora nos iremos a dar cuenta, las
presunciones construyen ya la intervención.
Hammond, Lang y MacLeod resumen las premisas así:
1. En toda organización, sociedad o grupo hay algo que funciona. Visita cualquier
empresa y encontrarás una gran colección de historias exitosas sobre la calidad
humana y el esfuerzo de un puñado de hombres para hacer de esa colectividad lo
que hoy es. Bajo un modelo sistémico, centrado en no despedazar la ecología del
mismo, el facilitador encuentra que son las redes, los ciclos (o "loops") y sus
historias, las que construyen a diario el devenir de la organización.
2. La forma como enfocamos las cosas, de entrada aporta la solución y comienza a
ser nuestra realidad. La forma como contamos las historias de nuestro grupo de
trabajo, la forma como percibimos nuestra historia personal al interior de ese grupo,
todo ello forma la figura sobre el fondo. Los problemas no dejan de existir en el EA,
lo que cambia es nuestra mirada sobre la gestalt. Si tú te centras en un modelo
causa-efecto lineal, seguro bien pronto encontrarás buenos "culpables". Si te
centras en EA, encuentras gente responsable por todas partes.
3. La realidad es creada a cada momento, y existen múltiples realidades. Esta
presunción le otorga una enorme responsabilidad a los actores del sistema para
construir percepciones saludables de sí mismos y de su entorno. Invita también al
sistema en pleno a adoptar posturas equidistantes, así como a nutrirse de todas las
miradas que puedan aportar valor agregado al diseño de un futuro esperanzador
para la organización.
4. El acto de hacer preguntas acerca de una organización o grupo, influencia al grupo
en alguna forma o hacia algún camino. El tradicional enfoque de hacer preguntas
que no influencien cierto tipo de respuestas parte de un enfoque "objetivo" donde el
investigador no se unta de la realidad que investiga. Quizá eso quede bien para
explorar anémonas de mar, más no para el intenso, sistémico e interconectado
universo psicosocial. Investigador, consultor, asesor o facilitador: tu sola presencia
ya crea una condición inevitable en el grupo.
5. Las personas tiene más confianza y confort para viajar al futuro (desconocido)
cuando cargan hacia delante partes del pasado (conocido). Llámelo el presupuesto
del viajero seguro. En todo caso, la función del facilitador muchas veces es ayudar
a explorar con los viajeros de la nave del cambio organizacional cuáles son aquellas
cosas positivas del pasado que le gustaría ver hacia dónde se dirige. Seguro que
hay viaje. Dice Sue Annis: "si nosotros cargamos partes del pasado hacia delante,
ellas podrían hacer que mejoren ese pasado". Es decir, también somos
responsables de cómo honremos ese pasado.
6. Es importante valorar las diferencias. El EA construye su intervención en la red
inagotable de recursos existentes en todo el sistema. En el EA no existen
"incompatibilidades" o "diferencias irreconciliables", existen tan sólo diferencias, las
cuales pueden hacer al sistema más poderoso, sinérgico y viable en el futuro.
7. El lenguaje usado por nosotros, crea nuestras realidades. Sostiene Lang que el
lenguaje es el aire que respiramos. El aire entra y sale, es de todos y es de nadie.
Bajo un enfoque apreciativo, el facilitador anima al sistema a desarrollar juegos de
lenguaje (Wittgenstein) útiles, metáforas lingüísticas saludables, una gramática de
la esperanza.
8. Las palabras representan realidades emocionales, no sólo racionales. Aunque más
adelante hablaremos del "lenguaje del déficit" introducido por Gergen, es claro que
el uso de palabras como "disfuncional, co-dependiente, stress, adicción, depresivo,
consumido por", nos conectan de inmediato a realidades negativas que pueden
llevarnos de manera riesgosa a generalizar y estados, pensamientos y actitudes de
las personas, que en ningún momento reflejen la totalidad del ser humano, la
organización o la comunidad. Hablar sólo de "la crisis, lo malo, lo negativo, lo difícil,
lo crítico", advierte el EA, es comenzar a girar en un círculo vicioso centrado en sólo
aquellas historias que nos recuerdan todas aquellas cosas negativas.
En síntesis, el modelo mental del EA es una invitación a hacernos cargo acerca de la forma
como hablamos, como conversamos y como construimos de manera responsable una
realidad mejor.
Ciclos y Patrones Sistémicos del Cambio Organizacional:
El procedimiento:
1. El uso del EA comienza por la elección de un tópico, tema o asunto que quiera ser
investigado en la organización o comunidad. La descripción misma del tema otorga
al facilitador y al grupo las opciones para su exploración. Por ejemplo si yo quiero
conversar con el grupo sobre la "improductividad" o la "falta de competitividad" del
negocio, seguro que lo que obtendremos serán muy buenas historias acerca de
"incompetencia" de la gente. En cambio, al bautizar el tópico del taller: "nuestra
competitividad actual y futura", es bastante probable que se logrará el
emplazamiento del grupo hacia el estado deseado.
