Evaluación de personal

TEMA 8. LA EVALUACIÓN DEL PERSONAL: CONCEPTOS Y MÉTODOS
CONCEPTOS Y OBJETIVOS
La evaluación es el procedimiento sistemático y estructurado mediante el cual se miden y evalúan los
comportamientos y resultados en el trabajo, con el objetivo de determinar el grado de eficiencia.
El diseño de un sistema de evaluación del rendimiento debe tener en consideración:
• El método o forma que se va a emplear para obtener la información.
• La identificación de los aspectos relevantes a evaluar o fijación de los criterios que servirán como
norma para la evaluación.
• La determinación de la validez y fiabilidad de los métodos utilizados en la evaluación.
• Las características que deberá tener el evaluador y el evaluado.
• El uso que se dará a la información obtenida durante el proceso (más importante).
• La coherencia del sistema de evaluación con las políticas de la empresa y de RRHH.
¿Qué evaluar?
• La validez de un sistema de evaluación del rendimiento pasa por especificar los criterios de
rendimiento que se aplicarán.
• Los criterios utilizados deben recoger los aspectos relevantes de la actividad del individuo, por tanto
podrá utilizarse un único criterio o múltiples criterios.
• Los criterios pueden presentar el problema de la deficiencia y de la contaminación.
• Cuando hay criterios más importantes que otros estos deben ser ponderados, lo mismo que cuando un
criterio tiene más importancia en unos trabajos que en otros. La ponderación hay que hacerla para
cada categoría profesional.
7 contribuciones de la evaluación:
• Marco para el desarrollo futuro del individuo. Ayuda a identificar y preparar a las personas para la
adquisición de responsabilidades.
• Establece la contribución de la persona a la organización.
• Proporciona una idea general de lo que se espera el individuo.
• Ayuda a la planificación en general y de carreras en particular.
• Ayuda a fundamentar decisiones en la empresa.
• Permite estructurar el diálogo entre superior y subordinado y facilita la comprensión de los objetivos
personales.
• Ayuda a los mandos a conocer mejor el PT de sus empleados.
¿Quién evalúa?
• Los supervisores. Se supone que conocen el puesto que evalúan, se produce un distanciamiento entre
supervisor y subordinado, puede ocurrir que no se sepa comunicar con el subordinado.
• Los compañeros. Es válida cuando hay información a la que no tiene acceso los supervisores, la
evaluación puede verse afectada cuando exista una alta competencia entre las personas y puede ser útil
cuando el trabajo en equipo y la participación forman parte de la cultura de la empresa.
• La autoevaluación. Es válido cuando hay un alto grado de compromiso de la persona con los objetivos y
se relaciona con el desarrollo del individuo, y esta sujeta a sesgos y distorsiones cuando se relacionan con
recompensas (este problema puede solventarse mediante la discusión de la evaluación con el evaluador).
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• Los subordinados. Es importante conocer que opinan de nosotros y puede distorsionarse la evaluación
cuando el evaluado se siente amenazado por el jefe.
• Los clientes.
• 360º. Implica la agregación de todos los procedimientos anteriores.
LOS METODOS DE EVALUACIÓN
• Metodos comparativos o referidos a normas. Suponen una evaluación en la que se determina la
eficiencia de un individuo de manera relativa.
• Clasificación directa. Lista ordenada de los evaluados (ordenados de mejor a peor respecto al
rendimiento, se aplica en empresas pequeñas).
• Clasificación alternada. Se van poniendo alternativamente al mejor y peor clasificado.
• Comparación por pares. Cada individuo se compara con el resto de sus compañeros y podemos
tener puntuaciones 2 a 2, con esta información se confecciona otra lista de manera que el primero es
el que más veces ha resultado mejor que su competidor.
• Distribución forzosa. Evita el problema de que un individuo solo pueda ocupar una posición, en este
caso se utiliza más de una dimensión en la evaluación.
3 son los enfoques comunes del enfoque de comparación: se basan en que el rendimiento se puede medir
por un solo criterio (medida global del rendimiento), la clasificación adolece de concreción en cuanto a los
comportamientos, y no permite determinar en grado si el mejor clasificado es bueno o no.
• Enfoques centrados en la conducta. Se evalúan a las personas de forma independiente, en función de unos
criterios determinados (conductas)
• Ensayos narrativos. Descripción de los puntos fuertes y débiles del evaluado, sugiriendo métodos
para la mejora del rendimiento. Resulta difícil hacer comparaciones entre personas. Recoge
información cualitativa. Influye la capacidad de descripción del evaluador.
• Apreciación convencional. El método más utilizado, incorpora aspectos relacionados con la
personalidad (agresividad, madurez, ...), también pueden incorporar indicadores de resultados
(cantidad o calidad del rendimiento). Los cuestionarios difieren en el número de dimensiones e
indicadores que incorporan. Permite incorporar resultados cuantitativos y hacer comparaciones entre
personas. Las críticas que se hacen a este método son: incorporar errores propios del evaluador y que
no suministra información útil al evaluado.
• Sucesos críticos. Registro de realizaciones eficaces e ineficaces, la retroalimentación que proporciona
es útil para el evaluado, ya que se informa sobre conductas concretas y no sobre rasgos. Se le critica
su naturaleza no cuantitativa.
• Listas ponderadas. Se busca ponderar sucesos críticos, se pueden utilizar categorías de frecuencia.
• Elección forzosa. El evaluador debe decidir entre 2 opciones que en principio son las 2 descripciones
positivas o negativas. Ambas opciones son igualmente deseables pero con importancia distinta en la
actividad.
• Escala de apreciación de comportamientos prefijados (bars). Muestran comportamientos
eficientes o ineficientes que se agrupan en dimensiones, que son criterios de medición. A cada uno de
los sucesos críticos que se incorporan en una dimensión o criterio se les puede atribuir un peso o
valor, en función de su contribución.
• Escala de observación de conductas. Procedimiento similar al anterior. En este caso no interesa
tanto el impacto de una conducta sobre el rendimiento como la frecuencia de la conducta. Si se
considera no obstante el peso de cada dimensión o criterio.
• Enfoques sobre resultados. 3 principalmente:
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• La dirección por objetivos. Se establecen unos objetivos genéricos y se evalúa en la gerencia en base
a como se acerquen a los objetivos.
• Medidas de rendimiento. Utilizada en los puestos que no son de gerencia (operarios).
• Historiales de logro. El individuo describe todos los logros conseguidos en el trabajo y luego el
supervisor los revisa.
ERRORES HABITUALES EN LA EVALUACIÓN
Efecto halo (la evaluación de un criterio condiciona la evaluación de los demás) y efecto eco (igual al anterior
pero cuando la evaluación es negativa). Error de lenidad (se evalúa a todos los empleados por encima de lo
que les corresponde). Error de severidad (se evalúan por debajo). Sesgo de tendencia central (la evaluación
es intermedia). Efecto de primacía (la primera información influencia la misma) y efecto de recencia (la
última información influencia la misma). Efectos de contraste (la evaluación que recibe un individuo
influencia la valoración de otro). Efecto de contagio (la evaluación que recibe en el pasado influencia la
próxima evaluación con el paso del tiempo). Error de semejanza (el evaluador se deja influenciar por su
parecido con el empleado).
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