“ACCOUNTABILITY” EN EL CONTEXTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Por: Angel de Jesús, Socio People’s Advantage, Inc. “Accountability ” es un término que escuchamos se utiliza para describir un valor organizacional o una competencia que todos los integrantes de una organización deben demostrar en comportamientos específicos. En otros tantos casos, “accountability” se incluye en las evaluaciones de los empleados como un criterio de evaluación de su desempeño.. En el quehacer gerencial, “accountability” es un término que forma parte integral del lenguaje cotidiano de gerentes y directivos en todos los niveles organizacionales. No empece la popularidad del término, existe mucha confusión y diferencias de interpretación sobre el significado del mismo, aún dentro de una misma organización. ¿Qué es “ Accountability” ? Según el diccionario, “accountability” significa responsabilidad hacia alguien o por una acción. En el libro Accountability – Getting a Grip on Results, sus autores Bruce Klatt, Shaun Murphy & David Irvine definen el término como ..“una promesa y una obligación de la persona consigo misma y con los demás que le rodean de entregar resultados concretos y definidos, incluyendo las acciones que tome para lograr los mismos y sus consecuencias, positivas o negativas. Conforme a estas definiciones, el “accountability” entraña responsabilidad, compromiso, acciones y consecuencias a nivel de individuo. Es mucho más que esperar que el empleado haga lo que se le instruya hacer. Se trata de que el empleado se adueñe del problema o la iniciativa que sea necesario realizar y mueva “cielo y tierra” para lograr los resultados que se esperan de su ejecución. En el contexto organizacional, el “accountability“ surge de la relación patrono – empleado, la cual parte de la premisa de que el patrono entrega al empleado recursos (paga, beneficios, herramientas, etc.) a cambio de su talento, tiempo, compromiso y resultados, producto de su trabajo. Este es el aporte concreto que hace el empleado a su organización a cambio de los recursos que recibe. Sin embargo, la mayoría de las veces los empleados son gerenciados como si lo único importante contínuamente en las organizaciones de hoy. Cada vez más el término fuera su tiempo, talento y las actividades que realizan, sin importar mucho los resultados que deben lograr. Incluso, los sistemas sociales en muchas organizaciones, tales como descripciones de puestos, compensación y evaluación, propician el énfaisis en la realización de tareas y actividades versus logro de los resultados. Estamos en la Era del Conocimiento, donde la competencia de las empresas gira alrededor del aprendizaje organizacional, la innovación y la rapidez con que lanzan sus productos y servicios al mercado. Para ello, las empresas necesitan toda la creatividad, talento y compromiso de sus empleados para lograr resultados bien concretos, definidos y alineados con las estrategias y objetivos de negocios. El realizar tareas y actividades exitosamente no es suficiente, si sus resultados no aportan significativamente a las estrategias y objetivos del negocio. Por eso ha surgido una nueva vertiente en la relación patrono–empleado. Esta es la creación de contratos laborales ganar–ganar mediante los cuales se establecen claramente los resultados concretos y específicos que debe producir el empleado y la recompensa que recibirá por la entrega de los mismos. En Estados Unidos estos contratos se conocen como “Accountability Agreements”). Este contrato es un compromiso específico y bien definido entre el empleado y su Gerente o Equipo de Trabajo. El “Accountabilty” descansa en la existencia de las seis (6) condiciones que se indican a continuación: (1) Compromiso personal (2) Los resultados son importantes. Realizar actividades no es suficiente. (3) Libertad para ejercer su propio juicio y tomar decisiones. (4) El logro de resultados es responsabilidad única del individuo. El resultado tiene un solo dueño. (5) La responsabilidad por los resultados corresponde a cada individuo por igual en la organización, no importa su nivel de autoridad. focalización en logro de resultados y su correspondiente medición. Adiestrar al personal en todos los niveles organizacionales sobre buenas prácticas de “Accountability”, apoderamiento y herramientas que apoyen su implantación. En este proceso es esencial ayudar al personal a concienzarse de que hay momentos en que hay que pensar y actuar sobre la base del bienestar de la organización vis-a-vis el beneficio personal. Establecer un sistema de recompensas y reconocimiento para reforzar los comportamientos de “Accountability” deseados. (6) Las consecuencias, positivas o negativas, son parte integral del “accountabilty”. El compromiso que forma parte del “Accountability” es del individuo consigo mismo(a); no del departamento donde trabaja. Es mucho más que simplemente tratar o hacer lo mejor posible por lograr los resultados acordados. Es lograr los resultados, punto. Sin excusas. Pero, ¿cómo lograr incorporar esta clase de pensamiento y comportamientos en una cultura organizacional donde prevalece la focalización en actividades y tareas, muchas de las cuales no añaden valor a los objetivos y estrategias de negocio? Esta no es tarea fácil, pero tampoco imposible. A continuación algunas cosas que pueden hacerse: Modelar los principios y prácticas de “Accountability” a nivel de directivos. Los líderes de la organización deben demostrar en conducta observable los comportamientos o prácticas que exige una cultura organizacional que tiene como valor el “Accountability”. Esto incluye la demostración de compromiso, focalización en resultados, apoderamiento y propensión a la acción y aceptación de consecuencias de sus acciones. Educar, orientar, concienzar a todos los niveles organizacionales sobre lo que es “Accountability”, sus principios, prácticas y beneficios. Esto debe comenzar a nivel de alta gerencia y bajarse en cascada a los diferentes niveles organizacionales. En la medida que los gerentes no provean espacio a sus supervisados para tomarse iniciativas, ejercer su propio juicio, solucionar problemas y tomar decisiones, el “Accountability” no existirá. El apoderamiento (“empowerment”) es una condición indispensable para la existencia real del “Accountability”. Revisar los sistemas sociales de la organización en busca de elementos que propician comportamientos inconsistentes con los principios y las buenas prácticas de “Accountability” y alinearlos con la cultura organizacional deseada. Entre estos, es importante examinar con especial atención los sistemas de reclutamiento y selección de personal, evaluación de desempeño, compensación y recompensa & reconocimiento. Implantar el uso de herramientas gerenciales, tales como Acuerdos Ganar–Ganar (“Accountability Agreements”), “Balanced Scorecard” y “Performance Management Systems”, las cuales propician la