2. Luego de la elección del tópico, el facilitador diseña las preguntas que permitan
explorar el tema. Las preguntas serán planteadas en el desarrollo de la intervención
grupal, para luego, con sus respuestas el mismo grupo diseñará la estrategia de
cambio organizacional. Un buen ejemplo de preguntas EA puede ser el siguiente:

¿ Qué es lo que usted valora más al ser miembro de este equipo?, ¿Por qué?
1. Después de diseñar las preguntas clave se realiza el ejercicio bautizado por el EA
como encuesta o entrevista apreciativa, donde los participantes del proceso se
convierten en investigadores y participantes del estudio, cuyo objetivo es obtener
esa información relevante para potencializar el futuro esperado. La entrevista o
encuesta puede hacerse a través de un ejercicio por parejas, donde cada uno por
un espacio de media hora entrevista a la otra persona, en el mejor estilo
periodístico, guardando un ambiente se sorpresa y maravilla. Cada uno interroga al
otro siguiendo las preguntas expuestas por el facilitador, centrando la entrevista en
los momentos de mayor logro, documentando qué hizo posible cada logro dentro de
la persona y fuera de ella. Al final, no se extrañen, el ambiente de la entrevista es
de una energía, excitación y percepción de logro inusuales, propios del EA.
2. Luego de la entrevista, el grupo o los subgrupos construyen la "Proclamación
Solemne" o "Proposición Provocativa", ejercicio diseñado en grupos de cuatro
personas, donde cada pareja le relata a la otra el conjunto de valores, cualidades y
atributos encontrados en la entrevista. Con la suma de todos aquellos atributos que
definen a un equipo, a un área de la empresa o a la empresa misma, el grupo
elabora la descripción del estado ideal como si ya estuviera sucediendo. Este último
aspecto marca una diferencia interesante con el diseño de una visión a cinco años,
donde el lenguaje utilizado es el "seremos, lograremos, etc.", lenguaje en
conjugación de futuro. Los criterios para elaborar la proposición son rigurosos y
deben estimular a lo siguiente, según Hammond:
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es provocativa la frase?: nos desafía, nos estira, nos conduce a innovar?.
está enraizada en ejemplos concretos?
es realmente el estado que nosotros queremos?, nos apasionamos defendiéndola?.
Está el estado descrito en afirmativo y en presente?, usamos palabras como "no",
"ni", "nunca", etc.?
Lo que sigue después de la formulación de la "proclama" es variado. Desde acciones
concretas y planes de trabajo, pasando por mesas y comisiones de grupos de participantes,
hasta intervenciones en el entorno para involucrar consumidores, comunidad,
"stakeholders" y cuanta gente se quiera involucrar.
Conclusión con Metáfora
Finalmente, el EA no aporta respuestas políticamente correctas. Toda información o
ejemplo que provenga de allí debe ser tratado con dignidad y respeto, dado que responde a
las esperanzas legítimas, aquí y ahora, de un colectivo que sabe hacer las cosas bien y
siempre ha querido hacer las cosas mejor.
El EA es una apuesta formal en la capacidad real de la organización o la comunidad. Es una
apuesta posible en lo imposible. Para convencernos del tamaño de la apuesta por parte del
líder o facilitador, quiero compartirles la siguiente historia, que bien resume la esencia del
enfoque apreciativo:
Un gran guerrero japonés, llamado Nobunagá, decidió atacar al enemigo aun cuando sus
hombres eran sólo un décimo de los que le oponía la facción rival. Se hallaba cierto de
vencer, pero sus soldados estaban en duda.
Durante la marcha se detuvo ante un templo del Shintó y dijo a sus hombres:
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Después que visite el santuario arrojaré una moneda al aire. Si sale cara,
venceremos; si cruz, seremos vencidos. El destino nos tiene en su mano.
Nobunagá entró en el santuario y ofreció una plegaria silenciosa. Al volver, arrojó
una moneda. Salió cara. Sus soldados quedaron tan ávidos de lucha, que ganaron
fácilmente la batalla.
Nadie puede torcer la mano del destino - le dijo su asistente después del combate.
No, en verdad - respondió Nobunagá, enseñando una moneda que había sido
duplicada, de modo que mostraba cara de ambos lados.
Referencia Bibliográfica
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Hammond, Sue Annis. The Thin Book of Appreciative Inquiry. RBH, 1998.
Lang, Peter. Afirmative Questions. Existing in the Worlds of the Other. Exploring the
Wonder of the Organization´s Identity. Seminario-Taller en Santafé de Bogotá,
Febrero de 1999.
MacLeod, Carolyn. Appreciative Inquiry: Prosperity Thinking, a new social practice
for facilitating systemic change. Pre.Conference Workshop, Enero 1999, Congreso
Internacional de la IAF.
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